V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК
2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК
[Введение]
Эффективное использование ориентированной на результат и ликвидность системы ПиК в качестве инструмента управления требует автоматизации обработки информации. Возникающая при этом необходимость использования ЭВМ обусловлена, с одной стороны, большим объемом данных, которые должны быть обработаны и сохранены, необходимостью постоянного обращения с различными целями к исходным данным, а с другой стороны, большим количеством расчетных операций, которые требуется проделать за возможно более короткое время, чтобы своевременно подготовить текущую проблемно структурированную управленческую информацию.
Автоматизированная обработка и...
2.1.1. Автоматизированная обработка и учет заказов (договоров) как интегрированная информационная система (учетно-расчетная система)
Системы, ориентированные на автоматизированное выполнение расчетных задач с целью обработки заказов (договоров) и связанных с ними документированных расчетов, возникли тогда, когда на большую ЭВМ были переложены отдельные, закрепленные за конкретными исполнителями рабочие операции по обработке данных, выполнявшиеся до того вручную или на обычных счетных машинах. Машины первого и второго поколений в определенном смысле были предназначены для выполнения именно таких технических задач. Они были ориентированы исключительно на использование перфокарт и перфолент, поэтому обеспечивали только последовательный доступ к данным.
Частные задачи типа управления складскими запасами или учета счетов сначала рассматривались изолированно, отдельно программировались и опирались на свои локальные картотеки или базы данных. Связи со смежными блоками задач учитывались лишь в ограниченном масштабе. Таким образом возникли изолированные островки обработки данных. Массовые данные обрабатывались при помощи программирования рутинных рабочих операций на основе отчасти повторного учета этих данных, а затем представлялись иногда в форме отчетов.
На следующем этапе произошла интеграция обработки взаимосвязанных областей, например, задачи продажи со склада стали рассматриваться вместе с соответствующим расчетным блоком из системы финансово-экономических расчетов.
В итоге в настоящее время усилия направлены на то, чтобы создать глобальные, или всеобъемлющие автоматизированные расчетно-учетные системы, ориентированные на расчетные задачи, на базе применения компьютеров нового поколения с запоминающими устройствами прямого доступа. При этом обеспечивается интегрированная машинная обработка заказов, начина с учета заявки клиента, и далее расчетов складских запасов, загрузки мощностей и определения сроков, а также расчетов затрат, балансовых и финансовых показателей. Кроме того, на этой основе получают данные для отчетности за прошлые периоды и проводят документальный учет, предписанный законодательством. В подразделениях предприятия в конце концов рассматриваются отдельные плановые данные и выполняются плановые расчеты, например, обсчитываются сбытовые программы, технологические процессы, плановые затраты. Такой подход к развитию автоматизации расчетов обусловливается возможностями объединения вычислительных систем в сети. При этом отдельные, децентрализованные диалоговые станции в подразделениях оборудованы своими ПЭВМ, что позволяет использовать их как в качестве небольшой независимой ЭВМ, так и в качестве устройства (терминала) ввода-вывода данных центральной ЭВМ. Соответствующий сотрудник, таким образом, может не только самостоятельно запускать в режиме диалога центральные программы документированных расчетов и отслеживать их выполнение, но отбирать и запоминать необходимые промежуточные данные, самостоятельно, т.е. без подключения к центральной ЭВМ, анализировать их при помощи локальных универсальных или специальных программ. Диалоговые станции со своими ЭВМ способствуют реализации процесса поэтапной надстройки общей системы, ориентированной на выполнение расчетных задач, за счет объединения в общую сеть все новых островков обработки данных.
В настоящее время заказы обрабатываются в рамках концепций интегрированного автоматизированного производства (Computer Integrated Manufacturing - CIM) и интегрированного автоматизированного предприятия (Computer Aided Industry - СIА).
Автоматизированные системы ПиК - интегрированные управленческо-информационные системы
2.1.2. Автоматизированные системы ПиК - интегрированные управленческо-информационные системы
Если устройства электронной обработки данных используются не только для проведения машинной интегрированной обработки заказов и подготовки отчетности (документированных расчетов), но и для машинных интегрированных расчетов по планированию и контролю, то можно говорить о появлении инструмента управления на базе ЭВМ. Такой инструмент будем в дальнейшем называть управленческо-информационной системой, или интегрированной управленческо-информационной системой.
Банки управленческих данных и моделей
2.2.2.2. Банки управленческих данных и моделей
Необходимость иерархического построения файлов и различный характер задач на разных уровнях управления имеет следующее значение для концепции интегрированной информационной системы: становится возможным создать специальный локальный централизованный или комбинированный централизованно-децентрализованный банк управленческих данных и банк моделей, которые, будучи связанными со всеми другими банками данных предприятий, станут, однако, выполнять собственные функции. Решение о том, следует создавать специальные банки управленческих данных и моделей или данные можно представить в качестве части общего банка данных, зависит от следующих факторов:
а) уровня организационного развития предприятия;
б) имеющихся технических средств;
в) объема используемых данных;
г) вида программы обработки данных.
В связи с более быстрым доступом к данным обособленные банки управленческих данных и моделей имеют большие преимущества перед банками базовых данных и моделей. Большая часть массивов данных создана таким образом, что в той форме, которая определяется исполнительским уровнем, едва ли может служить непосредственно в качестве управленческой информации. Массив данных содержит, однако, элементы данных, которые после соответствующего обобщения и пересчета будут представлять собой интересующую управленческую информацию.
Типичным примером здесь является файл окладов сотрудников. Он содержит для каждого сотрудника набор данных, в котором отражены все необходимые для проведения рутинных расчетов параметры, касающиеся персонала. Эти рутинные операции проводятся к определенным датам. Однако руководство предприятия вряд ли будет интересоваться окладами отдельных сотрудников, за исключением особых случаев. Ему нужны прежде всего сводные данные по оплате труда в разрезе тарифных классов или налоговых групп, или других организационных признаков. Этот способ рассмотрения требует значительно меньшего объема данных. Такая принципиально обобщенная управленческая информация хранится в этом случае в соответствующем банке управленческих данных.
С другой стороны, в банках управленческих данных и моделей могут содержаться специальные плановые показатели и методы их расчета, например, для стратегического планирования, которые не 'Используются в общих банках базовых данных и базовых моделей.
(1) Банк управленческих данных
Банк управленческих данных в качестве справочного файла постоянно доступен для системы обработки данных. При тщательной организации работы с ним он имеет то преимущество, что существенно разгружает банк базовых данных с непосредственным доступом. Поскольку содержащиеся в нем данные соответствуют информационным потребностям руководителей, то обращения к системе могут быть реализованы значительно быстрее, ибо не требуется привлечения всех исходных данных. Поскольку банк управленческих данных содержит вторичные файлы, обобщающие первичные файлы, а не входные учетные документы, их актуальность так же велика, как и первичных файлов. Кроме того, у руководителей всегда сохраняется прямой доступ к банку базовых данных.
(2) Банк управленческих моделей
Информация в рамках всеобъемлющей системы ПиК может быть подготовлена только в том случае, когда в банке управленческих моделей есть в распоряжении соответствующие модели решения проблем, позволяющие получать на основе внешней и имеющейся в банке управленческой информации актуальные плановые и контрольные данные, которые в свою очередь уже частично отражены в документальном учете и строятся на данных системы обработки заказов (договоров).
В качестве важнейших моделей можно назвать:
- программы, в которых при проведении плановых расчетов используются дискриптивные (аналитические) модели и модели принятия решений. К таким моделям относятся, например, калькуляционные модели, модели инвестиционных расчетов, расчета мощностей с календарными графиками или линейного программирования по расчету показателей производственных программ;
- программы, предназначенные для представления в обобщенном виде утвержденных плановых показателей с целью построения пирамидальной структуры периодической плановой информации, получения соответствующей контрольной информации после учета фактических данных. Речь идет об индивидуальных для каждого предприятия моделях; и здесь пытаются разрабатывать для подразделений предприятия модульные программы, например, для планирования и контроля затрат по местам их возникновения либо для периодических расчетов выгодности тех или иных продуктов.
- программы обработки данных в рамках планирования генеральных целей. Здесь речь идет преимущественно о корпоративных моделях, на основе которых должны изучаться воздействия альтернативных решений и мероприятий на возможные цели. Такие модели используются и в рамках стратегического и оперативного планирования;
- программы обработки данных в рамках стратегического планирования. Здесь речь идет о программах обработки данных, в которых используются простые и комплексные расчетные модели для инвестиционных расчетов, модели планирования производственных программ и потенциала и сводного планирования прибыли и финансов;
- программы обработки данных в рамках оперативного планирования. Здесь речь идет о программах обработки данных в моделях обоснования решений в рамках планирования продуктовых программ при заданном потенциале, о моделях обобщения и оценки данных при плановых и контрольных расчетах в подразделениях, о моделях в рамках планирования проектов, прежде всего о моделях сетевого планирования;
- программы обработки данных при разработке сводных общефирменных планов результата (прибыли) и финансовых планов. Здесь речь идет о программах обработки данных, где используются модели приняти решений для разработки балансовых и финансовых моделей предприятия в целом для одного или нескольких плановых периодов.
В связи с этим в последние годы все большее значение приобретают создаваемые специально для верхнего уровн управления исполнительные информационные системы (Executive Information Systems - EIS). Здесь речь идет о банках управленческих данных и моделей, структурированных в соответствии с особыми информационными и техническими потребностями руководителей верхнего уровня. Подобные системы характеризуются прежде всего следующими признаками:
- предложение информации в соответствии со спросом на нее;
- представление управленческой информации в соответствии с потребностями;
- удобный интерфейс пользователей системой;
- интеграция рабочих мест, обеспечивающих руководство;
- незначительное время на вход в систему и получение ответа.
Если базовые управленческие данные некоторой EIS организованы в виде чисто документальной библиотеки, то пользователь получает в распоряжение стандартизованные каталоги планов и отчетов. В этом случае нельзя селекционировать отдельные данные. Для такого гибкого запроса с прямым обращением к желаемой информации требуется более высокая степень разделения базовых управленческих данных. Это может быть достигнуто, например, если превратить структуру управленческих данных в реляционную модель данных.
Наряду с чистым представлением данных в форме таблиц банк управленческих моделей EIS должен предлагать и другие, построенные на этой основе варианты. Важный вклад в решение задачи сокращения информационного потока может внести система выборочной отчетности (Exception Reporting). При помощи оптического выделения выходящих за границы допустимых отклонений параметров внимание пользователя сосредоточивается на важных проблемных вопросах. Должна также существовать возможность преобразования большого количества числового материала в стандартизованные, а частично и в свободно создаваемые графики. Нередко представляемая в такой форме информация дополняется различными вариантами ее анализа. В этом случае EIS расширяется до системы поддержки принятия решений (Decision Support Systems - DSS) с включением в нее соответствующих основных элементов. Инструментами для элементарной подготовки решений служат прежде всего анализ тенденций (трендов) и анализ типа "что, если...".
В плане программного обеспечения между банками управленческих данных и моделей и банками базовых данных и моделей нет принципиальных различий.
Банк базовых данных и моделей
2.2.2.1. Банк базовых данных и моделей
(1) Банк базовых данных
Основой для успешного получения, хранения, подготовки, передачи и представления данных в интегрированной УИС является соответствующим образом структурированный банк технико-экономических данных, или общефирменный банк данных, как часть общей системы банков данных. Такой банк данных понимается как свод всех технических и экономических данных предприятия в соответствии с единым организационным принципом. Если единый организационный принцип касается всех важнейших для предприятия данных, то говорят о банке базовых данных (банке базовой информации).
В системе банка данных, т.е. в системной программе управления данными этого банка, все пользователи прикладных программ на предприятии получают необходимые им данные за счет обращения к банку данных при помощи системы управления банком данных.
К разрабатываемым банкам данных предъявляются следующие требования:
1. Независимость данных.
Независимость данных от прикладных программ означает их хранение, не зависящее от программ, в которых они возникают или используются. Независимость логической организации данных от физической означает, что пользователь должен знать только структуры данных. В его распоряжении должны находиться процедуры поиска, модификации, ввода и удаления данных. Физическая независимость данных означает, что система банка данных сама регулирует работу периферийных устройств, блокирует и вызывает данные, заполняет свободные области памяти и т.д.
2. Удобство интерфейса банка данных.
Пользование системой банка данных должно облегчаться за счет простого в изучении языка управления банком данных.
3. Многократность доступа.
Любой пользователь банка данных, зарегистрировавший свое имя, может иметь доступ к хранящимся в нем данным.
4. Гибкость.
Должна существовать возможность объединения данных любым способом, а также возможность обеспечения непрерывного доступа к данным.
5. Быстрота.
Время, необходимое на вызов и обработку данных, внесение изменений и дополнений в банк данных, должно быть незначительным.
6. Защита данных.
Данные должны быть защищены от несанкционированного доступа.
7. Обеспечение сохранности и целостности данных.
Банк данных должен быть в состоянии предотвратить повреждения, которые могут возникнуть, например, при неправильном вводе, сбоях в работе системы, ошибках внешних устройств и т.д. Кроме того, после обнаружения повреждений должна быть предусмотрена возможность восстановления исходного состояния банка данных.
8. Отсутствие избыточности.
Каждый элемент данных должен быть по возможности записан только один раз.
(2) Банк базовых моделей
Банк моделей в качестве набора схем преобразования и поиска данных содержит соответствующие программы обработки данных. Программы банка моделей должны обеспечивать структуризацию, пользование и оценку банка данных. В связи с этим можно выделить три вида программ:
а) программы управления файлами с целью формирования и работы с ними;
б) системы доступа (обращения), которые обеспечивают каждому зарегистрированному пользователю банка данных необходимую возможность вызова данных;
в) прикладные программы, предназначенные для выполнения расчетов, документирования, планирования, контроля и регулирования. Виды и объемы прикладных программ зависят от предприятия и от разбиения решаемых на нем задач на отдельные области, а в итоге - от закрепления задач за отдельными рабочими местами, для которых и создаются банк данных и банк моделей.
Таким образом, банк моделей представляет собой библиотеку программ. Примеры взаимосвязи банков данных и банков моделей показаны на рис. 197.
В банке базовых моделей хранят прежде всего модели, предназначенные для выполнения расчетов и оценок, модели планирования, регулирования и контроля деятельности на более низких уровнях управления. На практике в банках базовых моделей все в большем масштабе используют модульные программы, которые обрабатывают обособленные комплексы задач предприятия.
Этапы развития автоматизированных информационных систем
V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК
2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК
2.1. Этапы развития автоматизированных информационных систем
С учетом решаемых задач и форм реализации автоматизированных информационных систем (АИС) можно выделить два основных этапа их развития:
(1) автоматизированная обработка и учет заказов (договоров) в качестве интегрированной АИС = расчетные системы;
(2) АИС ПиК как концептуальная основа интегрированной информационно-управляющей системы.
В зависимости от объема охватываемых АИС задач на предприятии можно различать целостные системы и их части (подсистемы). Соответствующим образом подготовленные числовые данные образуют подсистемы, или субсистемы, входящие в общую систему расчетов или в единую информационно-управляющую систему, в которой все задачи предприятия решаются на основе учета количественных данных, ориентированных либо на прошлое, либо на будущее.
На обоих этапах развития АИС программирование определенных решений осуществляется для заранее предусмотренных ситуаций на базе конкретных исходных данных. Таким образом, в обоих случаях речь вдет о диспозитивных системах, причем прежде всего в информационно-управляющих системах подготавливаются и не программируемые решения из области задач управления предприятием. В обеих системах, кроме того, требуется проведение интегрированной обработки данных с экономических позиций, что обусловливает наличие определенных предпосылок.
Первая предпосылка: данные по возможности должны учитываться автоматически на месте их первичного возникновения.
Вторая предпосылка: входные данные в окончательной форме, пригодной для обработки в компьютере, должны быть получены так, чтобы все операционные процессы протекали по возможности без регулирующего вмешательства. Это в свою очередь предполагает создание соответствующим образом организованной базы данных.
Третья предпосылка: все расчеты показателей должны осуществляться по возможности также в ходе непрерывно организованного процесса или его отдельных этапов, которые можно провести в любой момент. Все эти вопросы относятся к программированию, а значит, и к связанным с ним банкам данных (составление программ управления базами данных, доступа к ним и их использования), а также касаются характеристик мощности компьютеров.
Формы проектных структур
Формы проектных структур
Руководство проектной группы может быть подчинено комитету по проектам, обладающему полномочиями принятия решений по основным вопросам проектов.
Structure CAD для “ЧАЙНИКОВ”
Характеристика системы и возможности ее дальнейшего развития
2.1.2.1. Характеристика системы и возможности ее дальнейшего развития
Автоматизированная интегрированная управленческо-информационная система (УИС) позволяет:
- получать машинное представление широкого спектра управленческой информации, т.е. плановой, оперативной и контрольной информации - информации в документированной форме;
- обсчитывать на ЭВМ и представлять программируемые виды (процессы) управленческой и исполнительской деятельности.
- учитывается плановая информация, которая частично готовится на базе расчетных моделей, вводится и обрабатывается контрольная информация;
- в соответствии с принципом замкнутого контура управления на базе плановых и контрольных показателей формируется информация для регулирующих воздействий, которая частично может быть использована автоматически в качестве директивных (контрольных) цифр.
- с ориентацией на цели (задачи);
- в полном объеме для системы в целом, ее субсистем и проектов;
- интегрированно по вертикали, горизонтали и диагонали и быть организованной в соответствии с принципами регулирующих контуров;
- с достаточной гибкостью, актуальностью и экономичностью.
Основная функция такой информационной системы состоит в обеспечении сотрудников комплексной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления.
УИС предполагает разработку индивидуально для каждого предприятия глобальной или локальных систем ПиК. Кроме того, чтобы ее реализовать, требуются специальные инструменты для записи и обработки данных - банки данных и банки моделей (банки методов), сети и иерархически организованные системы вычислительных машин, ориентированных на работу в диалоговом режиме.
На рис. 194 показано, что полученная машинным способом информация управленческого и исполнительского характера и автоматически выполняемые управленческие и исполнительские функции на верхнем уровне руководства и в подразделениях предприятия могут быть только частью УИС предприятия. Доля программируемых видов управленческой деятельности (прежде всего директивы для исполнения, выдаваемые в машинном виде) уменьшается в иерархии уровней управления предприятия в направлении снизу вверх.
Информация и процесс ее переработки в рамках интегрированной УИС
Информация и процесс ее переработки в рамках интегрированной УИС
Только на промышленных предприятиях с очень простой организационной структурой или для полностью описываемых подзадач можно использовать полностью автоматизированные плановые, регулирующие и контрольные информационные системы с целью управления материально-вещественными и стоимостными процессами. В технических областях автоматизация конструкторских и производственных процессов на базе САПР и станков с ЧПУ позволяет выполнять во все увеличивающемся объеме часть задач с использованием АИС, а в экономических областях возможности программирования управленческой деятельности ограничены, по меньшей мере на верхних уровнях управления. В дальнейшем значение интегрированных систем будет обусловлено возможностью использования ЭВМ для реализации все более комплексных экономико-математических моделей с целью подготовки и обоснования принимаемых решений.
Наряду с дальнейшим развитием реализуемых на базе ЭВМ моделей для подготовки и принятия решений по относительно хорошо структурированным проблемам в последнее время усилия направлены на решение задач обработки при помощи ЭВМ слабо структурированных проблем.
Слабо структурированные проблемы принятия решений характеризуются неопределенностью относительно вида и количества влияющих на принятие решений факторов, а также взаимосвязей между ними и, как правило, требуют привлечения на предприятие сторонних экспертов для подготовки и разработки подходов к решению. В качестве вспомогательного инструмента при этом используются экспертные системы. При рассмотрении экспертных систем речь идет в первую очередь об автоматически работающих в режиме диалога на базе ЭВМ моделях типа "если ..., то ...", разрабатываемых с целью анализа, а при необходимости и целевой структуризации заданных комплексов задач на основе специального банка знаний.
Экспертные системы, часто называемые также системами, основанными на использовании баз знаний, представляют собой, таким образом, специфические компьютерные программы. Они осуществляют в рамках узко ограниченной области применения учет, хранение, обработку и передачу профессиональных знаний экспертов для анализа, диагностики и решения проблем.
Компетентность экспертов выражается в предметных знаниях (факты, законы) и опыте, в определенных обстоятельствах характеризующемся еще и неопределенностью, или в "нечетких" знаниях (эвристических, обобщенных предположениях, аналогиях). При этом экспертные системы отличаются от обычного программного обеспечения тем, что в них выделяются и подготавливаются знания о специфической области применения (например, о планировании и регулировании производства) в отличие от общих, зависящих от области применения знаний, касающихся решения определенной проблемы (например, представленных в виде алгоритмов).
Экспертные системы состоят в принципе из нескольких функциональных элементов. Сущность экспертных систем определяют элементы знаний, или база знаний, и элементы решения проблем. Дополнительными элементами являются элемент получения знаний, элемент методического характера, а также диалоговый элемент.
Экспертные системы до сих пор используются только в узко ограниченных областях. Кроме того, их увязка с уже имеющимися системами на базе ЭВМ и с другими экспертными системами - все еще проблема, так что внедренные системы часто представляют собой лишь островки решений. Только когда эти пограничные технические проблемы будут решены, экспертные системы станут соответствующими элементами в рамках реализации концепций автоматизированного производства и предприятия (CIM- и CIA-концепций). Поскольку знания у эксперта постоянно совершенствуются, большую проблему представляет необходимость постоянной актуализации базы знаний. Самообучающиеся экспертные системы находятся еще на стадии разработки и не могут пока использоваться в коммерческих целях.
Интеграция бухгалтерского учета...
Организация производственного и финансового учета автономно от общефирменного планирования - концепция II
Централизованно решаемые задачи планирования выполняются обычно центральным отделом. Руководитель центрального отдела планирования подчиняется либо высшему органу управления всего предприятия, либо только председателю правления. Часто в других подразделениях есть представитель плановой службы (уполномоченные по планированию). Задачи производственного и финансового учета реализуются в этом случае как самостоятельные линейные задачи. При такой автономной структуре плановой службы предприятия руководители экономического и финансового отделов входят в состав высшего органа управления либо непосредственно (при его прямом подчинении председателю), либо косвенно (при его подчинении директору по экономике).
Можно привести аргументы за и против и для той, и для другой организационной альтернативы.
В пользу организационного разделения задач общефирменного планирования и задач производственного и финансового учета говорит то, что общефирменное планирование, особенно стратегическое планирование, носит преимущественно качественный характер; руководители, занимающиеся бухгалтерскими задачами (документальный учет) и имеющие соответствующий менталитет, часто не в состоянии решать задачи планирования, а значит, выполнять альтернативные и оптимизационные расчеты, ориентированные на будущее, разрабатывать и внедрять системы планирования. При определенной квалификации руководителя службы бухгалтерского учета и при наличии у него соответствующей мотивации для решения задач планирования данный аргумент о неспособности планировать теряет свое значение, особенно в том случае, когда для предприятий, начиная с некоторого их минимального размера, можно найти специалистов по проведению экономических расчетов, ориентированных как на прошлое (учетные задачи), так и на будущее (плановые задачи). В пользу отделения учетных служб от плановых и за их прямое подчинение высшему органу управления служит прежде всего то, что общефирменное планирование как ориентированная на будущее развитие предприятия область задач должна находиться в непосредственном подчинении у высшего органа управления или у его председателя. Это относится по меньшей мере к стратегическому планированию. Так можно повысить значимость руководителя финансово-экономической службы в высшем органе управления.
В пользу организационного объединения функций планирования и учета в отделе контроллинга говорит прежде всего то, что таким образом будет лучше обеспечиваться ориентация на результат всех происходящих на предприятии процессов. Результатно ориентированное информационное обеспечение и консультирование, планирование и контроль на предприятии базируются в конечном счете на учетных данных, идет ли речь о продуктах, продуктовых программах, проектах, отделениях или о предприятии в целом. Все частные разделы плана интегрируются в сводном плане результатов (прибыли) и финансовом плане предприятия. Краткосрочные планирование и контроль находятся в тесной взаимосвязи прежде всего с системой бухгалтерского учета. Содержательно связаны одно с другим скользящее кратко-, средне- и долгосрочное планирование, причем текущее годовое планирование как детализированная система плановых расчетов может также "работать" обособленно. Когда принимают концепцию контроллинга, доминируют задачи, находящиеся во взаимосвязи с результатно ориентированными плановыми расчетами; учет в качестве инструмента планирования, документирования и контроля должен быть структурирован соответствующим образом, что при подчинении комплексов задач учета и планирования одному руководителю, как правило, позволяет решать их с большей эффективностью.
Контроллинг как комплекс задач получил распространение прежде всего на крупных промышленных предприятиях немецкоязычных стран. Таким образом, планирование на предприятии, особенно плановые расчеты, и система учета организационно объединяются. Только стратегическое планирование часто находится в автономном подчинении у высшего органа управления предприятием или его председателя (рис. 179 и 180), поскольку для будущего предприятия планирование полей бизнеса, систем организации и управления в связи с направленностью этого планового комплекса на такие основные ориентиры, как рынок, технология и человек, имеет чрезвычайно важное значение.
Комиссии (комитеты) и проектные группы
1.1.3. Комиссии (комитеты) и проектные группы
Для проведения процессов планирования в целом или его разделов: планирования генеральных целей, стратегического, оперативного планирования, а также общефирменного планирования прибыли и финансового планирования - могут быть образованы специальные комиссии (комитеты). К работе в этих организационных единицах, создаваемых на длительный срок, в зависимости от конкретных проблем привлекаются различные руководители и вспомогательный управленческий персонал, причем сами комиссии по планированию могут наделяться разными полномочиями. Такие комиссии проводят конференции (совещания) по планированию и контролю. Возможно проведение специальных совещаний для анализа данных об отклонениях от плана, на которых руководители и специалисты вырабатывают представления о плановых целях и мероприятиях, делают соответствующие доклады и обсуждают их, рассматривают альтернативные варианты планов и координируют действия по их реализации. Необходимую документацию должен готовить центральный отдел планирования или отдел контроллинга, а при необходимости плановые комиссии.
Важнейшими задачами совещаний по планированию являются утверждение и доведение планов до руководителей линейных и функциональных подразделений предприятия. При утверждении планов необходимо участие по меньшей мере руководителей соответствующего уровня, которых эти планы касаются непосредственно.
Персональный состав участников совещаний по планированию зависит от организационной структуры предприятия и принципов управления им, а также от соответствующего объекта планирования. На предприятии с функциональной организационной структурой в состав комиссии и тем самым для участия в совещаниях по планированию, касающихся вопросов планирования генеральных целей, стратегического, оперативного планирования, планирования прибыли и финансового планирования для уровня предприятия в целом, входят:
- высшее руководство (правление, дирекция),
- руководители функциональных служб, контроллер и часто начальник финансовой службы и (или) центрального отдела планирования, в зависимости от рассматриваемой проблемы - отдела стратегического планирования.
при проведении горизонтальных плановых совещаний (по определенным функциям):
- высшие руководители предприятия, курирующие соответствующее функциональное направление,
- руководители функциональных направлений дочерних предприятий (отделений),
- руководители координирующего отдела штаб-квартиры, отвечающего за определенную функцию, а при необходимости и руководители ключевых отделов штаб-квартиры (финансовый директор и др.), в любом случае контроллер и (или) руководитель центрального отдела корпоративного планирования;
- высшие руководители всего предприятия,
- высшие руководители отделений (дочерних предприятий),
- руководители ключевых и координирующих отделов штаб-квартиры, в любом случае руководитель центрального отдела планирования и (или) главный контроллер.
Состав участников совещаний (конференций) по контролю, называемых по психологическим причинам совещаниями (конференциями) по обсуждению финансово-экономических результатов, следует в принципе формировать так же, как и для совещаний по планированию, независимо от того, организовано предприятие по функциональному или дивизиональному принципу. Это вытекает из взаимосвязи планирования и контроля. Часто совещания по планированию являются одновременно совещаниями по финансово-экономическим результатам, в ходе которых проводится анализ развития за прошедшие периоды.
Как показывают эмпирические исследования, в процессе планирования высшее руководство предприятия и менеджеры подразделений занимаются преимущественно идентификацией проблем, доведением (распределением, постановкой) плановых заданий и утверждением планов. Прочие формальные координационные задачи возлагаются на центральный отдел планирования или контроллинга и частично децентрализованные плановые отделы подразделений. Работа в рамках комиссий по планированию широко используется в настоящее время в хозяйственной практике предприятий промышленности и торговли.
Проектное планирование и отчасти контроль за реализацией проектов осуществляются обычно особыми, проблемно-ориентированными проектными группами. Такие группы - это структурные единицы, создаваемые на длительный срок для решения специальных задач. Если речь идет о мультифункциональных проектах, то в состав проектных групп могут входить представители всех подразделений предприятия. Для крупных мультифункциональных проектов в каждом случае членом проектной группы должен быть сотрудник отдела контроллинга или центрального отдела планирования, чтобы прежде всего можно было обеспечить согласование проектов с общефирменным планом результатов и финансовым планом. Для крупных стратегических проектов участником проектной группы при обсуждении соответствующих вопросов является также руководитель центрального отдела стратегического планирования. Междисциплинарный состав участников проектной группы обеспечивает использование обширных знаний и принятие необходимых обоснованных решений. Утверждение проектных планов и частично контроль за реализацией проектов осуществляются в принципе на совещаниях по планированию и контролю в рамках текущего общефирменного планирования или на специальных совещаниях по стратегическому планированию, или на заседаниях высших органов управления предприятием.
Концепция открытого информационного...
2.5.3. Система Triton фирмы Baan BV
Система Triton так же, как и система R/3, является открытым модульным программным продуктом с архитектурой клиент-сервер. До настоящего времени уже сделано 2100 инсталляций этой системы, что позволяет отнести ее к числу ведущих. Среди стандартных программных продуктов, базирующихся на Unix, система Triton по собственным данным фирмы-производителя - лидер на рынке.
Будучи инсталлированной в полном объеме система Triton поддерживает все протекающие на предприятии экономические процессы и объединяет их в режиме реального времени в интегрированную компьютеризованную систему, используемую для целей внутрифирменного планирования, регулирования и контроля.
Ключевыми элементами системы Triton, поддерживающими учетную и управленческую информацию, являются девять интегрированных программных подсистем: предприятие, распределение, финансы, сервис и установка, организация и цели, проекты, производство, транспортировка и складирование, инструменты (рис. 201).
Контроллинг на предприятии с функциональной...
h2>189. Контроллинг в транснациональном концерне с дивизиональной организацией, структурированной по регионам
Финансовый отдел транснационального концерна занимается широким кругом вопросов, прежде всего относящихся к международному финансированию, валютным операциям и обеспечению валютных курсов.
Кроме того, возможно подчинение высшему руководству транснационального концерна отдела стратегического планирования.
Финансовый отдел транснационального концерна занимается широким кругом вопросов, прежде всего относящихся к международному финансированию, валютным операциям и обеспечению валютных курсов.
Кроме того, возможно подчинение высшему руководству транснационального концерна отдела стратегического планирования.
Место отделов контроллинга, финансов...
1.2.2. Место отделов контроллинга, финансов и стратегического планирования на предприятии с функциональной организационной структурой
Руководители отделов контроллинга и финансов могут иметь равные права, причем либо они оба находятся в подчинении у члена правления, отвечающего за финансово-экономическую деятельность, часто называемого вице-президентом по финансам и представляющего интересы этих отделов в правлении, либо они оба непосредственно представлены в правлении (или при необходимости в качестве заместителей члена правления) (рис. 179 и 180).
В зависимости от того, узко или широко трактуется перечень задач контроллинга, могут быть предложены четыре основные организационные концепции структуры отделов контроллинга и финансов.
Концепция А
Контроллинг - это весь учет и отчетность и ряд дополнительных функций. В соответствии с такой "американской концепцией контроллинга" при организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение на задачи, ориентированные на результат и прибыль, и задачи, ориентированные на ликвидность (рис. 183).
Непосредственное подчинение отдела контроллинга высшему руководству предприятия
Непосредственное подчинение отдела контроллинга высшему руководству предприятия
Когда работа по планированию проводится в комиссиях (комитетах), то их место в организационной структуре определяется в первую очередь позицией в ней руководителя соответствующей комиссии. Так, различают действующие на определенном организационном уровне советы по стратегическому и оперативному планированию, а при необходимости и отдельно бюджетные комиссии (комитеты) (рис. 181).
Непрямое подчинение отдела контроллинга высшему руководству предприятия
Непрямое подчинение отдела контроллинга высшему руководству предприятия
Общие положения
2.4.1. Общие положения
Рассмотрим условный концерн, в состав которого входят три отделения (завода), имеющих в свою очередь функциональную организационную структуру. Каждый из них представляет собой закрытую систему. Это означает, что для каждого такого завода возможно создание интегрированной УИС, кратко рассмотренной уже для случая функционально организованных предприятий. Для каждого завода, следовательно, может быть разработан собственный банк управленческих данных и моделей. Каждый завод может иметь также собственный банк базовых данных и моделей; для концерна с сильно различающимися продуктовыми программами и ярко выраженной пространственной децентрализацией заводов, особенно в случае выхода за национальные рамки, это становится правилом. Внутри каждого завода банки базовых и управленческих данных переплетаются по вертикали. Кроме того, по меньшей мере для заводов с однородной продуктовой программой банки управленческих, а отчасти и базовых данных следует увязывать еще и по горизонтали.
Помимо прочего, к ним добавляются независимо от продуктовой программы и мест расположения производств собственные банки управленческих данных и моделей штаб-квартиры концерна (головного предприятия). Такой банк управленческих данных формируется первоначально из банков управленческих данных заводов, отчасти непосредственно на основе централизованных данных, отчасти на основе данных банка базовых данных. Он содержит показатели, относящиеся ко всему концерну. Сюда входят финансово-экономические показатели, например, характеризующие положение с заказами и объемами продаж, консолидированные балансовые показатели и показатели прибыли и убытков, данные консолидированных финансовых планов и наиболее важные показатели дочерних заводов.
Общие положения
2.5.1. Общие положения
Компьютеры нового поколения позволили дополнительно к обработке договоров и проведению документационных расчетов реализовать систему ПиК в форме интегрированной УИС.
Для обработки договоров и документирования, как правило, имеются в наличии и применяются модульные стандартные решения, а возможности программирования различных видов управленческой деятельности ограничены уже в следствие характера выполняемых задач. Однако, несмотря на это, и в этой области возможны различные варианты планово-контрольных расчетов.
Компьютеры новых поколений обеспечивают хорошую поддержку процесса обработки договоров в таких функциональных сферах деятельности, как снабжение, производство и сбыт, логистика и учет. Кроме того, основная область использования компьютеров в рамках оперативного планирования лежит в сфере общефирменного планирования результата и финансового планирования.
В сфере генерального целевого и стратегического планирования компьютеры реализуют преимущественно функцию накопления данных и дают возможность работать со сложными локальными моделями, например в проектном планировании, и с имитационными общефирменными моделями. При помощи последних можно проанализировать влияние на цели предприятия альтернативных вариантов продуктовых программ и потенциала.
Стандартные и модульные программы предлагаются производителями программного обеспечения преимущественно для:
- обработки договоров и проведения соответствующих документационных расчетов в функциональных сферах снабжения, производства, сбыта;
- управления основными активами (оборудованием);
- управления персоналом; финансового и производственного учета (по предприятию в целом и по отдельным его функциональным сферам);
- проектного планирования, а также решения специальных проблем, например, оперативно-производственного планирования.
В дальнейшем в качестве примера эффективного интегрированного модульного стандартного программного обеспечения будут представлены система R/3, разработанная фирмой SAP (R/3-System SAP AG, Walldorf) и система Тритон фирмы Baan (Triton-System Baan BV, Ede).
Общие положения организации процесса планирования
1.3.1. Общие положения организации процесса планирования
Многообразие мероприятий планирования, большое число занятых в них и жесткая взаимозависимость разделов плана обусловливают необходимость целеориентированного структурирования процессов ПиК на предприятии, т.е. долгосрочного регламентирования.
При таком подходе к организации процесса планирования речь идет прежде всего об установлении временных и пространственных точек, к которым привязываются определенные работы по составлению, координации, утверждению планов, выдаче плановых заданий, контролю за выполнением планов конкретными руководителями.
В этой связи необходимо сбалансировать два конкурирующих требования относительно сроков утверждения планов.
С одной стороны, процесс планирования следует начинать как можно позже, чтобы иметь возможность обработать наибольший объем актуальной информации, а с другой стороны, его следует начинать как можно раньше, чтобы иметь достаточно времени для системной подготовки решений (проблемный или целевой поиск и оценка важнейших альтернатив для принятия решений).
Эффективна организация процесса планирования предполагает осуществление таких мероприятий:
а) учет всех объектов планирования и мероприятий по планированию и их группировка по плановым комплексам в соответствии со структурой системы планирования, а также учет объектов контроля, работ по контролю и контрольных комплексов;
б) определение состава участников, времени и мест проведения совещаний по планированию и контролю;
в) передача субъектам планирования исходных данных по планированию (контрольные цифры, прогнозы состояния внешней среды, результаты анализа деятельности предприятия), инструктивных материалов, нормативнометодической документации по планированию и контролю;
г) установление графика разработки разделов плана и их координации, утверждения планов (определение сроков в рамках протекающих снизу вверх и сверху вниз процессов планирования и сроков использования экономикоматематических моделей на подготовительных этапах планирования);
д) установление графика проведения совещаний контрольного характера (обсуждение результатов).
В дальнейшем станет необходимым контроль за соблюдением самого графика планирования, поскольку без него невозможно обеспечить непрерывность процесса планирования и тем самым быстрое, без трений прохождение плановых процедур.
Следует учитывать, что наряду с планированием по периодам, проводимым в рамках повторяющихся плановых циклов, существует апериодическое, например стратегическое, планирование. При этом такие разделы плана, как планирование полей бизнеса и потребности в руководящих кадрах следует планировать и по периодам, и апериодически, с привязкой к определенным событиям. Напротив, планирование организационноправовой структуры предприятия, системы стимулирования руководителей, информационной системы менеджмента, как правило, нерегулярное (апериодическое). Такое планирование проводят в проектных группах, образованных по проблемному принципу. При этом стратегические плановые проекты характеризуются интенсивными процедурами согласования между верхним уровнем управления и руководством проекта на всех этапах процесса планирования. Часто проектом руководит член высшей администрации предприятия. Постановка проблемы и выбор альтернатив по этим стратегическим вопросам задачи исключительно внутреннего высшего руководства, а их реализация часто требует согласия внешних центров принятия решений (например, собрания акционеров).
Обзор функций контроллинга в рамках системы Triton
Обзор функций контроллинга в рамках системы Triton
Так, функция инвестиционный контроллинг реализуется модулями "учет основных средств" и "проекты". Аналогично может быть представлена сфера проектного контроллинга.
Посредством интеграции отдельных подсистем программного продукта формируется широкая система информационного обеспечения управленческого процесса, имеющая своей целью оптимизацию результата (прибыли) при поддержании необходимой ликвидности. Обеспечивается сквозной информационный поток между отдельными объектами и процессами, а также между оперативными и стратегическими информационными подсистемами. Высшее руководство предприятия всегда имеет представление о протекающих в подразделениях процессах даже в условиях децентрализации управления.
Для нужд центрального отдела контроллинга сформировано визуализированное меню.
Особое внимание в области контроллинга следует обратить на информационную систему предприятия (EIS), которая предоставляет пользователям предварительно определенные в едином банке управленческих моделей технико-экономические и логистические показатели. Кроме того, EIS обеспечивает индивидуализированный доступ к различным программам вплоть до уровня исходной информации и формирование деревьев показателей рентабельности (деревьев RoI). Предварительно установленные границы изменения показателей образуют основу для регулирующей деятельности контроллеров, которые должны принимать меры только при появлении "красных" показателей, свидетельствующих о негативном развитии событий.
образуют три связанные между
Обзор модулей системы R/3
Ядро системы R/ 3 образуют три связанные между собой программные базовые подсистемы "учет", "логистика", "управление персоналом", а также три локальные подсистемы "офис и коммуникации", "управление проектами" и "отраслевые решения".
Благодаря открытости архитектуры блоки системы R/З могут быть использованы на базе различных компьютерных и программных систем, баз данных и сетей. Система R/З может быть применена на предприятиях любых отраслей и величины, а благодаря своей адаптируемости она может гибко отвечать любым индивидуальным требованиям предприятий.
Специальный блок "отраслевые решения" облегчает применение системы R/3 в банках, страховых компаниях, издательствах, больницах, на электростанциях, нефтеперерабатывающих предприятиях и др. Кроме того, для транснациональных корпораций R/3 предлагает возможность поддержки единых экономических решений для предприятий, находящихся в разных странах (например, многоязычность, многовалютность, учет национальных особенностей в сфере налогообложения). Отдельные компоненты R/3 являются частями одной интегрированной сетевой общей модели, что гарантирует охват всех функций. Информация о каком-либо процессе сохраняется лишь один раз в общем связанном банке данных (управление основными данными) и относится в режиме реального времени к отдельным модулям, участвующим в соответствующем информационном круге. Например, если отдел сбыта произвел поставку продуктов, то автоматически выписывается счет. Счета за поставленный материал балансируются также автоматически. Если запасы на складе материалов достигли установленного минимального уровня, то в отдел снабжения или собственное производство автоматически поступает заказ на новые детали. Благодаря такой интеграции отдельных модулей создается возможность представления экономических показателей предприятия в согласованной для конкретных нужд УИС форме в режиме online. В R/3 открывается возможность интеграции модулей в рамках модели данных предприятия (модель связи всех функциональных структур данных) и модели процессов (описание интеграционных процессов).
Типичные производственные и коммерческие процессы определяются в рамках специальной модели "референт". Отраслевые и ориентированные на потребности клиентов задачи решаются без сложных модификаций программы путем управления электронными таблицами.
Так как стандартные модули, несмотря на отвечающую требованиям пользователя параметризацию, все-таки не позволяют покрыть весь спектр пожеланий клиентов, программа может быть дополнена внешним программным обеспечением или самостоятельно написанными программами на предлагаемом фирмой SAP языке программирования четвертого поколения АВАР/4 (Advanced Business Application Programming). Кроме того, существуют возможности встраивания в R/З уже существующих на предприятии компьютерных и программных систем.
Компьютерный парк, используемый для системы R/З, включает:
- один центральный компьютер, как правило, сервер базы данных;
- связанные с сервером сетью компьютеры отделов, на которых реализуется логика обработки непосредственного диалога;
- персональные компьютеры на рабочих местах для презентации и диалога (ввода-получения данных) с пользователями системы.
Наряду с интеграцией программ, единой пользовательской средой, единой системой управления данными и информацией, а также единой концепцией управления различными процессами базовая система R/3 содержит инструменты для управления всеми подсистемами и обеспечивает распределение ресурсов и отдельных компонентов системы. Кроме того, она формирует интерфейс для децентрализованных компонентов системы и сторонних систем и обеспечивает тем самым возможность использования R/3 и ее инструментов.
В активном словаре АВАР/4 все управляемые программой данные трансформируются в единый рациональный банк данных. Кроме того, здесь могут быть установлены логические взаимозависимости между отдельными электронными таблицами или их полями.
Обзор программного модуля "учет и отчетность"
Этот модуль охватывает программные решения для финансового и производственного учета, учета основных средств и контроллинга.
Задачи документирования и управления как часть банка базовых моделей дополнены модулем (банком управленческих моделей) для подготовки экономической информации к оперативным и стратегическим решениям. Интерфейс для логистики и управления персоналом создает возможность единого представления внутрифирменных процессов.
Спектр функций "финансы" включает программные решения для таких сфер бухгалтерского учета, как главная бухгалтерия, учет дебиторской и кредиторской задолженности, а также для сфер финансового контроллинга, финансовых инвестиций, консолидации и контроля финансовых средств. Центральный принцип финансового учета - упорядоченность бухгалтерии: базой всех проводок являются данные первичной учетной документации; центральный элемент интеграции - совместно используемый план счетов, обеспечивающий автоматическую проводку всех операций в соответствии с единой классификацией счетов.
Функциональная область "главная бухгалтерия" поддерживает все функции внешнего учета (для внешних целей). Программный продукт обеспечивает возможность свободного выбора структуры счетов, ведение нескольких Главных книг, параллельное ведение Главной книги и счетов управленческого учета, формирование различных версий баланса, а также специфическую для условий конкретного предприятия обработку экономической информации. Балансы, как и счет прибылей и убытков, базируются на актуальной информации и могут быть сформированы в режиме реального времени.
Модули "учет кредиторов и дебиторов" наряду с текущим автоматизированным охватом в режиме online дебиторской и кредиторской задолженности, реализуют также и классические задачи управления дебиторами и кредиторами (анализ счетов, контроль за поступлением платежей и выставлением претензий, осуществление выплат и выставление векселей и т.д.) При помощи внутренних информационных потоков осуществляется регулярное информационное обеспечение служб снабжения и сбыта. Интерфейсы с расчетами прибыли и рыночных результатов, а также с управлением наличностью охватывают результативную и финансовую стороны каждого процесса.
Ядром функционального спектра "управление наличностью" является автоматическая организация платежных потоков с учетом всех распределительных процессов. Кроме того, при помощи данного блока осуществляются актуальное представление движения счетов, электронных платежей, расчеты финансовых потоков и поддержка прямого финансового планирования.
Анализ и оптимизация структуры и управления капиталом (финансирование и дефинансирование) поддерживаются модулем "управление ценными бумагами".
Связанный с блоком управления активами и другими частями финансов модуль "консолидация" осуществляет в условиях концерна объединение отдельных отчетов в общий отчет концерна. Наряду с отчетами, регламентированными законодательством, могут разрабатываться консолидированные планы и внутригодовые отчеты.
Полностью интегрированный в блок учета модуль "расчет финансовых средств" поддерживает планирование и регулирование движения и распределения всех финансовых средств предприятия. Также поддерживается своевременное и детальное бюджетирование, составление отчетности об использовании средств и контроль исполнения бюджета, как и регулирование во времени использования средств для инвестиций, производства и поддержки текущей деятельности предприятия. Так как структура бюджета соответствует организационной структуре предприятия, контроль ответственности за исполнение бюджета значительно облегчается.
Использование блока "управление основными средствами" дает возможность сопровождать различные позиции основных средств на всем протяжении их жизненного цикла - от этапа планирования инвестиций до утилизации или продажи основных средств - и охватывает ключевые элементы инвестиционного контроллинга, учета активов, а также (в широком смысле) техническое управление основными средствами. Благодаря информационной связи с модулями учета и логистики открывается возможность сквозного управлени активами.
Модуль "инвестиционный контроллинг" поддерживает планирование, регулирование и контроль инвестиций и дезинвестиций. В распоряжении пользователей имеются также различные альтернативные методы инвестиционных расчетов и имитационных моделей.
Модуль "учет основных средств" обеспечивает учет и обработку информации, связанной с амортизацией, выбытием и поступлением активов, а также с переносом информации с одного счета на другой. Пользователь имеет свободу выбора метода амортизации, способа оценки активов, а также ставки процента и условий страхования.
Модуль "техническое управление основными средствами" поддерживает осуществление договоров по обслуживанию и ремонту оборудования. В этот модуль входят также планирование и контроль затрат на техническое обслуживание оборудования.
Блок "контроллинг" является базой, обеспечивающей ориентированное на результат планирование, регулирование и контроль всех процессов на предприятии. Он включает такие ключевые элементы, как учет по местам возникновения затрат; учет объемов производства; краткосрочное планирование и контроль издержек; учет издержек по договорам и проектам; учет издержек по их носителям (с различными видами калькуляции - по штукам, группам, времени); расчеты результатов по рыночным сегментам, группам продуктов и услуг; расчеты по центрам прибыли и по процессам; а также контроллинг предприятия в целом как программный модуль, поддерживающий банк управленческих моделей. Благодаря данным элементам контроллинг составляет основу интегрированной УИС или компьютеризованной системы планирования и контроля. Реализуемые в рамках R/3 сквозные расчеты обеспечивают предприятию возможность монетарного представления последствий изменения продуктовой программы, потенциала и реализации альтернативных мероприятий. В результате формируется интегрированная информационная база целенаправленного управленческого процесса, охватывающая все аспекты деятельности предприятия от снабжения и НИОКР до производства и сбыта. Стратегические управленческие решения также поддерживаются специальной управленческой информацией.
Модуль "учет по местам возникновени затрат" обеспечивает планирование и контроль по видам издержек в местах их возникновения в индивидуализированной для различных функций форме. Разные методы учета издержек (например, учет на базе полных или маржинальных плановых издержек, учет издержек по процессам) предполагают использование различных способов калькулирования. Обеспечивается также согласование с бухгалтерским учетом.
Модуль "учет объемов производства" обеспечивает планирование, регулирование и контроль издержек и результативности производства и позволяет более точно разносить затраты.
При помощи модуля "учет издержек по договорам и проектам" в рамках интегрированного контроллинга обеспечивается детальный учет в разрезе договоров и проектов. Путем сравнения плановых и фактических показателей обеспечивается возможность текущего контроля.
Модуль "учет издержек по продуктам" поддерживает калькуляции по продуктам и договорам. Кроме того, он позволяет контролировать структуру издержек по их видам и рабочим процессам, а также прогнозировать затраты по периодам и объектам.
Модуль "учет по видам издержек" обеспечивает возможность прогнозировать и анализировать результаты за период по отдельным продуктам и продуктовым группам.
Модуль "учет результата по рынкам" позволяет путем многоступенчатого расчета сумм покрытия планировать прибыль и объемы сбыта по продуктам, договорам и рынкам. Помимо прочего, этот модуль обеспечивает анализ актуальных рынков и позиции предприятия на этих рынках.
Модуль "учет по центрам прибыли" позволяет определять результаты за период по отдельным подразделениям предприятия, особенно в условиях дивизиональной организационной структуры.
В качестве последнего модуля блока контроллинга можно назвать модуль "контроллинг предприятия в целом". Являясь частью банка управленческих моделей EIS (Executive Information System), этот модуль позволяет собирать информацию о подразделениях предприятия и представлять ее при необходимой степени агрегирования в форме управленческой информации. Свободное определение структуры отчетов позволяет проводить индивидуализированный анализ и исследования. Управленческая информация, т.е. информаци для целей планирования, регулирования и контроля, формируется автоматически в рамках модели открытого информационного склада (Open-Information-Warehous}. Эта модель передает подготовленную модулями системы R/3 управленческую информацию менеджерам на различных уровнях управления. Базой для подготовки такой индивидуализированной информации являются информационные системы отдельных модулей (логистика, контроллинг, финансы, персонал) (рис. 200).
Введение в реляционные базы данных
Обзор модулей системы Triton
Обзор модулей системы Triton
Ключевые элементы системы Triton подразделяются в свою очередь на пользовательские и сервисные модули. Последние поддерживают, например, осуществление и отражение хозяйственных процессов на предприятии. Структурные рамки пользовательских и сервисных модулей формируются посредством инструментов и хранилища (репозитария).
Так же, как и R/3, система Triton характеризуется открытостью, пригодностью для различных отраслей и стран, интегративностью, модульностью.
Система Triton формирует на базе типовых хозяйственных процессов стандартные референтные модели, что требует адаптации к индивидуальным требованиям пользователей. Стандартный пакет системы Triton может быть адаптирован к любому предприятию, инсталлирован на любых платформах, а при недостаточной функциональности может быть расширен за счет стандартных интерфейсов или самостоятельно разработанных программ.
Инструментарий системы Triton вместе с хранилищем формирует структурные рамки для пользовательских модулей и организационных программ, обеспечивает взаимодействие модулей в системной среде и определяет рамки для расширения системы. Кроме того, инструментарий позволяет управлять системой, адаптировать или расширять ее, а также документировать, переводить, распределять, инсталлировать и использовать отдельные программы.
Пользовательские интерфейсы и построение экрана могут быть представлены единым образом для всех модулей. Поддерживаемый посредством инструментов системы Triton дизайн отвечает как требованиям эргономичности и делимости экранного изображения, банков данных и модулей, так и требованиям открытости интерфейса, внешней и внутренней расширяемости общей системы. Особо необходимо упомянуть словарь данных, представляющий собой рационально организованный банк данных, в котором сохраняются и непрерывно дополняются данные и информация, представляемые в единой форме. Специальные инструменты предлагают возможность удобного ввода, сохранения, обработки и выдачи информации. Сервер банка данных управляет установленными в словаре правилами интегрирования.
Обзор модуля "финансы"
Модуль "финансы" - один из важнейших модулей системы Triton - состоит из пяти подсистем: финансовый учет, распределение и попроцессный учет издержек, управление планами, отчетность, управление основными данными, которые могут быть интегрированы в общую концепцию Triton, либо использоваться как отдельные подсистемы.
Путем объединения модуля "финансы" с другими модулями системы Triton создается возможность целостного анализа финансово-экономических процессов. Посредством индивидуально сформулированного пользователями плана счетов в режиме реального времени учитываются и сводятся в единую интегрированную таблицу стоимостные и натуральные показатели других модулей.
Модуль "финансы" предоставляет следующие возможности:
- управления несколькими находящихся на самостоятельном балансе подразделениями (дочерними предприятиями) материнской фирмы;
- образования по желанию пользователя аналитических субсчетов (до пяти субсчетов), при помощи которых финансовые данные Главной книги можно разлагать на составляющие и анализировать с различных точек зрения;
- свободного доступа к данным на разных уровнях управления; управления обменными курсами иностранных валют;
- использования нескольких календарей;
- разнесения данных по различным устанавливаемым пользователем критериям;
- обработку данных в режиме реального времени и в пакетном режиме.
Программа "главная бухгалтерия" поддерживает все функции внешнего учета и позволяет свободно выбирать структуру счетов, формировать варианты балансов и счетов прибылей и убытков, а также анализировать экономическую информацию на любом уровне управленческой иерархии.
Программы учета дебиторской и кредиторской задолженности позволяют наряду с широким учетом в режиме online контролировать все процессы, связанные с обслуживанием кредиторской и дебиторской задолженностей. Соответствующая информация может в любой структурированной форме по запросам вызываться на экран или на печать.
Программа управления наличными средствами и платежами обеспечивает автоматическую организацию платежного оборота. Наряду с поддержкой всех существующих методов платежей этот блок позволяет прогнозировать ликвидность в рамках долгосрочного прямого финансового планирования, а также анализировать статистику платежей (например, средние объемы поступления платежей, средние отклонения по срокам платежей).
Вся информация, касающаяся основных средств, учитывается и управляется блоком "учет основных средств". В этом блоке также содержится информация по договорам страхования и лизинга. Методы расчета амортизации и процентные ставки пользователь может выбирать самостоятельно, что позволит ему при помощи имитационных моделей оптимизировать расчеты.
Программы блока "распределение затрат и попроцессный учет издержек" поддерживают контроль затрат на предприятии. Гибкое планирование объемов производства доводится до уровня рабочих мест. Ставки машино-часов можно анализировать в разрезе различных компонентов и использовать в процессе калькуляции.
Программа "управление планами" предлагает широкие возможности для расчета плановых величин и управления ими. При этом плановые показатели подразделений могут сводиться на вышестоящих уровнях управления в "общий результат предприятия". Система поддерживает также и планирование по принципу "сверху вниз".
При помощи программы "отчетность" пользователь может составлять и корректировать финансовые отчеты за различные периоды на всех уровнях управления. Базой для разработки финансовых отчетов является зарегистрированная в блоке финансов информация (например, материальные счета и связанные с ними аналитические субсчета). Финансовые отчеты могут включать как фактические, так и плановые показатели. Отклонения фиксируются в абсолютной, относительной и любой другой удобной для пользователя форме. Обобщенная информация выдается в форме графиков, текста или таблиц. Кроме того, при помощи модуля "отчетность" можно формировать и рассчитывать любые показатели по желанию пользователя.
Модуль "управление основными данными" работает с данными различных блоков, обеспечивающими модуль "финансы" (например, данными о персонале предприятия, поставщиках, потребителях). Наряду с вводом, обработкой, актуализацией, сохранением и выдачей данных по функциональным подразделениям этот блок позволяет определять общие параметры (например, условия платежей, коды налогов).
Обзор модуля "проекты"
Программный модуль "проекты" поддерживает управление проектами различного вида и отраслевой направленности (проекты НИОКР или осуществление специальных заказов).
Интеграция модуля "проекты" в систему Triton обеспечивает учет интересов всех функциональных сфер, а также оценку влияния отдельных проектов на подразделения предприяти (например, с точки зрения ликвидности и потенциала). Программный модуль "проекты" состоит из подсистем определения проектов, планирования, калькулирования, бюджетирования, диспозиции, контроля хода реализации и результатов, фактурирования и управления основными данными.
Программа поддерживает этапы укрупненного и детального планирования, утверждения, реализации и контроля проектов. В рамках планирования проекта посредством формирования структуры работ и сетевого плана проекта устанавливается целенаправленная последовательность действий. Планируются соотношения между процессами (определяются базовые процессы, контрольные точки, зависящие от времени процессы), а также их длительность и издержки, кроме того, оценивается критический путь. Укрупненное планирование может конкретизироваться в форме краткосрочных планов осуществления проектов.
Калькулирование проекта осуществляется посредством параллельно работающих программ предварительной, текущей и окончательной (фактической) калькуляции. Бюджетирование поддерживается на уровнях всего проекта, отдельных процессов и элементов (деталей, узлов).
Достижение целей проекта по времени, издержкам и качеству поддерживается посредством централизованного управления данными программой "реализация проекта". Все изменения, возникающие по ходу проекта, могут непрерывно отслеживаться, а при возникновении отклонений проводиться корректирующие мероприятия.
В рамках программы "диспозици проекта" в ходе реализации проекта осуществляется автоматический контроль наличия финансовых средств, кадрового и материального потенциалов, а также производственных и вспомогательных средств. Посредством интеграции в общую систему все осуществляемые в рамках отдельных модулей процессы выполняются автоматически (например, выдача со склада, заявка, резервирование). Все фактические показатели данных сфер деятельности автоматически относятся на соответствующий проект.
Блок "контроль достижения целей проекта" обеспечивает объединение информации на уровне всего проекта или его частей, а также представление информации в необходимой для руководства форме. Таким образом, например, могут быть оценены фактические затраты по проекту и проведено их сравнение с плановыми показателями. Результаты могут быть затребованы непосредственно другими модулями (например, для отражения в балансе). Аналогично могут быть спрогнозированы ожидаемые общие результаты осуществления проекта (издержки, доходы, суммы покрытия).
Функциональный блок "фактурирование" обеспечивает расчет цен по проекту. При этом поддерживаются предварительное фактурирование, ценообразование методом издержки плюс прибыль, частичное фактурирование и дополнения к контракту. Определяемые в результате фактические затраты могут быть отнесены полностью или частично на одно место возникновения затрат, учтены как активы или отнесены на прибыль.
Обзор концепции контроллинга
Благодаря широкой интеграции девяти модулей и сквозному формированию всех функций, система Triton позволяет рассчитывать показатели деятельности предприятия на основании данных отдельных блоков и представлять их в режиме online в единой форме. Таким образом, система Triton обеспечивает информационную поддержку ориентированного на результат планирования, регулирования и контроля всех событий и процессов, происходящих на предприятии. Контроллинговые программы доступны для контроллеров различных подразделений в рамках отдельных модулей и образуют единую концепцию контроллинга (рис. 202).
Организационно-структурные аспекты ПиК
V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК
1. Организация ПиК
1.2. Организационно-структурные аспекты ПиК
Методы ПиК, а значит, и эффективность интегрированной системы плановых и контрольных расчетов зависят от распределения задач между контроллером и финансистом (казначеем) и (или) центральным отделом планирования, а также их места в структуре предприятия. Ниже рассмотрены связанные с этим организационные модели, применяемые на предприятиях с дивизиональной организационной структурой.
Win32asm обучение
Организационные структуры общефирменного планирования в немецкой промышленности
1.2.1. Организационные структуры общефирменного планирования в немецкой промышленности
На промышленных предприятиях Германии система плановых и контрольных расчетов, ориентированных на результат, возникла из системы бухгалтерского учета. В настоящее время на мелких и средних предприятиях главный бухгалтер часто занимается и плановыми расчетами (рис. 177). Планирование и бухгалтерский (производственный и финансовый) учет не разделяются.
Организация контроллинга и финансов...
Организация контроллинга и финансов: концепция В - "американская ключевая концепци контроллинга"
Концепция С
Контроллинг - это только внутренний учет и отчетность и ряд дополнительных функций. В соответствии с такой "немецкой концепцией контроллинга" при организации служб контроллинга и финансов происходит первичное разделение задач на внутренние и внешние (рис. 185).
Организация контроллинга и финансов...
Организация контроллинга и финансов: концепция D - "немецкая ключевая концепци контроллинга"
Концепции А, В, С, D могут варьироваться в зависимости от организационных факторов:
- в случае концентрации контроллинга только на задачах краткосрочного, ориентированного на результат планирования (годовое планирование / бюджетное планирование), контроля и информационного обеспечения организуется обособленный отдел средне- и долгосрочного планирования, при необходимости под общим руководством с отделом стратегического планирования;
- при ограничении контроллинга задачами скользящего, ориентированного на результат, кратко-, средне- и долгосрочного планирования отдел стратегического планирования на правах штабного подчиняется непосредственно высшему органу управления (см. рис. 179 и 180);
- при увеличении числа функций контроллинга путем создания децентрализованной системы контроллинга дополнительно к центральной службе (главный контроллер с соответствующими отделами) вводятся должности функциональных контроллеров (контроллер по маркетингу, производству, снабжению и др.); заводских контроллеров; контроллеров по продуктовым программам, продуктам и проектам (рис. 187).
Организация контроллинга и финансов: концепция А - "американская концепция контроллинга"
Организация контроллинга и финансов: концепция А - "американская концепция контроллинга"
Концепция В
Контроллинг - это только весь учет и отчетность без дополнительных функций. В соответствии с данной "американской ключевой концепцией контроллинга" в ведении службы контроллинга остаются только ориентированные на результат (прибыль) задачи информационного обеспечения, составления планов, контроля и всего учета (рис. 184).
Организация ПиК [Введение]
V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК
1. Организация ПиК
[Введение]
Предпосылка для успешного проведения интегрированных, ориентированных на результат и ликвидность плановых и контрольных расчетов, которые являются ядром системы ПиК на предприятии, - принятый на длительный период регламент управления, регулирующий обязанности по разработке и утверждению планов, доведению плановых заданий до исполнителей и соответствующему контролю, а также распределению во времени плановой и контрольной деятельности на предприятии. Таким образом, требуется структурная и процедурная организация процессов ПиК на предприятии.
Ранее руководители были определены как первичные субъекты планирования и контроля, несущие ответственность за содержание планирования и принятие соответствующих решений. В связи с комплексным характером процессов ПиК при выполнении плановых и контрольных задач им оказывает помощь вспомогательный управленческий персонал, или центры подготовки решений, на которые возлагается решение вспомогательных задач и которые в связи с этим несут ответственность за информационное обеспечение руководителей.
С точки зрения выполнения вспомогательных плановых и контрольных задач особенно важен вопрос централизации и децентрализации. Системоформирующие интеграционные задачи и системоэксплуатирующие координационные задачи, относящиеся ко всему предприятию, в принципе нужно решать централизованно, как и вопросы планирования отдельных крупных проектов. Остальные задачи ПиК следует, по возможности, выполнять децентрализованно, чтобы использовать соответствующую профессиональную компетентность менеджеров, обеспечить своевременность и гибкость планирования и путем усиления мотивации повысить ответственность за составление планов и их реализацию.
Внутрифирменными центрами подготовки решений, которым можно поручить выполнение централизованных задач планирования, являются:
- центральный или штабной отдел планирования и (или)
- центральный отдел контроллинга, а для части решения задач - еще и финансовый отдел.
На небольших предприятиях вспомогательные задачи по планированию и контролю выполняют также ассистенты правления/совета директоров.
К другим специфическим структурным единицам, которые могут заниматься задачами планирования на предприятии как децентрализованно, так и централизованно, относятся: советы (комитеты) по планированию и проектные группы по планированию.
Структурные единицы, которым предписывается выполнение только децентрализованных задач планирования, следующие:
децентрализованные отделы планирования (уполномоченные по планированию) или децентрализованные отделы контроллинга (уполномоченные по контроллингу).
И наконец, задачи планирования могут быть делегированы внешним сервисным организациям или консультантам.
Утверждение стратегических и оперативных планов и проектов находится в компетенции высших внутренних органов управления: правления или хозяйственного руководства. Однако часто, например в акционерных обществах, эти планы требуют по немецкому законодательству одобрения наблюдательным советом или даже общим собранием акционеров.
Целесообразная организация планирования определяется прежде всего такими факторами: организационно-правовой структурой предприятия, продуктовой программой и размером предприятия, а также философией управления и культурой предпринимательства.
Организация процесса генерального...
1.3.3. Организация процессов ПиК в концернах с дивизиональной организационной структурой
В концернах с дивизиональной организационной структурой возникают в принципе те же проблемы при подготовке процессов планирования, что и на предприятиях с функциональной организационной структурой.
Однако формальная структура процессов планирования в концерне с дивизиональной организационной структурой более дифференцирована. Инициирование и отслеживание необходимых подготовительных работ по планированию преимущественно задача главного контроллера концерна или центрального планового отдела штаб-квартиры, которую они выполняют в кооперации с дивизиональными контроллерами. Это справедливо прежде всего для транснациональных концернов, в которых наблюдается интенсификация процессов согласования по вертикали, а также в целом более высокий уровень комплексности системы планирования и связанный с этим более высокий уровень затрат времени на осуществление различных процессов планирования.
Процессы планирования генеральных целей, стратегического и оперативного планирования, сводного концернового планирования результатов и финансов могут быть также представлены графически (рис. 193), причем и здесь каждому выделенному полю соответствуют три вида работ:
а) постановка предварительных целей и мероприятий;
б) расчеты, обсуждения - координация;
в) предварительное и окончательное утверждение планов.
Организация процесса ПиК на предприятиях с функциональной организационной структурой
1.3.2. Организация процесса ПиК на предприятиях с функциональной организационной структурой
После общих подготовительных работ по информационному обеспечению и формальной структуризации процессов ПиК главный контроллер (центральный отдел планирования предприятия) должен детально отрегулировать и в дальнейшем координировать процессы:
- планирования генеральных целей;
- стратегического планирования;
- оперативного планирования;
- сводного планирования результатов и финансового планирования.
- увязанного во времени и по содержанию;
- многоступенчатого;
- комбинированного, осуществляемого по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз";
- скользящего
Также в качестве итога итеративного планирования утверждаются плановые цели и мероприятия на будущие периоды.
Общий горизонт планирования составляет от 1 до 3, 5, 10, 15 и более лет, причем год, в котором проводятся работы по планированию на последующие периоды, обозначается на временной оси как 1 (рис. 190). Речь идет о текущем хозяйственном или плановом годе (здесь он идентичен календарному).
Организация процессов генерального...
Организация процессов генерального целевого, стратегического, оперативного и сводного планирования результатов и финансового планирования в концерне с дивизиональной организационной структурой
(1) Организация процесса планирования генеральных целей
Планирование генеральных целей начинается в последнем квартале года, предшествующего текущему хозяйственному году. Оно проводится для концерна в целом правлением или директоратом и руководителями различных бизнес-отделений. Главный контроллер концерна или центральный плановый отдел штаб-квартиры привлекаются к этой работе в качестве консультантов.
В рамках дивизиональной организационной структуры, в отличие от функциональной, становится необходимым изменение временных параметров работ по планированию генеральных целей из-за большего объема координации. Необходимо сокращение сроков разработки целей всего концерна, поскольку предварительные генеральные цели в качестве исходного пункта для стратегического планирования в подразделениях должны быть доведены до них как можно раньше. Предварительное планирование генеральных целей должно быть завершено до конца февраля планового года. При этом следует дать и контрольную информацию, полученную в ходе проводимых ежеквартально совещаний по результатам.
План генеральных целей подвергается в течение планового года (в сентябре или в октябре) корректировке, причем в качестве дополнительной информации берутся данные, отражающие ожидаемый уровень достижения запланированных целей в бизнес-отделениях. Эти ожидаемые данные базируются на информации уже имеющегося стратегического плана и на первых отдельных результатах оперативного и сводного общеконцернового планирования.
(2) Организация процесса стратегического планирования
Параллельно последнему этапу определения предварительных генеральных целей для концерна в целом начинается процесс стратегического планирования. Бизнес-отделения составляют планы полей бизнеса или планы продуктовых программ и потенциала, которые затем оцениваются на концерновом уровне. При этом необходима координация стратегических планов бизнес-отделений и концернового стратегического плана. Эти координационные процессы инициируются и проводятся главным контроллером концерна или центральным плановым отделом штаб-квартиры, или центральным отделом стратегического планирования. Наиболее важные крупные проекты в принципе планируются в концернах с многозвенной структурой также централизованно. Это справедливо и для планирования организационно-правовой структуры концерна, информационной системы управления, планирования НИОКР, приема и увольнения руководителей бизнес-отделений и дочерних предприятий, входящих в состав концерна, и руководителей штабных отделов.
Процессы планирования, которые необходимо проводить на данном этапе, начинаются примерно в середине февраля после завершения процесса предварительного планирования генеральных целей и должны быть завершены до конца июля планового года. При стратегическом планировании опять же следует принимать во внимание текущую информацию, получаемую в ходе регулярных обсуждений результатов (сопоставления фактических и плановых показателей). В течение года бизнес-отделения и дочерние предприятия, входящие в состав концерна, а также штаб-квартира проводят мероприятия стратегического планирования и разрабатывают стратегические планы проектов.
Проверка и корректировка стратегических планов, предусмотренных на данном этапе планирования, с учетом результатов сводного общеконцернового планирования результатов и финансов проводится в октябре. При этом должны быть учтены наряду с корректировкой целевых планов изменения, выявленные в состоянии внешней среды предприятия, а также обусловленные проведенными координационными работами.
(3) Организация процесса оперативного планирования
Оперативное планирование в условиях дивизиональной организационной структуры проводится параллельно в различных бизнес-отделениях по той же схеме, что и на предприятиях с функциональной организационной структурой. При этом наряду с проблемами координации в функциональных отделах бизнес-отделений возникают новые проблемы внешней координации отдельных функций на общеконцерновом уровне. Такие согласования проводятся центральными координирующими отделами штаб-квартиры концерна. К оперативному планированию в бизнес-отделениях уже на первом этапе можно приступать до окончания процесса стратегического планирования (с начала и до середины июня) и завершать до конца сентября. Подготовленные в итоге кратко- и среднесрочные производственные программы и планы мероприятий бизнес-отделений после корректировки стратегического плана в ноябре или декабре еще раз проверяются и согласовываются один с другим или пересматриваются. За этим этапом сверки (с ноября до середины декабря) следует окончательное согласование (фиксация) и утверждение бюджета. Окончательное бюджетирование часто сознательно проводят только в январе или в феврале первого года планового периода, поскольку только тогда бывает полностью готов отчет о результатах текущего хозяйственного года.
Оперативные данные об изменениях во внешней среде и об уровне достижения целей текущего периода, получаемые в ходе периодических обсуждений результатов, во время которых осенью специально согласовываются требования к кратко- и среднесрочным планам, используются затем в оперативном планировании. Если удастся за счет соответствующих организационных мероприятий ускорить процесс оперативного планирования, то его начало может быть сдвинуто к концу планового периода (по возможности - к середине августа).
(4) Организация процесса свободного общеконцернового планирования результатов и финансового планирования
На базе подготовительных работ после завершения планирования результатов и финансового планирования, а также предшествующего им планирования других разделов плана бизнес-отделений и концерна в целом проводится сводное планирование результата и финансовое планирование на уровне всего концерна. Оно включает разработку предварительных и окончательных - однако- непременно в форме консолидированной системы - плановых показателей по издержкам и выручке, имуществу, затратам и доходам, балансу, поступлениям и выплатам, резервам платежных средств для всех структурных единиц концерна. Их окончательное утверждение означает также окончательное определение высших монетарных целей концерна и входящих в него бизнес-отделений (дочерних предприятий) с лежащими в их основе разделами плана. Особое значение здесь приобретает система показателей головного предприятия (материнского общества, штаб-квартиры) концерна.
В связи со сложностью координационных процессов в концернах часто в первом полугодии разрабатывают объединенный план генеральных целей и стратегический план, во втором полугодии проводят средне- и краткосрочное (годовое) планирование. Бюджет составляется в качестве детализированного плана первого планового года среднесрочного плана.
Сроки проведения плановых конференций (совещаний) и обсуждений результатов в концернах, как правило, также согласовываются со сроками заседаний наблюдательного совета.
Ориентированные на прибыль и ликвидность ПиК в рамках УИС
2.3.3. Ориентированные на прибыль и ликвидность ПиК в рамках УИС
В правой части рис. 198 обозначен выход системы ориентированных на прибыль и ликвидность плановых и контрольных расчетов в рамках интегрированной УИС. Выбранная пирамидальная форма представления показывает, что плановые и контрольные расчеты могут быть проведены для всех подразделений предприятия. Однако здесь будут рассматриваться только планирование и контроль в системе финансово-экономических расчетов. Речь идет об информации, предоставляемой регулярно и по мере надобности.
Из хранящейся в файлах информации при помощи программ обобщения данных, а при работе с плановыми (целевыми) показателями отчасти и при помощи программ оценки данных, в рамках интегрированной УИС вызываются или распечатываются следующие периодические показатели ПиК:
(1) показатели ПиК предприятия в целом (ключевые плановые и контрольные показатели): планы производственного результата, плановые балансы, планы прибылей и убытков, финансовые планы, а также в сокращенном виде:
планы издержек, выручки и сумм покрытия по продуктовой программе (продуктовым группам), рынкам, крупным проектам в разрезе отделений;
(2) показатели ПиК отделений:
планы издержек, выручки, сумм покрытия (иногда имущества) по продуктовой программе (продуктовым группам), рынкам, проектам в разрезе подразделений;
(3) показатели ПиК подразделений:
планы издержек, выручки, сумм покрытия (иногда имущества) по продуктовым группам, рынкам, крупным клиентам, проектам в разрезе отвечающих за их выполнение категорий персонала;
(4) показатели ПиК групп персонала (например, продавцов):
планы издержек, выручки, сумм покрытия (иногда имущества) по продуктовым группам, продуктам, заказам, региональным рынкам, клиентам.
Информация по стратегическому планированию, прежде всего по планированию отдельных продуктов и продуктовых программ и программ потенциала хранится частично только в банке управленческих данных. Она охватывает различные проекты, иногда альтернативные проекты и данные по потенциальным проектам. Используя имитационные и оптимизационные модели из банка управленческих моделей, например балансовые модели или комплексные общефирменные модели, определяют воздействие изменений производственных программ и потенциала, или воздействие изменений некоторых позиций в расчетах прибыли и финансов на высшие монетарные (стоимостные) цели предприятия, что может служить основой для принятия необходимых решений высшим руководством предприятия.
В рамках системы показателей оперативного планирования, а также планирования результата (прибыли) и финансового планирования на уровне предприятия в целом система ПиК позволяет при использовании соответствующих моделей спрогнозировать для руководителей последствия принимаемых ими решений. Так, высшее руководство может поручить сделать за короткое время расчеты, показывающие последствия влияния изменений цен на продукты, изменений заработной платы, стоимости материалов и других затрат на производственный и балансовый результат.
Ориентированные на результат и ликвидность ПиК в рамках интегрированной УИС
2.4.3. Ориентированные на результат и ликвидность ПиК в рамках интегрированной УИС
На основании информации центрального банка управленческих данных и информации с заводов в рамках интегрированной УИС периодически разрабатываются следующие дополнительные показатели ПиК: показатели концерна в целом:
консолидированные плановые балансы, планы прибылей и убытков, финансовые планы, планы издержек, выручки и сумм покрытия в разрезе продуктовых программ, рынков, крупных проектов; показатели головного предприятия (штаб-квартиры концерна); ключевые (укрупненные) показатели заводов (дочерних предприятий).
Кроме того, в банке управленческих данных штаб-квартиры есть полные сводки плановых и контрольных показателей всех заводов.
Отдел контроллинга и финансовый отдел
1.1.2. Отдел контроллинга и финансовый отдел
Отдел контроллинга и финансовый отдел могут рассматриваться как специфические субъекты ПиК, ориентированного на показатели результата (прибыли) и ликвидности. Важнейшие задачи отдела контроллинга в настоящее время состоят в выполнении специфических функций ПиК с главной целью - обеспечить получение оптимальной прибыли, а важнейшие задачи финансового отдела - решение специфических задач ПиК с главной целью - обеспечить ликвидность.
Таким образом, на отдел контроллинга и финансовый отдел возлагается реализация различных элементов ПиК, иногда сюда входит проведение первичного учета и решение некоторых административных задач, например страхование.
На основе рассмотренной системы ПиК задачи отдела контроллинга и финансового отдела детально могут быть описаны, как показано ниже, причем данный перечень задач может быть изменен или дополнен индивидуально для каждого предприятия:
(1) Задачи отдела контроллинга (в первую очередь ориентированы на результат):
а) содействие принятию решений при разработке и утверждении текущих планов, т.е. активное участие:
- в планировании генеральных целей;
- в стратегическом планировании (прежде всего в планировании продуктовой программы и потенциала);
- в оперативном планировании (планировании продуктовой программы, функциональных сфер деятельности, проектов).
б) координация разделов плана и разработка сводного монетарного плана, а при необходимости плана в натуральном выражении; ответственность за проведение на уровне предприятия в целом:
долгосрочного и краткосрочного планирования калькуляционного и балансового результата (прибыли);
долгосрочного производного финансового планирования (совместно с финансовым отделом);
в) осуществление ориентированного на результат контроля:
контроля прибыли в рамках текущих планово-контрольных расчетов и содействие в проведении контрольных проверок;
г) внутрифирменное информационное обеспечение - подготовка сводок плановых и контрольных показателей для руководителей и специалистов подразделений, участвующих в процессах планирования и контроля.
Внешнее информационное обеспечение заинтересованных субъектов о ситуации с прибылью и динамике развития;
д) принятие решений или участие в принятии решений относительно системы, методов и организации контроллинга, прежде всего касающихся системы планирования и отчетности и использования для этих целей ЭВМ.
(2) Задачи финансового отдела (в первую очередь ориентированы на ликвидность):
а) консультирование при составлении и утверждении текущих планов, прежде всего при планировании генеральных целей, иногда и при разработке определенных стратегических планов;
б) финансовое планирование и финансирование:
- оказание помощи отделу контроллинга в составлении производного долгосрочного финансового плана (планирование денежных потоков, инвестиционное планирование и планирование финансирования);
- составление производных краткосрочных финансовых планов;
- формирование первичных финансовых планов, т. е. планов привлечения капитала (финансирования) и планов финансовых инвестиций;
- привлечение собственного и заемного капитала, согласование кредитных линий и финансовых вложений; осуществление платежного оборота;
- текущего, ориентированного на ликвидность на базе производного финансового планирования;
- выборочного, ориентированного на ликвидность при реализации крупных сделок;
внешнее информационное обеспечение, касающееся экономического и прежде всего финансового развития в рамках поддержания связей с банками, отслеживания ситуации на рынках капитала.
(3) Задачи отдела контроллинга, финансового отдела или другой обособленной службы.
Нижеприведенные задачи могут быть возложены как на отдел контроллинга, так и на финансовый отдел или могут быть переданы другому отделу, подчиняющемуся непосредственно высшему органу управления и отвечающему за всю систему финансово-экономических расчетов на предприятии в целом:
- внешний (балансовый) учет;
- налогообложение;
- страхование;
- обработка финансово-экономических данных на ЭВМ.
Отдел контроллинга, таким образом, становится главным координатором общефирменного функционального и бизнес-планирования, долгосрочного и краткосрочного планирования. Кроме того, он обеспечивает обратную связь планирования и контроля; отвечает за получение оптимального финансово-экономического результата и с этой целью занимается подготовкой соответствующей управленческой информации для руководителей всех уровней предприятия, для чего использует базу показателей системы экономических расчетов. Ему может быть подчинен или только внутренний учет, или весь учет, а при необходимости и другие административные функции.
В настоящее время преимущественно на крупных предприятиях проявляется тенденция передавать подготовительные и координационные работы процесса стратегического планирования из отдела контролллинга в центральный отдел стратегического планирования предприятия с подчинением последнего правлению или только председателю правления предприятия.
ПиК в рамках интегрированной УИС на предприятии с функциональной организационной структурой
ПиК в рамках интегрированной УИС на предприятии с функциональной организационной структурой
На схеме предприятие представлено как некоторый активный целеориентированный центр мероприятий, действующий на базе имеющегося потенциала. Круги - это три основополагающих функциональных подразделения промышленного предприятия: снабжение, производство и сбыт. Перекрывающиеся площади кругов обозначают складские функции, т.е. функцию складирования материалов и функцию складирования готовой продукции. Эти функциональные области охватываются учетом и другими административными функциями.
Существенные виды деятельности или их комплексы в рамках функциональных областей даны прямоугольниками, а взаимосвязи между ними изображены линиями. С точки зрения электронной обработки данных эти комплексы задач могут быть определены как программы работ для функциональных областей и тем самым как части банка базовых моделей по обработке заказов и документированным расчетам.
Программы работ представляются в рамках соответствующих им подразделений, например, расчеты заявок на приобретение можно найти в отделе снабжения, обработку внешних заказов - в отделе сбыта, а бухгалтерский учет дебиторской задолженности - в отделе экономики и финансов. Однако все задачи могут быть также представлены в виде цепочки процессов (процедур), переплетающихся с другими цепочками.
В централизованном или децентрализованном банке базовых данных хранятся все существенные данные, предназначенные для использования на исполнительском уровне в текущей работе предприятия. В этом банке данных хранятся в первую очередь фактические, однако отчасти и плановые значения показателей. Поскольку банк данных строится в таком случае по функциональным областям деятельности предприятия, то в нем можно выделить файлы данных отделов снабжения, производства, сбыта, экономики и финансов (учета). Внутри функциональных блоков можно и дальше структурировать данные, например, для отдела снабжения это будут файлы основных данных по поставщикам, заявкам на приобретение, покупным комплектующим, а также файлы движения складских запасов и т.д. По этому перечню видно, что файлы можно структурировать еще по одному критерию: на основные (постоянные) и изменяемые. Содержание основных данных изменяется только изредка (например, блок основных данных по поставщикам), а содержание динамических блоков данных изменяется непрерывно (например, блок данных по запасам товаров, блок данных по кредиторам).
В банке управленческих данных хранится самая важная для руководителей всех подразделений информация, чаще всего в форме показателей. Естественно, наибольшее значение здесь имеют финансово-экономические показатели.
Банк управленческих моделей содержит рабочие программы для подготовки управленческой информации и для программируемых видов деятельности.
Банки управленческих данных и моделей отдела экономики и финансов могут быть созданы в рамках системы ПиК, как это представлено в части II книги. Интегрированная УИС в первую очередь определяется качеством концепции ПиК, принятой индивидуально конкретным предприятием, поскольку электронная обработка данных остается всего лишь инструментом исполнения. Интегрированна УИС позволяет делать прямые запросы за счет децентрализованной конфигурации терминалов, причем для руководителей всех уровней должен быть разработан и внедрен каталог информации, которую можно запросить в любой момент. При использовании объединенных в сеть диалоговых систем со своими ЭВМ на базе генерального (общего) банка управленческих данных, а также дополнительных специфических для каждого рабочего места мини-банков управленческих данных и моделей появляется возможность плановых и контрольных расчетов, разработки планов, отчетов и прогнозов, подготовки документальной информации непосредственно на рабочем месте.
Планирование и контроль, ориентированные...
2.1.2.2. Планирование и контроль, ориентированные на результат и ликвидность, как субсистема интегрированной УИС
Идеал всеобъемлющей интегрированной модели предприятия, содержащей все целевые и инструментальные переменные по планированию, контролю и регулированию, практически недостижим для крупного предприятия. Однако нельзя довольствоваться только созданием на предприятии островков учета и обработки данных при помощи ЭВМ. Даже если вначале невозможно достичь полной интеграции, которой всегда будет соответствовать лишь частична автоматизация, на предприятии будут "работать" ограниченные области, для которых можно предложить интегрированную обработку информации. Речь идет о локальных субсистемах, которые формируются по отдельности, и в дальнейшем могут быть объединены в замкнутую информационную сеть, в которой получают большое количество управленческой информации и в определенном объеме происходит машинная подготовка принимаемых решений. В связи с этим функциональные взаимосвязи между субсистемами должны быть учтены уже на первой фазе реализации, и должна существовать принципиальная концепция создания глобальной системы.
Для интегрированной обработки информации особенно подходят плановые и отчетные показатели производственного и финансового учета и отклонения фактических показателей от плановых, представляемые в качестве инструмента управления. Плановые и контрольные расчеты, ориентированные на прибыль и ликвидность, образуют субсистему единой интегрированной УИС, а на предприятиях, работающих в условиях рынка и имеющих в качестве стоимостных целей верхнего уровня увеличение прибыли и обеспечение ликвидности, - центральную информационную субсистему, которая в конечном счете служит стержнем целевой интеграции и координации всех остальных подсистем.
С учетом взаимозависимости между подразделениями предприятия при внедрении современных компьютеров и использовании системы плановых контрольных показателей можно создать интегрированную информационную систему, в которой информация будет вводиться по возможности только один раз и затем регулярно или по мере надобности использоваться. Хранение и использование информации могут проводиться как централизованно, так и децентрализованно на различных уровнях предприятия, если в основу этого положена единая концепция создания банков данных и моделей. Цели и принципиальная структура системы ПиК не изменяются при внедрении ЭВМ. Конечно, использование комплексных устройств обработки данных влияет на организацию процессов и методы управления. Это справедливо как для традиционных больших ЭВМ, так и для иерархически организованных вычислительных машин с децентрализованными сетями обработки данных и диалоговыми станциями на уровне подразделений. Особая гибкость системы ПиК и расширение сферы информационного обслуживания достигаются при передаче результатов обработки данных непосредственно в первичные структурные единицы.
Теория баз данных
Плановый и отчетный (контрольный) периоды и плановый год
Плановый и отчетный (контрольный) периоды и плановый год
Отдельные работы по планированию генеральных целей, стратегическому, оперативному и сводному планированию результатов и финансов на уровне предприятия в целом, необходимые для их проведения подготовительные работы могут быть представлены на временной оси. Подчиненное значение имеет последовательное осуществление планового процесса, поддерживаемого при необходимости в целях повышения его обоснованности и совершенствования применением корпоративных экономикоматематических моделей (рис. 191). В плановые комплексы, представленные на временной оси, включаютс следующие работы:
а) обзор целей и мероприятий;
б) расчеты, обсуждения координация;
в) предварительное и окончательное согласование планов.
Пример взаимосвязей между банками данных и моделей
Пример взаимосвязей между банками данных и моделей
Принципы построения интегрированной УИС
V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК
2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК
2.2. Принципы построения интегрированной УИС
Если в области финансово-экономических расчетов и других областях есть стандартные программы, то построение интегрированной УИС на базе ЭВМ требует специальной разработки индивидуально для каждого предприятия, включая:
- общую концепцию мультифункциональной системы ПиК;
- концепцию соответствующих банков данных и моделей.
Процесс обработки данных в интегрированной УИС
2.3.2. Процесс обработки данных в интегрированной УИС
Банк базовых данных содержит входную информацию для банка базовых моделей. Поступающие данные обрабатываются рабочими программами, а выходная информация передается обратно в банк базовых данных. Информация, хранившаяся до сих пор в банке данных, либо удаляется (например, старый адрес клиента), либо сравнивается с новыми данными (сравнения типа план-факт, факт-факт, план-план за разные периоды), либо расширяется за счет этих новых данных. Полученные таким образом новые данные предназначены преимущественно для исполнительского уровня в качестве рабочей документации.
Для того чтобы получить на основании этих исполнительских данных управленческие данные, их следует подвергнуть обработке специальными программами обобщения данных, и тогда они уже в обобщенном виде послужат материалом для управления на различных ступенях иерархии предприятия.
Такая обработка данных, прежде всего обобщение плановых и фактических показателей из банка базовых данных и возникающих на каждом уровне управления прогнозных и плановых показателей, является задачей банка управленческих моделей. Рабочие программы банка управленческих моделей создают для всех уровней управления обобщенную соответствующим образом периодическую стоимостную и нестоимостную (количественную) управленческую информацию, планы и контрольные документы, периодические (регулярные) и нерегулярные, выполняемые по мере надобности, альтернативные плановые расчеты. Если в подразделениях к центральной ЭВМ дополнительно подсоединены микрокомпьютеры (ПК), то на каждом уровне иерархии ЭВМ появятся специальные банки управленческих моделей и данных, предназначенные для решения соответствующих специфических задач. Необходимый для этого банк управленческих данных на предприятиях с функциональной организационной структурой в принципе является централизованным, за исключением случаев, когда на крупных предприятиях либо децентрализованы места размещения производств, либо частично децентрализована правовая структура (например, юридически самостоятельный завод), либо различные уровни вычислительной иерархии имеют специфические дополнительные накопители (например, магнитные ленты или дискеты) для определенных вычислительных машин; тогда они соединяются через вычислительную сеть.
Очевидно, что при создании интегрированной УИС устраняется негативное воздействие в большей или меньшей степени искусственных границ между подразделениями. Информационные потоки в интегрированной системе становятся естественным отражением действительных содержательных взаимосвязей всех процессов на предприятии, как это показано на схеме при помощи кружков, изображающих цепочки процессов.
Процесс обработки данных в интегрированной УИС
2.4.2. Процесс обработки данных в интегрированной УИС
Поскольку процессы обработки данных в интегрированной УИС многозвенного концерна с дивизиональной организационной структурой в принципе аналогичны процессам на функционально организованных предприятиях, на этом не нужно останавливаться подробно. Следует только подчеркнуть различное значение банков данных для центральных или координирующих отделов штаб-квартиры. В большинстве случаев эти отделы работают преимущественно с информацией банков управленческих данных заводов и банка управленческих данных штаб-квартиры, например, с целью подготавливать и отслеживать показатели, характеризующие сбыт, производство и персонал концерна в целом в различных разрезах. Если же координирующие отделы наделены в определенной мере распорядительными полномочиями, т.е. если они могут непосредственно вмешиваться в дела подчиненных подразделений, они должны использовать также информацию банков базовых данных.
Если, например, центральный отдел снабжения имеет право закупать часть материалов для заводов и в связи с этим выполняет еще и линейные функции, то ему необходимо для решения этой задачи обращаться непосредственно к информации банка базовых данных соответствующих заводов или субсистем.
Разработка банков данных и банков моделей
2.2.2. Разработка банков данных и банков моделей
Банки данных и банки моделей предназначены для хранения и обработки данных с определенной целью. Они включают прежде всего количественные плановые и отчетные показатели всего предприятия, а отчасти и вербальную информацию. В рамках интегрированной УИС различают: банки базовых данных и банки базовых моделей, банки управленческих данных и банки управленческих моделей.
В соответствии с уже имеющейся иерархией компьютеров могут быть созданы общефирменные банки данных и моделей и локальные по рабочим местам (рис. 196).
Разработка общей концепции мультифункциональной системы ПиК и детализация ее субсистем
2.2.1. Разработка общей концепции мультифункциональной системы ПиК и детализация ее субсистем
Основная цель при разработке общей концепции интегрированной УИС на базе ЭВМ - структурировать последнюю таким образом, чтобы каждый участник внутрифирменного коммуникационного процесса был в нужное время обеспечен необходимой количественной и качественной информацией, требуемой для выполнения стоящих перед ним задач, и мог осуществлять желаемые рабочие операции либо прямо через компьютер, либо при его помощи. В любом случае управленческие и исполнительские задачи должна выполнять машиной только в экономически допустимом объеме.
В соответствии с этим обязательна часть концепции для системы в целом должна содержать прежде всего проект системы ПиК на верхнем уровне управления предприятием и на уровне руководства его подразделениями, описание связанной с этим структуры информационных потоков, банков данных и моделей, инструкции по учету данных, системе кодирования, по форме и частоте предоставляемой и обрабатываемой информации. Такую концепцию, имеющую высокий уровень комплексности задач, может создать только рабочая группа в рамках специального проекта. Наряду с системными аналитиками в ней должны принимать участие руководители всех подразделений предприятия. Одновременно следует разрабатывать систему расчетов и базирующуюся на ней систему ПиК.
Проект УИС в целом еще не обязывает к ее синхронной реализации. Чтобы уменьшить риск в связи с ограниченностью численности персонала и отсутствием у него опыта, рекомендуется параллельно разрабатывать и внедрять отдельные субсистемы.
Однако предварительно сформированна концепция УИС в целом обеспечивает стыковку уже разработанных и еще разрабатываемых субсистем.
Особой проблемой при создании проекта общей концепции интегрированной УИС, детализированных концепций субсистем является разработка процесса уплотнения информации с целью формирования многосторонней количественно оцениваемой информационной пирамиды. Здесь можно сравнить две группы процессов уплотнения информации:
- процессы уплотнения количественной информации (преимущественно путем суммирования или агрегирования);
- процессы уплотнения качественной информации (преимущественно путем селекции (отбора) при помощи специальных алгоритмов).
Штабной или центральный отдел планирования на предприятии
1.1.1. Штабной или центральный отдел планирования на предприятии
Эти отделы обслуживают прежде всего высшее руководство предприятия, а также руководителей других подразделений при осуществлении ими плановой и контрольной деятельности.
В то время как штабной отдел планирования на предприятии выполняет исключительно задачи консультационного характера, центральный отдел планирования обладает также директивными полномочиями.
Такие централизованные службы планирования на предприятии наряду с разработкой и дальнейшим совершенствованием системы ПиК могут выполнять перечисленные ниже задачи:
(1) Формальные задачи:
- распределение обязанностей - определяется, кто из руководителей и (или) их помощников должен заниматься в советах (конференциях) по планированию и контролю разработкой, утверждением, доведением до исполнителей и контролем за реализацией планов в рамках генерального целевого, стратегического и оперативного планирования, а также сводного планирования результата и финансов на уровне всего предприятия;
- составление графика проведения конференций по планированию и контролю и определение сроков проведения необходимых подготовительных работ;
- установление формальных требований к планово-контрольной Документации. Очевидно, что часть названных задач можно решить только во взаимодействии с соответствующими руководителями.
(2) Содержательные задачи:
Поддержка руководителей и их помощников при подготовке и проведении работ по составлению планов и их контролю.
В качестве единой информационной базы центральный отдел планирования на предприятии представляет материалы по анализу и прогнозам динамики состояния внешней среды, а также по анализу деятельности предприятия. Чтобы облегчить процесс составления планов для высших руководителей предприятия и отделений, можно сформулировать предварительные цели. Руководители и другие работники служб управления могут в случае возникновения сложных проблем при планировании, например при оценке альтернативных проектов планов, прибегнуть к помощи внешних консультантов. Текущий контроль за ходом реализации планов и представление данных об отклонениях осуществляются централизованно. Однако ни в коем случае не следует отстранять руководителей верхнего уровня и их помощников на самом предприятии и в его подразделениях от составления текущих планов и тем более от их согласования, анализа причин отклонений и разработки предложений по корректировке планов и поручать эти работы только сотрудникам центрального отдела планирования. Разработка, согласование и доведение планов до исполнителей - задачи линейных и (или) ключевых и координирующих подразделений; вспомогательный управленческий персонал только оказывает поддержку при разработке и контроле планов. Причем стратегические планы, в первую очередь имеющие высокую степень конфиденциальности (например, если есть потенциальна возможность приобретения доли какого-либо предприятия), разрабатываются исключительно в центральном отделе планирования, который в зависимости от поставленной задачи привлекает специалистов из других подразделений.
Подготовка генеральных целевых планов и стратегических решений для высшего руководства есть ключевая содержательная задача, стоящая перед лучшими специалистами центрального отдела планирования. При этом предполагается, что такие специалисты, кроме прочего, знают основные разделы общефирменного плана, составленного в рамках системы скользящего планирования.
Координация разделов плана и разработка сводного плана.
Обязательно содержательное согласование разделов плана на конференциях по планированию и составление сводного плана, как правило, путем проведения нескольких плановых циклов, частично на основе моделирования при помощи ЭВМ.
Поскольку все объемные и временные планы, для того чтобы быть оцененными с точки зрения финансовых результатов, принимают форму планов издержек, выручки и при необходимости имущества (средств), а ключевые монетарные показатели приводятся в сводных общефирменных планах калькуляционного и балансового результата, координация этих разделов плана, а также связанного с ними контроля неизбежно осуществляется в рамках общефирменного планирования результата (прибыли). Все эти или только некоторые задачи центрального отдела планирования на предприятии могут быть возложены и на отдел контроллинга.
Система ЭВМ с доступом к банкам управленческих и базовых данных и моделей
Система ЭВМ с доступом к банкам управленческих и базовых данных и моделей
Система R/З фирмы SAP AG
2.5.2. Система R/З фирмы SAP AG
Система R/З является стандартным модульным программным продуктом, предназначенным для использования в режиме "клиент-сервер" на открытых hardware-платформах. Она базируется на многолетнем опыте использования программы R/2 той же фирмы SAP, которая создавалась для использовани на предприятиях с централизованными компьютерами. Система R/З с 4000 инсталляциями и более чем 400 000 пользователями представляет наиболее широко применяемую экономическую стандартную программу "клиент-сервер".
Система R/З поддерживает все протекающие на предприятии экономические процессы и объединяет их в режиме реального времени в компьютерную систему, которая может быть использована в целях планирования, регулирования и контроля деятельности предприятия. Отдельные модули R/3 отражают при этом экономические явления в форме стандартизованных процессов, представленных в информационных моделях и объединенных в систему.
Представленный на рис. 199 обзор основных блоков системы R/З показывает, что при их помощи поддерживается как система расчетов, так и часть интегрированной УИС.
Типы уплотнения (агрегирования) управленческой информации
Типы уплотнения (агрегирования) управленческой информации
При уплотнении (агрегировании, обобщении) нескольких наборов данных возникает множество возможностей их представления за счет комбинирования различных ступеней уплотнения. Например, возможна ситуация, когда из одного набора данных получают информацию несколько различных пользователей: сотрудник отдела сбыта - по показателям объема продаж, сумм покрытия и запасов в разрезе одного продукта; менеджер продуктового отдела по тем же показателям - в разрезе продуктовой группы; менеджер продуктового направления по тем же показателям - в разрезе продуктового направления; руководство предприятия - относительно показателей совокупного объема продаж, общих сумм покрытия и всего объема запасов. Однако это не означает, что руководство предприятия не может, например, получить информацию о динамике показателей по определенному продукту. Доступ к информации, имеющейся на иерархически более низких ступенях, всегда должен оставаться открытым. Прежде всего за счет внедрения децентрализованно оборудованных диалоговых станций на каждом уровне управления может быть сгенерирована и получена соответствующая специфическая информация в разрезе продуктов, рынков и клиентов, относительно персонала и производства, мероприятий и проектов.
От вида системы расчетов и особенностей построенной в форме пирамиды УИС с соответствующими возможностями обработки данных, предусмотренными на отдельных рабочих местах, в значительной степени зависит структура банков данных и моделей.
Включение комиссий (советов) по планированию в структуру предприятия
Включение комиссий (советов) по планированию в структуру предприятия
Стратегическое и оперативное планирование все чаще выступает как проектное планирование в рамках проектных групп. При этом для повышения гибкости и актуальности планирования большое значение имеет вопрос определения места проектных групп в структуре предприятия.
Включение проектных групп в организационную структуру предприятия может происходить в различных организационных формах (рис. 182). Чаще всего на практике используют форму штабного проектного отдела, в котором координация работ по проектам осуществляется специальным сотрудником - координатором проекта. При организации чисто проектного отдела, который обычно создается для управления крупными проектами (например, покупка и интеграция нового предприятия), все сотрудники, участвующие в проекте, объединяются в одну структурную единицу под управлением наделенного соответствующими функциональными и административными полномочиями руководителя проекта. Такая форма организации подходит, когда руководители проектов впоследствии должны будут принять на себя управление созданными дочерними предприятиями или приобретенными обществами. Кроме того, при решении фундаментальных и межотраслевых проблем может быть предложена матричная форма организации проекта. Руководство проектом в такой ситуации обычно имеет право администрирования только в профессиональной области.
Внешние сервисные организации
1.1.4. Внешние сервисные организации
Для уменьшения объема задач, возлагаемых на центральные отделы предприятия, в последнее время особенно интенсивно обсуждается вопрос о передаче подготовки решения вспомогательных управленческих задач сторонним консультационным фирмам или индивидуальным консультантам. Передача на сторону таких работ по поддержке управленческой деятельности в принципе целесообразна тогда, когда внешние консультанты могут предложить качественно лучшие и (или) более экономически выгодные условия. А для этого у внешних консультантов должна быть соответствующая квалификация. Кроме того, необходима "передаваемость" самих задач и готовность к этому руководства предприятия. Часто даже рекомендуется подключать внешних консультантов к процессу планирования и контроля. Они могут, например, разрабатывать новую или совершенствовать действующую информационную систему предприятия на базе ЭВМ, а также внедрять ее, как правило, совместно с работниками данного предприятия.
Помимо этого, прежде всего на мелких и средних предприятиях внешним консультантам могут быть переданы текущие вспомогательные задачи. Следует подумать, например, о текущих плановых и отчетных расчетах, которые могли бы выполнять сторонние специалисты. Содержательная подготовка, обсуждение, утверждение, доведение до исполнителей и ответственность за реализацию целевых, стратегических и оперативных планов, в первую очередь планов по прибыли и финансам, для предприятия в целом в любом случае возлагается на руководителей данного предприятия. Следует также проводить совещания по планированию и обсуждению результатов с привлечением внешних специалистов или представителей консультационных фирм.
Преимущества передачи части вспомогательных задач управления на сторону - прежде всего в использовании профессиональных знаний внешних специалистов, которые к тому же объективнее работников предприятия. Однако следует с осторожностью относиться к передаче внутрипроизводственной информации внешним экспертам.
Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц
Бизнес-планы как база для выбора...
3.1.4.2. Ревизия стратегий полей бизнеса (периодическое стратегическое планирование)
Систематизированный, комплексный подход к разработке стратегий в состоянии заметно повысить вероятность успеха стратегических концепций. Однако, поскольку проблему ненадежности прогнозов решить невозможно, был разработан инструментарий периодического стратегического планирования (ПСП).
Ключевым событием ПСП, которое происходит соответственно в первом квартале каждого года, является обсуждение ответственными линейными менеджерами вопроса о том, как оценить прошедшие этапы развития и определить, возникла ли потребность в каких-либо принципиальных мероприятиях по модификации или даже переориентации соответствующей стратегии. Если появляются принципиальные проблемы, то инициируется разработка нового стратегического проекта; в рамках периодической ревизии стратегические решения в принципе не принимаются.
По времени процесс ПСП ограничен трем месяцами, поскольку оцениваются лишь изменения, произошедшие за один истекший год. В качестве исходной информации для ПСП служат имеющиеся данные текущей отчетности и краткие описания стратегий.
Ревизии проводят линейные менеджеры при помощи рабочих групп в рамках закрытых совещаний правления. Результат ревизии - стратегическая оценка развития за прошедший год собственных стратегических полей бизнеса, а также вытекающие из этого корректирующие мероприятия и на стратегическом, и на оперативном уровне планирования.
Целевые направления дальнейшего...
3.1.5.3. Общеконцерновые функциональные стратегии
Оптимизаци производственных функций (НИОКР, производство, сбыт, логистика, управление персоналом, финансами, работа с общественностью и т.д.) означает оптимизацию ресурсов, которую в итоге следует проводить как на уровне стратегий полей бизнеса, так и на уровне стратегии концерна в целом.
В отдельных стратегиях полей бизнеса должны учитываться функциональные аспекты, так что на этом уровне на специфические вопросы относительно функций уже должен быть дан ответ, например:
- какую роль играет та или иная функци (допустим, технология или логистика) для соответствующего поля бизнеса?
- насколько мы конкурентоспособны при выполнении этой функции?
- какие основополагающие функциональные стратегические цели мы можем ставить и какие из них согласовывались бы со стратегиями развития наших полей бизнеса?
- что мы должны делать сами, а что передать на сторону?
- каково соотношение затрат и результатов?
Цель реализации функциональных стратегий на уровне всего концерна, кроме того, - совершенствование процессов интеграции в концерне. Они включены в стратегии развития концерна и позволяют координировать выполнение соответствующих функций на различных уровнях управления.
До сих пор именно в этом смысле разрабатывались стратегии для таких функций, как управление персоналом, НИОКР, финансами и связями с общественностью. Для этого сначала в ходе многоступенчатого процесса необходимо было ответить на основные вопросы:
- какова задача соответствующей функциональной стратегии в рамках стратегии развития концерна?
- кто является участником процесса, кто - партнером по коммуникациям и согласованию, кто несет ответственность за принятие решений?
- какие специалисты нужны нам для выполнения этой задачи?
- определение целевых установок для соответствующей функциональной стратегии на уровне всего концерна (какую добавленную стоимость должно обеспечить решение на уровне концерна?);
- анализ фактического состояния выполнения функций;
- сравнение с конкурентами; определение "лучшего практика";
- выяснение необходимости проведения каких-то мероприятий и разработка главных направлений совершенствования выполнения функций;
- разработка функциональных стратегий, по возможности в нескольких вариантах;
- разработка конкретных мероприятий;
- реализация функциональных стратегий.
Цели и условия стратегического управления
Цели и условия стратегического управления
Причем особое значение имеет то, что развитие концерна, включая и общую его стратегическую ориентацию, и развитие отдельных стратегий - динамический процесс, который требует определения соответствующих приоритетов. Связанная с этим пошаговая проработка стратегических вопросов требует также расстановки специфических приоритетов с учетом знания и использования инструментария контроллинга и планирования.
Как и следовало ожидать, на этапе присоединения новых предприятий движение к созданию интегрированного технологического концерна имело следствием наличие в бизнес-портфеле множества видов бизнеса, среди которых было значительно число не вписывающихся в рамки наше" философии. В результате анализа связанных с этим факторов комплексности и гетерогенности, взаимопересекаемости различных областей деятельности появились стратегические задачи, решить которые можно только поэтапно. Причем каждый этап представляет собой, с одной стороны, отдельную содержательную задачу (предметный уровень рассмотрения), а с другой - требует значительных усилий в сфере человеческих взаимоотношений (личностный уровень рассмотрения).
Как видно из рис. 9, на первом этапе надо было привести систему стратегического управления в соответствие с требованиями, предъявляемыми новой миссией концерна. Это реализовали, создав управляющий холдинг, главная задача которого, как уже говорилось, заключается в координации деятельности на стратегическом уровне и в общей структуризации отдельных направлений, а также в разработке стратегии концерна в целом. Оперативная деятельность и разработка отдельных стратегий в своя очередь находятся в компетенции четырех бизнес-отделений. Одновременно была разработана и внедрена концепция периодического стратегического планирования (ПСП), при помощи которой на уровне концерна в целом определяются стратегические позиции, позволяющие получать комплексный обзор ситуации по всем направлениям деятельности и определять необходимые мероприятия. Обеспечиваема таким образом транспарентность концерна в окружающей его рыночной конкурентной среде стал важной содержательной предпосылкой для проведения дальнейших мероприятий.
Центральный отдел НИОКР - пример...
2.1.2. Эффекты, обусловленные новыми стратегическими организационными решениями
Если описанные выше синергические эффекты возникают и действуют преимущественно в рамках существующих хозяйственных структур, то в крупном концерне есть, кроме того, шансы реализовать на уровне концерна в целом конкурентные преимущества, проведя структурные изменения. В связи с этим особое значение приобретают фокусирование ключевых функций и перераспределение ресурсов между бизнес-отделениями.
Фокусирование ключевых функций
В условиях ужесточающейся конкуренции многие предприятия стремятся систематически оптимизировать глубину вертикальной производственной интеграции при одновременной концентрации усилий на факторах, определяющих получение прибыли от бизнеса.
Эта концепция важна с двух точек зрения:
- оперативной, в смысле повышения эффективности (имеется в виду прежде всего улучшение ситуации с затратами);
- стратегической, в смысле концентрации усилий на факторах, определяющих получение прибыли.
Перераспределение ресурсов между бизнес-отделениями
Оптимизация бизнес-портфеля - одна из ключевых задач стратегического управления концерном. Обоснованные решения, касающиеся вопросов сбалансированности, например, между продуктовыми группами, обеспечивающими высокую доходность, и продуктовыми группами, требующими интенсивной подготовки производства и рынка, а также вопросы нивелирования риска, могут быть приняты только на межотраслевом уровне.
С усилением кадрового, финансового и технологического потенциала концерна в целом растут возможности перераспределения ресурсов (управленческих и финансовых) в пользу проектов будущего и новых полей бизнеса.
Основы проектирования приложений баз данных
Динамика объемов рынков В портфельной...
Относительное конкурентное положение
Элементы и задачи концерновой стратегии
3.1.5. Элементы и задачи концерновой стратегии
Задачей концерна является создание большей прибавочной стоимости, чем сумма прибавочных стоимостей его подразделений. Поэтому возникает необходимость в разработке общеконцерновой, или корпоративной, стратегии.
Разработка такой стратегии - совершенно самостоятельная задача, ключевая для правления концерна. В ее рамках решается задача согласования элементов корпоративной стратегии и стратегий развития полей бизнеса с точки зрения усиления их позиций в конкурентной борьбе (рис. 15).
Элементы концерновой стратегии...
3.1.5.1. Регламент бизнеса и распределение ролей
Регламентом хозяйственной деятельности устанавливаются поля бизнеса, в которых концерн хочет оперировать. В настоящее время в концерне Даймлер-Бенц имеется 33 таких стратегических поля бизнеса общеконцернового значения, являющихся предметом стратегической отчетности концернового уровня (см. рис. 11). Задачи различны в зависимости от принадлежности полей бизнеса к ключевым или специальным.
В настоящее время в концерне установлены следующие ключевые области бизнеса, которые в свою очередь подразделяются на 22 общеконцерновых стратегических поля бизнеса:
- легковые автомобили;
- специальные и грузовые транспортные средства;
- железнодорожные системы;
- дизельные двигатели;
- оборудование для распределения энергии;
- авиационная техника;
- космическая техника;
- авиационные двигатели;
- военные и гражданские системы;
- информационные технологии и системные услуги.
Насколько то или иное ключевое поле бизнеса в состоянии длительное время выполнять эту роль, нельзя понять только на основании сегодняшней ситуации с прибылью. Для этого установлены дополнительные критерии стратегического значения, на базе которых можно определять перспективные позиции в конкуренции и уровень доходности (рис. 16).
Элементы стратегического и оперативного управления
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.2. Элементы стратегического и оперативного управления
Как уже говорилось, для руководства концерном Даймлер-Бенц был создан управленческий холдинг, главные задачи которого состояли в стратегической координации и общей ориентации отдельных полей бизнеса, а также в дальнейшей разработке общеконцерновой стратегии. При этом основу общеконцерновой стратегии образуют бизнес-стратегии отделений, что в свою очередь обусловливает потребность в координации и согласовании на уровне холдинга.
Следовательно, концепция стратегического управления должна, с одной стороны, отражать процессы, происходящие в бизнес-отделениях концерна, а с другой стороны, представлять рассматриваемые объекты на различных уровнях ответственности. Возникает вопрос о критериях. В итоге устанавливаются уровни принятия решений и отчетности в концерне, а с точки зрения Мерседес-Бенц, однозначно регулируются процедуры и формы согласования и представления обязательной информации.
При таком понимании ролей для поля бизнеса ЛА обязательным становится согласование с руководством концерна Мерседес-Бенц экономической политики и как следствие общей стратегии развития этого пол бизнеса, а также некоторых других межотраслевых вопросов. После того, как концерн был разделен на структурные единицы, несущие самостоятельную ответственность за результат, стало логичным согласовывать на базе стратегических установок с бизнес-отделениями в рамках планирования реализации конкретные цели по прибыли.
Схема на рис. 37 показывает не только взаимоотношения между полями бизнеса предприятия и бизнес-отделениями, но и дает представление о том, что в соответствии с многофакторной концепцией управления на каждом уровне планирования и регулирования бизнес-отделения, как правило, стоят задачи, носящие в одинаковой мере как стратегический, так и оперативный характер.
Этапы развития концерна
h2>1. Этапы развития концерна Даймлер-Бенц
С включением в концерн таких фирм, как МТУ (MTU), АЕГ (AEG), Дорнье (Dornier) и Мессер-шмитт-Бельков-Блом (МВБ), связано прежде всего вхождение на рынки будущего. Кроме того, была расширена технологическая база в областях, которые приобретают для концерна все большее значение, например микроэлектроника.
За включением в концерн новых предприятий последовал этап реструктуризации:
3.1.2. Концепция стратегического планирования
С развитием концерна Даймлер-Бенц возникла принципиальная потребность в регламентации стратегического планирования для отдельных структурных единиц: определения целей, осуществления процедур, применения методики и составления отчетности - по единому стандарту для всех структурных единиц. При этом с учетом специфики отдельных видов бизнеса достижению большего эффекта у потребителя отдавалось предпочтение по сравнению с формальными моментами. Как раз в силу гетерогенности бизнеса, значительного позитивного синергического потенциала и необходимости принятия комплексных решений стратегическое планирование вносит существенный вклад в развитие способностей каждого отдельного руководителя принимать решения и действовать.
Это не обязательно само собой разумеется. Поскольку предприятие - интегрированная составляющая разветвленной динамичной системы, его развитие в итоге не может быть предсказано совершенно определенно, даже на основе самых тонких методов прогнозирования. В соответствии с этим было бы неверно ожидать от системы стратегического планирования, чтобы она обеспечивала надежность принятия решений. Признание, которое она получила в качестве инструмента управления, обусловлено в большей степени тем, что в условиях невозможности исключения неопределенности она формирует процесс овладения пониманием системных взаимосвязей, шансов и рисков, тенденций развития отрасли, стратегий конкурентной борьбы и т.д. и управляет этим процессом, и это позволяет в разумных пределах оперировать фактором неопределенности.
В этой связи широко используют инструментарий разработки сценариев развития, чтобы выявить возможные рамки действия и проверить стратегические цели и мероприятия. Кроме того, на уровне всего концерна внедрили концепцию управления конфликтами (Issue-management) с целью выяснить, каково отношение персонала и общественности к проблемам, имеющим существенное значение для концерна.
Таким образом, система стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц направлена на стимулирование дискуссий менеджеров по стратегическим вопросам и на ориентацию полей бизнеса относительно общих целей концерна. В этом заключается первичная задача линейных менеджеров.
Исходя из той же аргументации ненадежности прогнозов стратегии в концерне Даймлер-Бенц оценивают и по тому, в какой мере они зависят от наступления определенных ожидаемых событий и оправдания предположений и насколько гибко они могут учитывать изменения условий внешней среды. Поэтому дополнительно разработаны процедуры, при помощи которых систематически исследуются тенденции внутреннего развития предприятий концерна и изменения состояния внешней среды, контролируется ход реализации утвержденных стратегий и принимаются в случае необходимости и целесообразности решения о корректировке или принципиальном изменении стратегии.
В этом смысле стратегическое планирование в концерне Даймлер-Бенц базируется на двух принципиальных установках (рис. 10).
Этапы создания центров
Посредством анализа проясняют исходную ситуацию в данном подразделении. Здесь на первом этапе необходимо обеспечить транспарентность отношений между поставщиками и производителями. Большую помощь в этом оказывает метод структуризации (рис. 44), когда для рассматриваемого центра (подразделения) определяют вход по материалам и услугам от внешних и внутренних поставщиков и выход по результатам работы, дифференцируемый по потребителям этого результата. В итоге выявляются все затраты, находящиеся в пределах контроля со стороны центра, причем следует стремиться к тому, чтобы руководство центра имело возможность контролировать как можно большую часть затрат, что обычно делает необходимым расширение полномочий руководства центров.
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц
2.3. Философия и основные принципы управления в концерне
С расширением полей бизнеса в концерне, ранее организованном по функциональному принципу, начался процесс активной децентрализации управления, а также делегирования полномочий принятия предпринимательских решений на более низкие уровни. Причем на первый план выходит создание "стройных" организационных единиц, что видно на примере формирования центров прибыли и структуризации продукции, работ, услуг. Такие структурные единицы должны оказывать поддержку предпринимательской деятельности, ориентировать ее на потребности клиентов, обеспечивать быстроту и гибкость действий на рынке и одновременно использовать существенные преимущества крупного концерна.
Руководители подразделений должны обладать предпринимательским стилем поведения. Это означает в том числе их личную ответственность за конкурентную борьбу и использование открывающихся рыночных шансов. Однако в отличие от независимого бизнеса, когда бизнесмены целиком самостоятельно определяют свои цели, предпринимательство в рамках концерна ограничено генеральными целевыми установками, что обусловлено целостностью концерновой организации.
Усиливающиеся децентрализация и тенденция к делегированию полномочий по принятию решений требуют значительного объема координирующих действий. В рамках управления концерном существенным элементом этой координирующей деятельности является обсуждение и утверждение целей децентрализованных структурных единиц.
С точки зрения стратегического управления в основу такой системы координации положены процессы согласования целей, которые вводят децентрализованно разбатываемые цели полей бизнеса в русло стратегии концерна. Разрабатываемые на этой основе стратегии полей бизнеса образуют базу для формулирования оперативных целей.
Это также является результатом процесса согласования целей, в ходе которого децентрализованно вырабатываемые представления приводятся в соответствие с требованиями концерна. Ответственность за достижение согласованных оперативных целей несут децентрализованные структурные единицы, которые тем самым отвечают за последствия собственных действий, а также использование возникающих при определенных условиях во внешней по отношению к предприятию среде шансов и рисков.
Для каждого руководителя в отдельности такая ответственность связывается с ощутимо зависящей от его личных результатов и успехов системой гибкого вознаграждения. В процессе управления на первый план наряду с общими задачами управления выходит согласование целей и личная ответственность руководителей. Это предполагает, что цели и политика предприятия оставляют руководителям достаточно свободы, чтобы оказывать влияние на факторы успеха в пределах своей компетенции.
Для руководителей всех уровней в концерне это означает необходимость согласования только небольшого числа наиболее важных целей, информирование ответственных за эти цели только о путях и способах их достижения и готовность к санкциям в случае неудачи. Для подчиненных же - это принятие персональной ответственности за достижение целей в полном объеме и тем самым за последствия собственных действий, а в ограниченных пределах - за использование шансов и рисков внешней среды ("сделать ответственность ощутимой").
Управление по целям и связанная с ним координация децентрализованных мероприятий предполагает достижимость самих целей ответственными за них лицами. При этом существенную роль играет идентификация людей с поставленными целями.
Применяемая в концерне Даймлер-Бенц система гибкой оплаты труда руководителей подкрепляет принцип "управления через цели", причем выделяются прежде всего два аспекта предпринимательской ответственности: 1) индивидуальная результативность в собственной сфере ответственности; 2) коллективное участие руководителей в общем успехе предприятия.
Годовой доход руководителя состоит в соответствии с этим из постоянной части (годовой оклад) и переменной части, которая в свою очередь включает тантьему и участие в прибылях.
Участие в прибылях должно стимулировать отождествление руководящих кадров с концерном, побуждая их участвовать в шансах и рисках предприятия; в этом случае речь не идет о критерии индивидуального вклада в прибыль. Кроме всего прочего, это должно способствовать соблюдению наряду с индивидуальными и групповыми интересами приоритета общеконцерновых интересов, в которых находит отражение коллективный успех всех руководящих кадров. В качестве базы для определения успеха служат отклонения от согласованных в рамках оперативного планирования на уровне концерна в целом или бизнес-отделений показателей производственного результата.
База для определения размера тантьемы устанавливается прежде всего в ходе индивидуальных бесед с руководителями. При этом наряду с количественными согласовываются и качественные цели. Степень достижения индивидуальных целей определяется при необходимости методом балльных оценок.
Удельный вес тантьемы как индивидуальной составляющей - около 70% в общей переменной части вознаграждения. Около 30% остается на долю коллективной составляющей (участие в прибыли предприятия). Такое соотношение показывает, какое большое значение имеет переменное вознаграждение для ориентации на высокие индивидуальные показатели результативности и успеха. Даже в периоды тяжелого экономического положения концерна все равно должна существовать возможность поощрять и пропагандировать высокие результаты. Этот аспект важен и с точки зрения сравнения уровня вознаграждения в концерне с уровнем вознаграждения на рынке труда.
4.4.3.1. Формы оперативной отчетности
В систему оперативной отчетности включаются отчеты о занимаемых стратегических позициях из периодического стратегического плана, продуктово-рыночной ситуации, производственных ресурсах, выполнении финансового плана и баланс.
Для характеристики продуктово-рыночной ситуации разрабатываются портфельные матрицы с показателями по осям рентабельности оборота и рыночных долей. В таких матрицах стратегические позиции базовых моделей автомобилей представлены в разрезе регионов/рынков сбыта, что позволяет отслеживать направления изменения этих позиций в плановом периоде. Наряду с этим для первого планового года приводят изменения по сравнению с предшествующим годом. Такая форма представления делает наглядным достигнутый уровень реализации стратегии (рис. 72).
4.3.4.2. Формы отчетности по проектам создания новых продуктов
В процессе создания новых продуктов в отчетах, постоянно фиксируются сроки, степень завершенности и затраты. В зависимости от уровня завершенности проекта различают следующие виды отчетности по затратам: отчет о тенденциях изменения затрат, отчет об оценке затрат, отчет об исполнении калькуляции по проекту, на основе которой за 12 месяцев до запуска в серийное производство составляют первую предварительную производственную калькуляцию. Отчетность по затратам содержит, во-первых, информацию о достижении целевых показателей затрат, а во-вторых, показывает изменение затрат на новую модель по сравнению с затратами на заменяемую модель автомобиля.
На рис. 57 сравниваются новая и заменяема модели в части покупных комплектующих. В процессе систематического контроля комплектующие детали и узлы оцениваются с точки зрения их конструктивного соответствия и группируются по классам качества.
4.3.4.1. Формы отчетности в системе периодического стратегического планирования
Объектами отчетности в системе периодического стратегического планирования наряду со стратегическим полем бизнеса общеконцернового значения ЛА являются стратегические сегменты бизнеса. При этом общее состояние бизнеса в отделении ЛА характеризуется следующими параметрами.
На основе данных, характеризующих объемы рынка, можно выявлять тенденции изменения стоимостных и нестоимостных показателей в прогнозируемом периоде. Базой служит информаци внешних рыночных исследований и прогнозов, дополненная собственными оценками по важнейшим сравнимым классам автомобилей в региональном разрезе (рис. 54 ).
4.2.3.1. Функциональные стратегии
При рассмотрении функции материально-технического снабжения главная задача состоит в необходимости оптимизации использования покупных материалов и сырья. Возможности освоения потенциала в сфере снабжения заключаются не только в применении альтернативных материалов и способов их обработки, концентрации объемов закупок у одного поставщика или установлении связей с новыми поставщиками, прежде всего из зарубежных стран, но и в интенсификации сотрудничества с отраслями, производящими сырье и комплектующие (например, при помощи метода синхронного инжиниринга). Именно последний подход дает существенные шансы на усиление совместно с поставщиками рыночных позиций и снижение затрат.
По сравнению с практиковавшимися в прошлом подходами интеграция поставщиков в рамках процесса создания продукта, а также при оптимизации серийного производства осуществляется на все более ранних стадиях и во все больших масштабах. Разработчики, покупатели, поставщики и руководители центров должны совместно готовить и проводить "круглые столы" по проблемам кооперации в области снабжения. При этом на первом плане должны всегда стоять интересы клиента.
Ориентация на клиента стоит на переднем плане и при реализации функций управления персоналом. Эта работа также должна строиться на предпринимательском подходе. В качестве примера можно привести некоторые принципы предпринимательского подхода к управлению персоналом: разработка новых моделей использования рабочего времени; формирование новых систем оценки результативности и оплаты труда; интеграция различных видов деятельности в единый блок (в рамках группового метода работы).
Ряд проблем функционального управления связан с требованиями по оптимизации всего цикла создания стоимости. При этом затрагиваются не только вопросы географии производств, но в конце концов и установления оптимального уровня вертикальной интеграции. При разработке функциональных стратегий должны быть рассмотрены производственные технологии, стратегии развития мощностей и инвестиционные стратегии, а также вопросы кооперирования применительно к местам размещения производств.
Большое значение на функциональном уровне управления имеет учет влияния логистики на весь процесс создания стоимости, особенно на фоне связанного с созданием новых продуктов увеличения числа вариантов автомобилей и применяемости деталей, что увеличивает затраты на логистику. Все мероприятия при этом должны быть направлены на достижение общей оптимизации логистических процессов внутри децентрализованных структурных единиц (центров) и между ними. Оптимизация всех процессов, как специфических, так и общих для различных мест размещения производств возможна, однако, только в той мере, в какой могут быть выявлены влияющие факторы и соответствующие им затраты. Поэтому остановимся на описании инструментария такой функциональной сферы деятельности, как логистика.
3.1.5.4.1. Глобализация деятельности концерна
Рост рынков, создание крупных экономических блоков и интернационализация конкуренции стали важными факторами, давшими толчок к активизации деятельности концерна. Построенная на них стратегия глобализации находится при этом в поле действия трех различных требований (рис. 24):
4.2.3.2. Инструментарий логистики
Оптимизация процессов логистики и тем самым затрат на нее возможна только при кооперации всех продуктовых центров. Здесь важно рассмотреть такие функции, как поставка, транспортировка и складирование, организация производственных процессов, разработка продукта, отвечающих требованиям логистики. Поэтому целесообразно объединять логистические задачи, привязанные к местам размещения производств, "под крышей" одного центра услуг.
Определение расходов на организацию процесса логистики на базе информации о затратах по местам их возникновения вызывает проблемы при разграничении объектов и планировании.
Предпосылкой для применения контроллинга в сфере логистики является внедрение системы расчетов плановых затрат по местам их возникновения и элементам и учет затрат по процессам. Причем главным для отдела логистики будут не калькуляции по проектам и продуктам, а планирование и регулирование деятельности этого подразделения и поддержка процесса согласования объемов работ. В итоге создается модель, основанная на данных о затратах и результатах и построенная по принципу модульного "конструктора".
Анализ и планирование затрат по логистическим процессам проводится по всем местам возникновения затрат.
Объединение логистики и контроллинга представляет собой не только подходящий инструмент для реализации целевых установок в области логистики, но и дает на основе точной информации более ясную картину затрат для принятия решений относительно продуктовой политики.
Инструменты интегрированного управления в концерне
В качестве масштаба оценки комплексности инструментария и информации, предоставляемых системой контроллинга, могут быть предложены следующие критерии:
Привязанность к проектам и периодам.
Этот критерий особенно важен с точки зрения необходимости перевода стратегических результатов проектов на привязанный к периодам оперативный уровень.
Переводимость показателей.
Обязательным условием комплексного подхода в контроллинге является полная переводимость всех количественных плановых и отчетных показателей на уровни продуктов/рынков, отделений и функций.
Возможность отбора, агрегируемость.
Возможность отбора и агрегируемость - важные критерии при разграничении информации на управленческую (плановую) и для оперативного регулирования.
4.1.2. Интегрированное управление - многофакторный подход
При решении многообразных стратегических и оперативных задач целесообразно последовательно разделить их на задачи управления (планирования) и задачи регулирования (реализации). Такое разделение существенно для регламентации взаимодействия на различных уровнях фирмы.
Что касается задач управления, то в современных организациях широко применяется уже рассмотренный в разделе 2.3 настоящей части принцип управления по целям. В соответствии с ним для функции регулирования, акцент делается на управлении под личную ответственность (саморегулирование) по согласованным целям. В крупных организациях, как правило, на каждом уровне иерархии выполняются задачи по управлению и регулированию. В связи с этим особой функцией менеджеров следует считать структуризацию предприятия, причем должны быть обеспечены широкое специфическое для этого предприятия делегирование полномочий и обычно связанная с этим децентрализация задач, сфер компетенции и ответственности.
В последнее врем многое предприятия признали важность разработки организационных концепций, ориентированных на стимулирование индивидуальности и творческого потенциала руководящих кадров и сотрудников. Одномерные функциональные структуры все чаще заменяются на дивизиональные, матричные и комбинированные структуры. Важнейшими требованиями при формировании подобных структур являются те, что предъявляют предприятию рынок и поля бизнеса, которыми оно хочет заниматься, чтобы обеспечить свое будущее.
Исходя из предпосылки, что можно создать однородные структуры, ориентированные на решение рыночных задач и учитывающие разделение функций управления и регулирования, все задачи на предприятии могут быть выделены, как на рис. 34.
Администрирование сети Windows NT 4.0. Учебный курс
4.4.2.4. Инвестиционное планирование
Инвестиционное планирование отражает потребность в инвестициях, необходимых для достижения запланированных результатов предпринимательской деятельности.
Внутригодовое планирование и регулирование инвестиций и проектов осуществляется децентрализованно в самостоятельно планирующих отделениях. Важнейшие технические и экономические инвестиционные показатели, а также их влияние на персонал, затраты и результат планируются на единой базе данных, доступ к которой имеют все участвующие в этом процессе отделения (рис. 67).
4.1.1. Исходные положения
Изменившиеся условия автомобильного бизнеса, например смена ценностных представлений, глобализация рынков при высокой интенсивности конкурентной борьбы и возможностях предложения новых производственных и информационных технологий, вынуждают в одинаковой степени почти все предприятия не только выбрасывать на рынок новые, следующие друг за другом модели через все более сокращающиеся промежутки времени, но и удовлетворять более широкий спектр потребностей клиентов за счет более глубокой дифференциации продуктов. Все это, однако, требует не только быстрее проводить НИОКР, но и осуществлять другие мероприятия, обеспечивающие конкурентоспособность, что достигается исключительно оптимизацией работы всей цепочки создания новой стоимости.
Для того чтобы удовлетворять перечисленным выше требованиям, на фирме Мерседес-Бенц разработали особую концепцию управления, коммуникаций и сотрудничества, важнейшими элементами которой стали создание центров, синхронный инжиниринг для новых продуктов, непрерывное усовершенствование серийного производства, новые формы организации труда. Полезный эффект от внедрения новой концепции менеджмента выражается прежде всего:
За последнее время общепризнанным стал тот факт, что формирование единообразного типа мышления, ориентированного на продукт и процесс его создания, положительно влияет на такие факторы, как время, затраты и качество. С учетом того, что эти факторы следует рассматривать в качестве главных условий успеха, а это вытекает из примеров типичных дл отрасли недостатков многих европейских автомобилестроительных предприятий, необходимо остановиться на этом вопросе.
Фактор конкурентоспособности "время"
Все сокращающиеся инновационные циклы позволяют и еще в большей степени заставляют продолжать уменьшать и жизненные циклы продуктов. Через все более короткие промежутки времени хорошо зарекомендовавшие себя продукты заменяются новыми, характеризующимися большим набором функций, повышенными экологическими качествами и лучшим соотношением параметров затраты-полезность. Все это требует сокращения научно-производственного цикла, начиная с первых концептуальных предложений по разработке опытных образцов, испытаниям, подготовке производства и запуску продукта и заканчивая выводом его на рынок.
Фактор конкурентоспособности "затраты"
Многое отрасли, особенно это относится к "зрелым" рынкам, а значит, и к автомобильной промышленности, отличаются в настоящее время высоким уровнем компетентности глобально действующих конкурентов. Более выгодные соотношения затраты-полезность, получающиеся в результате реализации новых продуктовых и производственных концепций, как правило, дают толчок другим производителям сохранять или усиливать собственные позиции на рынке. Это заставляет все предприятия прилагать особые усилия к решению проблем, связанных с затратами. Прежде всего это относится к тем из них, у которых плоха структура затрат или на затраты негативно влияет месторасположение производств. Однако любая оптимизация затрат только тогда обеспечит успех, когда ее начинают на ранних стадиях реализации продуктовой концепции и рассматривают сам продукт и процесс его создания в единстве.
Фактор конкурентоспособности "качество"
Растущие требования к параметрам продукта со стороны потребителей и обусловленные к тому же необходимостью выполнять гарантийные обязательства, обеспечивать безопасность и защиту окружающей среды делают качество в широком смысле решающим фактором в конкурентной борьбе. Качество и экологические свойства продуктов как факторы, обеспечивающие возможность использовать на рынке ценовые преимущества, приобретают особое значение. Большая часть предприятий признала значение качества как инструмента в конкурентной борьбе и внедряет в связи с этим новые концепции улучшения качества, охватывающие все цепочки процесса его формирования.
Требование оптимизации факторов конкурентоспособности "время", "издержки" и "качество" обусловливает разработку комплексов мероприятий. Вместе с другими требованиями, предъявляемыми к продуктам, производству и маркетингу, это приводит к тому, что процессы управления и регулирования на Мерседес-Бенц характеризуются не известным до сих пор уровнем комплексности, реализовать который можно, только создав соответствующие организационные формы.
В этом случае к контроллингу, в соответствии с существующим у сотрудников концерна Дайм-лер-Бенц/Мерседес-Бенц чувством самосознания, предъявляются особые требования в том, что касается функции поддержки стратегического и оперативного управления. Для того чтобы выполнять многообразные требования, контроллинг должен сделать транспарентными все зависимости и взаимодействия в рамках процессов планирования, принятия решений, реализации планов и обеспечить принимающие решения органы управления необходимым для этого инструментарием.
Если службы контроллинга хотят наилучшим образом решать задачи поддержки систем стратегического и оперативного управления, то представляется вполне логичным, что они должны оказывать влияние на формирование структур и процессов на фирме в соответствии с принципами управления, а следовательно, и принципами контроллинга.
3.2.1. Концепция оперативного управления
Оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц базируется, как и стратегическое управление, на принципе управления по целям при одновременном саморегулировании и самостоятельной ответственности отделений концерна. Поскольку АО Даймлер-Бенц - управляющий холдинг, управление на уровне всего концерна осуществляется прежде всего путем согласования стратегических целей полей бизнеса. Последние в рамках системы оперативного управления в ходе многоступенчатого процесса согласования целей дезагрегируются на подцели, в частности целевые показатели результата (прибыли) по периодам и центрам прибыли, и действуют в течение года. Причем цели по прибыли на уровне всего концерна согласовывают в соответствии с регламентом управления правление концерна и четыре бизнес-отделения.
Отделения концерна несут ответственность за достижение согласованных с центральным правлением целей по прибыли и должны самостоятельно проводить необходимые для этого мероприятия. Для всего концерна отслеживается уровень достижения этих целей и при необходимости согласовываются корректирующие мероприятия по достижению целей. Поэтому перед службой контроллинга концерна стоит задача предоставить правлению концерна общие данные, результаты анализа чувствительности и обоснованности целевых показателей, оценки с позиции концерна и при необходимости рекомендации относительно мероприятий, чтобы правление могло получить представление о хозяйственной ситуации и развитии как концерна в целом, так и его отделений.
В рамках оперативного управления на первом плане стоят задачи обеспечения доходности бизнеса и достижения стратегических целей на оперативном уровне. В соответствии с этим ПСП и скользящее оперативное планирование (ОП), охватывающее последующий 5-летний период, тесно взаимосвязаны. В процессе ПСП формируются руководящие установки, целевые показатели и мероприятия (например, касающиеся инвестиций) для ОП. От системы ОП поступают сигналы обратной связи, предназначенные для инициирования действий по приспособлению или корректировке стратегической линии. На рис. 28 показаны эти взаимосвязи между стратегическим и оперативным планированием.
Концерновая стратегия как динамичный процесс поиска равновесия между внутренними и внешними требованиями
3.1.5.4. Концерновые бизнес-стратегии
Чтобы создать и использовать потенциал концерна, обеспечить его сбалансированность, необходимо разработать целостные стратегии для различных полей бизнеса. Это целесообразно только в том случае, когда таким образом реализуются стратегические преимущества, которыми отдельные поля бизнеса не обладают совсем или обладают в недостаточной мере.
Примерами этих стратегий на уровне всего концерна являются глобализация его деятельности и стратегические альянсы, приобретающие все большее значение.
Протоколы безопасного сетевого взаимодействия
4.1.4. Контроллинг как несущая конструкция интегрированного управления
Общая задача контроллинга - ориентация всех видов деятельности и решений на предприятии на результат (прибыль) и эффективное использование потенциала, способствующего его получению. Значит, руководители всех уровней должны быть наилучшим образом оснащены соответствующими инструментарием и информацией. Для этого предстоящие мероприятия и решения прорабатываются по всем критериям и на всех этапах управления.
Направленность контроллинга, его структуры, процессы и инструментарий должны быть ориентированы на систему целей и организационную структуру предприятия. Кроме того, за достижение установленных целей должны отвечать конкретные лица, тогда появятся условия для реализации принципа управления по целям при соответствующем делегировании задач, полномочий и ответственности.
Поскольку, как уже упоминалось, контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, к контроллингу предъявляются высокие требования, и он становится особенно необходимым для поддержки стратегического управления. Нельзя внедрять контроллинг после того, как стратегические решения уже приняты, напротив, он должен активно поддерживать процесс формирования стратегий при помощи подходящих инструментов и информации.
При таком понимании роли контроллинга его относят к самостоятельной функции в рамках стратегического управления на Даймлер-Бенц/Мерседес-Бенц.
Значение контроллинга для оперативного управления и регулирования в качестве несущей конструкции общепризнано. Описанный здесь подход в разрезе стратегического и оперативного уровней рассмотрения, показывающий эффект принятых решений, а также в разрезе объектов управления: продукт-рынок, организационные единицы и функции, позволяющий показать последствия предпринимательской деятельности, в конце концов требует создания комплексной концепции контроллинга. Только таким образом контроллинг может выполнить поставленную перед ним задачу - обеспечить транспарентность взаимозависимостей и взаимовлияний процессов на предприятии.
Портфельная матрица проектов
4.3.4. Некоторые формы отчетности в рамках стратегического планирования
Эффективность стратегического управления существенно зависит от возможности выявлять, представлять в наглядной форме с целью их последующего анализа и оценки комплексные стратегические взаимосвязи. Поэтому остановимся на вопросе формирования структуры отчетности в рамках периодического стратегического планирования и процедур представления отчетов на примере проектов.
3.1.3. Сегментация бизнеса
Концерн Даймлер-Бенц, являясь крупным диверсифицированным предприятием, оперирует на большом числе рынков в разных странах, с самыми разными группами клиентов, предлагая им множество технических решений и продуктов. В связи с этим возник вопрос, для каких полей бизнеса целесообразно разрабатывать собственные стратегии.
Сначала следует определить критерии, позволяющие проводить стратегически целесообразное сегментирование независимого от существующих организационных единиц. Задача в такой постановке может быть решена только в ходе итеративного процесса. Ведь проведенное сегментирование влияет на стратегические позиции, а значит, косвенным образом - на стратегические цели. Поэтому сегментирование служит существенным внешним фактором определения стратегии. Одновременно оно является и элементом стратегии, особенно если его рассматривать в качестве критерия разграничения областей конкуренции. Поскольку стратегическое сегментирование приводило к отклонениям от существующих в концерне организационных процедур, правил управления и составления отчетности, возникали связанные с этим проблемы по адресации стратегических целей, подготовке информации и т.д.
Процесс сегментирования как составляющая стратегии не имеет стандартных правил оптимизации. Для формирования стратегических полей бизнеса в концерне Даймлер-Бенц используют три критерия однородности сегментов.
(а) Однородность рыночных сегментов или рыночных задач. Прежде всего такой подход не связан непосредственно с проблемными решениями (продуктами и системами) и, как правило, ориентирован на длительный период. Стратегическая ориентация полей бизнеса на рыночные сегменты или рыночные задачи дает преимущество в относительной стабильности бизнеса (примерами рыночных задач в этом смысле могут служить безопасность или перевозка грузов и/или людей).
(б) Однородность технологий. Этот критерий сегментации рекомендуется особенно в тех случаях, когда базисные технологии широко применяются и влияют на различные сегменты рынка или на решение большого числа проблемных задач (пример - микроэлектроника).
(в) Однородность (схожесть) продуктов.
В результате процесса сегментирования в концерне выделили 150 видов бизнеса. Эти стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) представляют собой наименьшие ориентированные на рынок и конкуренцию элементы, для которых должны разрабатываться и утверждаться целостные стратегии.
СХЕ образуются там, где возможно их организационное разграничение и где есть соответствующие руководители (ответственные за бизнес), на которых можно возложить ответственность за разработку стратегии и оперативные результаты. Если из-за переплетения производственных и сбытовых процессов введение самостоятельной ответственности за данное поле бизнеса нецелесообразно (например, при совместном производстве и/или сбыте продукции нескольких СХЕ), то СХЕ представляют собой обычные плановые единицы.
Для удобства рассмотрения и обсуждения на правлении концерна СХЕ объединяют в представленные на рис. 11 группы - стратегические поля бизнеса общеконцернового уровня, которых в настоящее время в концерне насчитывается 33.
3.1.5.4.2. Стратегические альянсы
Глубокие динамичные изменения в мировой экономике привели к тому, что прежние пути приспособления к этим процессам, например преодоление технологических разрывов собственными силами, теперь уже часто не подходят либо следование по ним связано со слишком большими рисками. Такие факторы, как глобализация рынков при все увеличивающейся стоимости подготовительных работ и сокращающихся инновационных циклах, требование системных решений проблем бизнеса, обусловливают высокий уровень нагрузки с точки зрения использования финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, имеющееся в распоряжении время часто становится еще одним ограничивающим фактором при решении проблем собственными силами. Все перечисленные причины являются движущей силой создания стратегических альянсов. Поэтому уже давно образовались альянсы, например, в оборонной, авиационной и космической отраслях. В этих отраслях наряду с распределением между партнерами финансового и производственного бремени часто на первом месте стояло преодоление национальных барьеров.
Прибавочная стоимость, получаема концерном в этом случае, становится особенно хорошо видна благодаря тому, что даже небольшие, не слишком значимые члены концерна получают сильных партнеров. Эти партнеры считают принадлежность к концерну базой для создания необходимого уровня доверия, поскольку оно гарантирует наряду с требуемыми финансовыми предпосылками возможность долгосрочной ориентации, стабильность имущественного положения и солидность в сотрудничестве. Одновременно принадлежность к концерну снижает риски, которые связаны с созданием альянса, особенно с более сильным в данной области партнером.
Стратегические альянсы поддерживаютс инструментарием системы ПиК на этапах предварительного обсуждения, разработки и реализации. В качестве примера здесь следует привести наиболее существенные аспекты:
В концерне Даймлер-Бенц есть богатый опыт стратегических альянсов, из которых самый известный, безусловно, альянс с Мицубиси (Mitsubishi). Мицубиси не совсем концерн в общепринятом смысле, а группа фирм, объединенных в большей мере неформальными отношениями (Keiretsu). В стратегический альянс входят четыре самостоятельных предприятия группы Мицубиси, которые сотрудничают по конкретным направлениям с соответствующими партнерами от концерна Даймлер-Бенц:
4.3.3.3. Определение приоритетности проектов
Динамика развития и давление со стороны конкурентов приводят к тому, что все большее число проектов должно реализовываться параллельно, конкурируя за выделение ресурсов (например, за кадры разработчиков и денежные средства). Поэтому без координации трудно представить себе эффективное и экономичное выполнение отдельных проектов. Здесь возникает необходимость в межпроектном инструментарии планирования и регулирования - мультипроектном менеджменте.
Важной предпосылкой для мультипроектного менеджмента является обеспечение сравнимости отдельных проектов посредством определенных показателей, к которым можно отнести следующие:
Чтобы определить приоритетность проектов в зависимости от их привлекательности, количественные стоимостные показатели нужно обязательно дополнить качественными параметрами. Для оценки проектов используется метод портфельных матриц. Каждый проект оценивают по восьми показателям, на базе которых формируются два портфельных критерия:
4.3.2.1. Определение стратегических позиций
Принципиальную схему анализа, оценки и представления стратегической позиции бизнеса можно пояснить на рис. 49.
Формирование и корректировка целей по затратам
3.1.4.1.1. Организация разработки стратегии
Поскольку стратегии полей бизнеса уже по своей сути предназначены для решения комплексных задач, то линейные организационные структуры, основывающиеся, как правило, на разделении задач и специализации, не годятся для процесса формирования стратегий. Для этих целей больше подходят гибкие проектные организационные структуры, позволяющие без значительных трений преодолевать проблемы, связанные с вопросами разделения полномочий и функций.
На рис. 12 представлена базовая структура проекта разработки стратегии; показанные функции определены в соответствии с типовыми правилами проектного менеджмента.
4.4.3. Отчетность в рамках оперативного планирования
Главная задача составления оперативной отчетности - отражение хода реализации целевых установок и соответственно мероприятий бизнес-отделения. Важнейшая управленческая информация планов мероприятий (сбыта, инвестирования, производства и персонала) и стоимостных планов (оборота, производственного результата, финансов и баланса) должна быть сквозной по всем разделам оперативного плана.
С включением в концерн таких фирм, как МТУ (MTU), АЕГ (AEG), Дорнье (Dornier) и Мессер-шмитт-Бельков-Блом (МВБ), связано прежде всего вхождение на рынки будущего. Кроме того, была расширена технологическая база в областях, которые приобретают для концерна все большее значение, например микроэлектроника.
За включением в концерн новых предприятий последовал этап реструктуризации:
- май 1989 г. - основание концерна Дойче Эйроспейс (с 1994 г. - Даймлер-Бенц Эйроспейс (Daimler-Benz Aerospase), куда вошли компании МВБ, Дорнье, МТУ, а также бывшие ранее в составе АЕГ отделения авиационной, космической и оборонной техники, объединенные в новую компанию Телефункен-Систем-Техник (ТСТ) (Telefunken-Systemtechnik - TST)
- середина 1989 г. - объединение автомобильного бизнеса под крышей вновь созданного Мерседес-Бенц АГ (Mercedes-Benz AG) и преобразование Даймлер-Бенц АГ в управляющий холдинг;
- середина 1990 г. - создание компании Даймлер-Бенц-Интерсервис (Дебис) (Debis) путем объединения в ней существовавших ранее внутри концерна несамостоятельных подразделений по предоставлению услуг с целью завоевания внешних рынков услуг и повышения эффективности деятельности этих подразделений;
- 1994 г. - реструктуризация АЕГ и переименование ее в АЕГ ДБИ (Daimler-Benz Industrie).
Этапы реализации и совершенствования...
3.1.2. Концепция стратегического планирования
С развитием концерна Даймлер-Бенц возникла принципиальная потребность в регламентации стратегического планирования для отдельных структурных единиц: определения целей, осуществления процедур, применения методики и составления отчетности - по единому стандарту для всех структурных единиц. При этом с учетом специфики отдельных видов бизнеса достижению большего эффекта у потребителя отдавалось предпочтение по сравнению с формальными моментами. Как раз в силу гетерогенности бизнеса, значительного позитивного синергического потенциала и необходимости принятия комплексных решений стратегическое планирование вносит существенный вклад в развитие способностей каждого отдельного руководителя принимать решения и действовать.
Это не обязательно само собой разумеется. Поскольку предприятие - интегрированная составляющая разветвленной динамичной системы, его развитие в итоге не может быть предсказано совершенно определенно, даже на основе самых тонких методов прогнозирования. В соответствии с этим было бы неверно ожидать от системы стратегического планирования, чтобы она обеспечивала надежность принятия решений. Признание, которое она получила в качестве инструмента управления, обусловлено в большей степени тем, что в условиях невозможности исключения неопределенности она формирует процесс овладения пониманием системных взаимосвязей, шансов и рисков, тенденций развития отрасли, стратегий конкурентной борьбы и т.д. и управляет этим процессом, и это позволяет в разумных пределах оперировать фактором неопределенности.
В этой связи широко используют инструментарий разработки сценариев развития, чтобы выявить возможные рамки действия и проверить стратегические цели и мероприятия. Кроме того, на уровне всего концерна внедрили концепцию управления конфликтами (Issue-management) с целью выяснить, каково отношение персонала и общественности к проблемам, имеющим существенное значение для концерна.
Таким образом, система стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц направлена на стимулирование дискуссий менеджеров по стратегическим вопросам и на ориентацию полей бизнеса относительно общих целей концерна. В этом заключается первичная задача линейных менеджеров.
Исходя из той же аргументации ненадежности прогнозов стратегии в концерне Даймлер-Бенц оценивают и по тому, в какой мере они зависят от наступления определенных ожидаемых событий и оправдания предположений и насколько гибко они могут учитывать изменения условий внешней среды. Поэтому дополнительно разработаны процедуры, при помощи которых систематически исследуются тенденции внутреннего развития предприятий концерна и изменения состояния внешней среды, контролируется ход реализации утвержденных стратегий и принимаются в случае необходимости и целесообразности решения о корректировке или принципиальном изменении стратегии.
В этом смысле стратегическое планирование в концерне Даймлер-Бенц базируется на двух принципиальных установках (рис. 10).
Этапы создания центров
Этапы создания центров
Посредством анализа проясняют исходную ситуацию в данном подразделении. Здесь на первом этапе необходимо обеспечить транспарентность отношений между поставщиками и производителями. Большую помощь в этом оказывает метод структуризации (рис. 44), когда для рассматриваемого центра (подразделения) определяют вход по материалам и услугам от внешних и внутренних поставщиков и выход по результатам работы, дифференцируемый по потребителям этого результата. В итоге выявляются все затраты, находящиеся в пределах контроля со стороны центра, причем следует стремиться к тому, чтобы руководство центра имело возможность контролировать как можно большую часть затрат, что обычно делает необходимым расширение полномочий руководства центров.
Философия и основные принципы управления в концерне
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц
2.3. Философия и основные принципы управления в концерне
С расширением полей бизнеса в концерне, ранее организованном по функциональному принципу, начался процесс активной децентрализации управления, а также делегирования полномочий принятия предпринимательских решений на более низкие уровни. Причем на первый план выходит создание "стройных" организационных единиц, что видно на примере формирования центров прибыли и структуризации продукции, работ, услуг. Такие структурные единицы должны оказывать поддержку предпринимательской деятельности, ориентировать ее на потребности клиентов, обеспечивать быстроту и гибкость действий на рынке и одновременно использовать существенные преимущества крупного концерна.
Руководители подразделений должны обладать предпринимательским стилем поведения. Это означает в том числе их личную ответственность за конкурентную борьбу и использование открывающихся рыночных шансов. Однако в отличие от независимого бизнеса, когда бизнесмены целиком самостоятельно определяют свои цели, предпринимательство в рамках концерна ограничено генеральными целевыми установками, что обусловлено целостностью концерновой организации.
Усиливающиеся децентрализация и тенденция к делегированию полномочий по принятию решений требуют значительного объема координирующих действий. В рамках управления концерном существенным элементом этой координирующей деятельности является обсуждение и утверждение целей децентрализованных структурных единиц.
С точки зрения стратегического управления в основу такой системы координации положены процессы согласования целей, которые вводят децентрализованно разбатываемые цели полей бизнеса в русло стратегии концерна. Разрабатываемые на этой основе стратегии полей бизнеса образуют базу для формулирования оперативных целей.
Это также является результатом процесса согласования целей, в ходе которого децентрализованно вырабатываемые представления приводятся в соответствие с требованиями концерна. Ответственность за достижение согласованных оперативных целей несут децентрализованные структурные единицы, которые тем самым отвечают за последствия собственных действий, а также использование возникающих при определенных условиях во внешней по отношению к предприятию среде шансов и рисков.
Для каждого руководителя в отдельности такая ответственность связывается с ощутимо зависящей от его личных результатов и успехов системой гибкого вознаграждения. В процессе управления на первый план наряду с общими задачами управления выходит согласование целей и личная ответственность руководителей. Это предполагает, что цели и политика предприятия оставляют руководителям достаточно свободы, чтобы оказывать влияние на факторы успеха в пределах своей компетенции.
Для руководителей всех уровней в концерне это означает необходимость согласования только небольшого числа наиболее важных целей, информирование ответственных за эти цели только о путях и способах их достижения и готовность к санкциям в случае неудачи. Для подчиненных же - это принятие персональной ответственности за достижение целей в полном объеме и тем самым за последствия собственных действий, а в ограниченных пределах - за использование шансов и рисков внешней среды ("сделать ответственность ощутимой").
Управление по целям и связанная с ним координация децентрализованных мероприятий предполагает достижимость самих целей ответственными за них лицами. При этом существенную роль играет идентификация людей с поставленными целями.
Применяемая в концерне Даймлер-Бенц система гибкой оплаты труда руководителей подкрепляет принцип "управления через цели", причем выделяются прежде всего два аспекта предпринимательской ответственности: 1) индивидуальная результативность в собственной сфере ответственности; 2) коллективное участие руководителей в общем успехе предприятия.
Годовой доход руководителя состоит в соответствии с этим из постоянной части (годовой оклад) и переменной части, которая в свою очередь включает тантьему и участие в прибылях.
Участие в прибылях должно стимулировать отождествление руководящих кадров с концерном, побуждая их участвовать в шансах и рисках предприятия; в этом случае речь не идет о критерии индивидуального вклада в прибыль. Кроме всего прочего, это должно способствовать соблюдению наряду с индивидуальными и групповыми интересами приоритета общеконцерновых интересов, в которых находит отражение коллективный успех всех руководящих кадров. В качестве базы для определения успеха служат отклонения от согласованных в рамках оперативного планирования на уровне концерна в целом или бизнес-отделений показателей производственного результата.
База для определения размера тантьемы устанавливается прежде всего в ходе индивидуальных бесед с руководителями. При этом наряду с количественными согласовываются и качественные цели. Степень достижения индивидуальных целей определяется при необходимости методом балльных оценок.
Удельный вес тантьемы как индивидуальной составляющей - около 70% в общей переменной части вознаграждения. Около 30% остается на долю коллективной составляющей (участие в прибыли предприятия). Такое соотношение показывает, какое большое значение имеет переменное вознаграждение для ориентации на высокие индивидуальные показатели результативности и успеха. Даже в периоды тяжелого экономического положения концерна все равно должна существовать возможность поощрять и пропагандировать высокие результаты. Этот аспект важен и с точки зрения сравнения уровня вознаграждения в концерне с уровнем вознаграждения на рынке труда.
Формы оперативной отчетности
4.4.3.1. Формы оперативной отчетности
В систему оперативной отчетности включаются отчеты о занимаемых стратегических позициях из периодического стратегического плана, продуктово-рыночной ситуации, производственных ресурсах, выполнении финансового плана и баланс.
Для характеристики продуктово-рыночной ситуации разрабатываются портфельные матрицы с показателями по осям рентабельности оборота и рыночных долей. В таких матрицах стратегические позиции базовых моделей автомобилей представлены в разрезе регионов/рынков сбыта, что позволяет отслеживать направления изменения этих позиций в плановом периоде. Наряду с этим для первого планового года приводят изменения по сравнению с предшествующим годом. Такая форма представления делает наглядным достигнутый уровень реализации стратегии (рис. 72).
Формы отчетности по проектам создания новых продуктов
4.3.4.2. Формы отчетности по проектам создания новых продуктов
В процессе создания новых продуктов в отчетах, постоянно фиксируются сроки, степень завершенности и затраты. В зависимости от уровня завершенности проекта различают следующие виды отчетности по затратам: отчет о тенденциях изменения затрат, отчет об оценке затрат, отчет об исполнении калькуляции по проекту, на основе которой за 12 месяцев до запуска в серийное производство составляют первую предварительную производственную калькуляцию. Отчетность по затратам содержит, во-первых, информацию о достижении целевых показателей затрат, а во-вторых, показывает изменение затрат на новую модель по сравнению с затратами на заменяемую модель автомобиля.
На рис. 57 сравниваются новая и заменяема модели в части покупных комплектующих. В процессе систематического контроля комплектующие детали и узлы оцениваются с точки зрения их конструктивного соответствия и группируются по классам качества.
Формы отчетности в системе периодического стратегического планирования
4.3.4.1. Формы отчетности в системе периодического стратегического планирования
Объектами отчетности в системе периодического стратегического планирования наряду со стратегическим полем бизнеса общеконцернового значения ЛА являются стратегические сегменты бизнеса. При этом общее состояние бизнеса в отделении ЛА характеризуется следующими параметрами.
- Сегментирование:
- привлекательность рынка;
- состояние общей внешней среды;
- рынок и потребители;
- конкуренты.
- Стратегическая позиция:
- продукт, цена/объемы, затраты;
- капитализированная прибыль.
- Реализация стратегии:
- шансы и риски;
- стратегические мероприятия.
На основе данных, характеризующих объемы рынка, можно выявлять тенденции изменения стоимостных и нестоимостных показателей в прогнозируемом периоде. Базой служит информаци внешних рыночных исследований и прогнозов, дополненная собственными оценками по важнейшим сравнимым классам автомобилей в региональном разрезе (рис. 54 ).
Функциональные стратегии
4.2.3.1. Функциональные стратегии
При рассмотрении функции материально-технического снабжения главная задача состоит в необходимости оптимизации использования покупных материалов и сырья. Возможности освоения потенциала в сфере снабжения заключаются не только в применении альтернативных материалов и способов их обработки, концентрации объемов закупок у одного поставщика или установлении связей с новыми поставщиками, прежде всего из зарубежных стран, но и в интенсификации сотрудничества с отраслями, производящими сырье и комплектующие (например, при помощи метода синхронного инжиниринга). Именно последний подход дает существенные шансы на усиление совместно с поставщиками рыночных позиций и снижение затрат.
По сравнению с практиковавшимися в прошлом подходами интеграция поставщиков в рамках процесса создания продукта, а также при оптимизации серийного производства осуществляется на все более ранних стадиях и во все больших масштабах. Разработчики, покупатели, поставщики и руководители центров должны совместно готовить и проводить "круглые столы" по проблемам кооперации в области снабжения. При этом на первом плане должны всегда стоять интересы клиента.
Ориентация на клиента стоит на переднем плане и при реализации функций управления персоналом. Эта работа также должна строиться на предпринимательском подходе. В качестве примера можно привести некоторые принципы предпринимательского подхода к управлению персоналом: разработка новых моделей использования рабочего времени; формирование новых систем оценки результативности и оплаты труда; интеграция различных видов деятельности в единый блок (в рамках группового метода работы).
Ряд проблем функционального управления связан с требованиями по оптимизации всего цикла создания стоимости. При этом затрагиваются не только вопросы географии производств, но в конце концов и установления оптимального уровня вертикальной интеграции. При разработке функциональных стратегий должны быть рассмотрены производственные технологии, стратегии развития мощностей и инвестиционные стратегии, а также вопросы кооперирования применительно к местам размещения производств.
Большое значение на функциональном уровне управления имеет учет влияния логистики на весь процесс создания стоимости, особенно на фоне связанного с созданием новых продуктов увеличения числа вариантов автомобилей и применяемости деталей, что увеличивает затраты на логистику. Все мероприятия при этом должны быть направлены на достижение общей оптимизации логистических процессов внутри децентрализованных структурных единиц (центров) и между ними. Оптимизация всех процессов, как специфических, так и общих для различных мест размещения производств возможна, однако, только в той мере, в какой могут быть выявлены влияющие факторы и соответствующие им затраты. Поэтому остановимся на описании инструментария такой функциональной сферы деятельности, как логистика.
Глобализация деятельности концерна
3.1.5.4.1. Глобализация деятельности концерна
Рост рынков, создание крупных экономических блоков и интернационализация конкуренции стали важными факторами, давшими толчок к активизации деятельности концерна. Построенная на них стратегия глобализации находится при этом в поле действия трех различных требований (рис. 24):
Инструментарий логистики
4.2.3.2. Инструментарий логистики
Оптимизация процессов логистики и тем самым затрат на нее возможна только при кооперации всех продуктовых центров. Здесь важно рассмотреть такие функции, как поставка, транспортировка и складирование, организация производственных процессов, разработка продукта, отвечающих требованиям логистики. Поэтому целесообразно объединять логистические задачи, привязанные к местам размещения производств, "под крышей" одного центра услуг.
Определение расходов на организацию процесса логистики на базе информации о затратах по местам их возникновения вызывает проблемы при разграничении объектов и планировании.
Предпосылкой для применения контроллинга в сфере логистики является внедрение системы расчетов плановых затрат по местам их возникновения и элементам и учет затрат по процессам. Причем главным для отдела логистики будут не калькуляции по проектам и продуктам, а планирование и регулирование деятельности этого подразделения и поддержка процесса согласования объемов работ. В итоге создается модель, основанная на данных о затратах и результатах и построенная по принципу модульного "конструктора".
Анализ и планирование затрат по логистическим процессам проводится по всем местам возникновения затрат.
Объединение логистики и контроллинга представляет собой не только подходящий инструмент для реализации целевых установок в области логистики, но и дает на основе точной информации более ясную картину затрат для принятия решений относительно продуктовой политики.
Инструменты интегрированного управления в концерне
Инструменты интегрированного управления в концерне
В качестве масштаба оценки комплексности инструментария и информации, предоставляемых системой контроллинга, могут быть предложены следующие критерии:
Привязанность к проектам и периодам.
Этот критерий особенно важен с точки зрения необходимости перевода стратегических результатов проектов на привязанный к периодам оперативный уровень.
Переводимость показателей.
Обязательным условием комплексного подхода в контроллинге является полная переводимость всех количественных плановых и отчетных показателей на уровни продуктов/рынков, отделений и функций.
Возможность отбора, агрегируемость.
Возможность отбора и агрегируемость - важные критерии при разграничении информации на управленческую (плановую) и для оперативного регулирования.
Интегрированное управление - многофакторный подход
4.1.2. Интегрированное управление - многофакторный подход
При решении многообразных стратегических и оперативных задач целесообразно последовательно разделить их на задачи управления (планирования) и задачи регулирования (реализации). Такое разделение существенно для регламентации взаимодействия на различных уровнях фирмы.
Что касается задач управления, то в современных организациях широко применяется уже рассмотренный в разделе 2.3 настоящей части принцип управления по целям. В соответствии с ним для функции регулирования, акцент делается на управлении под личную ответственность (саморегулирование) по согласованным целям. В крупных организациях, как правило, на каждом уровне иерархии выполняются задачи по управлению и регулированию. В связи с этим особой функцией менеджеров следует считать структуризацию предприятия, причем должны быть обеспечены широкое специфическое для этого предприятия делегирование полномочий и обычно связанная с этим децентрализация задач, сфер компетенции и ответственности.
В последнее врем многое предприятия признали важность разработки организационных концепций, ориентированных на стимулирование индивидуальности и творческого потенциала руководящих кадров и сотрудников. Одномерные функциональные структуры все чаще заменяются на дивизиональные, матричные и комбинированные структуры. Важнейшими требованиями при формировании подобных структур являются те, что предъявляют предприятию рынок и поля бизнеса, которыми оно хочет заниматься, чтобы обеспечить свое будущее.
Исходя из предпосылки, что можно создать однородные структуры, ориентированные на решение рыночных задач и учитывающие разделение функций управления и регулирования, все задачи на предприятии могут быть выделены, как на рис. 34.
Администрирование сети Windows NT 4.0. Учебный курс
Инвестиционное планирование
4.4.2.4. Инвестиционное планирование
Инвестиционное планирование отражает потребность в инвестициях, необходимых для достижения запланированных результатов предпринимательской деятельности.
Внутригодовое планирование и регулирование инвестиций и проектов осуществляется децентрализованно в самостоятельно планирующих отделениях. Важнейшие технические и экономические инвестиционные показатели, а также их влияние на персонал, затраты и результат планируются на единой базе данных, доступ к которой имеют все участвующие в этом процессе отделения (рис. 67).
Исходные положения
4.1.1. Исходные положения
Изменившиеся условия автомобильного бизнеса, например смена ценностных представлений, глобализация рынков при высокой интенсивности конкурентной борьбы и возможностях предложения новых производственных и информационных технологий, вынуждают в одинаковой степени почти все предприятия не только выбрасывать на рынок новые, следующие друг за другом модели через все более сокращающиеся промежутки времени, но и удовлетворять более широкий спектр потребностей клиентов за счет более глубокой дифференциации продуктов. Все это, однако, требует не только быстрее проводить НИОКР, но и осуществлять другие мероприятия, обеспечивающие конкурентоспособность, что достигается исключительно оптимизацией работы всей цепочки создания новой стоимости.
Для того чтобы удовлетворять перечисленным выше требованиям, на фирме Мерседес-Бенц разработали особую концепцию управления, коммуникаций и сотрудничества, важнейшими элементами которой стали создание центров, синхронный инжиниринг для новых продуктов, непрерывное усовершенствование серийного производства, новые формы организации труда. Полезный эффект от внедрения новой концепции менеджмента выражается прежде всего:
- в усилении ориентации на рынок и клиентов;
- в поддержке единообразного предпринимательского стиля мышления и поведения управленческих кадров и сотрудников;
- в создании транспарентных, по возможности однородных и гибких организационных структур;
- в мотивации руководящих кадров и персонала;
- в осознании качества работы и ответственности на всех уровнях.
За последнее время общепризнанным стал тот факт, что формирование единообразного типа мышления, ориентированного на продукт и процесс его создания, положительно влияет на такие факторы, как время, затраты и качество. С учетом того, что эти факторы следует рассматривать в качестве главных условий успеха, а это вытекает из примеров типичных дл отрасли недостатков многих европейских автомобилестроительных предприятий, необходимо остановиться на этом вопросе.
Фактор конкурентоспособности "время"
Все сокращающиеся инновационные циклы позволяют и еще в большей степени заставляют продолжать уменьшать и жизненные циклы продуктов. Через все более короткие промежутки времени хорошо зарекомендовавшие себя продукты заменяются новыми, характеризующимися большим набором функций, повышенными экологическими качествами и лучшим соотношением параметров затраты-полезность. Все это требует сокращения научно-производственного цикла, начиная с первых концептуальных предложений по разработке опытных образцов, испытаниям, подготовке производства и запуску продукта и заканчивая выводом его на рынок.
Фактор конкурентоспособности "затраты"
Многое отрасли, особенно это относится к "зрелым" рынкам, а значит, и к автомобильной промышленности, отличаются в настоящее время высоким уровнем компетентности глобально действующих конкурентов. Более выгодные соотношения затраты-полезность, получающиеся в результате реализации новых продуктовых и производственных концепций, как правило, дают толчок другим производителям сохранять или усиливать собственные позиции на рынке. Это заставляет все предприятия прилагать особые усилия к решению проблем, связанных с затратами. Прежде всего это относится к тем из них, у которых плоха структура затрат или на затраты негативно влияет месторасположение производств. Однако любая оптимизация затрат только тогда обеспечит успех, когда ее начинают на ранних стадиях реализации продуктовой концепции и рассматривают сам продукт и процесс его создания в единстве.
Фактор конкурентоспособности "качество"
Растущие требования к параметрам продукта со стороны потребителей и обусловленные к тому же необходимостью выполнять гарантийные обязательства, обеспечивать безопасность и защиту окружающей среды делают качество в широком смысле решающим фактором в конкурентной борьбе. Качество и экологические свойства продуктов как факторы, обеспечивающие возможность использовать на рынке ценовые преимущества, приобретают особое значение. Большая часть предприятий признала значение качества как инструмента в конкурентной борьбе и внедряет в связи с этим новые концепции улучшения качества, охватывающие все цепочки процесса его формирования.
Требование оптимизации факторов конкурентоспособности "время", "издержки" и "качество" обусловливает разработку комплексов мероприятий. Вместе с другими требованиями, предъявляемыми к продуктам, производству и маркетингу, это приводит к тому, что процессы управления и регулирования на Мерседес-Бенц характеризуются не известным до сих пор уровнем комплексности, реализовать который можно, только создав соответствующие организационные формы.
В этом случае к контроллингу, в соответствии с существующим у сотрудников концерна Дайм-лер-Бенц/Мерседес-Бенц чувством самосознания, предъявляются особые требования в том, что касается функции поддержки стратегического и оперативного управления. Для того чтобы выполнять многообразные требования, контроллинг должен сделать транспарентными все зависимости и взаимодействия в рамках процессов планирования, принятия решений, реализации планов и обеспечить принимающие решения органы управления необходимым для этого инструментарием.
Если службы контроллинга хотят наилучшим образом решать задачи поддержки систем стратегического и оперативного управления, то представляется вполне логичным, что они должны оказывать влияние на формирование структур и процессов на фирме в соответствии с принципами управления, а следовательно, и принципами контроллинга.
Концепция оперативного управления
3.2.1. Концепция оперативного управления
Оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц базируется, как и стратегическое управление, на принципе управления по целям при одновременном саморегулировании и самостоятельной ответственности отделений концерна. Поскольку АО Даймлер-Бенц - управляющий холдинг, управление на уровне всего концерна осуществляется прежде всего путем согласования стратегических целей полей бизнеса. Последние в рамках системы оперативного управления в ходе многоступенчатого процесса согласования целей дезагрегируются на подцели, в частности целевые показатели результата (прибыли) по периодам и центрам прибыли, и действуют в течение года. Причем цели по прибыли на уровне всего концерна согласовывают в соответствии с регламентом управления правление концерна и четыре бизнес-отделения.
Отделения концерна несут ответственность за достижение согласованных с центральным правлением целей по прибыли и должны самостоятельно проводить необходимые для этого мероприятия. Для всего концерна отслеживается уровень достижения этих целей и при необходимости согласовываются корректирующие мероприятия по достижению целей. Поэтому перед службой контроллинга концерна стоит задача предоставить правлению концерна общие данные, результаты анализа чувствительности и обоснованности целевых показателей, оценки с позиции концерна и при необходимости рекомендации относительно мероприятий, чтобы правление могло получить представление о хозяйственной ситуации и развитии как концерна в целом, так и его отделений.
В рамках оперативного управления на первом плане стоят задачи обеспечения доходности бизнеса и достижения стратегических целей на оперативном уровне. В соответствии с этим ПСП и скользящее оперативное планирование (ОП), охватывающее последующий 5-летний период, тесно взаимосвязаны. В процессе ПСП формируются руководящие установки, целевые показатели и мероприятия (например, касающиеся инвестиций) для ОП. От системы ОП поступают сигналы обратной связи, предназначенные для инициирования действий по приспособлению или корректировке стратегической линии. На рис. 28 показаны эти взаимосвязи между стратегическим и оперативным планированием.
Концерновая стратегия как динамичный...
Концерновая стратегия как динамичный процесс поиска равновесия между внутренними и внешними требованиями
Концерновые бизнес-стратегии
3.1.5.4. Концерновые бизнес-стратегии
Чтобы создать и использовать потенциал концерна, обеспечить его сбалансированность, необходимо разработать целостные стратегии для различных полей бизнеса. Это целесообразно только в том случае, когда таким образом реализуются стратегические преимущества, которыми отдельные поля бизнеса не обладают совсем или обладают в недостаточной мере.
Примерами этих стратегий на уровне всего концерна являются глобализация его деятельности и стратегические альянсы, приобретающие все большее значение.
Протоколы безопасного сетевого взаимодействия
Контроллинг как несущая конструкция интегрированного управления
4.1.4. Контроллинг как несущая конструкция интегрированного управления
Общая задача контроллинга - ориентация всех видов деятельности и решений на предприятии на результат (прибыль) и эффективное использование потенциала, способствующего его получению. Значит, руководители всех уровней должны быть наилучшим образом оснащены соответствующими инструментарием и информацией. Для этого предстоящие мероприятия и решения прорабатываются по всем критериям и на всех этапах управления.
Направленность контроллинга, его структуры, процессы и инструментарий должны быть ориентированы на систему целей и организационную структуру предприятия. Кроме того, за достижение установленных целей должны отвечать конкретные лица, тогда появятся условия для реализации принципа управления по целям при соответствующем делегировании задач, полномочий и ответственности.
Поскольку, как уже упоминалось, контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, к контроллингу предъявляются высокие требования, и он становится особенно необходимым для поддержки стратегического управления. Нельзя внедрять контроллинг после того, как стратегические решения уже приняты, напротив, он должен активно поддерживать процесс формирования стратегий при помощи подходящих инструментов и информации.
При таком понимании роли контроллинга его относят к самостоятельной функции в рамках стратегического управления на Даймлер-Бенц/Мерседес-Бенц.
Значение контроллинга для оперативного управления и регулирования в качестве несущей конструкции общепризнано. Описанный здесь подход в разрезе стратегического и оперативного уровней рассмотрения, показывающий эффект принятых решений, а также в разрезе объектов управления: продукт-рынок, организационные единицы и функции, позволяющий показать последствия предпринимательской деятельности, в конце концов требует создания комплексной концепции контроллинга. Только таким образом контроллинг может выполнить поставленную перед ним задачу - обеспечить транспарентность взаимозависимостей и взаимовлияний процессов на предприятии.
Критерии оценки проектов с учетом...
Портфельная матрица проектов
Культура предпринимательства и целевая картина концерна
h2>7. Концепции функционирования предпринимательски действующих структурных единиц в концерне Даймлер-Бенц
Некоторые формы отчетности в рамках стратегического планирования
4.3.4. Некоторые формы отчетности в рамках стратегического планирования
Эффективность стратегического управления существенно зависит от возможности выявлять, представлять в наглядной форме с целью их последующего анализа и оценки комплексные стратегические взаимосвязи. Поэтому остановимся на вопросе формирования структуры отчетности в рамках периодического стратегического планирования и процедур представления отчетов на примере проектов.
Общая концепция стратегического...
3.1.3. Сегментация бизнеса
Концерн Даймлер-Бенц, являясь крупным диверсифицированным предприятием, оперирует на большом числе рынков в разных странах, с самыми разными группами клиентов, предлагая им множество технических решений и продуктов. В связи с этим возник вопрос, для каких полей бизнеса целесообразно разрабатывать собственные стратегии.
Сначала следует определить критерии, позволяющие проводить стратегически целесообразное сегментирование независимого от существующих организационных единиц. Задача в такой постановке может быть решена только в ходе итеративного процесса. Ведь проведенное сегментирование влияет на стратегические позиции, а значит, косвенным образом - на стратегические цели. Поэтому сегментирование служит существенным внешним фактором определения стратегии. Одновременно оно является и элементом стратегии, особенно если его рассматривать в качестве критерия разграничения областей конкуренции. Поскольку стратегическое сегментирование приводило к отклонениям от существующих в концерне организационных процедур, правил управления и составления отчетности, возникали связанные с этим проблемы по адресации стратегических целей, подготовке информации и т.д.
Процесс сегментирования как составляющая стратегии не имеет стандартных правил оптимизации. Для формирования стратегических полей бизнеса в концерне Даймлер-Бенц используют три критерия однородности сегментов.
(а) Однородность рыночных сегментов или рыночных задач. Прежде всего такой подход не связан непосредственно с проблемными решениями (продуктами и системами) и, как правило, ориентирован на длительный период. Стратегическая ориентация полей бизнеса на рыночные сегменты или рыночные задачи дает преимущество в относительной стабильности бизнеса (примерами рыночных задач в этом смысле могут служить безопасность или перевозка грузов и/или людей).
(б) Однородность технологий. Этот критерий сегментации рекомендуется особенно в тех случаях, когда базисные технологии широко применяются и влияют на различные сегменты рынка или на решение большого числа проблемных задач (пример - микроэлектроника).
(в) Однородность (схожесть) продуктов.
В результате процесса сегментирования в концерне выделили 150 видов бизнеса. Эти стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) представляют собой наименьшие ориентированные на рынок и конкуренцию элементы, для которых должны разрабатываться и утверждаться целостные стратегии.
СХЕ образуются там, где возможно их организационное разграничение и где есть соответствующие руководители (ответственные за бизнес), на которых можно возложить ответственность за разработку стратегии и оперативные результаты. Если из-за переплетения производственных и сбытовых процессов введение самостоятельной ответственности за данное поле бизнеса нецелесообразно (например, при совместном производстве и/или сбыте продукции нескольких СХЕ), то СХЕ представляют собой обычные плановые единицы.
Для удобства рассмотрения и обсуждения на правлении концерна СХЕ объединяют в представленные на рис. 11 группы - стратегические поля бизнеса общеконцернового уровня, которых в настоящее время в концерне насчитывается 33.
Оперативное поле разработки стратегии...
3.1.5.4.2. Стратегические альянсы
Глубокие динамичные изменения в мировой экономике привели к тому, что прежние пути приспособления к этим процессам, например преодоление технологических разрывов собственными силами, теперь уже часто не подходят либо следование по ним связано со слишком большими рисками. Такие факторы, как глобализация рынков при все увеличивающейся стоимости подготовительных работ и сокращающихся инновационных циклах, требование системных решений проблем бизнеса, обусловливают высокий уровень нагрузки с точки зрения использования финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, имеющееся в распоряжении время часто становится еще одним ограничивающим фактором при решении проблем собственными силами. Все перечисленные причины являются движущей силой создания стратегических альянсов. Поэтому уже давно образовались альянсы, например, в оборонной, авиационной и космической отраслях. В этих отраслях наряду с распределением между партнерами финансового и производственного бремени часто на первом месте стояло преодоление национальных барьеров.
Прибавочная стоимость, получаема концерном в этом случае, становится особенно хорошо видна благодаря тому, что даже небольшие, не слишком значимые члены концерна получают сильных партнеров. Эти партнеры считают принадлежность к концерну базой для создания необходимого уровня доверия, поскольку оно гарантирует наряду с требуемыми финансовыми предпосылками возможность долгосрочной ориентации, стабильность имущественного положения и солидность в сотрудничестве. Одновременно принадлежность к концерну снижает риски, которые связаны с созданием альянса, особенно с более сильным в данной области партнером.
Стратегические альянсы поддерживаютс инструментарием системы ПиК на этапах предварительного обсуждения, разработки и реализации. В качестве примера здесь следует привести наиболее существенные аспекты:
- определение целей альянса (в том числе экономия времени, облегчение доступа к технологиям, расширение системных способностей, облегчение доступа к рынкам, рост объемов производства и снижение производственных затрат, разделение риска);
- оценка риска (при помощи типовых вопросников) потенциальных партнеров по альянсу (среди прочего - на отток ноу-хау, разрывы в результативности, создание замещающих продуктов, потерю прямого контакта с рынком);
- разработка портфельной матрицы "эффект-риск";
- проведение сравнений выгоды по критерию "дать и взять" ("give-and-take");
- оценка общей "формы" партнера по альянсу (особенно уровень его культуры);
- оценка возможности неудачи альянса.
В концерне Даймлер-Бенц есть богатый опыт стратегических альянсов, из которых самый известный, безусловно, альянс с Мицубиси (Mitsubishi). Мицубиси не совсем концерн в общепринятом смысле, а группа фирм, объединенных в большей мере неформальными отношениями (Keiretsu). В стратегический альянс входят четыре самостоятельных предприятия группы Мицубиси, которые сотрудничают по конкретным направлениям с соответствующими партнерами от концерна Даймлер-Бенц:
- Мицубиси Корпорейшн (МК) - Даймлер-Бенц Холдинг и Дебис;
- Мицубиси Моторс (ММК) - Мерседес-Бенц;
- Мицубиси Электрик (Мэлсо) - АЕГ;
- Мицубиси Хэви Индастриз (МХИ) - ДАСА.
Определение приоритетности проектов
4.3.3.3. Определение приоритетности проектов
Динамика развития и давление со стороны конкурентов приводят к тому, что все большее число проектов должно реализовываться параллельно, конкурируя за выделение ресурсов (например, за кадры разработчиков и денежные средства). Поэтому без координации трудно представить себе эффективное и экономичное выполнение отдельных проектов. Здесь возникает необходимость в межпроектном инструментарии планирования и регулирования - мультипроектном менеджменте.
Важной предпосылкой для мультипроектного менеджмента является обеспечение сравнимости отдельных проектов посредством определенных показателей, к которым можно отнести следующие:
- сроки начала и окончания проекта;
- рыночные доли и объемы сбыта;
- цены;
- используемые ресурсы;
- планируемое превышение доходов над расходами;
- сроки окупаемости вложенных средств;
- ценность капитала;
- затраты.
Чтобы определить приоритетность проектов в зависимости от их привлекательности, количественные стоимостные показатели нужно обязательно дополнить качественными параметрами. Для оценки проектов используется метод портфельных матриц. Каждый проект оценивают по восьми показателям, на базе которых формируются два портфельных критерия:
- сложность (риск осуществления) проекта;
- относительна полезность (шансы) проекта.
Определение стратегических позиций
4.3.2.1. Определение стратегических позиций
Принципиальную схему анализа, оценки и представления стратегической позиции бизнеса можно пояснить на рис. 49.
Организация процесса создания...
Формирование и корректировка целей по затратам
Организация разработки стратегии
3.1.4.1.1. Организация разработки стратегии
Поскольку стратегии полей бизнеса уже по своей сути предназначены для решения комплексных задач, то линейные организационные структуры, основывающиеся, как правило, на разделении задач и специализации, не годятся для процесса формирования стратегий. Для этих целей больше подходят гибкие проектные организационные структуры, позволяющие без значительных трений преодолевать проблемы, связанные с вопросами разделения полномочий и функций.
На рис. 12 представлена базовая структура проекта разработки стратегии; показанные функции определены в соответствии с типовыми правилами проектного менеджмента.
Отчетность в рамках оперативного планирования
4.4.3. Отчетность в рамках оперативного планирования
Главная задача составления оперативной отчетности - отражение хода реализации целевых установок и соответственно мероприятий бизнес-отделения. Важнейшая управленческая информация планов мероприятий (сбыта, инвестирования, производства и персонала) и стоимостных планов (оборота, производственного результата, финансов и баланса) должна быть сквозной по всем разделам оперативного плана.
Отчет об оперативном планировании...
h2>33. Сопоставление "план-факт" и анализ отклонений на уровне всего концерна
Кроме того, квартальные отчеты содержат ожидаемые значения показателей оборота, прибыли, текущих средств и задолженности концерна в целом, бизнес-отделений и совместных предприятий.
Установленные позднее фактические значения показателей производственного результата в бизнес-отделениях концерна сравниваются с соответствующими целевыми показателями оперативных планов в специальном отчете о фактическом выполнении плана; возникающие при этом отклонения комментируются. Задокументированный в отчете фактический производственный результат служит одновременно основой для расчета переменной составляющей вознаграждения руководителей.
Наряду с квартальными составляются еще и ежемесячные отчеты, содержащие важные для отделений концерна показатели экономического развития, например оборота, поступления заказов, объемов сбыта и производства, движения персонала. В ежемесячных отчетах приводятся динамика фактических значений этих показателей в отчетном месяце в сравнении с данными за соответствующий месяц прошлого года и прогноз ожидаемого выполнения плана до конца планового года.
Цикл процесса оперативного управления, который начинался с согласования целей по производственному результату, заканчивается процедурой отслеживания целей при помощи внутригодовой отчетности. На уровне всего концерна на переднем плане стоит стратегическое управление, а на уровне отделений большее значение имеет оперативное управление.
4.1.3. Этапы интегрированного управления
Чтобы решать комплексные задачи управления и регулирования согласно рассмотренным выше требованиям, на Мерседес-Бенц ЛА разработали трехкритериальную концепцию интегрированного управления. Такой подход в дальнейшем был модифицирован с учетом критерия времени, поскольку задачи на этапах разработки и планирования продукта, в общем, уникальны, а этап реализации в принципе характеризуется повторяющимися задачами.
На этапах разработки, планирования и подготовки производства ставятся комплексные задачи, охватывающие продуктово-рыночные сегменты, отделения и функции. В зависимости от того, проста или комплексна задача, можно выбрать для ее решения наиболее гибкие формы кооперирования между различными заинтересованными структурными единицами, а при необходимости привлечь партнеров со стороны. Как правило, такая постановка задачи носит стратегический характер и решается в рамках проектной организации.
Напротив, для серийных продуктов на этапе их использования (рыночный цикл) ставятся оперативные задачи. Поскольку количество таких задач на предприятиях с серийным производством больше, чем проектных задач, создаются жестко связанные структуры с однозначно определенными целями, компетенцией и ответственностью. На этапах разработки, планирования и запуска в производство философия синхронного инжиниринга в рамках проектной организации находит все большее признание в качестве концепции управления и регулирования, а на этапе рыночного использования, наоборот, реализуется концепция ориентации управления и регулирования на отделения. Обе концепции выражают философию "предприятия в предприятии": создаются центры продуктов и услуг.
Именно этот последний аспект явился важной предпосылкой при реорганизации системы управления на Мерседес-Бенц. Внедренная в начале 1993 г. новая система управления прежде всего имеет целью усилить полномочия и ответственность децентрализованных структурных единиц, например производства и сбыта, в качестве центров результативности. Централизованные службы, напротив, в рамках своих обслуживающих и штабных функций концентрируются в основном на поддержке процесса согласования и достижения целей, на вопросах стратегии и экономической политики, выполнении задач по координации и оказанию некоторых других услуг. В итоге такая концепция организации управления направлена на постоянное стимулирование индивидуальности, творческого подхода, личной ответственности и мотивации всех сотрудников предприятия.
Укрепление единого предпринимательского стиля мышления и действий на всех уровнях и во всех структурах концерна на основе описанной выше концепции приводит к тому, что предъявляются высокие требования к постановке задач управления, а это существенно отличается от условий централизованной функциональной организации, вследствие чего ориентация и поведение руководящих кадров и работников зиждется на общей принципиально позитивной базовой установке, которую целенаправленно структурируют и реализуют.
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.4. Планирование и отчетность в рамках оперативного управления
Если стратегическое планирование служит возможно более раннему выявлению потенциала успеха и необходимости в стратегических мероприятиях, то оперативное планирование - в первую очередь детализации стратегических целей. Достигается это за счет четкого регулирования процессов в рамках стратегических установок.
Для этого, как уже упоминалось, на этапе, предшествующем оперативному планированию, на основе стратегий полей бизнеса формируются целевые показатели для всех наиболее существенных направлений оперативного планирования. Так, при планировании сбыта дифференцирование по рынкам различной емкости определяются целевые установки по объемам сбыта, рыночным долям и выручке. Расчеты тенденций роста прибыли, которые проводятся после планирования сбыта, образуют в процессе оперативного планирования базу для дальнейшей оптимизации планов по выручке, издержкам и прибыли.
Предусмотренные в рамках процесса планирования процедуры регулирования и согласования целей схематично представлены на рис. 60. Процесс заблаговременного согласования целей с занимающимис планированием подразделениями должен существенно способствовать выполнению требований, предъявляемых к оперативному планированию.
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.3. Планирование и отчетность в рамках стратегического управления
До сих пор мы рассматривали стратегические и оперативные задачи, а следовательно, связанные с ними полномочия и ответственность на уровнях управления продуктами/рынками, подразделениями и функциями.
Здесь центральное значение для поддержки менеджеров имеет эффективная система планирования и отчетности. Используемый инструментарий должен обеспечивать переплетение различных уровней системы планирования. При этом в рамках базовой концепции планирования в концерне Даймлер-Бенц (см. рис. 28) оперативное планирование является передаточным звеном между стратегическим планированием и отчетностью (рис. 47).
4.4.2.5. Планирование персонала
В рамках подсистемы оперативного планирования персонала определяют потребность в кадрах для выполнения производственных задач по временным, территориальным, количественным и качественным параметрам. Кроме того, эта подсистема служит базой для последующей разработки планов в отделах персонала, например планов подготовки и набора кадров. Персонал планируют децентрализованно исходя из целей и условий, согласованных с центральными отделами. До начала процесса планирования на закрытом заседании правления и в ходе информационных совещаний с заводами/центрами согласовывают общие целевые установки в области кадровой политики.
Как показано на рис. 68, персонал планируют параллельно с планированием затрат и выпуска. Поскольку обе подсистемы планирования тесно переплетаются, их согласуют по содержанию и срокам.
4.4.2.1. Планирование продукции
Подсистема планирования изделий (номенклатурная программа) позволяет включить в план изделия, рассчитанные на пятилетний период (типы автомобилей, агрегаты и пр.). Номенклатурная программа является исходной базой для последующего планирования сбыта, производственной программы и потенциала (мощностей).
Лежащую в основе оперативного планирования номенклатурную программу в течение года актуализируют при помощи базовых данных; тем самым с учетом стратегических продуктовых предпосылок и после согласования с планом НИОКР ее своевременно представляют в систему оперативного планирования (рис. 63).
4.4.2.3. Планирование производственной программы и мощностей
Утвержденные планы сбыта трансформируются в программу производства автомобилей и, следовательно, программу производства агрегатов по заводам с учетом балансов мощностей и ситуации с запуском в производство и снятием с производства изделий (рис. 65).
4.4.2.7. Планирование результата (прибыли)
В подсистеме планирования прибыли обобщаются экономические результаты всех подсистем планирования. Задача данной подсистемы - своевременное согласование целей между центральными и децентрализованными структурными единицами.
Уже при расчетах ожидаемых результатов (первый этап планирования прибыли) наряду с показателями объема сбыта и выручки учитываются результаты реализации запланированных проектов и разработок новых продуктов. По этим данным уточняются целевые показатели прибыли, которые затем обсуждаются на закрытых заседаниях правления и информационных совещаниях с представителями заводов/центров и сбытовых организаций. Далее показатели сбыта внутри страны и за рубежом, а также показатели затрат и выпуска заводов/центров сводятся в общий план результатов (прибыли).
1.4.2.2. Планирование сбыта
Задача в подсистеме планирования сбыта - определить на основе номенклатурной программы объемы продукции для отдельных рынков в краткосрочном периоде и согласовать цели по сбыту с учетом стратегических установок, прогнозов выручки, загрузки мощностей и прибыли (рис. 64).
4.4.2.6. Планирование затрат и выпуска
Планирование затрат и выпуска служит для управления результатами (прибылью) и включает среди прочего согласование целей по затратам и выпуску, в том числе целей, касающихся таких ресурсов, как персонал и инвестиции в разрезе продуктовых центров и центров услуг. Оно осуществляется в рамках информационных совещаний. Основу для определения целей по затратам и выпуску на уровне центров образуют прогнозы прибыли, рассчитанные на базе показателей плана сбыта, а также цели и мероприятия по обеспечению конкурентных позиций.
Уточненное планирование затрат проводится только для первых двух лет оперативного планирования. Затраты, за которые несут ответственность заводы/центры, планируются по элементам или группам затрат в зависимости от влияющих факторов или базовых величин (в том числе трудоемкости).
Для третьего года осуществляется трендовое планирование, т. е. планирование затрат по укрупненным позициям. Зависящие и не зависящие от уровня загрузки мощностей затраты или их изменения рассчитываются по укрупненным группам затрат в процессе согласования между децентрализованными и центральными отделами планирования и учитываются в системе расчетов результатов на уровне центров и при консолидированном планировании (рис. 69).
Подсистемы оперативного планирования
Период разработки оперативного плана составляет примерно 7 месяцев. Причем составляют жесткий график с оптимальным согласованием процедур прохождения этапов и разработки подсистем. Далее описано формирование разделов плана в привязке к этому графику.
4.3.3.1. Поиск идеи нового продукта
Для усиления ориентации продуктового планирования, а значит, и процесса поиска концептуальных идей и разработки новых продуктов на достижение целей предприятия необходимо интегрировать соответствующие проекты в процесс стратегического планирования.
Исходя из выявленной в рамках периодического стратегического планирования потребности в стратегических мероприятиях на первом этапе разработки стратегии формируют стратегические альтернативы с учетом целей предприятия в целом и ресурсов.
На следующем этапе стратегические альтернативы конкретизируют, принимая во внимание возможные варианты продуктов; здесь особенно важны требования, предъявляемые рынками и потребителями. После этого выбранные варианты продуктов оценивают по внутренним и внешним критериям, и круг альтернатив снова сужается до "пригодных для дальнейшего анализа" вариантов продуктов.
В отделении ЛА Мерседес-Бенц разработки новых продуктов представляются для оценки в. совет по планированию моделей и продуктов при правлении концерна. Этот орган несет общую ответственность за принятие решений по выбору продуктов и моделей в данном бизнес-отделении, а следовательно, и за общее управление процессом поиска идей новых продуктов.
Для поддержки совета в его работе по формированию и реализации продуктовых стратегий после утверждения стратегического проекта создания продукта специальной группе стратегического продуктового планирования дается задание на проверку и (или) конкретизацию генерируемых в рамках совета продуктовых идей и предложений на их реализуемость и подготовку предложений по дальнейшим мероприятиям. Для этого на этапе, предшествующем самому процессу разработки продукта, группа готовит специальный документ - тетрадь общих требований, содержащий приблизительный прогноз динамики состояния внешней среды на предполагаемый момент выхода нового продукта на рынок. В документе также содержатся вытекающие из этого прогноза общие требования, предъявляемые к продукту и имеющие значение уже до начала этапа его конструирования, дается характеристика целевой рыночной позиции и процесса производства данного продукта.
После того, как совет принял решение о начале разработки серии, группа конкретизирует исходные посылки и разрабатывает на основе информации, содержащейся в тетради общих требований, уточненный документ - тетрадь параметров, в котором специфические потребительские требования к автомобилю выражаются в виде целевых параметров отдельных узлов продукта, весовых и стоимостных параметров. Для группы работа по данному продуктовому проекту заканчивается с утверждением тетради параметров.
На последующих этапах процесса создания модели, начиная с этапа конструирования и разработки серии до запуска в серийное производство, управление продуктовым проектом осуществляется согласно тетради параметров на принципах проектного менеджмента. Это схематично представлено на рис.51. Проектный менеджмент обеспечивает эффективную и в итоге более быструю разработку продукта, одновременно освобождая правление от решения оперативных задач, поскольку за линейными структурными подразделениями, советами и специально формируемыми в рамках проектного менеджмента группами четко закрепляются области компетенции и ответственности.
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц
2.1. Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне
Ввиду крупномасштабности четырех бизнес-отделений, каждое из которых относится к числу крупнейших предприятий Германии и уже само является концерном, необходимо ответить на вопрос, какую дополнительную выгоду в принципе может обеспечить их объединение под одной крышей. Ответ на этот вопрос важен потому, что с объединением неизбежно связаны регламентирующие условия: появление дополнительных уровней принятия решений; более дорогостоящая система отчетности, дополнительные затраты на выполнение новых управленческих функций.
Какие же позитивные эффекты могут быть положены на чашу весов, чтобы общий баланс оказался в пользу концерна?
2.1.1. Синергические эффекты, возникающие в рамках существующих хозяйственных структур
В этой связи имеют значение три вида синергических эффектов, которые возникают и действуют на уровне полей бизнеса концерна в форме ряда преимуществ в издержках, времени и качестве и которые при известных условиях приводят к разработке новых продуктов.
Передача ноу-хау
В концерне Даймлер-Бенц во всех функциональных областях деятельности (т.е. не только в сфере НИОКР, но и в производстве, и в области организации и контроллинга) идет интенсивный обмен опытом между отделениями. Однако для использования ноу-хау за пределами одного отделения решающее значение имеет то, что в концерне известно, где и какие ноу-хау существуют. При этом особое значение приобретает компьютеризованная система информации и коммуникаций.
Совместное использование ресурсов
Совместное использование ресурсов всегда ведет к экономии на затратах, там где возможно совместное использование ноу-хау или мощностей, поскольку исключает дублирование работ и дает дополнительные инвестиции. В качестве примера приведем опыт центрального отдела НИОКР концерна (рис. 6).
Кроме того, квартальные отчеты содержат ожидаемые значения показателей оборота, прибыли, текущих средств и задолженности концерна в целом, бизнес-отделений и совместных предприятий.
Установленные позднее фактические значения показателей производственного результата в бизнес-отделениях концерна сравниваются с соответствующими целевыми показателями оперативных планов в специальном отчете о фактическом выполнении плана; возникающие при этом отклонения комментируются. Задокументированный в отчете фактический производственный результат служит одновременно основой для расчета переменной составляющей вознаграждения руководителей.
Наряду с квартальными составляются еще и ежемесячные отчеты, содержащие важные для отделений концерна показатели экономического развития, например оборота, поступления заказов, объемов сбыта и производства, движения персонала. В ежемесячных отчетах приводятся динамика фактических значений этих показателей в отчетном месяце в сравнении с данными за соответствующий месяц прошлого года и прогноз ожидаемого выполнения плана до конца планового года.
Цикл процесса оперативного управления, который начинался с согласования целей по производственному результату, заканчивается процедурой отслеживания целей при помощи внутригодовой отчетности. На уровне всего концерна на переднем плане стоит стратегическое управление, а на уровне отделений большее значение имеет оперативное управление.
Отчет о ходе реализации концерновых стратегий
h2>27. Инструменты стоимостного стратегического и оперативного планирования
Параметры интегрированного управления...
4.1.3. Этапы интегрированного управления
Чтобы решать комплексные задачи управления и регулирования согласно рассмотренным выше требованиям, на Мерседес-Бенц ЛА разработали трехкритериальную концепцию интегрированного управления. Такой подход в дальнейшем был модифицирован с учетом критерия времени, поскольку задачи на этапах разработки и планирования продукта, в общем, уникальны, а этап реализации в принципе характеризуется повторяющимися задачами.
На этапах разработки, планирования и подготовки производства ставятся комплексные задачи, охватывающие продуктово-рыночные сегменты, отделения и функции. В зависимости от того, проста или комплексна задача, можно выбрать для ее решения наиболее гибкие формы кооперирования между различными заинтересованными структурными единицами, а при необходимости привлечь партнеров со стороны. Как правило, такая постановка задачи носит стратегический характер и решается в рамках проектной организации.
Напротив, для серийных продуктов на этапе их использования (рыночный цикл) ставятся оперативные задачи. Поскольку количество таких задач на предприятиях с серийным производством больше, чем проектных задач, создаются жестко связанные структуры с однозначно определенными целями, компетенцией и ответственностью. На этапах разработки, планирования и запуска в производство философия синхронного инжиниринга в рамках проектной организации находит все большее признание в качестве концепции управления и регулирования, а на этапе рыночного использования, наоборот, реализуется концепция ориентации управления и регулирования на отделения. Обе концепции выражают философию "предприятия в предприятии": создаются центры продуктов и услуг.
Именно этот последний аспект явился важной предпосылкой при реорганизации системы управления на Мерседес-Бенц. Внедренная в начале 1993 г. новая система управления прежде всего имеет целью усилить полномочия и ответственность децентрализованных структурных единиц, например производства и сбыта, в качестве центров результативности. Централизованные службы, напротив, в рамках своих обслуживающих и штабных функций концентрируются в основном на поддержке процесса согласования и достижения целей, на вопросах стратегии и экономической политики, выполнении задач по координации и оказанию некоторых других услуг. В итоге такая концепция организации управления направлена на постоянное стимулирование индивидуальности, творческого подхода, личной ответственности и мотивации всех сотрудников предприятия.
Укрепление единого предпринимательского стиля мышления и действий на всех уровнях и во всех структурах концерна на основе описанной выше концепции приводит к тому, что предъявляются высокие требования к постановке задач управления, а это существенно отличается от условий централизованной функциональной организации, вследствие чего ориентация и поведение руководящих кадров и работников зиждется на общей принципиально позитивной базовой установке, которую целенаправленно структурируют и реализуют.
Планирование и отчетность в рамках оперативного управления
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.4. Планирование и отчетность в рамках оперативного управления
Если стратегическое планирование служит возможно более раннему выявлению потенциала успеха и необходимости в стратегических мероприятиях, то оперативное планирование - в первую очередь детализации стратегических целей. Достигается это за счет четкого регулирования процессов в рамках стратегических установок.
Для этого, как уже упоминалось, на этапе, предшествующем оперативному планированию, на основе стратегий полей бизнеса формируются целевые показатели для всех наиболее существенных направлений оперативного планирования. Так, при планировании сбыта дифференцирование по рынкам различной емкости определяются целевые установки по объемам сбыта, рыночным долям и выручке. Расчеты тенденций роста прибыли, которые проводятся после планирования сбыта, образуют в процессе оперативного планирования базу для дальнейшей оптимизации планов по выручке, издержкам и прибыли.
Предусмотренные в рамках процесса планирования процедуры регулирования и согласования целей схематично представлены на рис. 60. Процесс заблаговременного согласования целей с занимающимис планированием подразделениями должен существенно способствовать выполнению требований, предъявляемых к оперативному планированию.
Планирование и отчетность в рамках стратегического управления
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
4.3. Планирование и отчетность в рамках стратегического управления
До сих пор мы рассматривали стратегические и оперативные задачи, а следовательно, связанные с ними полномочия и ответственность на уровнях управления продуктами/рынками, подразделениями и функциями.
Здесь центральное значение для поддержки менеджеров имеет эффективная система планирования и отчетности. Используемый инструментарий должен обеспечивать переплетение различных уровней системы планирования. При этом в рамках базовой концепции планирования в концерне Даймлер-Бенц (см. рис. 28) оперативное планирование является передаточным звеном между стратегическим планированием и отчетностью (рис. 47).
Планирование персонала
4.4.2.5. Планирование персонала
В рамках подсистемы оперативного планирования персонала определяют потребность в кадрах для выполнения производственных задач по временным, территориальным, количественным и качественным параметрам. Кроме того, эта подсистема служит базой для последующей разработки планов в отделах персонала, например планов подготовки и набора кадров. Персонал планируют децентрализованно исходя из целей и условий, согласованных с центральными отделами. До начала процесса планирования на закрытом заседании правления и в ходе информационных совещаний с заводами/центрами согласовывают общие целевые установки в области кадровой политики.
Как показано на рис. 68, персонал планируют параллельно с планированием затрат и выпуска. Поскольку обе подсистемы планирования тесно переплетаются, их согласуют по содержанию и срокам.
Планирование продукции
4.4.2.1. Планирование продукции
Подсистема планирования изделий (номенклатурная программа) позволяет включить в план изделия, рассчитанные на пятилетний период (типы автомобилей, агрегаты и пр.). Номенклатурная программа является исходной базой для последующего планирования сбыта, производственной программы и потенциала (мощностей).
Лежащую в основе оперативного планирования номенклатурную программу в течение года актуализируют при помощи базовых данных; тем самым с учетом стратегических продуктовых предпосылок и после согласования с планом НИОКР ее своевременно представляют в систему оперативного планирования (рис. 63).
Планирование производственной программы и мощностей
4.4.2.3. Планирование производственной программы и мощностей
Утвержденные планы сбыта трансформируются в программу производства автомобилей и, следовательно, программу производства агрегатов по заводам с учетом балансов мощностей и ситуации с запуском в производство и снятием с производства изделий (рис. 65).
Планирование результата (прибыли)
4.4.2.7. Планирование результата (прибыли)
В подсистеме планирования прибыли обобщаются экономические результаты всех подсистем планирования. Задача данной подсистемы - своевременное согласование целей между центральными и децентрализованными структурными единицами.
Уже при расчетах ожидаемых результатов (первый этап планирования прибыли) наряду с показателями объема сбыта и выручки учитываются результаты реализации запланированных проектов и разработок новых продуктов. По этим данным уточняются целевые показатели прибыли, которые затем обсуждаются на закрытых заседаниях правления и информационных совещаниях с представителями заводов/центров и сбытовых организаций. Далее показатели сбыта внутри страны и за рубежом, а также показатели затрат и выпуска заводов/центров сводятся в общий план результатов (прибыли).
Планирование сбыта
1.4.2.2. Планирование сбыта
Задача в подсистеме планирования сбыта - определить на основе номенклатурной программы объемы продукции для отдельных рынков в краткосрочном периоде и согласовать цели по сбыту с учетом стратегических установок, прогнозов выручки, загрузки мощностей и прибыли (рис. 64).
Планирование затрат и выпуска
4.4.2.6. Планирование затрат и выпуска
Планирование затрат и выпуска служит для управления результатами (прибылью) и включает среди прочего согласование целей по затратам и выпуску, в том числе целей, касающихся таких ресурсов, как персонал и инвестиции в разрезе продуктовых центров и центров услуг. Оно осуществляется в рамках информационных совещаний. Основу для определения целей по затратам и выпуску на уровне центров образуют прогнозы прибыли, рассчитанные на базе показателей плана сбыта, а также цели и мероприятия по обеспечению конкурентных позиций.
Уточненное планирование затрат проводится только для первых двух лет оперативного планирования. Затраты, за которые несут ответственность заводы/центры, планируются по элементам или группам затрат в зависимости от влияющих факторов или базовых величин (в том числе трудоемкости).
Для третьего года осуществляется трендовое планирование, т. е. планирование затрат по укрупненным позициям. Зависящие и не зависящие от уровня загрузки мощностей затраты или их изменения рассчитываются по укрупненным группам затрат в процессе согласования между децентрализованными и центральными отделами планирования и учитываются в системе расчетов результатов на уровне центров и при консолидированном планировании (рис. 69).
Подсистемы оперативного планирования
Подсистемы оперативного планирования
Период разработки оперативного плана составляет примерно 7 месяцев. Причем составляют жесткий график с оптимальным согласованием процедур прохождения этапов и разработки подсистем. Далее описано формирование разделов плана в привязке к этому графику.
Поиск идеи нового продукта
4.3.3.1. Поиск идеи нового продукта
Для усиления ориентации продуктового планирования, а значит, и процесса поиска концептуальных идей и разработки новых продуктов на достижение целей предприятия необходимо интегрировать соответствующие проекты в процесс стратегического планирования.
Исходя из выявленной в рамках периодического стратегического планирования потребности в стратегических мероприятиях на первом этапе разработки стратегии формируют стратегические альтернативы с учетом целей предприятия в целом и ресурсов.
На следующем этапе стратегические альтернативы конкретизируют, принимая во внимание возможные варианты продуктов; здесь особенно важны требования, предъявляемые рынками и потребителями. После этого выбранные варианты продуктов оценивают по внутренним и внешним критериям, и круг альтернатив снова сужается до "пригодных для дальнейшего анализа" вариантов продуктов.
В отделении ЛА Мерседес-Бенц разработки новых продуктов представляются для оценки в. совет по планированию моделей и продуктов при правлении концерна. Этот орган несет общую ответственность за принятие решений по выбору продуктов и моделей в данном бизнес-отделении, а следовательно, и за общее управление процессом поиска идей новых продуктов.
Для поддержки совета в его работе по формированию и реализации продуктовых стратегий после утверждения стратегического проекта создания продукта специальной группе стратегического продуктового планирования дается задание на проверку и (или) конкретизацию генерируемых в рамках совета продуктовых идей и предложений на их реализуемость и подготовку предложений по дальнейшим мероприятиям. Для этого на этапе, предшествующем самому процессу разработки продукта, группа готовит специальный документ - тетрадь общих требований, содержащий приблизительный прогноз динамики состояния внешней среды на предполагаемый момент выхода нового продукта на рынок. В документе также содержатся вытекающие из этого прогноза общие требования, предъявляемые к продукту и имеющие значение уже до начала этапа его конструирования, дается характеристика целевой рыночной позиции и процесса производства данного продукта.
После того, как совет принял решение о начале разработки серии, группа конкретизирует исходные посылки и разрабатывает на основе информации, содержащейся в тетради общих требований, уточненный документ - тетрадь параметров, в котором специфические потребительские требования к автомобилю выражаются в виде целевых параметров отдельных узлов продукта, весовых и стоимостных параметров. Для группы работа по данному продуктовому проекту заканчивается с утверждением тетради параметров.
На последующих этапах процесса создания модели, начиная с этапа конструирования и разработки серии до запуска в серийное производство, управление продуктовым проектом осуществляется согласно тетради параметров на принципах проектного менеджмента. Это схематично представлено на рис.51. Проектный менеджмент обеспечивает эффективную и в итоге более быструю разработку продукта, одновременно освобождая правление от решения оперативных задач, поскольку за линейными структурными подразделениями, советами и специально формируемыми в рамках проектного менеджмента группами четко закрепляются области компетенции и ответственности.
Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
2. Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц
2.1. Потенциал концерна, обусловленный интеграцией в концерне
Ввиду крупномасштабности четырех бизнес-отделений, каждое из которых относится к числу крупнейших предприятий Германии и уже само является концерном, необходимо ответить на вопрос, какую дополнительную выгоду в принципе может обеспечить их объединение под одной крышей. Ответ на этот вопрос важен потому, что с объединением неизбежно связаны регламентирующие условия: появление дополнительных уровней принятия решений; более дорогостоящая система отчетности, дополнительные затраты на выполнение новых управленческих функций.
Какие же позитивные эффекты могут быть положены на чашу весов, чтобы общий баланс оказался в пользу концерна?
Потенциал успеха, обусловленный...
2.1.1. Синергические эффекты, возникающие в рамках существующих хозяйственных структур
В этой связи имеют значение три вида синергических эффектов, которые возникают и действуют на уровне полей бизнеса концерна в форме ряда преимуществ в издержках, времени и качестве и которые при известных условиях приводят к разработке новых продуктов.
Передача ноу-хау
В концерне Даймлер-Бенц во всех функциональных областях деятельности (т.е. не только в сфере НИОКР, но и в производстве, и в области организации и контроллинга) идет интенсивный обмен опытом между отделениями. Однако для использования ноу-хау за пределами одного отделения решающее значение имеет то, что в концерне известно, где и какие ноу-хау существуют. При этом особое значение приобретает компьютеризованная система информации и коммуникаций.
Совместное использование ресурсов
Совместное использование ресурсов всегда ведет к экономии на затратах, там где возможно совместное использование ноу-хау или мощностей, поскольку исключает дублирование работ и дает дополнительные инвестиции. В качестве примера приведем опыт центрального отдела НИОКР концерна (рис. 6).
Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц [Введение]
h2>4. Основная идея "Интегрированного технологического концерна" Даймлер-Бенц
![Предпринимательская философия концерна Даймлер-Бенц [Введение]](image_23.jpg)
Реализация этой принципиальной идеи - генеральная стратегическая цель деятельности концерна. Из этого следует, что аспекту интеграции придается особое значение в качестве противовеса стремлению к децентрализации предпринимательской ответственности.
Языки информационного обмена
Причем делается различие между синергическими эффектами (возникающими преимущественно в рамках уже действующих хозяйственных структур) и эффектами, обусловленными новыми стратегическими организационными решениями.
3.1.4.1.2. Процесс разработки стратегии
Процесс разработки стратегии в части, касающейся содержания отдельных этапов и их последовательности, достаточно четко регламентирован. Выделяются основные этапы процесса (рис. 13).
3.2.4. Оперативная отчетность
Наиболее существенные результаты и показатели, получаемые в процессе ОП, обобщаются на уровне концерна в виде отчета о планировании, который представляется в правление концерна и в наблюдательный совет (рис. 31). Этот плановый документ содержит общие данные о концерне, оперативные планы входящих в него бизнес-отделений, совместных предприятий и холдинга Даймлер-Бенц.
4.4.1. Процесс оперативного планирования
Оперативное планирование - процесс, идущий снизу вверх в децентрализованных организационных единицах (например, на заводах и в центрах внутри страны, производственных и сбытовых предприятиях за ее пределами), на базе согласованных целевых установок. Сведение, анализ и оценка децентрализованных частных планов, отражение экономического эффекта от них в планах результата, финансовом плане и плановом балансе осуществляются на уровне соответствующих центральных служб концерна.
На рис. 61 показана схема оперативного планирования и ее взаимосвязь с периодическим стратегическим планированием. Здесь же раскрываются взаимосвязи между разделами плана и взаимодействие децентрализованных и центральных плановых служб в процессе планирования.
4.3.2. Периодическое стратегическое планирование
Поскольку для ПСП следует готовить квалифицированные стратегические решения, то к ним нужно предъявлять два основных требования:
Процесс разработки стратегии
(а) Этап определения
Этап определения - это этап подготовки к собственно проектной работе. На данном этапе фиксируют границы будущей работы над проектом и определяют потребность в необходимых для этого ресурсах. Речь здесь идет о следующих наиболее существенных аспектах:
(б) Формирование базы исходных данных
На этом этапе процесса формируется информационная база исходных данных, предназначенная для разработки стратегии. Эта работа может быть в значительной степени делегирована на уровень штабных отделов или приглашенным экспертам либо сторонним организациям; здесь широко используются формализованные и вспомогательные средства и методы. Исходя из параметров пол бизнеса и сегментации рынка сосредоточиваются на четырех основных содержательных задачах:
Задача на этом этапе состоит в том, чтобы на основании наиболее существенных исходных данных, руководствуясь в качестве ориентиров стратегическими ключевыми вопросами, установить возможные рамки действия для стратегии. Далее разработанным таким образом альтернативам дается количественная оценка и, если возможно на этом этапе, грубая экономическая оценка.
Обобщающая оценка отдельных стратегических альтернатив возможна только на основании следующей минимальной информации:
Альтернативы подробно обсуждает коллегиальный орган, принимающий решения. Причем часто могут возникать и другие альтернативы, для которых проектная группа разрабатывает конкретные бизнес-планы (рис. 14). Этот этап заканчивается принятием решения о выборе одной из альтернатив.
4.3.3.2. Управление проектами создания новых продуктов
Для управления каждым стратегическим проектом создания нового продукта в отделении ЛА Мерседес-Бенц формируется специальная проектная структура, в которую входят:
Члены проектной группы представляют интересы различных центров концерна. Из числа членов проектной группы назначаются ответственные за взаимодействие с необходимыми продуктовыми центрами и центрами услуг. Члены проектной группы оказывают поддержку руководителю проекта в профессиональном плане, предоставляют ему информацию о фактическом выполнении проекта и о возможных рисках.
Для преодоления важных проблем создаются специальные межотраслевые группы решения функциональных задач. Эти группы синхронизируют и оптимизируют затраты процессов разработки и планирования собственно нового продукта и его производства.
Группа поддержки руководителя проекта помогает последнему решать административные задачи.
Реализация этой принципиальной идеи - генеральная стратегическая цель деятельности концерна. Из этого следует, что аспекту интеграции придается особое значение в качестве противовеса стремлению к децентрализации предпринимательской ответственности.
Языки информационного обмена
Причем делается различие между...
Причем делается различие между синергическими эффектами (возникающими преимущественно в рамках уже действующих хозяйственных структур) и эффектами, обусловленными новыми стратегическими организационными решениями.
Принципиальная структура проекта...
3.1.4.1.2. Процесс разработки стратегии
Процесс разработки стратегии в части, касающейся содержания отдельных этапов и их последовательности, достаточно четко регламентирован. Выделяются основные этапы процесса (рис. 13).
Процессы планирования и формирования...
3.2.4. Оперативная отчетность
Наиболее существенные результаты и показатели, получаемые в процессе ОП, обобщаются на уровне концерна в виде отчета о планировании, который представляется в правление концерна и в наблюдательный совет (рис. 31). Этот плановый документ содержит общие данные о концерне, оперативные планы входящих в него бизнес-отделений, совместных предприятий и холдинга Даймлер-Бенц.
Процесс оперативного планирования
4.4.1. Процесс оперативного планирования
Оперативное планирование - процесс, идущий снизу вверх в децентрализованных организационных единицах (например, на заводах и в центрах внутри страны, производственных и сбытовых предприятиях за ее пределами), на базе согласованных целевых установок. Сведение, анализ и оценка децентрализованных частных планов, отражение экономического эффекта от них в планах результата, финансовом плане и плановом балансе осуществляются на уровне соответствующих центральных служб концерна.
На рис. 61 показана схема оперативного планирования и ее взаимосвязь с периодическим стратегическим планированием. Здесь же раскрываются взаимосвязи между разделами плана и взаимодействие децентрализованных и центральных плановых служб в процессе планирования.
Процесс пересмотра стратегии Стратегические...
4.3.2. Периодическое стратегическое планирование
Поскольку для ПСП следует готовить квалифицированные стратегические решения, то к ним нужно предъявлять два основных требования:
- транспарентное представление стратегических позиций бизнес-полей и бизнес-единиц;
- наличие проектов и мероприятий, необходимых для реализации стратегических задач.
Процесс разработки стратегии
Процесс разработки стратегии
(а) Этап определения
Этап определения - это этап подготовки к собственно проектной работе. На данном этапе фиксируют границы будущей работы над проектом и определяют потребность в необходимых для этого ресурсах. Речь здесь идет о следующих наиболее существенных аспектах:
- наименовании и содержании проекта;
- ожидаемых результатах;
- структуре и организации проекта;
- процедурах прохождения проекта и основных его этапах;
- участвующих в проекте подразделениях и лицах;
- привлечении консультантов со стороны;
- смете на использование финансовых, временных и трудовых ресурсов.
(б) Формирование базы исходных данных
На этом этапе процесса формируется информационная база исходных данных, предназначенная для разработки стратегии. Эта работа может быть в значительной степени делегирована на уровень штабных отделов или приглашенным экспертам либо сторонним организациям; здесь широко используются формализованные и вспомогательные средства и методы. Исходя из параметров пол бизнеса и сегментации рынка сосредоточиваются на четырех основных содержательных задачах:
- количественном и качественном анализе важнейшего рынка (состояние спроса и предложения) и тенденций его развития в будущем;
- анализе конкуренции (сильных и слабых сторон, стратегических целей, базовых стратегий);
- анализе собственного предприятия в сравнении с конкурентами;
- анализе динамики состояния внешней среды (включая при необходимости и разработку сценариев).
Задача на этом этапе состоит в том, чтобы на основании наиболее существенных исходных данных, руководствуясь в качестве ориентиров стратегическими ключевыми вопросами, установить возможные рамки действия для стратегии. Далее разработанным таким образом альтернативам дается количественная оценка и, если возможно на этом этапе, грубая экономическая оценка.
Обобщающая оценка отдельных стратегических альтернатив возможна только на основании следующей минимальной информации:
- О миссии бизнеса в отношении: рыночных задач; потребителей или полезности для потребителей; покрытия региональных рынков.
- О стратегических целевых установках, позиционировании по отношению к конкурентам, роли в общей хозяйственной деятельности концерна.
- О факторах успеха, специфических конкурентных преимуществах.
- О коммерческой системе, организации, месте в системе управления.
- Об экономических показателях.
Альтернативы подробно обсуждает коллегиальный орган, принимающий решения. Причем часто могут возникать и другие альтернативы, для которых проектная группа разрабатывает конкретные бизнес-планы (рис. 14). Этот этап заканчивается принятием решения о выборе одной из альтернатив.
Процесс управления проектами создания...
4.3.3.2. Управление проектами создания новых продуктов
Для управления каждым стратегическим проектом создания нового продукта в отделении ЛА Мерседес-Бенц формируется специальная проектная структура, в которую входят:
- главный руководитель проекта;
- проектна группа;
- группа решения функциональных задач;
- группа поддержки руководителя проекта.
Члены проектной группы представляют интересы различных центров концерна. Из числа членов проектной группы назначаются ответственные за взаимодействие с необходимыми продуктовыми центрами и центрами услуг. Члены проектной группы оказывают поддержку руководителю проекта в профессиональном плане, предоставляют ему информацию о фактическом выполнении проекта и о возможных рисках.
Для преодоления важных проблем создаются специальные межотраслевые группы решения функциональных задач. Эти группы синхронизируют и оптимизируют затраты процессов разработки и планирования собственно нового продукта и его производства.
Группа поддержки руководителя проекта помогает последнему решать административные задачи.
Продуктово-рыночная ситуация Изменение...
h2>74. Сравнение плановых, фактических и ожидаемых значений показателей производственного результата
После того, как на совещаниях по планированию с децентрализованными сбытовыми подразделениями будут согласованы в разрезе рынков цели по объемам продаж, ценам и использованию ресурсов, изменения рыночной ситуации представляются также в разрезе рынков. При появлении опасных негативных отклонений от целевых показателей предоставление текущей отчетности и проведение по ней анализа должны помочь возможно более ранней реализации регулирующих мероприятий.
Таким образом завершается цикл управления, рассмотренный на примере бизнес-отделения Мерседес-Бенц ЛА в целом.
В заключение следует отметить, что отделы планирования и контроллинга должны исключать лишние согласования при планировании в целом, поскольку, во-первых, управление характеризуется личностными факторами, и во-вторых, принцип экономичного (достаточного) менеджмента справедлив и для процессов планирования и отчетности.
4.2.1.1. Продукты
В рамках мероприятий по продуктовому планированию и разработкам приоритет в смысле содержательных и организационных установок имеют проекты создания новых продуктов по всем правилам проектного менеджмента. В этих проектах через функционально-групповую структуру1 определяются цели, содержательные аспекты (например, функциональность, эффект для потребителя и экономические критерии) и вклад децентрализованных структурных единиц (центров) и всех участвующих в его выполнении функциональных служб. В информационной системе отслеживания проекта регулярно оцениваются промежуточные результаты с точки зрения соблюдени сроков, технических решений (уровень готовности) и затрат.
1 Под функциональными группами понимаются однородные или находящиеся в тесной взаимосвязи агрегаты и узлы (детали) автомобиля, для которых формулируется точная целевая установка, в особенности конкретные цели по затратам, чтобы последовательно реализовывать принцип управления целевыми затратами.
Процесс оптимизации текущего серийного производства (идущей серии) - задача прежде всего децентрализованных структурных единиц (продуктовых центров). В рамках этой задачи руководитель центра должен обеспечить содержательное соединение этапов разработки, снабжения, внутренней и внешней кооперации, а также содержательное разграничение и закрепление за исполнителями рабочих пакетов (комплексов работ). Координация этих мероприятий на более высоком уровне (между центрами) может осуществляться по каждому модельному ряду (базовой модели автомобиля)1.
1 Кураторами в этой ситуации назначаются специальные руководители, которые в случае необходимости инициируют процесс согласования между отдельными центрами.
Как показывает обобщенная схема на рис. 38, такой подход должен обеспечивать оптимизацию по всей цепочке создания продукта и на всех фазах его жизненного цикла.
4.2.2.3. Расчет показателей успеха (эффективности работы) центра
В рамках системы оперативного управления и регулирования работы центров расчет показателей эффективности этой работы является инструментом планирования, анализа и отчетности. Данный инструмент управления может рассматриваться в принципе с двух точек зрения. Во-первых, он должен служить руководителю центра в качестве индивидуального инструмента регулирования, а во-вторых, благодаря своей горизонтальной структуре позволяет существенно улучшить процесс управления бизнес-отделением ЛА в целом.
Решающее значение в процессе управления и регулирования имеет оценка результатов работы центра, поскольку его успех (прибыль) выявляется путем сопоставления результатов и затрат. В связи с этим согласование объемов работ (услуг) и цен между центрами важно для становления философии центров. В продуктовых центрах, работающих на внешние рынки, ценообразование осуществляется, естественно, с учетом конкурентной ситуации. Для центров, работающих на внутризаводские поставки (например, заготовительные производства), а также для центров услуг взаиморасчеты по кооперированным поставкам и услугам на рыночных условиях - более трудная задача. В таких случаях для собственного или смежных подразделений определяют и устанавливают в качестве целевых показатели затрат, ориентированные на конкуренцию. Ориентирами служат затраты главных конкурентов, выявленные в ходе анализа (рис. 45).
ПРОГРАМИРУЕМ 3D ГРАФИКУ ИСПОЛЬЗУЯ DirectX
4.2.1.3. Расчет производственного результата
В системе контроллинга результата по периодам показатель производственного результата (ПР) рассчитывают на базе полных и неполных затрат. При этом в рамках принятых в концерне единых правил при расчете ПР учитывают имущество по восстановительной стоимости, калькуляционные затраты капитала и проценты на совокупный капитал (собственный и заемный).
На рис. 41 по вертикали показаны результаты в виде ступенчатых сумм покрытия. Отдельные позиции могут быть интерпретированы с экономической точки зрения следующим образом.
Самоучитель по Development of Safety
3.1.4.1. Разработка стратегий полей бизнеса
На основе разностороннего опыта работы над проектами по разработке стратегий были созданы типовые формы реализации таких проектов, оказывающие сильное влияние на качество содержательной части стратегий и на эффективность во времени всего процесса. Однако ответственные линейные менеджеры имеют определенную степень свободы в процессе разработки стратегий в зависимости от особенностей того или иного вида бизнеса; централизованных требований, процедурного или формального единообразия здесь нет.
4.2.1.2. Рынки
На уровне рынков действуют принципы управления, аналогичные тем, которые были показаны для уровня продукта. При освоении новых рынков, как правило, создается проектная организация, цель которой - решать постоянно возникающие комплексные вопросы относительно проектов по производству или созданию широкой сбытовой сети в стране. На первом плане стоит задача сохранения или расширения завоеванных позиций на освоенных рынках, что согласуется с процессом оптимизации серийного производства. Такая рыночная задача находится в области первичной ответственности определенного рыночного центра (сбытового предприятия).
Для усиления ответственности рыночных центров за обработку закрепленных за ними рынков, а также для проведения процесса согласования целей необходима соответствующая управленческая информация. Для оказания такой поддержки особенно важен контроллинг показателей выручки. Здесь в центре внимания находится мониторинг компонентов выручки, который обеспечивает оптимальное использование инструментов сбытовой политики в соответствии со структурой потребителей и ситуацией с конкуренцией на рынках (рис. 40).
3.1.5.2. Сбалансированность концернового бизнес-портфеля
Для обеспечения свободы и гибкости деятельности при одновременном учете шансов, связанных с будущим, на уровне концерна в целом необходимо заботиться о том, чтобы бизнес-портфель был сбалансирован (рис. 21).
Сбалансированность концернового портфеля как стратегическое условие
Требование стратегической сбалансированности касается структуры бизнеса, ресурсной базы (особенно технологической) и региональной ориентации концерна.
Сбалансированность структуры бизнеса определяется следующими факторами:
Схема финансового балансового планирования
Процесс оперативного планирования заканчивается представлением проектов всех разделов оперативного плана.
Схема инвестиционного планирования
Оперативному инвестиционному планированию, имеющему целью упреждающее регулирование, предшествуют совещания представителей центральных отделов и децентрализованных подразделений, на которых происходит предварительное согласование проектов, предлагаемых для включения в инвестиционный план. Это позволяет, кроме прочего, установить временные параметры для этих проектов.
4.3.2.2. Решение стратегических задач
Для периодического стратегического планирования необходим перечень проектов, позволяющих придерживаться выбранных стратегий, прежде всего продуктовых и структурных, а также мероприятий, включая определение необходимых для этого ресурсов и средств. Решающее значение здесь имеет анализ проектов во взаимосвязи с полями бизнеса (рис. 50).
Схема планирования персонала
Схема планирования продукции
Схема планирования мощностей
ченные из стратегического плана для базовых моделей автомобилей, о поточных линиях и суммарных мощностях.
К располагаемым заводским мощностям относятся и фактически действующие мощности, и предполагаемые к вводу в действие в соответствии со стратегическими проектами. Располагаемые мощности планируют как ориентир до начала очередного планового периода.
Схема планирования результата (прибыли)
Подсистема финансового и балансового планирования отражает результаты всех подсистем планирования в финансовом плане и плановом балансе. Она служит для оценки и оптимизации финансово-экономических показателей и является базой для разработки годового отчета (рис. 71).
Схема планирования сбыта
Базой для соответствующих мероприятий являются корректировки действующего плана сбыта, вызванные влиянием различных факторов и осуществляемые снизу вверх на уровне рыночных центров концерна. Наряду с факторами, влияние которых устанавливают по результатам анализа состояния внешней среды, здесь прежде всего следует учитывать информацию, касающуюся новых продуктов, изменения сроков запуска в производство и цен, предоставляемую в распоряжение децентрализованных структурных единиц при наступлении определенных событий.
Такие оценки факторов сбыта вместе с целевыми установками из периодического стратегического планирования, конкретизированные по рынкам и продуктовым группам, образуют основу для проведения совещаний по планированию представителей центральных и децентрализованных отделов сбыта и контроллинга. На этих совещаниях согласовываются цели по физическим объемам сбыта, ценам и используемым средствам в разрезе рынков с учетом имеющихся мощностей и различных точек зрения на динамику прибыли. Таким образом, процесс планирования предварительно регулируется уже на ранних стадиях, что способствует его ускорению за счет исключения корректировок и шлейфа согласований задним числом.
В соответствии с согласованными сбытовыми целями и спланированными объемами запасов товаров сбытовые подразделения за рубежом и в стране составляют свои планы по объемам продаж уже в детализированной форме. Этот этап планирования завершается согласованием между центральными отделами планирования сбыта и соответствующими отделами планирования мощностей и производственной программы, в результате чего обеспечиваются необходимые мощности для удовлетворения спроса на автомобили на всех рынках.
Соответствующие детальные планы объемов сбыта образуют базу для расчетов результата (прибыли).
4.1.5. Система показателей комплексного контроллинга
В соответствии с различными срезами и этапами интегрированного управления необходимо разделить информацию, предназначенную для управления (планирования) и регулирования.
Оценка продуктов/рынков в рамках стратегического и оперативного управления базируется на долгосрочном потенциале доходности, а также на кратко- и среднесрочных доходах. Основу здесь образуют данные расчетов производственного результата (прибыли) в агрегированной и консолидированной формах в разрезе продуктовых групп и рынков. Исходными данными служат показатели оборота и инвестированного капитала.
Отделения как структурные единицы (продуктовые, рыночные центры и центры услуг) участвуют в многочисленных внутренних и внешних снабженческих, производственных и сбытовых процессах и могут быть оценены на базе показателей эффективности. Прибыль и потенциал успеха показывают уровень достижения запланированных целей и мероприятий. Исходные данные - примерные оценки, ориентированные на соотношение затрат и результатов важнейших конкурентов.
Функции реализуются по каждому локальному мероприятию в рамках процесса получения производственного результата. Продуктивность (производительность) и потенциал производительности (измеряемый в единицах количества соотношения вход-выход) есть способ оценки использования ресурсов, необходимых для выполнения той или иной функции, например производительность оборудования или труда. Исходные данные - сведения о количестве необходимых ресурсов (рис. 35).
3.2.3. Система сводного планирования и отчетности в концерне
Стратегическое и оперативное планирование образуют вместе интегрированную систему планирования на всех уровнях иерархии в концерне, которая дополняется системой отчетности для всего концерна, предоставляющей информацию об экономическом развитии и уровне достижения целей. Обзор процедур планирования и отчетности в концерне дан на рис. 29.
4.2.2.2. Создание и функционирование центров
Создание организационных единиц (центров), несущих самостоятельную ответственность за результаты, служит прежде всего достижению или сохранению конкурентоспособности на всех уровнях. Поэтому создаваемые центры должны быть на уровне мировых стандартов, диктуемых наиболее успешными конкурентами, в связи с чем необходим не только детальный анализ, но и соответствующие организационно-управленческие предпосылки (рис. 43).
Сравнение новой и заменяемой моделей
Изменение затрат на создание автомобиля
На рис. 59 сравниваются производственные затраты на создание новой и старой моделей автомобиля. Для сравнения необходимо было соответствующим образом трансформировать инвестиции в каждую модель и затраты времени на производство одного автомобиля в сопряженные инвестиции и затраты на персонал.
Стратегические поля бизнеса концерна Даймлер-Бенц
Сегментирование являлось необходимой предпосылкой для разработки соответствующих адекватных стратегий полей бизнеса, причем удалось четко разграничить различные задачи. Каждая СХЕ обязана и в состоянии самостоятельно нести ответственность за предложение конкурентоспособных продуктов и услуг в своей области деятельности. Эта ответственность распространяется и на вопрос, предлагать все или только определенные решения для конкретной рыночной задачи. Такие решения обсуждаются и согласовываются на разных уровнях управления в соответствии с принятой системой иерархической ответственности.
Такой дифференцированный процесс нужен еще и потому, что предлагаемый концерном ассортимент продуктов и услуг охватывает не только широкий спектр сегментов рынка, но и различные виды бизнеса, например производство компонентов, систем, оказание услуг (и в меньшей степени капитальное строительство, комплектные поставки оборудования). Эти виды бизнеса подчиняются определенным закономерностям, которые должны быть учтены при их оценке и принятии решений и которые являются также предметом обсуждения при оптимизации структуры бизнеса и регламентации хозяйственной деятельности в концерне.
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
[Введение]
Выше отмечалось, что в связи с новой стратегической ориентацией концерна Даймлер-Бенц в центре внимания находились вопросы философии предпринимательства и ее распространения на принципы управления в концерне. Поэтому большое значение должно придаваться концерновой стратегии как главной задаче управленческого холдинга. В рамках концерновой стратегии разработка и реализация стратегий развития отдельных полей бизнеса - первичная задача линейных менеджеров, несущих ответственность за результаты работы бизнес-отделений концерна. Концепция бизнес-планирования рассмотрена подробнее на примере Мерседес-Бенц, являющегося дочерним концерном холдинга Даймлер-Бенц и его бизнес-отделения "Легковые автомобили" (ЛА).
На уровне бизнес-отделений ЛА и "Специальные автомобили" (СА) на фирме Мерседес-Бенц наряду с классическими задачами: НИОКР, производство, сбыт, решение коммерческих вопросов - поставлены также задачи и установлена ответственность за продуктово-рыночные сегменты. Параллельно осуществляется однозначное организационно-управленческое упорядочение децентрализованных структурных единиц, например заводов и сбытовых организаций. Такой подход выливается в многоаспектную концепцию управления, философия и основные принципы которой требуют более подробного анализа.
4.2.3. Стратегическое и оперативное управление на функциональном уровне
После того как одномерные, централизованные и функциональные структуры отошли на Мерседес-Бенц на задний план, возникла потребность согласовывать действия между менеджерами на функциональном уровне, с одной стороны, и менеджерами на уровне продуктов/рынков и отделения, с другой стороны. Поэтому функциональные стратегии нельзя разрабатывать и реализовывать изолированно от бизнес-стратегии. Классические основные и вспомогательные функции предприятия: разработка, снабжение, производство, сбыт, управление персоналом, логистика, контроллинг - могут быть определены в виде свода правил (регламента). Стратегические и оперативные решения, эффекты которых проявляются на уровнях продуктов/рынков и отделений, наоборот, всегда следует принимать только исходя из интересов предприятия в целом. Именно так нужно оценивать последующее описание некоторых функциональных стратегий.
4.2.2. Стратегическое и оперативное управление на уровне отделений
На стратегическое и оперативное управление отделениями существенное влияние оказывают мероприятия и решения, принимаемые на вышестоящем уровне управления по продуктам и рынкам. Напряжение, естественно возникающее здесь, снимается с учетом интересов всего концерна. В принципе подход с позиций продуктов и рынков должен доминировать над стратегиями отделений. Разумеется, действует обратная связь между разработкой новых продуктов, освоением новых рынков (например, поставки третьим сторонам деталей и(или) узлов) и постановкой целей по наращиванию (или сохранению) конкурентоспособности на уровне заводов/центров.
Согласно приоритетам продуктово-рыночных стратегий на уровне заводов/центров концепция управления и организационного структурирования сориентирована на важные предпосылки организационного характера:
Важные задачи управления на Мерседес-Бенц ЛА - формирование стратегий, согласование долгосрочных целей, разработка мероприятий по реализации стратегий.
Процесс управления на уровне заводов/центров сопровождается ежегодным согласованием целей между ответственным за них членом правления бизнес-отделения и заводами. При этом наряду со стратегическими задачами рассматриваются и оперативные - обсуждаются конкретные цели по результатам, затратам, качеству и срокам.
Согласованные цели на заводах/центрах достигаются путем саморегулирования под личную ответственность; в течение всего года этот процесс контролируется по определенным коммуникационным каналам и отчетности. На рис. 42 показан единый подход к стратегическому и оперативному управлению на уровне заводов/центров.
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
Введение
Доктор Рольф А. Хансен,
член правления АЕГ Даймлер-Бенц и председатель правления МТУ-Фридрихсхафен; директор Даймлер-Бенц АГ до июня 1994 г.
Манфред Реммель,
член правления Мерседес-Бенц АГ
Стремление ближе ознакомить заинтересованную общественность со стратегическим и оперативным управлением в таком большом и многогранном концерне, как Даймлер-Бенц, - настолько же привлекательная, насколько трудная задача. Авторы понимали, что в связи с многоотраслевой направленностью деятельности концерна Даймлер-Бенц и вытекающим отсюда многообразием тематики неизбежно выделение ключевых вопросов. Кроме того, важна динамика рынков, которая, естественно, отражаетс на философии управления концерном. Поэтому в дальнейшем предметами рассмотрени будут основные принципы управления и построенные на них инструментарий и специфические процедуры.
Глубокие перемены в экономике, ставшие причиной новой стратегической направленности и в итоге - расширения концерна, потребовали заново определить цели деятельности концерна и тем самым внести изменения в его философию, сориентировав ее на идею интегрированного технологического концерна. На фоне связанных с этим требований необходимо было разработать специальные формы стратегического и оперативного управления в концерне.
С учетом этого аспекта в центре внимания данного раздела книги находится процесс и элементы управления на уровне концерна в целом. Затем с целью раскрытия взаимодействия между отделениями концерна и полями бизнеса философия управления конкретизируется и углубляется на примере отделения легковых автомобилей Мерседес-Бенц как ключевого направления деятельности концерна. При этом для наглядности и ясности изложения отдельные проблемы освещаются соответственно либо с позиции концерна в целом, либо с позиции только отделения легковых автомобилей. В итоге раскрывается сквозная концепция, способствующая формированию единого предпринимательского типа мышления и деятельности на каждом уровне ответственности в концерне.
Представленный материал отражает реализацию концепции развития стратегического и оперативного управления в концерне по состоянию на конец 1994 г. и является итогом процесса принятия решений, в котором были задействованы все уровни концерна. Здесь следует принести благодарность небольшой группе, которая способствовала успешной работе над книгой, давая ценные замечания и идеи.
Структура расчетов производственного результата (прибыли)
Сумма покрытия I дает начальную информацию для оценки продуктовых групп/рынков и может быть использована прежде всего для анализа влияния, которое оказывают изменения объемов выпуска и структурные изменения (оптимизация производственной программы).
Сумма покрытия П характеризует доходность всей продуктовой группы или рынков и показывает их вклад в покрытие специальных постоянных затрат, обусловленных совместно используемыми мощностями.
Калькуляционный (расчетный) ПР образует основу для оценки позиции по доходности продуктов независимо от колебаний загрузки мощностей.
В реальном ПР становятся полностью видны негативные или позитивные эффекты (убыток или прибыль), возникающие при изменениях производственной программы по сравнению с некоторой определенной нормальной программой.
Горизонтальная структура расчетов ПР дифференцируется по продуктам и рынкам. Продуктова программа дифференцируется по группам продуктов. Подгруппы разделяются на модели (например, С-класс, Е-класс и S-класс). Типы класса предназначены для описания различных видов технического исполнения, например бензиновые или дизельные автомобили. Самый нижний уровень классификации, на котором показывают ПР, образуют типы транспортных средств, идущие на продажу (например, Е 280).
На уровне рынков дифференциация происходит по близости друг другу групп стран, объединяемых в регион (например, Европа). Группы потребителей страны разделяются дополнительно еще по важности. В соответствии с такой классификацией продуктов и рынков самую мелкую единицу (объект) планирования и регулирования образуют показатели выручки, суммы покрытия и результата в разрезе одного типа продукта и группы потребителей.
4.2.1. Стратегическое и оперативное управление на уровне продуктов/рынков
Для последовательной ориентации на потребителей продуктовому уровню управления придается решающее значение. На первом плане здесь стоят определение и оценка количественных и качественных результатов. Эти процессы, являясь соответствующей формой согласования целей, представляют собой важный инструмент управления. При этом речь идет о таких целевых показателях, как соотношение цены и стоимости, степень удовлетворения требований потребителей, качество и себестоимость продуктов. Последнее особенно важно при разработке продуктов, поскольку уже именно на этой стадии определяется 70-80% продуктовых затрат. С их учетом устанавливают ограничения по затратам при оптимизации процесса серийного производства.
Очень важен с точки зрения управления и уровень рынков; здесь согласовывают цели по объемам сбыта, рыночным долям и выручке от реализации продуктов; это важнейшая управленческая информация. Определение целевых величин зависит от возможностей оптимальной обработки рынка или проникновения на рынок и имеет конечной целью освоение всех доступных сегментов рынка. Важный критерий успеха здесь - структурированные соответствующим образом показатели производственного результата (прибыли) и сумм покрытия.
Связи центра по поставкам/услугам
Система управления разработана на базе данных анализа и имеет целью обеспечивать в центре определенную свободу предпринимательских действий. Связи между структурной единицей, внутренними и внешними потребителями ее продукции в принципе следует строить по образцу рыночных отношений поставщика с клиентами. Каждый ответственный руководитель центра должен считать себя предпринимателем, для которого интересы клиента прежде всего и который стремится постоянно повышать эффективность работы своего центра. При этом следует так определять полномочия, чтобы новое понимание ролей в системе управления последовательно претворялось в жизнь. Поэтому нужно согласовывать выпуск продукции и контролировать ее производство, т. е. должны быть установлены тип и объем производства продукции, ее цена и качество. Кроме того, необходимо контролировать соблюдение этих условий при помощи соответствующего инструментария, помогающего поддерживать оперативное управление центром.
Ориентация центра на лучших мировых конкурентов требует прежде всего наметить круг мероприятий и провести комплексный анализ причин отставания. Важная основа для оценки степени отрыва от конкурентов - метод сравнения собственных затрат с затратами мирового лидера. Для оценки отставания могут быть использованы различные методы: комплексный анализ деятельности конкурентов (Benchmarking); составление справок по закупаемой продукции конкурентов; обратный инжиниринг (Reverse Engineering); анализ тенденций развития внешней среды.
Комплексный анализ работы предприятий мирового класса вследствие необходимости ее количественной оценки сверху донизу и анализа причин является наиболее дорогим, но одновременно и наиболее обещающим методом, поскольку только он обеспечивает надежное определение позиции фирмы по отношению к конкурентам и тем самым круга мероприятий центра. Детальная информация, а также непрерывный и комплексный анализ процессов позволяют сделать первые шаги в изучении наиболее важных элементов затрат. Цель при этом состоит в исчислении ключевых затрат по каждому производственному процессу и в объяснении их отклонений от фактических затрат, чтобы в конце концов предложить конкретные рекомендации по их снижению.
Определенные различия в величинах и структуре затрат позволяют разработать стратегические мероприятия по преодолению отставания от главных конкурентов в области издержек. Однако соответствующие проекты и мероприятия должны ориентироваться не только на факторные издержки, но и выявлять инновационный, технологический и продуктовый потенциал.
При концептуальной проработке проектов и мероприятий необходимо четко разграничивать те из них, которые должен формировать сам центр, и выходящие за рамки компетенции центров. Для руководителя продуктового центра это означает, что в рамках своей ответственности он должен для достижения целей центра объединить усилия разработчиков, снабженцев, поставщиков, а при необходимости сотрудников других подразделений. При этом важно, что руководитель центра берет на себя не только координацию и инициирование, но и определяет основное содержание работ. В процессе генерирования мероприятий оказались полезными "круглые столы" (например, в форме цеховых собраний или кружков по затратам), что дает возможность использовать знания и опыт всех участников данного процесса.
На базе разработанных предложений по достижению или поддержанию конкурентоспособности центра с его руководителем согласовываются соответствующие цели, которые становятся директивами дл дальнейших шагов по реализации и дифференцируются по ответственным исполнителям, необходимым ресурсам и срокам. Цели согласовывают ежегодно, что сопровождается представлением текущей внутригодовой отчетности для регулярного контроля и в случае необходимости изменения самих стратегических и оперативных целей. Уровень достижения целей при этом является не только объектом постоянного обсуждения в ходе коммуникационного процесса, но и критерием успеха в ориентированной на результат индивидуальной системе оплаты труда.
История киноискусства
Целевое улучшение исполнения роли
Теперь правление концерна должно выяснить, насколько сбалансированы привлекательность установленных целевых позиций и связанный с их достижением риск, с одной стороны, и потребность в ресурсах - с другой. Главное - обобщение этой задачи для концерна в целом. Если отдельному полю бизнеса уже ранее отказали в ресурсах, то это учитывается при обсуждении на правлении. Критическими проблемами, которыми должен заниматься концерн в целом, могут быть:
Поле бизнеса, которое в результате такого анализа не может сохранять или исполнять предписанную ему роль или чья стратегия по исполнению роли не согласуется с самой ролью в смысле потребности в ресурсах, риска реализации и т.д., представляет опасность для стратегического равновесия концерна в целом. Решение о том, оставлять ли такое поле бизнеса в корпоративном портфеле, что принципиально связано с вопросом о дезинвестировании, следует принимать отдельно.
Согласование вопроса о распределении ролей имеет далеко идущее значение для интегрированного технологического концерна Даймлер-Бенц, особенно для использования потенциала успеха.
Таким образом, обсуждение ролей служит для выявления способности отдельных стратегических полей бизнеса к обеспечению своей доходности, определения мероприятий по устранению "пробелов в эффективности" или препятствий при исполнении ролей и тем самым для изыскания возможности разработки и внедрения корпоративного портфеля как целого, (рис. 20). Такое обсуждение есть база для постановки цели сбалансированности корпоративного бизнес-портфеля.
Управленческая информация в разрезе рынков и продуктовых групп (модельных рядов)
Управление, ориентированное на прибыль, на базе согласования целей не может быть направлено только на изолированное рассмотрение отдельных позиций по выручке. Для того чтобы представить менеджерам по рынкам показатели, позволяющие достичь цель, необходимо отразить динамику всех важнейших показателей развития рынка, т.е. наряду с элементами выручки, связанными со сбытом, требуется учесть специфические для работы на данном рынке затраты. Это делают с целью адекватного анализа отклонений по показателям суммы покрытия или прибыли.
В центре контроллинга показателей результата находится расчет сумм покрытия и рентабельности. Основу для этого образуют привязанные к определенным периодам показатели производственного результата.
FAQ по Microsoft Windows XP
4.2.2.1. Управленческие и коммуникационные связи
Создание управленческих связей важно для разграничения задач, полномочий и ответственности на всех уровнях принятия решений. Поэтому в рамках реализованного в концерне принципа поддержки предпринимательства децентрализованные сбытовые единицы, создаваемые в форме рыночных центров (РЦ), включаются в систему единой продуктово-рыночной ответственности. Поэтому на этапе производства также необходимо разделение децентрализованных структур на транспарентные, по возможности однородные подразделения (заводы/центры). Структуризация центров проводится на основе различных критериев сегментирования; ориентированные на производственный процесс функции закрепляются за продуктовыми центрами (ПЦ) и центрами услуг (ЦУ). Критерии разграничения центров: ПЦ связаны непосредственно с выпуском продукции, а ЦУ выполняют функции вспомогательного характера по отношению к ПЦ.
Предпринимательское управление названными центрами требует установления управленческих связей между правлением бизнес-отделения и руководителями децентрализованных единиц (заводов/центров). Вне зависимости от общей ответственности правления, члену (отделу) правления бизнес-отделения, отвечающему за функцию "планирование и производство", с целью более тесного взаимодействия подчиняются ключевые производственные подразделения1 и технические межпроизводственные службы (ЦУ); член (отдел) правления, ответственный за функцию "коммерческие задачи", курирует поставщиков2 и коммерческие межпроизводственные службы. Небольшими специализированными заводами управляет один руководитель (директор) и подчиняются они одному члену правления, на крупных же заводах-изготовителях легковых автомобилей общие управленческие задачи распределены между двумя директорами. Однако и здесь ответственность ключевых производственных подразделений и технических служб, с одной стороны, и подразделений-поставщиков комплектующих и коммерческих межпроизводственных служб, с другой стороны, четко корреспондирует с полномочиями ответственных членов правления бизнес-отделения.
1 К ключевым производственным подразделениям относятся агрегатные, штамповочные, заготовительные, лакокрасочные и сборочные производства.
2 К подразделениям-поставщикам относятся производства комплектующих деталей и узлов (например, сидений, водяных насосов, вентилей).
Кратко описанные выше управленческие связи требуют не только "перекрестной поддержки" со стороны центральных штабных отделов на уровне правления отделения, но и тесного взаимодействия при решении экономических и технических задач на уровне заводов, что в итоге приводит к взаимным услугам. Таким образом, и в децентрализованных структурных единицах классическое функциональное разделение четко уходит на второй план.
Создание центров делает необходимым налаживание информационно-коммуникационных связей не только между децентрализованными структурными единицами, но и между ними и центральными службами. В особенности отношения между правлением бизнес-отделения и заводами/центрами должны иметь характер тесного сотрудничества с целью обеспечить интеграцию стратегии бизнес-отделения и стратегий заводов/центров.
Решение имущественных проблем требует также определения полномочий для каждого уровня, ответственного за данную проблему.
3.2.2. Производственный результат как главный показатель оперативного управления
В системе оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц главным инструментом является показатель производственного результата, который определяется как разность между выручкой от реализации1 и затратами.
1 С учетом особенностей полей бизнеса сферы услуг у Дебис используется показатель результата - доход от процентов за оказание финансовых услуг.
Результат определяют для концерна в целом, дочерних предприятий, бизнес-отделений, продуктовых групп и подгрупп (например, классов легковых автомобилей), рынков.
При расчетах производственного результата по единым для концерна правилам и при калькулирования себестоимости продуктов и услуг прежде всего должно быть обеспечено:
Сохранить активы (основные и оборотные средства), приобретенные за счет собственных финансовых средств, помогают расчеты амортизации на базе восстановительной стоимости активов. В соответствии с принципом оценки по номинальной стоимости, действующим в системе внешней отчетности, налог на прибыль должен быть определен на базе так называемой мнимой прибыли, до того как будет показан фактический результат.
Чтобы гарантировать соответствующий процент на примененный в производственном процессе капитал, следует учитывать затраты по обслуживанию не только заемного, но и собственного капитала.
Для выполнения обязательств по пенсионному обеспечению персонала следует учитывать .связанные с этим затраты предприятия.
При таком подходе в условиях сбалансированного производственного результата гарантируется как минимум достижение целей по сохранению материальных активов, начислению процентов на капитал и покрытию затрат, связанных с пенсионным обеспечением. Остающаяся сверх этого прибыль идет на дальнейшее развитие предприятия в соответствии с поставленными целями.
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
5. Направления совершенствования стратегического и оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц
В ходе расширения концерна и дальнейшей разработки стратегий развития в области транспортных средств описанный выше инструментарий планирования и контроллинга был разработан заново или приспособлен к изменившимся требованиям. В связи с этим в обозримом будущем значение будет иметь непрерывное развитие в том же направлении и не следует ожидать появления принципиально новых инструментов и методов. Ни стратегическое, ни оперативное планирование не устранят неопределенностей будущего развития, а только установят некоторое пространство для действий и тем самым создадут условия для гибкого и быстрого реагирования на события.
Однако необходимо пытаться сужать, насколько это возможно, рамки, в которых могут произойти непредвиденные события и неожиданные изменения. В этом плане продолжаются интенсивные работы по формированию методов стратегического проблемного менеджмента для раннего распознавания слабых предупреждающих сигналов. Для этого предстоит строить внешние и внутренние коммуникационные сети, углублять восприятие и накапливать опыт использования этого инструмента управления.
Важной задачей является также дальнейшее количественное выражение стратегических планов при контроле за их реализацией и особенно при разработке стратегий. Это относится прежде всего к распределению ролей (в настоящем и будущем), достижению целей бизнес-отделениями и необходимым для этого критериям сравнения. Возрастет значение бенчмаркинга как метода анализа деятельности конкурентов и сравнения с ними как инструмента объективной самооценки предприятия.
Большее внимание следует уделить усилению интеграции стратегических и оперативных планов при одновременном уменьшении периода оперативного планирования.
И наконец, стремление к дальнейшей объективизации оценки стратегий и бизнеса ведет к повышению значимости использования методов расчета капитализированной прибыли (ценности капитала).
В связи с уже упоминавшейся проблемой недостаточной прогнозируемое(tm) будущего важное значение будет иметь широкое ознакомление сотрудников и руководителей среднего и верхнего уровней с возможностями и ограничениями для этого инструментария планирования и контроля.
Система планирования и отчетности
Возможности регулирования и согласования целей в рамках оперативного планирования
Из схемы видно, что оперативное планирование является связующим звеном между стратегическим и внутригодовым планированием и отчетностью. Главная задача здесь - детализация и перевод общих стратегических установок в конкретные согласованные цели для продуктов и рынков, подразделений и функций, а также определение в зависимости от этого конкретных мероприятий для среднесрочного планового горизонта. Тем самым оперативное планирование задает одновременно и исходные данные для внутригодового планирования и отчетности.
4.3.3. Стратегические проекты
Планирование стратегических проектов - многоэтапный процесс.
Наименование этапов и их содержание различаются, естественно, в зависимости от вида проекта. Далее показаны основные этапы процесса разработки стратегии на примере проекта создания нового продукта.
4.3.1. Стратегическое планирование
В концерне Даймлер-Бенц, следовательно, и на Мерседес-Бенц различают периодическое стратегическое планирование, т. е. ежегодно повторяющийся процесс, и стратегическое планирование, ориентированное на проекты. Для периодического стратегического планирования (ПСП) ежегодно проводится анализ стратегических позиций бизнеса1, включая определение его внешних и внутренних рамочных условий. Цель здесь - отразить сегодняшний уровень реализации стратегии и особенно вскрыть на как можно более ранних стадиях потребность в мероприятиях стратегического характера.
1 Согласно терминологии, принятой в холдинге, "бизнес" (поле бизнеса) объединяет схожие продукты, производимые и сбываемые с применением родственных технологий и методов. Поле бизнеса в свою очередь делится на бизнес-единицы по критерию примерной схожести потребительского поведения в отношении продукта и связанных с ним маркетинговых мероприятий. С точки зрения производителя и конкурентов, бизнес-единицы характеризуются почти одинаковыми факторами успеха на рынке и представляют собой несущие опоры Мерседес-Бенц. Поэтому для них временной горизонт не ограничен.
Как видно из рис. 48, центральный элемент системы ПСП - поддержка ответственных линейных менеджеров в их деятельности по контролю за наиболее важными элементами реализуемых бизнес-стратегий, а также в проведении стратегических дискуссий.
3.1.5.5. Закрытые стратегические заседани правления концерна
По окончании ежегодной ревизии хода реализации стратегий во всех бизнес-единицах концерна в рамках системы периодического стратегического планирования (ПСП) в мае проводится закрытое стратегическое заседание правления концерна, в ходе которого по отдельным элементам концерновых стратегий (см. рис. 15) обсуждаютс серьезность изменений произошедших по сравнению с прошлым годом (как ответ на первые слабые сигналы) или появление новой важной информации. Кроме того, рассматриваются другие специфические ключевые вопросы, затрагивающие интересы концерна в целом. Цель при этом заключается в том, чтобы обозначить потребность в определенных мероприятиях и наметить задания по их разработке, а также при определенных обстоятельствах принять принципиальное решение о корректировке концерновой стратегии. Специальные решения относительно стратегий развития полей бизнеса, как правило, не являются предметом рассмотрения на закрытых заседаниях правления концерна; они принимаются в течение года на обычных заседаниях правления.
В качестве основы для обсуждения на закрытых стратегических заседаниях правления служит отчет о ходе реализации стратегии концерна, структура которого соответствует специфике рассматриваемых вопросов (рис. 26).
3.1.1. Значение и этапы развития стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц
В условиях рыночного хозяйства предприятие должно постоянно утверждать свои позиции в конкурентной борьбе. С учетом этой генеральной целеустановки стратегическое управление служит конкретизации целей предприятия, описанию и согласованию путей их достижения. Таким образом, стратегии являются информационным инструментом управления на соответствующих уровнях по отношению к внешним и внутренним объектам. Стратегии позволяют принимать принципиальные решения, на которые могут быть быстро и просто сориентированы отдельные оперативные мероприятия.
В концерне Даймлер-Бенц страгическое управление понимается и реализуется как итеративный процесс на отдельных уровнях. При этом на уровне концерна в целом, как это видно из схемы на рис. 8, должно быть обеспечено равновесие между тем:
2.2.2.1. Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса
Отделения, к которым относятся базовые бизнес-отделения, самостоятельные области бизнеса на правах бизнес-отделений и бизнес-отделения с собственной правовой формой являются хозяйствующими субъектами и поэтому отвечают за все мероприятия по разработкам, производству и сбыту продукции и их конечные результаты. Они руководят своим бизнесом как предпринимательские единицы в рамках общей политики концерна Сименс, располагая для этого всеми необходимыми ресурсами.
При создании бизнес-отделений решающим фактором была не только их величина, но и ориентация на потребителей и технологии. Отделения делятся на области бизнеса. Из возможных организационных форм была выбрана вертикальная структура, когда функции разработки, производства и сбыта продукции объединены в одном блоке ответственности.
При этом действует принцип "четырех глаз": все бизнес-единицы курирует один независимый "коммерсант", который непосредственно подчиняется коммерческому руководству бизнес-отделения.
В конечном счете такая структура рассчитана на расширение диапазона управления с тем, чтобы как можно шире делегировать ответственность и избегать длинных цепочек принятия решений.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
6.2. Бизнес-план
Если план поля бизнеса - внутренний инструмент стратегического планирования отделения, то бизнес-план - инструмент стратегического планирования на уровне концерна. Он является предметом дискуссий и согласования между руководством концерна и правлениями бизнес-отделений. Поэтому в бизнес-плане должны быть представлены стратегические альтернативы и различные варианты проектов решений.
Бизнес-план в отличие от плана полей бизнеса не имеет жесткой формы, но имеет единую структуру (рис. 26). Поэтому, с одной стороны, бизнес-отделениям дается определенная свобода в представлении информации и взаимосвязей в соответствии с их трактовкой бизнеса, а, с другой стороны, единая структура бизнес-планов облегчает взаимоотношения между партнерами и обеспечивает полное и систематизированное рассмотрение и обсуждение проблем.
Бизнес-план и бюджет: предмет и основные задачи
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.1. Бюджет
Планирование бюджета - первый шаг на пути достижения среднесрочных целей, реализации ключевых стратегических направлений и проведения мероприятий. Контуры бюджета намечаются уже бюджетными рамками, установленными в процессе бизнес-планирования.
Бюджеты составляют в ходе сквозного и детального планирования краткосрочных целей бизнеса (поступление заказов, оборот), мероприятий и распределения ресурсов, а также факторов, влияющих на получение прибыли, финансирование и формирование баланса.
Бюджетное планирование в наступающем хозяйственном году идет по всем подразделениям концерна снизу вверх. В этом процессе цели согласовываются и утверждаются на каждом вышестоящем уровне управления. Целевые показатели результата и потенциала могут варьироваться, переходя из стоимостной формы (например, оборота в ДМ) в натуральную (например, машино-часы или штуки).
7.1.1. Бюджеты отделений
Бюджеты отделений есть средство коммуникации между центральным правлением и отделениями при краткосрочном регулировании.
В отличие от бизнес-плана, имеющего большой стратегический горизонт и содержащего прежде всего качественные показатели, в бюджете приведены краткосрочные, чаще всего количественно выраженные показатели (рис. 21). На уровне отделений задание в качестве целевых таких стоимостных показателей, как оборот, затраты и прибыль, численность работающих, преследует цель поддержать в процессе реализации долгосрочных стратегий экономическое равновесие в концерне в течение года.
Краткосрочные оперативные планы имеют жесткую форму. Причем если комментарии к бюджетам отделений (рис. 30) только тематически едины, то разделы, представляющие количественные показатели и графики, кроме того, жестко формализованы и остаются неизменными в течение длительного времени.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
[Введение]
Цели деятельности определяются на различных уровнях концерна и выражаются по-разному в зависимости от степени их конкретизации. Процесс целепостановки начинается с осмысления цели существования предприятия, осознания персоналом своей роли, а заканчивается формулированием конкретных целей в пределах временного горизонта для руководителей, чьими основными инструментами являются краткосрочное и среднесрочное планирование и контроль.
Основы современных баз данных
2.1.3. Цели совершенствования организации
Совершенствование организации должно было выдвинуть на первый план бизнес с такими его свойствами, как близость к рынку и гибкость, причем эффект комплексности использовался бы только на решающих участках посредством организационного объединения.
Цель поэтому состояла в создании небольших и легкоконтролируемых подразделений с собственным руководством, с четким рыночным и конкурентным профилем, большой близостью к рынкам и потребителям, высоким уровнем гибкости, обеспечивающим по возможности прямой доступ ко всем ресурсам, необходимым для их бизнеса.
Поддержка подразделениям должна была оказываться через горизонтальную управленческую иерархию с короткими путями прохождения решений, необходимыми полномочиями и высоким качеством решений и существенно ограниченным числом органов управления, имеющих право участвовать в принятии решений.
Такая структура должна была не только повысить эффективность, сократить административно-управленческие расходы и усилить конкурентоспособность, но и создать условия, позволяющие раскрывать и развивать предпринимательские таланты сотрудников, чтобы они могли брать на себя и нести ответственность не только за локальные функции, но и за все поле бизнеса.
Все это должно было быть осуществлено при условии сохранения единства концерна Сименс. Поэтому решение об организационной реформе концерна приняли одновременно с решением не избирать в качестве базовой холдинговую конструкцию.
2.2.2.2. Центральные отделы - центральные бюро - общие службы
Формирование центральных организационных единиц проводилось по следующим принципам: максимальное разделение функций решения штабных задач и оказания услуг; образование небольших квалифицированных и эффективных штабов; устранение дублирования.
Штабные задачи характеризуются директивностью, обязательным контролем за их выполнением и необходимостью координации. Выполнение штабных задач возложено на центральные отделы и центральные бюро концерна.
В задачу общих служб входит оказание только внутриконцерновых услуг функционального или регионального характера.
Функциональное управление концерном осуществляется через 5 центральных отделов, разделенных на 14 главных отделов:
Четыре элемента процесса ПиК
Органом, принимающим решения, является центральное правление. Перед ним отчитываются непосредственно подчиненные ему подразделения концерна, к которым относятся (см. раздел 2.4 настоящей части):
Для дочерних обществ в зависимости от размера участия и влияния концерна установлена упрощенная система планирования.
Процесс планирования и принятия решений распространяется по горизонтали и вертикали на другие уровни управления вплоть до ответственных за отдельные операции.
Полномочия на разработку директив, контрольные функции и задачи по координации в области систематизации и осуществления планового процесса, а также подготовка принятия решений находятся в компетенции центральных отделов планирования и развития и финансов. При этом отдел планирования отвечает за стратегическое планирование (включая бизнес-планирование), а оперативное бюджетное планирование возложено на финансовый отдел.
Динамика оборота и численности персонала за полтора столетия истории концерна Сименс
В начале становления фирмы произошли два события в области технологии, которые имели решающее значение не только для предприятия, но и для электротехнической промышленности в целом. Изобретение электромагнитного стрелочного телеграфа (1847 г.) послужило основой развития техники связи и привело непосредственно к основанию в Берлине фирмы Telegraphen Bau-Anstalt Siemens & Halske. Важное значение имело также открытие динамоэлектрического принципа основателем фирмы Вернером фон Сименсом (1866 г.), которое стало базой развития энергетики, т.е. получения и использования мощного электрического тока.
Оба события явились в то время структурообразующими факторами, которые сегодня можно сравнить с микроэлектроникой, основной материал которой - чистый кремний - был получен в начале 50-х годов в лабораториях фирмы Сименс.
В основе бизнеса фирмы лежит идея универсального технико-экономического использования электрического тока.
В связи с этим очень быстро расширились международные связи фирмы: были созданы дочерние предприятия в России (1885 г.), Англии (1858 г.) и Австрии (1879 г.).
В результате строительства индоевропейской телеграфной линии протяженностью 11 000 км между Лондоном и Калькуттой, которая была закончена в 1870 г. и эксплуатировалась до 1931 г., предприятие доказало уже на раннем этапе своей деятельности способность участвовать в международном бизнесе, связанном с большими объектами и системами. Это и сегодня относят к сильным сторонам деятельности концерна.
Среди предприятий мира, выпускающих электротехническую продукцию, Сименс занимает шестое место после AT&T, Hitachi, IBM, Matsushita и General Electric. Около 3/4 всех хозяйственных операций концерна приходятся на Европу, а доля систематически проводимых в течение 20 последних лет операций в США достигла 10%.
Дом Сименс1 характеризуется как предприятие, которое:
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
9. Долгосрочное планирование потенциала концерна
[Введение]
Наряду с регулярно повторяющимся планированием существует ряд специальных плановых процессов, направленных на достижение определенных целей или выполнение определенных функций. Они тесно связаны с обычным стратегическим и оперативным планированием.
При достижении стратегических целей речь идет о своевременном и определенным образом направленном формировании необходимого потенциала, поэтому существенное значение имеет разработка специальных планов: НИОКР; инвестиций; территориального размещения производств; персонала.
В современном мире технологии становятся все более сильным оружием в международной конкуренции экономических союзов и предприятий. Расходы на НИОКР ведут к росту совокупных затрат фирмы и, являясь по своей сути заделами, обусловливающими рост оборота, должны покрываться за счет доходов от текущих операций; кроме того, они связаны с большим риском.
Одновременно с ростом доли затрат на НИОКР в стоимости продукции растет удельный вес амортизации основного капитала и расходов на подготовку и повышение квалификации персонала. Только на эти три вида обеспечивающих будущее концерна Сименс затрат приходилось в 1990-1991 хозяйственном году 18,3 ДМ из каждых 100 ДМ выручки от реализации по сравнению с 4 ДМ в 1983-1984 хозяйственном году (рис. 41). Абсолютная сумма затрат на эти цели составила почти 3 млрд ДМ.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
3.3. Долгосрочные цели концерна
Сформулированные сначала на качественном уровне общие цели экономической политики были, кроме того, преобразованы в измеряемые конкретными показателями и прослеживаемые долгосрочные цели концерна на конец текущего десятилетия. К ним относятся:
Два уровня разработки региональной стратегии
На первом уровне даются ответы на вопросы:
Второй уровень разработки региональной стратегии, на котором решается вопрос, с какими продуктовыми группами необходимо оперировать на рынке данной страны, носит другой характер, ; Он определяется содействием региональных ответственных за бизнес на местах, в частности руководителей зарубежных обществ. Здесь стратегии сегментов и полей бизнеса должны быть приведены в соответствие с общей стратегией для данной страны или зарубежного общества, предметом которой в любом случае является оптимизация рыночных позиций и результатов деятельности в стране, т.е. поддержание странового равновесия.
При этом бизнес-отделение не может самостоятельно решать, с какими полями бизнеса и как ему действовать за рубежом, а зарубежное общество - в каких сегментах бизнеса в стране оно хочет оперировать. Необходимо постоянное и тесное согласование стратегий отделения и зарубежного общества, что делается в различных формах и с разной степенью глубины в течение всего хозяйственного года. '
Результат процесса формулирования стратегии отражается в страновых концепциях, не формализованных и нерегулярно принимаемых в ходе обсуждений экономической политики. Цель разработки страновых концепций: в одной стране нужно работать только с теми полями бизнеса, которые занимают лидирующие конкурентные позиции или смогут приобрести их в обозримом будущем.
Затраты на разработку такой региональной стратегии велики, ибо конкурентные позиции поля бизнеса в стране не могут быть определены простым сравнением показателей оборота и емкости рынка страны. Для концерна Сименс и его важнейших конкурентов скорее необходимо стимулировать обороты на зарубежных рынках при помощи скидок и премий, создавать для этого специальные структуры. Это одна из причин того, почему зарубежные общества отстраняются от составления текущих стратегических планов и связанных с этим обсуждений целей, а страновые концепции рассматривают и принимают только от случая к случаю.
9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала
Центральный отдел персонала ведет учет кадров, данные которого служат базой для среднесрочного и долгосрочного планирования и анализа состава работающих по образованию, квалификации и стажу, в частности:
а) определения изменений численности работающих в разрезе образования и связанной с этим потребности в кадрах, возникающей, если необходимо сохранить или определенным образом изменить существующую численность;
б) определения должностного и возрастного состава как исходной точки для планирования перспективных целей развития персонала. При этом важную роль играют:
Непрерывность бизнеса в нештатных ситуациях
Этапы постановки целей для сегментов бизнеса
Факторы, влияющие на ценность бизнеса и стоимость предприятия
При определении ценности бизнеса как вклада сегмента бизнеса в стоимость фирмы следует предусмотреть направление капитала в те сегменты бизнеса, которые обещают по возможности высокий возврат капитала. Нельзя умалчивать о том, что как раз для транснационального универсального концерна упорядочение данных связано часто со значительными проблемами. Так, данные об имуществе и капитале, относимые на сегмент бизнеса, оперирующий по всему миру, должны быть выделены из балансов отдельных предприятий. Кроме того, ценность бизнеса, рассчитанная для отдельных сегментов бизнеса, как правило, условная величина. Содержание этого показателя скорее в том, увеличивает или уменьшает выбранная стратегия ценность бизнеса.
И наконец, содержательность показателя ценности бизнеса зависит от ценности стоящей за ней стратегии и носит прогнозный характер. Поэтому ценность бизнеса является дополнительным, но не изолированным от остальных критерием принятия решений.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.4. Функции регламентирования деятельности
К обязательным функциям, выполняемым зарубежными структурами концерна Сименс, принадлежат и функции регламентирования деятельности всех организационных единиц в стране пребывания. Регламентирование деятельности в стране руководство концерна использует для того, чтобы лучше отстаивать "жизненные интересы" концерна Сименс. Функции регламентирования заключаются:
9.3.5. Генеральные планы застройки
Генеральный план застройки - связующая нить между предварительными обоснованиями и планированием проектов (рис. 60). Он регулирует условия функционирования территории, определяет возможности ее расширения с учетом границ застройки и оценки масштабов отдельных инвестиций в освоение земельного участка. Генеральным планом застройки устанавливаются в рамках строительного законодательства объемы строительства и обеспечивается архитектурная привязка зданий к пятнам застройки. Важную роль при этом играют такие факторы, как интенсивность потоков людей и материалов, подъездные пути, коммуникации. На эскизе выделяются зоны производственных, складских, офисных, вспомогательных и других зданий и сооружений, размещаемых в соответствии с интенсивностью связей между ними.
9.3.6. Атлас мест размещения - портфель мест размещения
Важными инструментами управления недвижимостью и оценки мест размещения являются атлас и портфель мест размещения.
Атлас мест размещения - перечень всех принадлежащих концерну на правах собственности или аренды мест размещения в разных странах мира с кратким описанием (внешняя среда, функции, земельный участок, здания) и схемой расположения.
Портфель мест размещения - матрица, служащая для сравнительной оценки качества размещения сбытовых, производственных и административных организаций концерна с точки зрения фактора недвижимости. Оценке подлежат социально-экономическая среда, качество земельных участков и зданий (рис. 61).
Гибкие концепции управления зарубежной деятельностью
Для выбора вида и способа включения зарубежных структур в систему управления концерна Сименс необходима оценка перспектив их дальнейшего развития. При этом следует учитывать ряд действующих тенденций. Необходимость обеспечения конкурентоспособности в глобальном масштабе заставляет во все большей степени распределять по многим странам выполнение некоторых этапов создания новой стоимости (непроизводственного процесса), хотя с чисто экономической точки зрения было бы эффективнее их централизовать. Дня этого региональная организация должна при возрастающей открытости и интеграции рынков концентрироваться на отдельных ключевых способностях страны нахождения, т.е. специализировать страну и не стремиться к высокому уровню вертикальной интеграции, при котором все необходимое для как можно большего числа полей бизнеса в стране создается и приобретается в этой же стране. Цель состоит в создании новых стоимостей только там, где это экономичнее. Экономия на масштабах производства означает сегодня не только низкие затраты на оплату труда, но и в большей степени технические способности, например разрабатывать и производить программные продукты. Такие тенденции приводят по отношению к заграничным обществам, с одной стороны, к сокращению традиционного уровня вертикальной интеграции бизнеса: можно получить требуемые стоимости лучше и дешевле у коллег, которые на этом специализируются. С другой стороны, в зарубежных странах проводится все больше и больше хозяйственных операций, которые не согласуются с первоначальными задачами заграничных обществ - обслуживать локальные страновые рынки. Управление и коммерческа ответственность за эти операции уже не может быть задачей руководства странового общества. В то же время все операции в зарубежной стране нуждаются в координации как внешней (по отношению к властям страны), так и внутренней (например, при финансировании, решении правовых и налоговых вопросов, управлении персоналом). На многих, прежде всего крупных страновых рынках функция обслуживания местного рынка переходит от существовавшего ранее единственного в стране зарубежного общества, служившего в качестве крыши для всех операций концерна Сименс, к нескольким юридически самостоятельным и ориентированным на разные бизнес-отделения страновым обществам. Причины такого разделения лежат в процессах кооперирования и слияния предприятий. Растущее число дочерних обществ с различными задачами в одной стране некоординируемо в достаточной степени ни штаб-квартирой концерна в Германии, ни старыми страновыми обществами. Поэтому требуются принципиально новые организационные инструменты координации зарубежной деятельности. Концерн Сименс использовал с 1989 г. для выполнения своей самой слабой функции координации прежде всего руководителя странового общества, являвшегося полномочным представителем концерна в стране. Он отвечал и за разработку страновой концепции. Однако на крупных страновых рынках с большим числом полей бизнеса такого рода координации уже недостаточно. Поэтому следующим шагом в совершенствовании организации международной деятельности концерна стало создание, как, например, в США, Франции, Великобритании, страновых (зарубежных) холдингов. Холдинг выполняет задачи по координации деятельности в стране, оказывает услуги дочерним предприятиям и отделениям концерна, обладает полномочиями на финансирование, разработку консолидированных балансов и отчетности. Включение дочерних предприятий концерна Сименс в стране в единый плановый процесс гарантирует, что руководитель странового холдинга, который представлен и в наблюдательном органе концерна, может выполнить свои задачи. Возникновение общего делового пространства - в первую очередь общего европейского рынка - также требует изменения организационной и управленческой структур. Общий европейский рынок нивелирует цены и издержки, устанавливая их на более низком уровне, что приводит к широкому межстрановому предложению услуг. Многие давние клиенты концерна Сименс также прошли процесс "европеизации", или интернационализации, своего бизнеса. Это заставляет концерн соответствующим образом приспосабливать организацию сбыта, делая его межстрановым. До сих пор эксклюзивное право на сбыт на определенной территории давалось только страновому обществу. Однозначного ответа на вопрос о будущих формах организации зарубежной деятельности с учетом существующих глобальных тенденций в настоящее время нет. Кажется, однако, что новые структуры будут более дифференцированными в зависимости от вида бизнеса и стран, чем до сих пор.
1.3.2. Глобализация рынков
Другой признак развития отрасли - глобализация рынков. За этим явлением стоят существенные изменения условий деятельности фирмы: равномерно возрастающий спрос на стандартные изделия и системы, всевозрастающая потребность в либерализации существующих и открытии новых рынков.
Так как одновременно затраты на разработки во многих областях бизнеса выросли в огромных масштабах, что может быть компенсировано только за счет роста объемов сбыта, необходимы мышление в масштабах мировых рынков, глобальные стратегии, способность координировать свои действия на всех жизненно важных рынках и при этом удовлетворять специфические запросы региональных потребителей.
Тот, кто хочет достичь успеха в новых областях бизнеса, должен вынести на емкие рынки большие физические объемы продукции и занять ведущие конкурентные позиции. В связи с повышением значения фактора времени эти конкурентные позиции должны формироваться более или менее параллельно на всех региональных рынках. Так как примерно 80% рынка электротехнических изделий сконцентрировано в Северной Америке, Западной Европе и Юго-Восточной Азии, именно эти рынки составили ядро региональной стратегии концерна: только на них могут быть обеспечены конкурентные позиции электротехнической промышленности, которые гарантируют при соответствующих объемах производства максимальные доходы (рис. 6).
5.3.4. Годовой отчет
Бизнес-отделения и заграничные общества раскрывают свои результаты в истекшем хозяйственном году в отчетах, содержащих сравнения плановых показателей с фактическими. Сюда же относится вопрос о соблюдении важнейших условий, имеющих особое значение для дальнейшего развития. Поэтому большую роль играет анализ достигнутых конкурентных позиций и эффективности работы (см. раздел 7.2 настоящей части).
5.3.2. Бизнес-планирование и обсуждение целей
Плановый цикл начинается с бизнес-планирования. В конце марта бизнес-планы утверждаются внутри отделений и в начале апреля передаются в центральный отдел планирования и развития, где их анализируют и сводят для подготовки обсуждений целей и стратегий, а также ожидаемых среднесрочных результатов.
В центре обсуждений находятся проблемы развития сегментов бизнеса и вопрос, в какой степени предложенные планы будут соответствовать целям, установленным центральным правлением по принципу "сверху вниз" для соответствующих сегментов бизнеса, и тем самым структуре целей концерна в целом.
Параллельно с этим после обработки планов полей бизнеса проводится комплексный сквозной анализ с позиции концерна в целом, и разрабатываются рекомендации для организационной политики.
Для подготовки обсуждения целей с бизнес-отделениями в начале мая проводят стратегическое заседание центрального правления (рис. 24), на котором руководитель центрального отдела планирования и развития раскрывает:
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
[Введение]
Принятые в концерне инструменты стратегического планирования включают:
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
5. Структура и организация процесса ПиК
5.1. Интеграция оперативного и стратегического планирования
Концерн Сименс в ходе организационной реформы 1989 г. привел в соответствие с новыми условиями процессы ПиК. В центре внимания при этом находился синтез экономического (оперативного) и стратегического планирования.
Новая система ПиК базируется:
Поля бизнеса планировались в разрезе стратегически важных сегментов бизнеса, а оперативное планирование структурных единиц осуществлялось на уровне концерна в целом. Для стратегического планирования не было достаточно средств, чтобы достичь целей и провести необходимые мероприятия. Для среднесрочного оперативного планирования отсутствовала долгосрочна стратегическая ориентация, поэтому нельзя было выяснить, каково реальное положение концерна, в особенности в отношении использования ресурсов и получения экономических результатов. Единственным универсальным инструментом управления оставалось только краткосрочное бюджетное планирование в рамках оперативного планирования с временным горизонтом до двух лет. Это было ограниченное, ориентированное на краткосрочную конъюнктуру планирование полей бизнеса.
Эти недостатки устранили, по-новому сориентировав процесс планирования. С одной стороны, обеспечивающие будущее концерна стратегические проекты освободились от краткосрочных конъюнктурных влияний, с другой стороны, совокупная прибыль концерна за период не подвергается опасности при переизбытке стратегических проектов.
В новой системе планирования долгосрочное целевое планирование и реализация целей в оперативной перспективе соединены в едином процессе бизнес-планирования (рис. 20).
Интерфейс процесса разработок
Наряду с периодическим и функционально ориентированным бюджетным планированием и контролем, осуществляемыми в рамках текущего планирования, контроллинг разработок идет, по существу, по двум направлениям:
9.2.2. Процесс принятия решений
Решения об инвестициях принимает центральное правление в рамках стратегического управления концерном (рис. 49).
Инвестиционные решения в плановом процессе
Обычные проекты и прирост сдаваемых в лизинг изделий утверждаются в целом в рамках общего бюджета инвестиций, а решения по специальным проектам принимают на текущих заседаниях центрального правления. Обычно специальные проекты тоже принимаются в рамках утвержденного общего бюджета инвестиций. Превышение бюджета должно быть обосновано и утверждено.
Инвестиционные планы встраиваются в регулярный плановый процесс: в рамках бизнес-планирования - это трехлетний период. При обсуждении этих планов речь идет о размерах инвестиций сначала в отношении стратегических целей, а затем в отношении доходов и размеров финансирования. Обсуждаются также возможности изменения инвестиционных квот в краткосрочном плановом периоде.
Детально отдельные инвестиционные проекты планируют в годовом разрезе в бюджете.
Согласование финансовых вложений в приобретение долевых участий проводится с центральным правлением, как правило, в два этапа: на первом речь идет о выдаче мандата на переговоры на базе представленного предложения по проекту. На втором этапе рассматривается собственно инвестиционное предложение, касающееся необходимых для проекта приобретения долевого участия инвестиций, по которому центральное правление дает согласие на заключение уже подготовленного договора. Речь идет о сроках заседаний, темах, участниках и необходимых визах, подготовке проектов решений. Последние должны получить положительные заключения специальных отделов, например, о соответствии проекта технологической концепции или об отдельных технологиях, предусматриваемых в инвестиционном проекте, или о соответствии концепции территориального размещения производств.
Предложения по инвестициям в специальные проекты представляют около 50 отделений, зарубежных обществ и отделов штаб-квартиры концерна.
1С Предприятие 7.7. Документация
2.1.1. Исторический аспект
Срок жизни предприятия в отличие от сроков жизни занятых на нем людей не ограничивается биологически; предприятие приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды (технология, рынок, конкуренция, общество). Поэтому история фирмы Сименс - это также история постоянного приспособления его структуры к динамическим изменениям технологии и рынка электротехнической промышленности.
Обычно это непрерывная эволюция, когда постепенно и неуклонно организация приспосабливается к изменениям. Однако периодически необходимы существенные реорганизации, переломные в жизни предприятия, становящиеся вехами в его истории. В 1921, 1941 и 1966-1969 гг. были заложены основы дальнейшего организационного развития фирмы. Реформа 1966-1969 гг. была обусловлена достигнутой к тому времени величиной и ожидаемым ростом предприятия, а также обозначившимися технологическими изменениями и изменениями рыночных условий. Появились новые перспективные подотрасли, например компьютерная и полупроводниковая техника. Основное внимание в то время было направлено на создание децентрализованной вертикальной структуры с ориентацией на тесные технические и рыночные взаимосвязи как наилучшего условия для будущего бизнеса фирмы. Образец выбранной в свое время базовой организационной структуры - классическая матричная структура (рис. 10), характеризующаяся:
1.3.3. Изменение структуры конкуренции
В течение последних 20 лет ощутимо сместились региональные акценты конкуренции. В 1970г. из 15 самых крупных предприятий мира, выпускающих электротехнические изделия, 8 предприятий США обладали десятипроцентной долей мирового рынка, а в 1990 г. только 3 американских предприятия имели суммарную долю порядка 6,5%.
Победителем в конкуренции оказалась Япония: 7 японских предприятий имеют сегодня на мировом рынке долю около 13%. Доля европейских предприятий увеличилась за это время с 6,5 до 8%. Среди самых крупных в мире предприятий, выпускающих электротехнические изделия, - 5 европейских концернов: Siemens (5-е место), Philips (8-е место), Alkatel Alsthom (9-е место), ABB (10-е место) и Bosch (14-е место) (рис. 7).
Изменение структуры мирового рынка электротехнической продукции с 1970 по 2000 г.
Вследствие высокого темпа развития электроники реальные предсказанные темпы роста мирового электротехнического рынка будут составлять к 2000 г. почти 7% в год.
Изменения в воспроизводственном процессе отражаются среди прочего на структуре занятости. В течение 20 лет численность занятых непосредственно в производстве продукции сократилась с 51% до 40%; одновременно увеличилось число занятых в области НИОКР, в сфере сбыта, включая монтаж и сервисное обслуживание.
Значительно повысился уровень образования персонала. Так, численность служащих фирмы Сименс увеличилась за тот же период на 20%, достигнув 57%; при этом численность работающих с законченным высшим университетским и специальным высшим образованием возросла более чем в 2 раза - с 20 000 до 47 000 чел.
Вторым следствием увеличивающейся доли электроники явился значительный рост мощности выпускаемых изделий, например, в области информационной и коммуникационной техники, измерительного оборудования, приборов управления и регулирования. В области базовой технологии мощность чипов памяти возрастает в 4 раза каждые 3-4 года. Это находит свое отражение в снижении цен, обусловленном нововведениями, и приводит к быстрому улучшению соотношения цена-мощность.
В результате сокращения жизненного цикла затраты на разработку и внедрение электронных изделий и соответствующего программного обеспечения, а также связанные с этим производственные инвестиции должны быстро расти. Задержка с внедрением на рынок даже на несколько месяцев может существенно уменьшить потенциал прироста объемов продаж и, следовательно, доходов. Поэтому фактор времени становится определяющим в конкурентной борьбе. Быстрота и маневренность предприятия в соединении с эффектом масштаба производства - решающие факторы успеха.
Для высокотехнологичных изделий, таких, как полупроводниковая элементная база, измерительная техника и техника регулирования, автомобильная электроника, но прежде всего информационные и коммуникационные системы, можно прогнозировать значительный реальный прирост. Причем доля последних в общем объеме рынка увеличится с 35% в 1990 г. до 40% в 2000 г.; информационные и коммуникационные системы останутся, таким образом, и в дальнейшем доминирующим сегментом электротехнического рынка (рис. 5).
1.3.1. Изменение технологии
В начале 70-х годов произошел поворот от обычной электротехники к электронике. Пиком изменений стала микроэлектроника с ее полупроводниковыми технологиями, позволяющими на небольшом пространстве размещать все большее количество элементов. При этом резкие изменения на всех ступенях воспроизводства - от НИОКР через производство до продажи и обслуживания - повысили производительность труда до такой степени, какую едва ли можно было представить ранее. В результате затронуты почти все сферы жизни, так как электроника используется все больше.
Рост мирового рынка электротехнических изделий определяется, тем самым, электроникой. Причем происходят значительные структурные изменения рынка: центр тяжести смещается от обычной электротехники к промышленной электронике, и здесь существенно возрастает значение соответствующего программного обеспечения. В течение только 3D лет - с 1970 по 2000 г. - доля промышленной электроники на мировом рынке электротехнических изделий увеличится с 1/3 до почти 3/4 (рис. 4).
5.3.1. Календарный план
Планирование и контроль в системе управления предприятием - постоянно возобновляемый процесс, в котором все элементы содержательно и во времени логически взаимосвязаны. Так как масштабы и скорость изменений предпринимательской среды постоянно возрастают, быстрая адаптация к изменившимся условиям является важным фактором процесса планирования.
С позиции руководства концерна протекание во времени процессов планирования, принятия решений и контроля определяется тремя основными моментами (рис. 23).
7.1.2. Взаимосвязи планов отделений и зарубежных обществ
Руководство отраслевыми филиалами внутри страны непосредственно подчинено бизнес-отделениям, и их планы являются частью бюджета отделений. Зарубежные общества отвечают за деятельность и прибыль в своих регионах и имеют определенные полномочия в сфере планирования. Зарубежные общества, с одной стороны, представляют свою отчетность непосредственно центральному правлению, а с другой стороны, их планы являются частью планов отделений.
Здесь хозяйственна деятельность и ответственность отделений (в мировом масштабе) и зарубежных обществ (за все, что происходит в стране пребывания) пересекаются в матричной структуре. Поэтому особенно важен баланс интересов.
Для этого налажены постоянно действующие коммуникации между сбытовыми конторами и заводами зарубежных обществ и бизнес-отделениями. На первом этапе этого процесса при составлении бюджета зарубежные общества и отделения согласовывают и принимают единые исходные оценки для последующего планирования.
Отделения передают зарубежным обществам базовую информацию о своих актуальных целях:
Широта и глубина планирования устанавливаются до того, как налажены коммуникации между отделениями и зарубежными обществами.
Зарубежные общества в свою очередь передают отделениям замечания и предложения, касающиеся: объемов поставок, структуры и развития рынка; уровня конкуренции; новых коммерческих возможностей; номенклатуры изделий.
Содержание коммуникационных формуляров согласовывается и принимается отделениями и зарубежными обществами и включается затем в их планы. Особо важные для отделений плановые проблемы обсуждаются на местах.
Бюджеты зарубежных обществ имеют ту же структуру, что и бюджеты отделений. Общие показатели каждого зарубежного общества: поступление заказов, оборот и прибыль - дифференцируются по соответствующим отделениям.
Являясь частью народного хозяйства страны пребывания, зарубежные общества разрабатывают свои бюджеты и годовые отчеты в соответствии с местным законодательством, которое может не совпадать, в частности, с германским. Поэтому зарубежные общества составляют, например, балансы как в соответствии с законодательством страны пребывания (торговый баланс 1), так и в соответствии с немецким торговым правом (торговый баланс 2) для включения в консолидированный баланс концерна Сименс.
Особенность планирования в зарубежных обществах - обособление собственных сделок, когда зарубежное общество в качестве непосредственного партнера заказчика заключает сделки от своего имени и за свой счет, принимая на себя тем самым ответственность за установление цен и получение прибыли, и комиссионные сделки, в которых партнером заказчика по договору является концерн Сименс. В последнем случае зарубежное общество выступает только в роли посредника с различной степенью участия, получая по условиям договора комиссионные.
Ключевые технологии концерна Сименс
На предварительном этапе определения ключевых технологий формируются инновационные проекты, в соответствии с которыми проводятся фундаментальные исследования в области новых технологий. Инновационные проекты посвящены технологиям будущего, которые можно идентифицировать только в рамках тесной кооперации отделений и центральных отделов НИОКР и планирования развития концерна.
В зависимости от технических возможностей решений можно предъявлять конкретные требования к технологиям. Некоторые решения могут быть реализованы в ходе эволюционных разработок, другие - только в результате интенсивных научных исследований. Необходимость задействовать центральный отдел НИОКР появляется тогда, когда ожидается, что к установленному моменту внедрения на рынок этих новых технологий еще не будет в распоряжении отделений.
Технологии, задуманные в рамках инновационных проектов, обсуждаются комитетом по НИОКР; проекты соответствующих решений, подготовленные центральным отделом НИОКР, передаются центральному правлению для утверждения.
Текущие ключевые технологам в зависимости от технического назначения и близости к тем или иным продуктовым группам проходят три фазы (рис. 44):
Комментарий к бюджету отделения
Для этого сначала изучаются прежние бизнес-планы и результаты анализа исходных стратегических позиций с указанием в случае необходимости изменений, произошедших за это время на рынке, в конкуренции и у потребителей. Картина дополняется характеристикой факторов, определяющих внешнюю хозяйственную среду и влияющих на параметры бюджета: конъюнктуры, движение цен и валютных курсов и др.
Краеугольным камнем в бюджетном планировании является объем оборота, от которого зависит объем используемых ресурсов и в конечном счете прибыль. Поэтому особую роль играют оценки конъюнктуры и состояние портфеля заказов.
Для оценки конъюнктуры существует широка палитра аналитических и прогнозных методов: от мониторинга и прогнозирования макроэкономических показателей (валового социального продукта и его компонентов) через исследования динамики рынка собственной отрасли и объемов производства и поступления заказов с важнейших с точки зрения сбыта сегментов до индикаторов качества (хозяйственный, инвестиционный и потребительский климат).
Следующим шагом для обеспечения запланированных объемов оборота является определение корреляции между индикаторами и показателями поступления заказов. Как правило, речь идет о специфических отраслевых индикаторах, например количестве и стоимости выданных разрешений на строительство для подотрасли производства монтажного оборудования и материалов.
После описания внешних условий деятельности следует комментарий, сопровождаемый данными сравнения фактических показателей с желаемыми. Результаты сравнения плановых и фактических показателей вместе с данными о выполнении запланированных этапов проектов и мероприятий и результатами анализа прочих отклонений кладутся в основу обоснования статей бюджета на следующий хозяйственный год. К этому добавляются предложения по новым целям, проектам и мероприятиям. Комментарий заканчивается обобщенной оценкой бюджетных целей с учетом возникающих для отделения шансов и рисков, факторов эффективности.
Такой обстоятельный анализ бизнеса в отделении должен дать лицам, принимающим решения, целостное представление о намерениях отделения в предстоящем хозяйственном году и возможность в ходе обсуждений бюджета сосредоточиться только на проблемах, критически важных для принятия решений.
Концепции территориального размещения бизнес-отделения
Верхние границы зоны размещения определяются в зависимости от возможностей управления, величины и пригодности территории, нижние границы - в зависимости от факторов эффективности (например, от соотношения численности управленческого и производственного персонала). При размещении сбытовых организаций может быть целесообразным сведение небольших региональных сбытовых подразделений в крупный сбытовой центр не только по экономическим причинам, но и с политической целью создать единое представительство концерна Сименс в данном регионе. Как правило, определение точных размеров зоны размещения производств не связано с проблемами недвижимости, а зависит от объемов и сложности производимых изделий и роли территории в производственной кооперации.
Так, различают территории размещения главных производств, имеющих в своем составе конструкторские подразделения, основных производств или производств только комплектующих деталей и узлов, или только сборочных производств. Решающими факторами при определении роли территории размещения производств являются ее реальное состояние, функциональная и региональная пригодность для реализации производственных, конструкторских и маркетинговых целей. Причем зоны территориального размещения формируются таким образом, чтобы по возможности гибко реагировать на изменения условий деятельности отделения. Следует избегать широкого распыления так же, как и односторонней концентрации в одной зоне.
Территории, приобретаемые путем покупки расположенных на них предприятий, должны быть интегрированы с учетом концепций размещения отделений, т.е. необходимы мероприятия по консолидации мест размещения. Этот аспект приобретает особый вес, когда принимают решение о покупке предприятий, ибо меры территориальной консолидации, следующие за приобретением, часто сопряжены со значительными затратами (перераспределение мощностей, социальные расходы) и большой нагрузкой на менеджеров.
Концепции территориального размещения отделений рассматриваются в рамках бизнес-планирования и утверждаются в ходе обсуждения целей.
9.3.4. Концепции территориального размещения в узком смысле
Концепции территориального размещения в узком смысле - концепции размещения в больших городских регионах с пригородами. Потребность в разработке подобных концепций возникает в том случае, когда отделения расширяют свою деятельность в регионах с динамично развивающейся экономикой (например, в Берлине и Милане) и, наоборот, когда регионы теряют свое значение для отделений и возникает необходимость перераспределять избыточные производственные мощности.
Главный отдел недвижимости выполняет координирующую функцию, устанавливая различные требования отделений к площадям согласно общей региональной концепции. Для этого разрабатываются долгосрочные прогнозы потребностей в земельных участках и в площадях зданий. Успешное прогнозирование потребностей в площадях предполагает наряду с опытом планирования, накопленным за долгие годы, знание ассортимента продукции и воздействие таких факторов, как плотность интеграции, эффект рационализации и сокращение рабочего времени.
Среднесрочные ключевые финансово-экономические показатели (проект решения)
Чтобы не оторваться от реальности при планировании, необходимо наряду с контроллингом мероприятий составлять отчет об изменении общего среднесрочного результата (прибыли) от одного бизнес-плана к другому. В таком отчете сравниваются плановые показатели оборота и прибыли смежных периодов. Названные показатели определяют общий успех развития объекта планирования. При необходимости корректируются исходные предпосылки планирования.
Контроль сроков выполнения ключевых этапов мероприятий, сравнения плановых показателей или плановых с фактическими начинается на стадии бизнес-планирования и продолжается при разработке бюджета и годового отчета.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.5. Контроль за деятельностью страновых обществ
Классической формой контроля остается проведение ревизий, которые охватывают такие области деятельности заграничных организаций концерна Сименс, как управление имуществом, организационные процессы, учет, баланс и оценка бизнеса. Как правило, ревизии проводятся силами самих страновых обществ. Если требуется вышестоящая ревизия, то в ней принимают участие специалисты центрального отдела финансов с привлечением экспертов аудиторских фирм. По поручению руководства концерна регулярная ревизия региональных единиц может включать также проверку их предпринимательских концепций и стратегий, целесообразности действующих организационных структур, эффективности выполнения функций, целесообразности и качества применяемых технологий и продуктов. Проверки проводит главный отдел концерновых ревизий, входящий в состав центрального отдела планирования. Ревизорская команда включает обычно наряду со своими ревизорами приглашенных из других подразделений концерна, иногда экспертов со стороны. Тем самым ревизия приобретает черты консультирования. Проверки проходят регулярно один раз в пять лет с предупреждением ревизуемого зарубежного предприятия за один год и длятся обычно 4-5 недель. В заключительном обсуждении согласовывается перечень мероприятий по устранению выявленных недостатков, выполнение которого проверяется через год специальной ревизией. Наряду с регулярными ревизиями по причинам смены руководства или критического развития событий в зарубежном обществе проводятся специальные (внеплановые) проверки.
9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
За регулирование численности работающих в зависимости от хозяйственного развития несут ответственность бизнес-отделения и зарубежные общества.
Краткосрочное планирование численности работающих осуществляется при составлении бюджета. Об изменении численности структурные подразделения вплоть до отдельных мест возникновения затрат отчитываются ежемесячно. Этот отчет проходит через все уровни иерархии. Форма такого отчета для концерна в целом приведена на рис. 62.
Критерии образования сегментов бизнеса
Бизнес-отделения, или отраслевые управления, объединяют более мелкие организационные единицы "области бизнеса ", которые, за редким исключением, образованы по тем же критериям, что и сегменты бизнеса. Таким образом, в большей степени рыночная единица "сегмент бизнеса" соответствует организационной единице "область бизнеса".
На уровне концерна существует примерно 70 сегментов бизнеса.
4.4.3. Определение целей для сегментов бизнеса
Исходя из распределенных ролей сегментов бизнеса на третьем этапе определяют их стратегические цели и ключевые направления реализации целей. Это поворотный момент в стратегическом планировании. Причем речь идет об итеративном процессе обучения, в ходе которого с приобретаемым опытом и знаниями изменяются и сами цели.
Наряду с этим предметным планированием пытаются оценить влияние разработанных стратегий на ценность (стоимость) предприятия.
За этим стоит вопрос, в какой срок инвестор может ожидать возврата вложенного капитала в результате такого планирования. Причем существенную роль наряду с целевыми показателями рентабельности продаж, роста оборота, оборачиваемости капитала и доли собственного капитала играет связанный с ними риск. Фактическая стоимость дисконтированных по минимальной норме эффективности (уровень процента и фактор риска) доходов характеризует коммерческую стоимость (ценность) сегмента бизнеса (рис. 19).
9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна
Взаимосвязь бизнес-стратегий и планирования персонала отражается и в организационной структуре (рис. 64). На уровне всего концерна ответственность за стратегическое планирование в целом несет центральный отдел концернового планирования, а за достижение целей в области кадровой и образовательной политики - центральный отдел персонала.
Месячный отчет о поступлении заказов и обороте концерна Сименс
Отчет содержит абсолютные показатели поступления заказов и оборота за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала текущего финансового года; данные об относительном изменении показателей (нарастающим итогом) за отчетный период в сравнении с данными того же периода предыдущего года (например, произошли серьезные структурные изменения либо появились новые или были закрыты старые сегменты бизнеса). Такое представление данных упрощает интерпретацию показателей деятельности, например, при оценке внутренней динамики относительно динамики рынка и конъюнктуры.
Данные об исполнении бюджета показывают процент выполнения годового бюджета в отчетном периоде. Наряду с этим приводятся данные об ожидаемом выполнении бюджета на соответствующую отчетную дату.
Отчет о развитии бизнеса включает:
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде
1.2. Мировой рынок электротехнической продукции
Электротехническая промышленность, дол которой в обрабатывающей промышленности составляет 12%, является второй по величине отраслью промышленности.
Оборот мирового рынка электротехнической продукции составил в 1990 г. 2600 млрд ДМ (в 1994 г. - около 3000 млрд ДМ). Это очень емкий рынок. Среднегодовые темпы роста этого рынка, составлявшие реально почти 7% за последние 20 лет, в два раза превышают темпы роста мировой экономики в целом. Тем самым рынок электротехнической продукции "превосходно растет", и вряд ли что-либо изменится до 2000 г. (рис. 2).
Модель карьеры руководителя, выполняющего в концерне ключевые функции
Тренировочные программы повышения квалификации руководителей, которые должны сделать из потенциальных руководителей-служащих предпринимателей, действующих по всему миру, базируются на следующих основных принципах:
9.1.4. НИОКР в отделениях
В рамках общей ответственности за свои сегменты бизнеса руководство отделения несет ответственность как за развитие своих технологий, так и за разработку новых и совершенствование существующих изделий, систем, комплексов, включая программное обеспечение (разработка продуктов), а также за разработку производственных процессов и методов, средств и методов контроля, методов проведения самих НИОКР (разработка процессов). Отделения организуют свои разработки в соответствии с требованиями техники и рынка. Частично разработки относятся к организации производства, частично связаны с маркетингом. В некоторых отделениях имеются собственные отделы разработок и центральные лаборатории.
Особое значение имеет связь разработок с другими функциями отделения. При формулировании требований и разработке концепции изделия доминируют маркетинговые службы, поскольку они ответственны за стратегию бизнеса и рыночную стратегию отделения.
Кроме того, большое значение имеет решение вопроса с комплектующими непосредственно в концепции разработки изделия. Причем рассматривается не только выбор путей приобретения и поставщиков, но и прежде всего возможности собственной разработки комплектующих.
Виды и методы структурирования процесса разработок и управления ими зависят преимущественно от профиля продукции, экономических условий отрасли и от организации отделения. Принятая в концерне Сименс система управления разработками и контроля за ними приведена на рис. 45.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
3.2. Общие цели экономической политики концерна
К первичным задачам предприятия относится определение области его деятельности. Для концерна Сименс эта область была предопределена историей его возникновения: получение высших технических результатов и восприятие себя как центра всей электротехники.
Для коммерческой деятельности предприятия в будущем важны три основные цели.
Концерн Сименс - это предприятие:
Как универсал концерн Сименс стремится не только к сглаживанию финансовых рисков, но и к большей независимости от отраслевой конъюнктуры. Но прежде всего следует использовать эффект комплексности отдельных технологий, так как для фирмы, ориентирующейся на технический прогресс, при все большем проникновении электроники во все области техники технологическое лидерство в ключевых областях - существенная цель в приобретении конкурентных преимуществ. НИОКР и создание заделов в области совместно применяемых ключевых технологий усиливают инновационную способность полей и сегментов бизнеса.
Техническая и экономическая эффективность создают базу конкурентоспособности как предпосылки для роста доходов. Для этого как можно больше полей бизнеса должны занимать ведущие рыночные позиции или быть готовыми их занять.
В глобальной конкуренции недостаточно занимать ведущее положение только на каком-либо одном региональном рынке. Поэтому региональным целям следует также уделять большое внимание. Для концерна Сименс действуют определенные региональные приоритеты:
9.3.1. Общие цели территориальной стратегии
Планирование территориального размещения как подготовительный этап инвестиционного планирования - важный элемент общей системы управления и контроля на фирме и одно из средств обеспечения конкурентных преимуществ сегментам бизнеса концерна.
При региональном позиционировании предприятий концерна речь идет об использовании соответствующих ресурсов многих стран мира. В центре территориальной стратегии находятся задачи проникновения на рынки и расширения рынков, доступа к технологическим ноу-хау, использования преимуществ в производственных затратах и обеспечения эффективного снабжения.
Кроме того, территориальная стратеги имеет целью в определенных случаях выравнивание рисков, например защиту от колебания валютных курсов путем симметричного распределения затрат и доходов по регионам деятельности и валютным зонам. Базой для этого является соответствующее взвешенное распределение элементов процесса воспроизводства.
Хозяйственная политика концерна Сименс строилась с самого начала на интернациональной основе. За простыми экспортными сделками следовали шаг за шагом мероприятия по организации сбыта и производства продукции за рубежом. Помимо этого было заявлено о необходимости создания групп исследователей и разработчиков в регионах, имеющих решающее значение и подготовленных к инновационным технологиям.
После второй мировой войны речь шла о восстановлении концерном Сименс зарубежных производств, прежде всего путем выкупа экспроприированных зарубежных предприятий. И только с начала 70-х годов территориальная политика была нацелена в первую очередь на рынок США с целью приобретения сильных позиций на крупнейшем мировом рынке электротехнической продукции. В результате создания мощностей за границей, прежде всего в США, доля зарубежных предприятий в обороте концерна Сименс увеличилась за 1970-1990 г. с 41 до 54%.
Однако региональное распределение бизнеса при доле оборота в Германии, составляющей 46%, и примерно 75% в будущем объединенном рынке Европы, по мнению руководства концерна, одностороннее и требует улучшения. Усиливающиеся тенденции глобализации ведут к дальнейшему сдвигу территориальной структуры в пользу зарубежных регионов.
5.3.5. Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления
Центральное правление проводит свои заседания несколько раз в месяц. Кроме обсуждения текущих вопросов о развитии концерна, персональных дел и особых событий проводятся специальные обсуждения хозяйственной политики (рис. 22) и заседания, посвященные инвестиционным проектам (см. раздел 8.2 этой части) отделений и зарубежных обществ. Отделения и зарубежные общества сами вносят предложения о рассмотрении соответствующих проектов. Для комплексных проектов под патронажем центрального отдела планирования создаются проектные группы, которые разрабатывают необходимые для принятия решения предложения.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.3. Оперативная отчетность
Отделения и зарубежные общества регулярно сообщают руководству концерна о своей деятельности.
Отделения представляют руководству концерна, как правило, два основных отчета. Помимо общих показателей отделения дается информация о трех-девяти организационных единицах, входящих в его состав (как правило, об областях бизнеса). В целом их более 70.
Отчеты представляют четко по графику, обычно один раз в месяц, иногда раз в квартал. Это всесторонне проработанные данные, ориентированные на потребности руководства. Пример такого отчета показан на рис. 35.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
[Введение]
Установленные в ходе бизнес-планирования стратегические цели для всего концерна, его отделений, сегментов/областей и полей бизнеса должны постоянно трансформироваться в оперативные цели в процессе краткосрочных расчетов на период. Для этого существуют планово-контрольные инструменты:
4.4.1. Определение стратегических позиций сегментов бизнеса
Стратегические позиции сегментов бизнеса оцениваются с точки зрения внутренних и внешних перспектив. С точки зрения внутренних перспектив по определенным критериям оцениваются собственные возможности и конкурентоспособность, а с точки зрения внешних перспектив анализируется привлекательность сегмента бизнеса, т.е. отрасли. Последняя характеризуется такими факторами, как:
Для принятия решения необходимо сравнить результаты анализа привлекательности сегмента бизнеса с возможностями предприятия в этой сфере деятельности. Причем учитываются положение на рынке, преимущество и отставание от конкурентов в уровне издержек, технологий, организации сбыта и сервиса, а также имеющиеся ресурсы (людские, финансовые и т. д.).
Четвертый BORLAND С++ и его окружение
Организационная структура концерна Сименс по уставу 1969 г. (состояние на март 1988 г.)
Эта структура в течение длительного времени неоднократно корректировалась в связи с развитием новых технологий (полупроводниковая техника, обработка данных), выходом на новые региональные рынки (например, в США). Правда, существенных изменений не было: она прошла испытание временем и стала одной из лучших страниц в истории фирмы.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
5. Структура и организация процесса ПиК
5.2. Организация и ответственность за процесс ПиК
Формализованный процесс ПиК состоит из 4 элементов (рис. 22), причем 3 элемента связаны в едином цикле в рамках одного финансового года (соответственно с 1 октября по 30 сентября):
Ориентация планирования персонала на бизнес-планирование
В зависимости от критических факторов, определяющих успех запланированных стратегий, строятся ключевые функции, которые являются решающими для реализации желаемых конкурентных преимуществ. Ключевые функции выполняют сотрудники с определенными уровнем образования, опытом и личными качествами. Здесь планирование расстановки кадров соединяется с планированием мероприятий по их подготовке.
С одной стороны, планирование нацелено на определение профиля и объема требований к персоналу согласно бизнес-стратегиям, с другой стороны, на индивидуальную карьеру сотрудников.
Основные разделы бизнес-плана
Бизнес-план содержит общую характеристику бизнес-отделения, описание его сегментов, или областей бизнеса, организационной структуры и распределения ответственности, результаты анализа деятельности организационных единиц, входящих в бизнес-отделение.
Бизнес-план состоит из трех блоков: блок А содержит обзор общей стратегии бизнес-отделения; блок Б содержит материалы, необходимые для обсуждения стратегий сегментов бизнеса; блок В содержит проекты решений и предложения.
Такая структура бизнес-плана соответствует принятому в концерне процессу обсуждения целей.
А. Общая стратегия отделения
Перед началом процесса согласования экономической политики в ходе обсуждения целей дается краткое описание миссии и сегментов бизнеса отделения с характеристикой их позиций на рынке по отношению к конкурентам.
Связь между будущими и ранее принятыми в отношении отделения в процессе обсуждения целей и бюджета, а также обсуждений хозяйственной политики решениями центрального правления устанавливается на основе справки "Исполнение ранее принятых решений". Этот документ содержит своего рода отчет отделения об успехах в реализации ранее принятых решений и тоже является предметом дискуссии.
В заключение дается характеристика стратегических направлений деятельности отделения и связанных с ним основных проблем. Причем отделения должны ответить на следующие вопросы:
Так как центральное правление достигает стратегических целей концерна прежде всего посредством управления сегментами бизнеса, то именно они образуют ядро бизнес-плана и рассматриваются в нем по отдельности.
В центре обсуждения стратегий сегментов бизнеса центральным правлением и правлением отделения для экономии времени стоит прежде всего поиск решения критических проблем, связанных с улучшением конкурентных позиций и структуры бизнеса и получением конкретных результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
В. Проект решения
Цели и мероприятия, проблемные моменты, а также ключевые финансово-экономические показатели сегментов бизнеса отделения сводятся в проекте решения. При этом речь идет о небольшом числе данных, имеющих основополагающее значение для отделения, которые может отслеживать и контролировать центральное правление. Проект решения является предметом соглашения о целях между центральным правлением и правлением бизнес-отделения.
Чтобы достичь определенных целей - улучшить позиции в конкурентной борьбе, организовать бизнес в новом регионе, занять новые позиции в области технологий, необходимо провести соответствующие мероприятия. Для контроля за ходом реализации мероприятий четко определяют сроки окончания ключевых этапов, которые называют вехами (рис. 27).
Основополагающие предпринимательские принципы концерна Сименс
Предпринимательская политика концерна Сименс традиционно рассчитана на долгосрочную перспективу; она базируется на конструктивных, поддающихся контролю надежных связях со всеми партнерами и в рамках фирмы, и за ее пределами и на том, что предпринимательская деятельность может быть успешной в течение длительного периода только в том случае, когда все участники извлекают из нее заранее определенную пользу:
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.1. Особенности
Необходимость совершенствования управления деятельностью заграничных организационных единиц концерна Сименс вызвана целым рядом причин: с ростом уровня интернационализации деятельности концерна возрастает ответственность организационных единиц за стратегические и оперативные действия в регионах; происходит быстрое изменение рыночной ситуации, действующие при этом глобальные факторы, определяющие направления развития бизнеса, часто связаны с большим риском; заграничные организационные единицы, будучи юридически самостоятельными, оперируют в чужой правовой среде, что часто делает невозможным директивное управление ими. Вместе с тем система управления региональными структурами должна все врем оставаться частью системы управления концерна Сименс. Это требует новых знаний и организационных разработок для быстрого приспособления к меняющимся условиям.
Отчет о развитии бизнеса в разрезе отделений и стран
Показатели зарубежных обществ пересчитываются ежемесячно из валюты страны пребывания (ВС) в немецкие марки по смешанным курсам оборота.
Общий оборот истекшего месяца пересчитывается по официальному среднему курсу на последний банковский день месяца:
и т.д.
Исходя из этого можно определить для следующих за октябрем оставшихся месяцев финансового года смешанный курс:
Этот смешанный курс, взвешенный при помощи оборотов, используется при всех расчетах прибылей и убытков. Портфель договоров и запасы пересчитываются по курсу на день оплаты (инвентаризации).
Данные о динамике других показателей, таких, как численность работающих, объемы запасов, инвестиции, приводятся соответственно в рассмотренной выше планово-отчетной матрице отделений и зарубежных обществ.
Кроме того, ключевые показатели за отчетный месяц даются в разрезе разных структурных единиц: концерна в целом, бизнес-отделений, зарубежных обществ, штаб-квартиры концерна. В отчетах этих структурных единиц приводятся данные:
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.3. Ответственность за результат
Страновые общества как региональные предприятия несут собственную ответственность за результаты своей деятельности. Можно сказать, что эта ответственность в какой-то степени является противовесом продуктовой ответственности бизнес-отделений. Ответственность страновых обществ включает обязательство приносить прибыль, достаточную для выплаты дивидендов и создания резервов. Сверх этого региональные единицы должны заботиться о создании экономических условий, обеспечивающих будущее их бизнеса. Решение об использовании полученной в стране прибыли принимает не бизнес-отделение, а руководство странового общества, разумеется, только на основе утвержденной центральным правлением страновой концепции и бюджета. Страновые общества благодаря этому вынуждены особое внимание уделять поддержанию равновесия между различными видами бизнеса на своей территории, иногда даже против воли бизнес-отделений. Страновые общества должны по возможности зарабатывать прибыль непосредственно в странах пребывания. Эта прибыль образуется как разница между полной выторгованной ценой импортируемых в страну изделий концерна и самостоятельно согласованными ценами с клиентами в стране, за вычетом собственных сбытовых издержек. Когда согласование цены с потребителями в стране в рамках прямых сделок проводят непосредственно отделения, что чаще всего происходит при глобальных сделках или очень больших технических и коммерческих рисках, страновое общество получает от отделений комиссионные в размере, который покрывает их затраты на содействие и дает прибыль.
После того, как на совещаниях по планированию с децентрализованными сбытовыми подразделениями будут согласованы в разрезе рынков цели по объемам продаж, ценам и использованию ресурсов, изменения рыночной ситуации представляются также в разрезе рынков. При появлении опасных негативных отклонений от целевых показателей предоставление текущей отчетности и проведение по ней анализа должны помочь возможно более ранней реализации регулирующих мероприятий.
Таким образом завершается цикл управления, рассмотренный на примере бизнес-отделения Мерседес-Бенц ЛА в целом.
В заключение следует отметить, что отделы планирования и контроллинга должны исключать лишние согласования при планировании в целом, поскольку, во-первых, управление характеризуется личностными факторами, и во-вторых, принцип экономичного (достаточного) менеджмента справедлив и для процессов планирования и отчетности.
Продукты
4.2.1.1. Продукты
В рамках мероприятий по продуктовому планированию и разработкам приоритет в смысле содержательных и организационных установок имеют проекты создания новых продуктов по всем правилам проектного менеджмента. В этих проектах через функционально-групповую структуру1 определяются цели, содержательные аспекты (например, функциональность, эффект для потребителя и экономические критерии) и вклад децентрализованных структурных единиц (центров) и всех участвующих в его выполнении функциональных служб. В информационной системе отслеживания проекта регулярно оцениваются промежуточные результаты с точки зрения соблюдени сроков, технических решений (уровень готовности) и затрат.
1 Под функциональными группами понимаются однородные или находящиеся в тесной взаимосвязи агрегаты и узлы (детали) автомобиля, для которых формулируется точная целевая установка, в особенности конкретные цели по затратам, чтобы последовательно реализовывать принцип управления целевыми затратами.
Процесс оптимизации текущего серийного производства (идущей серии) - задача прежде всего децентрализованных структурных единиц (продуктовых центров). В рамках этой задачи руководитель центра должен обеспечить содержательное соединение этапов разработки, снабжения, внутренней и внешней кооперации, а также содержательное разграничение и закрепление за исполнителями рабочих пакетов (комплексов работ). Координация этих мероприятий на более высоком уровне (между центрами) может осуществляться по каждому модельному ряду (базовой модели автомобиля)1.
1 Кураторами в этой ситуации назначаются специальные руководители, которые в случае необходимости инициируют процесс согласования между отдельными центрами.
Как показывает обобщенная схема на рис. 38, такой подход должен обеспечивать оптимизацию по всей цепочке создания продукта и на всех фазах его жизненного цикла.
Расчет показателей успеха (эффективности работы) центра
4.2.2.3. Расчет показателей успеха (эффективности работы) центра
В рамках системы оперативного управления и регулирования работы центров расчет показателей эффективности этой работы является инструментом планирования, анализа и отчетности. Данный инструмент управления может рассматриваться в принципе с двух точек зрения. Во-первых, он должен служить руководителю центра в качестве индивидуального инструмента регулирования, а во-вторых, благодаря своей горизонтальной структуре позволяет существенно улучшить процесс управления бизнес-отделением ЛА в целом.
Решающее значение в процессе управления и регулирования имеет оценка результатов работы центра, поскольку его успех (прибыль) выявляется путем сопоставления результатов и затрат. В связи с этим согласование объемов работ (услуг) и цен между центрами важно для становления философии центров. В продуктовых центрах, работающих на внешние рынки, ценообразование осуществляется, естественно, с учетом конкурентной ситуации. Для центров, работающих на внутризаводские поставки (например, заготовительные производства), а также для центров услуг взаиморасчеты по кооперированным поставкам и услугам на рыночных условиях - более трудная задача. В таких случаях для собственного или смежных подразделений определяют и устанавливают в качестве целевых показатели затрат, ориентированные на конкуренцию. Ориентирами служат затраты главных конкурентов, выявленные в ходе анализа (рис. 45).
ПРОГРАМИРУЕМ 3D ГРАФИКУ ИСПОЛЬЗУЯ DirectX
Расчет производственного результата
4.2.1.3. Расчет производственного результата
В системе контроллинга результата по периодам показатель производственного результата (ПР) рассчитывают на базе полных и неполных затрат. При этом в рамках принятых в концерне единых правил при расчете ПР учитывают имущество по восстановительной стоимости, калькуляционные затраты капитала и проценты на совокупный капитал (собственный и заемный).
На рис. 41 по вертикали показаны результаты в виде ступенчатых сумм покрытия. Отдельные позиции могут быть интерпретированы с экономической точки зрения следующим образом.
Самоучитель по Development of Safety
Разработка стратегий полей бизнеса
3.1.4.1. Разработка стратегий полей бизнеса
На основе разностороннего опыта работы над проектами по разработке стратегий были созданы типовые формы реализации таких проектов, оказывающие сильное влияние на качество содержательной части стратегий и на эффективность во времени всего процесса. Однако ответственные линейные менеджеры имеют определенную степень свободы в процессе разработки стратегий в зависимости от особенностей того или иного вида бизнеса; централизованных требований, процедурного или формального единообразия здесь нет.
Рынки
4.2.1.2. Рынки
На уровне рынков действуют принципы управления, аналогичные тем, которые были показаны для уровня продукта. При освоении новых рынков, как правило, создается проектная организация, цель которой - решать постоянно возникающие комплексные вопросы относительно проектов по производству или созданию широкой сбытовой сети в стране. На первом плане стоит задача сохранения или расширения завоеванных позиций на освоенных рынках, что согласуется с процессом оптимизации серийного производства. Такая рыночная задача находится в области первичной ответственности определенного рыночного центра (сбытового предприятия).
Для усиления ответственности рыночных центров за обработку закрепленных за ними рынков, а также для проведения процесса согласования целей необходима соответствующая управленческая информация. Для оказания такой поддержки особенно важен контроллинг показателей выручки. Здесь в центре внимания находится мониторинг компонентов выручки, который обеспечивает оптимальное использование инструментов сбытовой политики в соответствии со структурой потребителей и ситуацией с конкуренцией на рынках (рис. 40).
Сбалансированность концернового бизнес-портфеля
3.1.5.2. Сбалансированность концернового бизнес-портфеля
Для обеспечения свободы и гибкости деятельности при одновременном учете шансов, связанных с будущим, на уровне концерна в целом необходимо заботиться о том, чтобы бизнес-портфель был сбалансирован (рис. 21).
Сбалансированность концернового портфеля как стратегическое условие
Сбалансированность концернового портфеля как стратегическое условие
Требование стратегической сбалансированности касается структуры бизнеса, ресурсной базы (особенно технологической) и региональной ориентации концерна.
Сбалансированность структуры бизнеса определяется следующими факторами:
- жизненным циклом продуктов в растущих и зрелых полях бизнеса;
- размером отдельных полей бизнеса;
- готовностью к риску, причем рассматривается соотношение имеющих высокие шансы, но рисковых, и менее выгодных, но зато относительно надежных полей бизнеса (например, подготовительные поля бизнеса по сравнению с освоенными ключевыми и специальными полями бизнеса);
- ориентацией бизнеса на сделки по продуктам и отдельным компонентам или комплексным системам;
- структурой потребителей в плане зависимости тех или иных полей бизнеса от групп потребителей (частных лиц, фирм, государственных органов) и отраслей.
- использованием существующих развитых технологий и созданием необходимых в будущем ключевых и новых технологий.
- распределением полей бизнеса в зависимости от оборота и прибавочной стоимости по хозяйственным и валютным регионам с ориентацией прежде всего на обеспечение сильных экономических позиций на рынках стран триады.
Схема финансового балансового планирования
Схема финансового балансового планирования
Процесс оперативного планирования заканчивается представлением проектов всех разделов оперативного плана.
Схема инвестиционного планирования
Схема инвестиционного планирования
Оперативному инвестиционному планированию, имеющему целью упреждающее регулирование, предшествуют совещания представителей центральных отделов и децентрализованных подразделений, на которых происходит предварительное согласование проектов, предлагаемых для включения в инвестиционный план. Это позволяет, кроме прочего, установить временные параметры для этих проектов.
Схема определения стратегической...
4.3.2.2. Решение стратегических задач
Для периодического стратегического планирования необходим перечень проектов, позволяющих придерживаться выбранных стратегий, прежде всего продуктовых и структурных, а также мероприятий, включая определение необходимых для этого ресурсов и средств. Решающее значение здесь имеет анализ проектов во взаимосвязи с полями бизнеса (рис. 50).
Схема планирования персонала
Схема планирования персонала
Схема планирования продукции
Схема планирования продукции
Схема планирования производственной программы Схема планирования мощностей
Схема планирования мощностей
ченные из стратегического плана для базовых моделей автомобилей, о поточных линиях и суммарных мощностях.
К располагаемым заводским мощностям относятся и фактически действующие мощности, и предполагаемые к вводу в действие в соответствии со стратегическими проектами. Располагаемые мощности планируют как ориентир до начала очередного планового периода.
Схема планирования результата (прибыли)
Схема планирования результата (прибыли)
Подсистема финансового и балансового планирования отражает результаты всех подсистем планирования в финансовом плане и плановом балансе. Она служит для оценки и оптимизации финансово-экономических показателей и является базой для разработки годового отчета (рис. 71).
Схема планирования сбыта
Схема планирования сбыта
Базой для соответствующих мероприятий являются корректировки действующего плана сбыта, вызванные влиянием различных факторов и осуществляемые снизу вверх на уровне рыночных центров концерна. Наряду с факторами, влияние которых устанавливают по результатам анализа состояния внешней среды, здесь прежде всего следует учитывать информацию, касающуюся новых продуктов, изменения сроков запуска в производство и цен, предоставляемую в распоряжение децентрализованных структурных единиц при наступлении определенных событий.
Такие оценки факторов сбыта вместе с целевыми установками из периодического стратегического планирования, конкретизированные по рынкам и продуктовым группам, образуют основу для проведения совещаний по планированию представителей центральных и децентрализованных отделов сбыта и контроллинга. На этих совещаниях согласовываются цели по физическим объемам сбыта, ценам и используемым средствам в разрезе рынков с учетом имеющихся мощностей и различных точек зрения на динамику прибыли. Таким образом, процесс планирования предварительно регулируется уже на ранних стадиях, что способствует его ускорению за счет исключения корректировок и шлейфа согласований задним числом.
В соответствии с согласованными сбытовыми целями и спланированными объемами запасов товаров сбытовые подразделения за рубежом и в стране составляют свои планы по объемам продаж уже в детализированной форме. Этот этап планирования завершается согласованием между центральными отделами планирования сбыта и соответствующими отделами планирования мощностей и производственной программы, в результате чего обеспечиваются необходимые мощности для удовлетворения спроса на автомобили на всех рынках.
Соответствующие детальные планы объемов сбыта образуют базу для расчетов результата (прибыли).
Система показателей комплексного контроллинга
4.1.5. Система показателей комплексного контроллинга
В соответствии с различными срезами и этапами интегрированного управления необходимо разделить информацию, предназначенную для управления (планирования) и регулирования.
Оценка продуктов/рынков в рамках стратегического и оперативного управления базируется на долгосрочном потенциале доходности, а также на кратко- и среднесрочных доходах. Основу здесь образуют данные расчетов производственного результата (прибыли) в агрегированной и консолидированной формах в разрезе продуктовых групп и рынков. Исходными данными служат показатели оборота и инвестированного капитала.
Отделения как структурные единицы (продуктовые, рыночные центры и центры услуг) участвуют в многочисленных внутренних и внешних снабженческих, производственных и сбытовых процессах и могут быть оценены на базе показателей эффективности. Прибыль и потенциал успеха показывают уровень достижения запланированных целей и мероприятий. Исходные данные - примерные оценки, ориентированные на соотношение затрат и результатов важнейших конкурентов.
Функции реализуются по каждому локальному мероприятию в рамках процесса получения производственного результата. Продуктивность (производительность) и потенциал производительности (измеряемый в единицах количества соотношения вход-выход) есть способ оценки использования ресурсов, необходимых для выполнения той или иной функции, например производительность оборудования или труда. Исходные данные - сведения о количестве необходимых ресурсов (рис. 35).
Система сводного планирования и отчетности в концерне
3.2.3. Система сводного планирования и отчетности в концерне
Стратегическое и оперативное планирование образуют вместе интегрированную систему планирования на всех уровнях иерархии в концерне, которая дополняется системой отчетности для всего концерна, предоставляющей информацию об экономическом развитии и уровне достижения целей. Обзор процедур планирования и отчетности в концерне дан на рис. 29.
Создание и функционирование центров
4.2.2.2. Создание и функционирование центров
Создание организационных единиц (центров), несущих самостоятельную ответственность за результаты, служит прежде всего достижению или сохранению конкурентоспособности на всех уровнях. Поэтому создаваемые центры должны быть на уровне мировых стандартов, диктуемых наиболее успешными конкурентами, в связи с чем необходим не только детальный анализ, но и соответствующие организационно-управленческие предпосылки (рис. 43).
Сравнение новой и заменяемой моделей
Сравнение новой и заменяемой моделей
Сравнение новой и заменяемой моделей...
Изменение затрат на создание автомобиля
На рис. 59 сравниваются производственные затраты на создание новой и старой моделей автомобиля. Для сравнения необходимо было соответствующим образом трансформировать инвестиции в каждую модель и затраты времени на производство одного автомобиля в сопряженные инвестиции и затраты на персонал.
Стратегические поля бизнеса концерна Даймлер-Бенц
Стратегические поля бизнеса концерна Даймлер-Бенц
Сегментирование являлось необходимой предпосылкой для разработки соответствующих адекватных стратегий полей бизнеса, причем удалось четко разграничить различные задачи. Каждая СХЕ обязана и в состоянии самостоятельно нести ответственность за предложение конкурентоспособных продуктов и услуг в своей области деятельности. Эта ответственность распространяется и на вопрос, предлагать все или только определенные решения для конкретной рыночной задачи. Такие решения обсуждаются и согласовываются на разных уровнях управления в соответствии с принятой системой иерархической ответственности.
Такой дифференцированный процесс нужен еще и потому, что предлагаемый концерном ассортимент продуктов и услуг охватывает не только широкий спектр сегментов рынка, но и различные виды бизнеса, например производство компонентов, систем, оказание услуг (и в меньшей степени капитальное строительство, комплектные поставки оборудования). Эти виды бизнеса подчиняются определенным закономерностям, которые должны быть учтены при их оценке и принятии решений и которые являются также предметом обсуждения при оптимизации структуры бизнеса и регламентации хозяйственной деятельности в концерне.
Стратегическое и оперативное управление...
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
4. Стратегическое и оперативное управление на уровне бизнес-отделения на примере концерна Мерседес-Бенц (легковые автомобили)
[Введение]
Выше отмечалось, что в связи с новой стратегической ориентацией концерна Даймлер-Бенц в центре внимания находились вопросы философии предпринимательства и ее распространения на принципы управления в концерне. Поэтому большое значение должно придаваться концерновой стратегии как главной задаче управленческого холдинга. В рамках концерновой стратегии разработка и реализация стратегий развития отдельных полей бизнеса - первичная задача линейных менеджеров, несущих ответственность за результаты работы бизнес-отделений концерна. Концепция бизнес-планирования рассмотрена подробнее на примере Мерседес-Бенц, являющегося дочерним концерном холдинга Даймлер-Бенц и его бизнес-отделения "Легковые автомобили" (ЛА).
На уровне бизнес-отделений ЛА и "Специальные автомобили" (СА) на фирме Мерседес-Бенц наряду с классическими задачами: НИОКР, производство, сбыт, решение коммерческих вопросов - поставлены также задачи и установлена ответственность за продуктово-рыночные сегменты. Параллельно осуществляется однозначное организационно-управленческое упорядочение децентрализованных структурных единиц, например заводов и сбытовых организаций. Такой подход выливается в многоаспектную концепцию управления, философия и основные принципы которой требуют более подробного анализа.
Стратегическое и оперативное управление на функциональном уровне
4.2.3. Стратегическое и оперативное управление на функциональном уровне
После того как одномерные, централизованные и функциональные структуры отошли на Мерседес-Бенц на задний план, возникла потребность согласовывать действия между менеджерами на функциональном уровне, с одной стороны, и менеджерами на уровне продуктов/рынков и отделения, с другой стороны. Поэтому функциональные стратегии нельзя разрабатывать и реализовывать изолированно от бизнес-стратегии. Классические основные и вспомогательные функции предприятия: разработка, снабжение, производство, сбыт, управление персоналом, логистика, контроллинг - могут быть определены в виде свода правил (регламента). Стратегические и оперативные решения, эффекты которых проявляются на уровнях продуктов/рынков и отделений, наоборот, всегда следует принимать только исходя из интересов предприятия в целом. Именно так нужно оценивать последующее описание некоторых функциональных стратегий.
Стратегическое и оперативное управление на уровне отделений
4.2.2. Стратегическое и оперативное управление на уровне отделений
На стратегическое и оперативное управление отделениями существенное влияние оказывают мероприятия и решения, принимаемые на вышестоящем уровне управления по продуктам и рынкам. Напряжение, естественно возникающее здесь, снимается с учетом интересов всего концерна. В принципе подход с позиций продуктов и рынков должен доминировать над стратегиями отделений. Разумеется, действует обратная связь между разработкой новых продуктов, освоением новых рынков (например, поставки третьим сторонам деталей и(или) узлов) и постановкой целей по наращиванию (или сохранению) конкурентоспособности на уровне заводов/центров.
Согласно приоритетам продуктово-рыночных стратегий на уровне заводов/центров концепция управления и организационного структурирования сориентирована на важные предпосылки организационного характера:
- развитие бизнес-отделений в качестве структурной единицы, отвечающей за результаты деятельности; усиление полномочий и ответственности децентрализованных структурных единиц как результатных центров;
- концентрация усилий центральных служб в рамках осуществляемого ими руководства на поддержке процесса согласования и достижения целей, а также на выполнении стратегических, имеющих значение для предприятия в целом, координирующих функций и оказании определенных услуг.
Важные задачи управления на Мерседес-Бенц ЛА - формирование стратегий, согласование долгосрочных целей, разработка мероприятий по реализации стратегий.
Процесс управления на уровне заводов/центров сопровождается ежегодным согласованием целей между ответственным за них членом правления бизнес-отделения и заводами. При этом наряду со стратегическими задачами рассматриваются и оперативные - обсуждаются конкретные цели по результатам, затратам, качеству и срокам.
Согласованные цели на заводах/центрах достигаются путем саморегулирования под личную ответственность; в течение всего года этот процесс контролируется по определенным коммуникационным каналам и отчетности. На рис. 42 показан единый подход к стратегическому и оперативному управлению на уровне заводов/центров.
Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий Введение
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
Введение
Доктор Рольф А. Хансен,
член правления АЕГ Даймлер-Бенц и председатель правления МТУ-Фридрихсхафен; директор Даймлер-Бенц АГ до июня 1994 г.
Манфред Реммель,
член правления Мерседес-Бенц АГ
Стремление ближе ознакомить заинтересованную общественность со стратегическим и оперативным управлением в таком большом и многогранном концерне, как Даймлер-Бенц, - настолько же привлекательная, насколько трудная задача. Авторы понимали, что в связи с многоотраслевой направленностью деятельности концерна Даймлер-Бенц и вытекающим отсюда многообразием тематики неизбежно выделение ключевых вопросов. Кроме того, важна динамика рынков, которая, естественно, отражаетс на философии управления концерном. Поэтому в дальнейшем предметами рассмотрени будут основные принципы управления и построенные на них инструментарий и специфические процедуры.
Глубокие перемены в экономике, ставшие причиной новой стратегической направленности и в итоге - расширения концерна, потребовали заново определить цели деятельности концерна и тем самым внести изменения в его философию, сориентировав ее на идею интегрированного технологического концерна. На фоне связанных с этим требований необходимо было разработать специальные формы стратегического и оперативного управления в концерне.
С учетом этого аспекта в центре внимания данного раздела книги находится процесс и элементы управления на уровне концерна в целом. Затем с целью раскрытия взаимодействия между отделениями концерна и полями бизнеса философия управления конкретизируется и углубляется на примере отделения легковых автомобилей Мерседес-Бенц как ключевого направления деятельности концерна. При этом для наглядности и ясности изложения отдельные проблемы освещаются соответственно либо с позиции концерна в целом, либо с позиции только отделения легковых автомобилей. В итоге раскрывается сквозная концепция, способствующая формированию единого предпринимательского типа мышления и деятельности на каждом уровне ответственности в концерне.
Представленный материал отражает реализацию концепции развития стратегического и оперативного управления в концерне по состоянию на конец 1994 г. и является итогом процесса принятия решений, в котором были задействованы все уровни концерна. Здесь следует принести благодарность небольшой группе, которая способствовала успешной работе над книгой, давая ценные замечания и идеи.
Структура концерна
h2>3. Структуризация функций как предпосылка дифференцированного предпринимательского управления
Концепция создания этих центров позволяет на основе структуризации функций не только обеспечить "обозримость" результатов и стимулировать предпринимательскую деятельность в холдинге посредством руководства и координации работы отдельных центров, но и создает основу для консолидации внутриконцерновых результатов. Внутриконцерновые поставки и услуга оплачиваются их потребителями или путем выставления им счетов (по продукции и услугам центров прибыли и центров услуг), или посредством распределения их стоимости полностью в рамках внутреннего учета прибылей и убытков при помощи специальных коэффициентов (услуга управленческих отделов концерна).
В бизнес-отделениях концерна есть аналогичные концепции управленческих центров, ориентированные на решение их специфических задач.
Концепция создания этих центров позволяет на основе структуризации функций не только обеспечить "обозримость" результатов и стимулировать предпринимательскую деятельность в холдинге посредством руководства и координации работы отдельных центров, но и создает основу для консолидации внутриконцерновых результатов. Внутриконцерновые поставки и услуга оплачиваются их потребителями или путем выставления им счетов (по продукции и услугам центров прибыли и центров услуг), или посредством распределения их стоимости полностью в рамках внутреннего учета прибылей и убытков при помощи специальных коэффициентов (услуга управленческих отделов концерна).
В бизнес-отделениях концерна есть аналогичные концепции управленческих центров, ориентированные на решение их специфических задач.
Структура расчетов производственного результата (прибыли)
Структура расчетов производственного результата (прибыли)
Сумма покрытия I дает начальную информацию для оценки продуктовых групп/рынков и может быть использована прежде всего для анализа влияния, которое оказывают изменения объемов выпуска и структурные изменения (оптимизация производственной программы).
Сумма покрытия П характеризует доходность всей продуктовой группы или рынков и показывает их вклад в покрытие специальных постоянных затрат, обусловленных совместно используемыми мощностями.
Калькуляционный (расчетный) ПР образует основу для оценки позиции по доходности продуктов независимо от колебаний загрузки мощностей.
В реальном ПР становятся полностью видны негативные или позитивные эффекты (убыток или прибыль), возникающие при изменениях производственной программы по сравнению с некоторой определенной нормальной программой.
Горизонтальная структура расчетов ПР дифференцируется по продуктам и рынкам. Продуктова программа дифференцируется по группам продуктов. Подгруппы разделяются на модели (например, С-класс, Е-класс и S-класс). Типы класса предназначены для описания различных видов технического исполнения, например бензиновые или дизельные автомобили. Самый нижний уровень классификации, на котором показывают ПР, образуют типы транспортных средств, идущие на продажу (например, Е 280).
На уровне рынков дифференциация происходит по близости друг другу групп стран, объединяемых в регион (например, Европа). Группы потребителей страны разделяются дополнительно еще по важности. В соответствии с такой классификацией продуктов и рынков самую мелкую единицу (объект) планирования и регулирования образуют показатели выручки, суммы покрытия и результата в разрезе одного типа продукта и группы потребителей.
Структуризация управленческих...
4.2.1. Стратегическое и оперативное управление на уровне продуктов/рынков
Для последовательной ориентации на потребителей продуктовому уровню управления придается решающее значение. На первом плане здесь стоят определение и оценка количественных и качественных результатов. Эти процессы, являясь соответствующей формой согласования целей, представляют собой важный инструмент управления. При этом речь идет о таких целевых показателях, как соотношение цены и стоимости, степень удовлетворения требований потребителей, качество и себестоимость продуктов. Последнее особенно важно при разработке продуктов, поскольку уже именно на этой стадии определяется 70-80% продуктовых затрат. С их учетом устанавливают ограничения по затратам при оптимизации процесса серийного производства.
Очень важен с точки зрения управления и уровень рынков; здесь согласовывают цели по объемам сбыта, рыночным долям и выручке от реализации продуктов; это важнейшая управленческая информация. Определение целевых величин зависит от возможностей оптимальной обработки рынка или проникновения на рынок и имеет конечной целью освоение всех доступных сегментов рынка. Важный критерий успеха здесь - структурированные соответствующим образом показатели производственного результата (прибыли) и сумм покрытия.
Связи центра по поставкам/услугам
Связи центра по поставкам/услугам
Система управления разработана на базе данных анализа и имеет целью обеспечивать в центре определенную свободу предпринимательских действий. Связи между структурной единицей, внутренними и внешними потребителями ее продукции в принципе следует строить по образцу рыночных отношений поставщика с клиентами. Каждый ответственный руководитель центра должен считать себя предпринимателем, для которого интересы клиента прежде всего и который стремится постоянно повышать эффективность работы своего центра. При этом следует так определять полномочия, чтобы новое понимание ролей в системе управления последовательно претворялось в жизнь. Поэтому нужно согласовывать выпуск продукции и контролировать ее производство, т. е. должны быть установлены тип и объем производства продукции, ее цена и качество. Кроме того, необходимо контролировать соблюдение этих условий при помощи соответствующего инструментария, помогающего поддерживать оперативное управление центром.
Ориентация центра на лучших мировых конкурентов требует прежде всего наметить круг мероприятий и провести комплексный анализ причин отставания. Важная основа для оценки степени отрыва от конкурентов - метод сравнения собственных затрат с затратами мирового лидера. Для оценки отставания могут быть использованы различные методы: комплексный анализ деятельности конкурентов (Benchmarking); составление справок по закупаемой продукции конкурентов; обратный инжиниринг (Reverse Engineering); анализ тенденций развития внешней среды.
Комплексный анализ работы предприятий мирового класса вследствие необходимости ее количественной оценки сверху донизу и анализа причин является наиболее дорогим, но одновременно и наиболее обещающим методом, поскольку только он обеспечивает надежное определение позиции фирмы по отношению к конкурентам и тем самым круга мероприятий центра. Детальная информация, а также непрерывный и комплексный анализ процессов позволяют сделать первые шаги в изучении наиболее важных элементов затрат. Цель при этом состоит в исчислении ключевых затрат по каждому производственному процессу и в объяснении их отклонений от фактических затрат, чтобы в конце концов предложить конкретные рекомендации по их снижению.
Определенные различия в величинах и структуре затрат позволяют разработать стратегические мероприятия по преодолению отставания от главных конкурентов в области издержек. Однако соответствующие проекты и мероприятия должны ориентироваться не только на факторные издержки, но и выявлять инновационный, технологический и продуктовый потенциал.
При концептуальной проработке проектов и мероприятий необходимо четко разграничивать те из них, которые должен формировать сам центр, и выходящие за рамки компетенции центров. Для руководителя продуктового центра это означает, что в рамках своей ответственности он должен для достижения целей центра объединить усилия разработчиков, снабженцев, поставщиков, а при необходимости сотрудников других подразделений. При этом важно, что руководитель центра берет на себя не только координацию и инициирование, но и определяет основное содержание работ. В процессе генерирования мероприятий оказались полезными "круглые столы" (например, в форме цеховых собраний или кружков по затратам), что дает возможность использовать знания и опыт всех участников данного процесса.
На базе разработанных предложений по достижению или поддержанию конкурентоспособности центра с его руководителем согласовываются соответствующие цели, которые становятся директивами дл дальнейших шагов по реализации и дифференцируются по ответственным исполнителям, необходимым ресурсам и срокам. Цели согласовывают ежегодно, что сопровождается представлением текущей внутригодовой отчетности для регулярного контроля и в случае необходимости изменения самих стратегических и оперативных целей. Уровень достижения целей при этом является не только объектом постоянного обсуждения в ходе коммуникационного процесса, но и критерием успеха в ориентированной на результат индивидуальной системе оплаты труда.
История киноискусства
Требования к ключевым полям бизнеса...
Целевое улучшение исполнения роли
Теперь правление концерна должно выяснить, насколько сбалансированы привлекательность установленных целевых позиций и связанный с их достижением риск, с одной стороны, и потребность в ресурсах - с другой. Главное - обобщение этой задачи для концерна в целом. Если отдельному полю бизнеса уже ранее отказали в ресурсах, то это учитывается при обсуждении на правлении. Критическими проблемами, которыми должен заниматься концерн в целом, могут быть:
- интеграция (если рассчитывают на потенциал партнеров по рынку);
- временные риски (если работы и проекты связаны с очень длительными сроками окупаемости капитальных вложений, что типично, например, для отрасли транспорта);
- изменение условий конкурентной борьбы и другие изменения во внешней среде (в том числе правил игры на рынке).
Поле бизнеса, которое в результате такого анализа не может сохранять или исполнять предписанную ему роль или чья стратегия по исполнению роли не согласуется с самой ролью в смысле потребности в ресурсах, риска реализации и т.д., представляет опасность для стратегического равновесия концерна в целом. Решение о том, оставлять ли такое поле бизнеса в корпоративном портфеле, что принципиально связано с вопросом о дезинвестировании, следует принимать отдельно.
Согласование вопроса о распределении ролей имеет далеко идущее значение для интегрированного технологического концерна Даймлер-Бенц, особенно для использования потенциала успеха.
Таким образом, обсуждение ролей служит для выявления способности отдельных стратегических полей бизнеса к обеспечению своей доходности, определения мероприятий по устранению "пробелов в эффективности" или препятствий при исполнении ролей и тем самым для изыскания возможности разработки и внедрения корпоративного портфеля как целого, (рис. 20). Такое обсуждение есть база для постановки цели сбалансированности корпоративного бизнес-портфеля.
Управленческая информация в разрезе рынков и продуктовых групп (модельных рядов)
Управленческая информация в разрезе рынков и продуктовых групп (модельных рядов)
Управление, ориентированное на прибыль, на базе согласования целей не может быть направлено только на изолированное рассмотрение отдельных позиций по выручке. Для того чтобы представить менеджерам по рынкам показатели, позволяющие достичь цель, необходимо отразить динамику всех важнейших показателей развития рынка, т.е. наряду с элементами выручки, связанными со сбытом, требуется учесть специфические для работы на данном рынке затраты. Это делают с целью адекватного анализа отклонений по показателям суммы покрытия или прибыли.
В центре контроллинга показателей результата находится расчет сумм покрытия и рентабельности. Основу для этого образуют привязанные к определенным периодам показатели производственного результата.
FAQ по Microsoft Windows XP
Управление децентрализованными...
4.2.2.1. Управленческие и коммуникационные связи
Создание управленческих связей важно для разграничения задач, полномочий и ответственности на всех уровнях принятия решений. Поэтому в рамках реализованного в концерне принципа поддержки предпринимательства децентрализованные сбытовые единицы, создаваемые в форме рыночных центров (РЦ), включаются в систему единой продуктово-рыночной ответственности. Поэтому на этапе производства также необходимо разделение децентрализованных структур на транспарентные, по возможности однородные подразделения (заводы/центры). Структуризация центров проводится на основе различных критериев сегментирования; ориентированные на производственный процесс функции закрепляются за продуктовыми центрами (ПЦ) и центрами услуг (ЦУ). Критерии разграничения центров: ПЦ связаны непосредственно с выпуском продукции, а ЦУ выполняют функции вспомогательного характера по отношению к ПЦ.
Предпринимательское управление названными центрами требует установления управленческих связей между правлением бизнес-отделения и руководителями децентрализованных единиц (заводов/центров). Вне зависимости от общей ответственности правления, члену (отделу) правления бизнес-отделения, отвечающему за функцию "планирование и производство", с целью более тесного взаимодействия подчиняются ключевые производственные подразделения1 и технические межпроизводственные службы (ЦУ); член (отдел) правления, ответственный за функцию "коммерческие задачи", курирует поставщиков2 и коммерческие межпроизводственные службы. Небольшими специализированными заводами управляет один руководитель (директор) и подчиняются они одному члену правления, на крупных же заводах-изготовителях легковых автомобилей общие управленческие задачи распределены между двумя директорами. Однако и здесь ответственность ключевых производственных подразделений и технических служб, с одной стороны, и подразделений-поставщиков комплектующих и коммерческих межпроизводственных служб, с другой стороны, четко корреспондирует с полномочиями ответственных членов правления бизнес-отделения.
1 К ключевым производственным подразделениям относятся агрегатные, штамповочные, заготовительные, лакокрасочные и сборочные производства.
2 К подразделениям-поставщикам относятся производства комплектующих деталей и узлов (например, сидений, водяных насосов, вентилей).
Кратко описанные выше управленческие связи требуют не только "перекрестной поддержки" со стороны центральных штабных отделов на уровне правления отделения, но и тесного взаимодействия при решении экономических и технических задач на уровне заводов, что в итоге приводит к взаимным услугам. Таким образом, и в децентрализованных структурных единицах классическое функциональное разделение четко уходит на второй план.
Создание центров делает необходимым налаживание информационно-коммуникационных связей не только между децентрализованными структурными единицами, но и между ними и центральными службами. В особенности отношения между правлением бизнес-отделения и заводами/центрами должны иметь характер тесного сотрудничества с целью обеспечить интеграцию стратегии бизнес-отделения и стратегий заводов/центров.
Решение имущественных проблем требует также определения полномочий для каждого уровня, ответственного за данную проблему.
Увязка периодического стратегического...
3.2.2. Производственный результат как главный показатель оперативного управления
В системе оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц главным инструментом является показатель производственного результата, который определяется как разность между выручкой от реализации1 и затратами.
1 С учетом особенностей полей бизнеса сферы услуг у Дебис используется показатель результата - доход от процентов за оказание финансовых услуг.
Результат определяют для концерна в целом, дочерних предприятий, бизнес-отделений, продуктовых групп и подгрупп (например, классов легковых автомобилей), рынков.
При расчетах производственного результата по единым для концерна правилам и при калькулирования себестоимости продуктов и услуг прежде всего должно быть обеспечено:
- сохранение активов;
- начисление процентов на капитал и
- покрытие затрат на пенсионное обеспечение.
Сохранить активы (основные и оборотные средства), приобретенные за счет собственных финансовых средств, помогают расчеты амортизации на базе восстановительной стоимости активов. В соответствии с принципом оценки по номинальной стоимости, действующим в системе внешней отчетности, налог на прибыль должен быть определен на базе так называемой мнимой прибыли, до того как будет показан фактический результат.
Чтобы гарантировать соответствующий процент на примененный в производственном процессе капитал, следует учитывать затраты по обслуживанию не только заемного, но и собственного капитала.
Для выполнения обязательств по пенсионному обеспечению персонала следует учитывать .связанные с этим затраты предприятия.
При таком подходе в условиях сбалансированного производственного результата гарантируется как минимум достижение целей по сохранению материальных активов, начислению процентов на капитал и покрытию затрат, связанных с пенсионным обеспечением. Остающаяся сверх этого прибыль идет на дальнейшее развитие предприятия в соответствии с поставленными целями.
VI. Стратегическое и оперативное...
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
5. Направления совершенствования стратегического и оперативного управления в концерне Даймлер-Бенц
В ходе расширения концерна и дальнейшей разработки стратегий развития в области транспортных средств описанный выше инструментарий планирования и контроллинга был разработан заново или приспособлен к изменившимся требованиям. В связи с этим в обозримом будущем значение будет иметь непрерывное развитие в том же направлении и не следует ожидать появления принципиально новых инструментов и методов. Ни стратегическое, ни оперативное планирование не устранят неопределенностей будущего развития, а только установят некоторое пространство для действий и тем самым создадут условия для гибкого и быстрого реагирования на события.
Однако необходимо пытаться сужать, насколько это возможно, рамки, в которых могут произойти непредвиденные события и неожиданные изменения. В этом плане продолжаются интенсивные работы по формированию методов стратегического проблемного менеджмента для раннего распознавания слабых предупреждающих сигналов. Для этого предстоит строить внешние и внутренние коммуникационные сети, углублять восприятие и накапливать опыт использования этого инструмента управления.
Важной задачей является также дальнейшее количественное выражение стратегических планов при контроле за их реализацией и особенно при разработке стратегий. Это относится прежде всего к распределению ролей (в настоящем и будущем), достижению целей бизнес-отделениями и необходимым для этого критериям сравнения. Возрастет значение бенчмаркинга как метода анализа деятельности конкурентов и сравнения с ними как инструмента объективной самооценки предприятия.
Большее внимание следует уделить усилению интеграции стратегических и оперативных планов при одновременном уменьшении периода оперативного планирования.
И наконец, стремление к дальнейшей объективизации оценки стратегий и бизнеса ведет к повышению значимости использования методов расчета капитализированной прибыли (ценности капитала).
В связи с уже упоминавшейся проблемой недостаточной прогнозируемое(tm) будущего важное значение будет иметь широкое ознакомление сотрудников и руководителей среднего и верхнего уровней с возможностями и ограничениями для этого инструментария планирования и контроля.
Внутрипроизводственные взаиморасчеты...
Система планирования и отчетности
Возможности регулирования и согласования целей в рамках оперативного планирования
Возможности регулирования и согласования целей в рамках оперативного планирования
Из схемы видно, что оперативное планирование является связующим звеном между стратегическим и внутригодовым планированием и отчетностью. Главная задача здесь - детализация и перевод общих стратегических установок в конкретные согласованные цели для продуктов и рынков, подразделений и функций, а также определение в зависимости от этого конкретных мероприятий для среднесрочного планового горизонта. Тем самым оперативное планирование задает одновременно и исходные данные для внутригодового планирования и отчетности.
Взаимосвязь полей бизнеса и проектов...
4.3.3. Стратегические проекты
Планирование стратегических проектов - многоэтапный процесс.
Наименование этапов и их содержание различаются, естественно, в зависимости от вида проекта. Далее показаны основные этапы процесса разработки стратегии на примере проекта создания нового продукта.
Взаимосвязь видов планирования...
4.3.1. Стратегическое планирование
В концерне Даймлер-Бенц, следовательно, и на Мерседес-Бенц различают периодическое стратегическое планирование, т. е. ежегодно повторяющийся процесс, и стратегическое планирование, ориентированное на проекты. Для периодического стратегического планирования (ПСП) ежегодно проводится анализ стратегических позиций бизнеса1, включая определение его внешних и внутренних рамочных условий. Цель здесь - отразить сегодняшний уровень реализации стратегии и особенно вскрыть на как можно более ранних стадиях потребность в мероприятиях стратегического характера.
1 Согласно терминологии, принятой в холдинге, "бизнес" (поле бизнеса) объединяет схожие продукты, производимые и сбываемые с применением родственных технологий и методов. Поле бизнеса в свою очередь делится на бизнес-единицы по критерию примерной схожести потребительского поведения в отношении продукта и связанных с ним маркетинговых мероприятий. С точки зрения производителя и конкурентов, бизнес-единицы характеризуются почти одинаковыми факторами успеха на рынке и представляют собой несущие опоры Мерседес-Бенц. Поэтому для них временной горизонт не ограничен.
Как видно из рис. 48, центральный элемент системы ПСП - поддержка ответственных линейных менеджеров в их деятельности по контролю за наиболее важными элементами реализуемых бизнес-стратегий, а также в проведении стратегических дискуссий.
Закрытые стратегические заседани правления концерна
3.1.5.5. Закрытые стратегические заседани правления концерна
По окончании ежегодной ревизии хода реализации стратегий во всех бизнес-единицах концерна в рамках системы периодического стратегического планирования (ПСП) в мае проводится закрытое стратегическое заседание правления концерна, в ходе которого по отдельным элементам концерновых стратегий (см. рис. 15) обсуждаютс серьезность изменений произошедших по сравнению с прошлым годом (как ответ на первые слабые сигналы) или появление новой важной информации. Кроме того, рассматриваются другие специфические ключевые вопросы, затрагивающие интересы концерна в целом. Цель при этом заключается в том, чтобы обозначить потребность в определенных мероприятиях и наметить задания по их разработке, а также при определенных обстоятельствах принять принципиальное решение о корректировке концерновой стратегии. Специальные решения относительно стратегий развития полей бизнеса, как правило, не являются предметом рассмотрения на закрытых заседаниях правления концерна; они принимаются в течение года на обычных заседаниях правления.
В качестве основы для обсуждения на закрытых стратегических заседаниях правления служит отчет о ходе реализации стратегии концерна, структура которого соответствует специфике рассматриваемых вопросов (рис. 26).
Значение и этапы развития стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц
3.1.1. Значение и этапы развития стратегического планирования в концерне Даймлер-Бенц
В условиях рыночного хозяйства предприятие должно постоянно утверждать свои позиции в конкурентной борьбе. С учетом этой генеральной целеустановки стратегическое управление служит конкретизации целей предприятия, описанию и согласованию путей их достижения. Таким образом, стратегии являются информационным инструментом управления на соответствующих уровнях по отношению к внешним и внутренним объектам. Стратегии позволяют принимать принципиальные решения, на которые могут быть быстро и просто сориентированы отдельные оперативные мероприятия.
В концерне Даймлер-Бенц страгическое управление понимается и реализуется как итеративный процесс на отдельных уровнях. При этом на уровне концерна в целом, как это видно из схемы на рис. 8, должно быть обеспечено равновесие между тем:
- чего мы хотим, а именно реализовать видение "интегрированного технологического концерна" и при этом занять или защитить ведущие позиции по отношению к конкурентам в мировом масштабе по всем ключевым полям бизнеса, а также поддержать уже существующие поля бизнеса за счет объединения имеющихся разносторонних ключевых способностей и создать новые возможности для бизнеса;
- что мы должны сделать, а именно активно воспринять внешние требования - глобализацию рынков, ускорение темпов внедрения нововведений, улучшение пропорций между ценами и результатами, тенденции к системным проектам, а также разработать и применить подходящие концепции решения этих проблем;
- что мы можем сделать, а именно правильно использовать свои сильные стороны и принимать во внимание ограниченность наших ресурсов в отношении влияния на доходы и ликвидность, потенциала менеджмента и т.п.
Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса
2.2.2.1. Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса
Отделения, к которым относятся базовые бизнес-отделения, самостоятельные области бизнеса на правах бизнес-отделений и бизнес-отделения с собственной правовой формой являются хозяйствующими субъектами и поэтому отвечают за все мероприятия по разработкам, производству и сбыту продукции и их конечные результаты. Они руководят своим бизнесом как предпринимательские единицы в рамках общей политики концерна Сименс, располагая для этого всеми необходимыми ресурсами.
При создании бизнес-отделений решающим фактором была не только их величина, но и ориентация на потребителей и технологии. Отделения делятся на области бизнеса. Из возможных организационных форм была выбрана вертикальная структура, когда функции разработки, производства и сбыта продукции объединены в одном блоке ответственности.
При этом действует принцип "четырех глаз": все бизнес-единицы курирует один независимый "коммерсант", который непосредственно подчиняется коммерческому руководству бизнес-отделения.
В конечном счете такая структура рассчитана на расширение диапазона управления с тем, чтобы как можно шире делегировать ответственность и избегать длинных цепочек принятия решений.
Бизнес-план
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
6.2. Бизнес-план
Если план поля бизнеса - внутренний инструмент стратегического планирования отделения, то бизнес-план - инструмент стратегического планирования на уровне концерна. Он является предметом дискуссий и согласования между руководством концерна и правлениями бизнес-отделений. Поэтому в бизнес-плане должны быть представлены стратегические альтернативы и различные варианты проектов решений.
Бизнес-план в отличие от плана полей бизнеса не имеет жесткой формы, но имеет единую структуру (рис. 26). Поэтому, с одной стороны, бизнес-отделениям дается определенная свобода в представлении информации и взаимосвязей в соответствии с их трактовкой бизнеса, а, с другой стороны, единая структура бизнес-планов облегчает взаимоотношения между партнерами и обеспечивает полное и систематизированное рассмотрение и обсуждение проблем.
Бизнес-план и бюджет: предмет и основные задачи
Бизнес-план и бюджет: предмет и основные задачи
Бюджет
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.1. Бюджет
Планирование бюджета - первый шаг на пути достижения среднесрочных целей, реализации ключевых стратегических направлений и проведения мероприятий. Контуры бюджета намечаются уже бюджетными рамками, установленными в процессе бизнес-планирования.
Бюджеты составляют в ходе сквозного и детального планирования краткосрочных целей бизнеса (поступление заказов, оборот), мероприятий и распределения ресурсов, а также факторов, влияющих на получение прибыли, финансирование и формирование баланса.
Бюджетное планирование в наступающем хозяйственном году идет по всем подразделениям концерна снизу вверх. В этом процессе цели согласовываются и утверждаются на каждом вышестоящем уровне управления. Целевые показатели результата и потенциала могут варьироваться, переходя из стоимостной формы (например, оборота в ДМ) в натуральную (например, машино-часы или штуки).
Бюджеты отделений
7.1.1. Бюджеты отделений
Бюджеты отделений есть средство коммуникации между центральным правлением и отделениями при краткосрочном регулировании.
В отличие от бизнес-плана, имеющего большой стратегический горизонт и содержащего прежде всего качественные показатели, в бюджете приведены краткосрочные, чаще всего количественно выраженные показатели (рис. 21). На уровне отделений задание в качестве целевых таких стоимостных показателей, как оборот, затраты и прибыль, численность работающих, преследует цель поддержать в процессе реализации долгосрочных стратегий экономическое равновесие в концерне в течение года.
Краткосрочные оперативные планы имеют жесткую форму. Причем если комментарии к бюджетам отделений (рис. 30) только тематически едины, то разделы, представляющие количественные показатели и графики, кроме того, жестко формализованы и остаются неизменными в течение длительного времени.
Цели деятельности концерна [Введение]
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
[Введение]
Цели деятельности определяются на различных уровнях концерна и выражаются по-разному в зависимости от степени их конкретизации. Процесс целепостановки начинается с осмысления цели существования предприятия, осознания персоналом своей роли, а заканчивается формулированием конкретных целей в пределах временного горизонта для руководителей, чьими основными инструментами являются краткосрочное и среднесрочное планирование и контроль.
Основы современных баз данных
Цели совершенствования организации
2.1.3. Цели совершенствования организации
Совершенствование организации должно было выдвинуть на первый план бизнес с такими его свойствами, как близость к рынку и гибкость, причем эффект комплексности использовался бы только на решающих участках посредством организационного объединения.
Цель поэтому состояла в создании небольших и легкоконтролируемых подразделений с собственным руководством, с четким рыночным и конкурентным профилем, большой близостью к рынкам и потребителям, высоким уровнем гибкости, обеспечивающим по возможности прямой доступ ко всем ресурсам, необходимым для их бизнеса.
Поддержка подразделениям должна была оказываться через горизонтальную управленческую иерархию с короткими путями прохождения решений, необходимыми полномочиями и высоким качеством решений и существенно ограниченным числом органов управления, имеющих право участвовать в принятии решений.
Такая структура должна была не только повысить эффективность, сократить административно-управленческие расходы и усилить конкурентоспособность, но и создать условия, позволяющие раскрывать и развивать предпринимательские таланты сотрудников, чтобы они могли брать на себя и нести ответственность не только за локальные функции, но и за все поле бизнеса.
Все это должно было быть осуществлено при условии сохранения единства концерна Сименс. Поэтому решение об организационной реформе концерна приняли одновременно с решением не избирать в качестве базовой холдинговую конструкцию.
Центральные отделы - центральные бюро - общие службы
2.2.2.2. Центральные отделы - центральные бюро - общие службы
Формирование центральных организационных единиц проводилось по следующим принципам: максимальное разделение функций решения штабных задач и оказания услуг; образование небольших квалифицированных и эффективных штабов; устранение дублирования.
Штабные задачи характеризуются директивностью, обязательным контролем за их выполнением и необходимостью координации. Выполнение штабных задач возложено на центральные отделы и центральные бюро концерна.
В задачу общих служб входит оказание только внутриконцерновых услуг функционального или регионального характера.
Функциональное управление концерном осуществляется через 5 центральных отделов, разделенных на 14 главных отделов:
- центральный отдел общеконцернового планирования и развития (ZU) решает стратегические задачи по повышению конкурентоспособности в полях бизнеса, функциональных сферах деятельности предприятия и регионах; отвечает за совершенствование структуры и системы управления, а также за общефирменное планирование. Поскольку квалификация руководящих кадров приобретает особое значение, к задачам отдела ZU относится планирование расстановки и перемещения высших руководящих кадров. Этому же отделу подчинен ревизионный отдел1;
- центральный отдел финансов (ZF) представляет концерн в финансовом мире и отвечает за удовлетворение потребности в финансовых средствах и за вложени текущих средств. Задача этого отдела - разработка годового отчета и налогового баланса, бюджетов, финансовых отчетов, контроль за местными и зарубежными финансовыми инвестициями концерна, осуществление новых финансовых участий в других предприятиях. Отдел ZF консультирует бизнес-отделения по правовым, налоговым и страховым вопросам. Руководитель отдела ZF является главным контроллером концерна;
- центральный отдел персонала (ZP) отвечает за все основные направления кадровой политики (за исключением кадров высшего уровня управления). В задачи этого отдела входит разработка обще-концерновых принципов обеспечения занятости, расстановки, руководства, перемещения, обучения и повышения квалификации персонала; к его компетенции относятся вопросы оплаты и организации труда;
- задача центрального отдела НИОКР (ZFE) заключается в проведении НИОКР в области новых материалов, продуктовых и системных технологий. Этот отдел консультирует руководство концерна и бизнес-отделений по вопросам НИОКР, решает принципиальные задачи в этой области, занимается вопросами охраны прав промышленной собственности и координирует работу по стандартизации и нормированию;
- центральный отдел производства и логистики (ZPL) разрабатывает общеконцерновые структуры, стратегии и технологии, необходимые для повышения конкурентоспособности в области производства и логистики; решает комплексные принципиальные задачи, консультирует руководство концерна, бизнес-отделений и региональных подразделений, организует обмен профессиональным опытом; разрабатывает новые технологии, методы и инструменты и использует их в совместных с бизнес-отделениями проектах.
- Центральные бюро выполняют наряду с центральными отделами штабные функции и, как правило, подчинены непосредственно председателю правления концерна. К центральным бюро относятся:
- центральное бюро концерновых коммуникаций (UK), в задачи которого входят работа с прессой, связи с общественностью, внутриконцерновые коммуникации, а также разработка и контроль за соблюдением принципов фирменной рекламы;
- центральное бюро экономической политики и внешних связей (WPA) выполняет задачи по реализации мероприятий экономической политики, мониторингу состояния экономики и рынков, представляет интересы концерна в хозяйственных союзах. WPA подчинены бюро по связям в Бонне, Брюсселе и Вашингтоне.
- Общие службы должны участвовать в конкуренции в качестве внутренних поставщиков услуг и в рамках своих задач соблюдать все внешние стандарты и рыночные соотношения цен и затрат. Отдельные услуги могут оказывать и самостоятельные в правовом отношении предприятия. К общим службам относятся:
- служба инфраструктуры (ID) с бюро в Мюнхене, Эрлангене и Берлине, а также с многочисленными отраслевыми филиалами в различных городах Германии;
- служба персонала (PD), выполняющая задачи по развитию персонала. PD координирует работу многочисленных центров по подготовке и повышению квалификации персонала, а также учреждений социальной сферы;
- служба расчетов и коммуникаций (RK) координирует работу внутренней телекоммуникационной сети.
Четыре элемента процесса ПиК
Четыре элемента процесса ПиК
Органом, принимающим решения, является центральное правление. Перед ним отчитываются непосредственно подчиненные ему подразделения концерна, к которым относятся (см. раздел 2.4 настоящей части):
- бизнес-отделения и самостоятельные области (сегменты) бизнеса;
- зарубежные общества;
- центральные отделы и центральные бюро.
Для дочерних обществ в зависимости от размера участия и влияния концерна установлена упрощенная система планирования.
Процесс планирования и принятия решений распространяется по горизонтали и вертикали на другие уровни управления вплоть до ответственных за отдельные операции.
Полномочия на разработку директив, контрольные функции и задачи по координации в области систематизации и осуществления планового процесса, а также подготовка принятия решений находятся в компетенции центральных отделов планирования и развития и финансов. При этом отдел планирования отвечает за стратегическое планирование (включая бизнес-планирование), а оперативное бюджетное планирование возложено на финансовый отдел.
Динамика оборота и численности персонала за полтора столетия истории концерна Сименс
Динамика оборота и численности персонала за полтора столетия истории концерна Сименс
В начале становления фирмы произошли два события в области технологии, которые имели решающее значение не только для предприятия, но и для электротехнической промышленности в целом. Изобретение электромагнитного стрелочного телеграфа (1847 г.) послужило основой развития техники связи и привело непосредственно к основанию в Берлине фирмы Telegraphen Bau-Anstalt Siemens & Halske. Важное значение имело также открытие динамоэлектрического принципа основателем фирмы Вернером фон Сименсом (1866 г.), которое стало базой развития энергетики, т.е. получения и использования мощного электрического тока.
Оба события явились в то время структурообразующими факторами, которые сегодня можно сравнить с микроэлектроникой, основной материал которой - чистый кремний - был получен в начале 50-х годов в лабораториях фирмы Сименс.
В основе бизнеса фирмы лежит идея универсального технико-экономического использования электрического тока.
В связи с этим очень быстро расширились международные связи фирмы: были созданы дочерние предприятия в России (1885 г.), Англии (1858 г.) и Австрии (1879 г.).
В результате строительства индоевропейской телеграфной линии протяженностью 11 000 км между Лондоном и Калькуттой, которая была закончена в 1870 г. и эксплуатировалась до 1931 г., предприятие доказало уже на раннем этапе своей деятельности способность участвовать в международном бизнесе, связанном с большими объектами и системами. Это и сегодня относят к сильным сторонам деятельности концерна.
Среди предприятий мира, выпускающих электротехническую продукцию, Сименс занимает шестое место после AT&T, Hitachi, IBM, Matsushita и General Electric. Около 3/4 всех хозяйственных операций концерна приходятся на Европу, а доля систематически проводимых в течение 20 последних лет операций в США достигла 10%.
Дом Сименс1 характеризуется как предприятие, которое:
- связано почти исключительно с электротехникой и электроникой; является в полном смысле универсалом, охватывая до 80% спектра электротехнической и электронной продукции;
- представлено на всех региональных рынках мира.
Долгосрочное планирование потенциала концерна [Введение]
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
9. Долгосрочное планирование потенциала концерна
[Введение]
Наряду с регулярно повторяющимся планированием существует ряд специальных плановых процессов, направленных на достижение определенных целей или выполнение определенных функций. Они тесно связаны с обычным стратегическим и оперативным планированием.
При достижении стратегических целей речь идет о своевременном и определенным образом направленном формировании необходимого потенциала, поэтому существенное значение имеет разработка специальных планов: НИОКР; инвестиций; территориального размещения производств; персонала.
В современном мире технологии становятся все более сильным оружием в международной конкуренции экономических союзов и предприятий. Расходы на НИОКР ведут к росту совокупных затрат фирмы и, являясь по своей сути заделами, обусловливающими рост оборота, должны покрываться за счет доходов от текущих операций; кроме того, они связаны с большим риском.
Одновременно с ростом доли затрат на НИОКР в стоимости продукции растет удельный вес амортизации основного капитала и расходов на подготовку и повышение квалификации персонала. Только на эти три вида обеспечивающих будущее концерна Сименс затрат приходилось в 1990-1991 хозяйственном году 18,3 ДМ из каждых 100 ДМ выручки от реализации по сравнению с 4 ДМ в 1983-1984 хозяйственном году (рис. 41). Абсолютная сумма затрат на эти цели составила почти 3 млрд ДМ.
Долгосрочные цели концерна
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
3.3. Долгосрочные цели концерна
Сформулированные сначала на качественном уровне общие цели экономической политики были, кроме того, преобразованы в измеряемые конкретными показателями и прослеживаемые долгосрочные цели концерна на конец текущего десятилетия. К ним относятся:
- обеспечение конкурентоспособности полей бизнеса: минимум 3/4 из них должны занимать лидирующее положение в своих подотраслях;
- объем оборота должен вырасти до 130-150 млрд ДМ;
- 2/3 оборота должны приходиться на Западную и Центральную Европу, 20% - на Северную Америку и более 5% - на Дальний Восток;
- минимальная рентабельность оборота - 4%.
Два уровня разработки региональной стратегии
Два уровня разработки региональной стратегии
На первом уровне даются ответы на вопросы:
- в каких странах руководство концерна хочет оперировать?
- какие сегменты и поля бизнеса должны обслуживать рынок в выбранных странах?
Второй уровень разработки региональной стратегии, на котором решается вопрос, с какими продуктовыми группами необходимо оперировать на рынке данной страны, носит другой характер, ; Он определяется содействием региональных ответственных за бизнес на местах, в частности руководителей зарубежных обществ. Здесь стратегии сегментов и полей бизнеса должны быть приведены в соответствие с общей стратегией для данной страны или зарубежного общества, предметом которой в любом случае является оптимизация рыночных позиций и результатов деятельности в стране, т.е. поддержание странового равновесия.
При этом бизнес-отделение не может самостоятельно решать, с какими полями бизнеса и как ему действовать за рубежом, а зарубежное общество - в каких сегментах бизнеса в стране оно хочет оперировать. Необходимо постоянное и тесное согласование стратегий отделения и зарубежного общества, что делается в различных формах и с разной степенью глубины в течение всего хозяйственного года. '
Результат процесса формулирования стратегии отражается в страновых концепциях, не формализованных и нерегулярно принимаемых в ходе обсуждений экономической политики. Цель разработки страновых концепций: в одной стране нужно работать только с теми полями бизнеса, которые занимают лидирующие конкурентные позиции или смогут приобрести их в обозримом будущем.
Затраты на разработку такой региональной стратегии велики, ибо конкурентные позиции поля бизнеса в стране не могут быть определены простым сравнением показателей оборота и емкости рынка страны. Для концерна Сименс и его важнейших конкурентов скорее необходимо стимулировать обороты на зарубежных рынках при помощи скидок и премий, создавать для этого специальные структуры. Это одна из причин того, почему зарубежные общества отстраняются от составления текущих стратегических планов и связанных с этим обсуждений целей, а страновые концепции рассматривают и принимают только от случая к случаю.
Ежемесячный отчет об изменении...
9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала
Центральный отдел персонала ведет учет кадров, данные которого служат базой для среднесрочного и долгосрочного планирования и анализа состава работающих по образованию, квалификации и стажу, в частности:
а) определения изменений численности работающих в разрезе образования и связанной с этим потребности в кадрах, возникающей, если необходимо сохранить или определенным образом изменить существующую численность;
б) определения должностного и возрастного состава как исходной точки для планирования перспективных целей развития персонала. При этом важную роль играют:
- расширение бизнеса, а значит, создание в будущем новых продуктовых и региональных структур;
- создание условий для повышения квалификации и развития способностей работников;
- создание высококвалифицированного резерва руководящих кадров;
- поддержание сбалансированной возрастной структуры по должностям;
- создание конкурентных условий при формировании доходов и управлении персоналом;
- создание социальных условий, соответствующих экономической политике концерна.
Непрерывность бизнеса в нештатных ситуациях
Этапы постановки целей для сегментов бизнеса
Этапы постановки целей для сегментов бизнеса
Факторы, влияющие на ценность бизнеса и стоимость предприятия
Факторы, влияющие на ценность бизнеса и стоимость предприятия
При определении ценности бизнеса как вклада сегмента бизнеса в стоимость фирмы следует предусмотреть направление капитала в те сегменты бизнеса, которые обещают по возможности высокий возврат капитала. Нельзя умалчивать о том, что как раз для транснационального универсального концерна упорядочение данных связано часто со значительными проблемами. Так, данные об имуществе и капитале, относимые на сегмент бизнеса, оперирующий по всему миру, должны быть выделены из балансов отдельных предприятий. Кроме того, ценность бизнеса, рассчитанная для отдельных сегментов бизнеса, как правило, условная величина. Содержание этого показателя скорее в том, увеличивает или уменьшает выбранная стратегия ценность бизнеса.
И наконец, содержательность показателя ценности бизнеса зависит от ценности стоящей за ней стратегии и носит прогнозный характер. Поэтому ценность бизнеса является дополнительным, но не изолированным от остальных критерием принятия решений.
Функции регламентирования деятельности
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.4. Функции регламентирования деятельности
К обязательным функциям, выполняемым зарубежными структурами концерна Сименс, принадлежат и функции регламентирования деятельности всех организационных единиц в стране пребывания. Регламентирование деятельности в стране руководство концерна использует для того, чтобы лучше отстаивать "жизненные интересы" концерна Сименс. Функции регламентирования заключаются:
- в согласовании управленческой ответственности за все действия концерна Сименс за рубежом;
- в установлении и контроле за соблюдением регламента управления региональными единицами;
- в передаче прав организационным единицам на сбыт и производство в зарубежных странах и реализации этих прав;
- в формировании организационных структур региональных единиц;
- в передаче прав на имя и торговые марки концерна;
- в определении коммерческих правил, например стандартных условий поставок и платежей, регулирования комиссионных, ценообразования, пересчета валют и курсовых оговорок и т.д.
Генеральные планы застройки
9.3.5. Генеральные планы застройки
Генеральный план застройки - связующая нить между предварительными обоснованиями и планированием проектов (рис. 60). Он регулирует условия функционирования территории, определяет возможности ее расширения с учетом границ застройки и оценки масштабов отдельных инвестиций в освоение земельного участка. Генеральным планом застройки устанавливаются в рамках строительного законодательства объемы строительства и обеспечивается архитектурная привязка зданий к пятнам застройки. Важную роль при этом играют такие факторы, как интенсивность потоков людей и материалов, подъездные пути, коммуникации. На эскизе выделяются зоны производственных, складских, офисных, вспомогательных и других зданий и сооружений, размещаемых в соответствии с интенсивностью связей между ними.
Генеральный план застройки В процессе...
9.3.6. Атлас мест размещения - портфель мест размещения
Важными инструментами управления недвижимостью и оценки мест размещения являются атлас и портфель мест размещения.
Атлас мест размещения - перечень всех принадлежащих концерну на правах собственности или аренды мест размещения в разных странах мира с кратким описанием (внешняя среда, функции, земельный участок, здания) и схемой расположения.
Портфель мест размещения - матрица, служащая для сравнительной оценки качества размещения сбытовых, производственных и административных организаций концерна с точки зрения фактора недвижимости. Оценке подлежат социально-экономическая среда, качество земельных участков и зданий (рис. 61).
Гибкие концепции управления зарубежной деятельностью
Гибкие концепции управления зарубежной деятельностью
Для выбора вида и способа включения зарубежных структур в систему управления концерна Сименс необходима оценка перспектив их дальнейшего развития. При этом следует учитывать ряд действующих тенденций. Необходимость обеспечения конкурентоспособности в глобальном масштабе заставляет во все большей степени распределять по многим странам выполнение некоторых этапов создания новой стоимости (непроизводственного процесса), хотя с чисто экономической точки зрения было бы эффективнее их централизовать. Дня этого региональная организация должна при возрастающей открытости и интеграции рынков концентрироваться на отдельных ключевых способностях страны нахождения, т.е. специализировать страну и не стремиться к высокому уровню вертикальной интеграции, при котором все необходимое для как можно большего числа полей бизнеса в стране создается и приобретается в этой же стране. Цель состоит в создании новых стоимостей только там, где это экономичнее. Экономия на масштабах производства означает сегодня не только низкие затраты на оплату труда, но и в большей степени технические способности, например разрабатывать и производить программные продукты. Такие тенденции приводят по отношению к заграничным обществам, с одной стороны, к сокращению традиционного уровня вертикальной интеграции бизнеса: можно получить требуемые стоимости лучше и дешевле у коллег, которые на этом специализируются. С другой стороны, в зарубежных странах проводится все больше и больше хозяйственных операций, которые не согласуются с первоначальными задачами заграничных обществ - обслуживать локальные страновые рынки. Управление и коммерческа ответственность за эти операции уже не может быть задачей руководства странового общества. В то же время все операции в зарубежной стране нуждаются в координации как внешней (по отношению к властям страны), так и внутренней (например, при финансировании, решении правовых и налоговых вопросов, управлении персоналом). На многих, прежде всего крупных страновых рынках функция обслуживания местного рынка переходит от существовавшего ранее единственного в стране зарубежного общества, служившего в качестве крыши для всех операций концерна Сименс, к нескольким юридически самостоятельным и ориентированным на разные бизнес-отделения страновым обществам. Причины такого разделения лежат в процессах кооперирования и слияния предприятий. Растущее число дочерних обществ с различными задачами в одной стране некоординируемо в достаточной степени ни штаб-квартирой концерна в Германии, ни старыми страновыми обществами. Поэтому требуются принципиально новые организационные инструменты координации зарубежной деятельности. Концерн Сименс использовал с 1989 г. для выполнения своей самой слабой функции координации прежде всего руководителя странового общества, являвшегося полномочным представителем концерна в стране. Он отвечал и за разработку страновой концепции. Однако на крупных страновых рынках с большим числом полей бизнеса такого рода координации уже недостаточно. Поэтому следующим шагом в совершенствовании организации международной деятельности концерна стало создание, как, например, в США, Франции, Великобритании, страновых (зарубежных) холдингов. Холдинг выполняет задачи по координации деятельности в стране, оказывает услуги дочерним предприятиям и отделениям концерна, обладает полномочиями на финансирование, разработку консолидированных балансов и отчетности. Включение дочерних предприятий концерна Сименс в стране в единый плановый процесс гарантирует, что руководитель странового холдинга, который представлен и в наблюдательном органе концерна, может выполнить свои задачи. Возникновение общего делового пространства - в первую очередь общего европейского рынка - также требует изменения организационной и управленческой структур. Общий европейский рынок нивелирует цены и издержки, устанавливая их на более низком уровне, что приводит к широкому межстрановому предложению услуг. Многие давние клиенты концерна Сименс также прошли процесс "европеизации", или интернационализации, своего бизнеса. Это заставляет концерн соответствующим образом приспосабливать организацию сбыта, делая его межстрановым. До сих пор эксклюзивное право на сбыт на определенной территории давалось только страновому обществу. Однозначного ответа на вопрос о будущих формах организации зарубежной деятельности с учетом существующих глобальных тенденций в настоящее время нет. Кажется, однако, что новые структуры будут более дифференцированными в зависимости от вида бизнеса и стран, чем до сих пор.
Глобализация рынков
1.3.2. Глобализация рынков
Другой признак развития отрасли - глобализация рынков. За этим явлением стоят существенные изменения условий деятельности фирмы: равномерно возрастающий спрос на стандартные изделия и системы, всевозрастающая потребность в либерализации существующих и открытии новых рынков.
Так как одновременно затраты на разработки во многих областях бизнеса выросли в огромных масштабах, что может быть компенсировано только за счет роста объемов сбыта, необходимы мышление в масштабах мировых рынков, глобальные стратегии, способность координировать свои действия на всех жизненно важных рынках и при этом удовлетворять специфические запросы региональных потребителей.
Тот, кто хочет достичь успеха в новых областях бизнеса, должен вынести на емкие рынки большие физические объемы продукции и занять ведущие конкурентные позиции. В связи с повышением значения фактора времени эти конкурентные позиции должны формироваться более или менее параллельно на всех региональных рынках. Так как примерно 80% рынка электротехнических изделий сконцентрировано в Северной Америке, Западной Европе и Юго-Восточной Азии, именно эти рынки составили ядро региональной стратегии концерна: только на них могут быть обеспечены конкурентные позиции электротехнической промышленности, которые гарантируют при соответствующих объемах производства максимальные доходы (рис. 6).
Годовой отчет
5.3.4. Годовой отчет
Бизнес-отделения и заграничные общества раскрывают свои результаты в истекшем хозяйственном году в отчетах, содержащих сравнения плановых показателей с фактическими. Сюда же относится вопрос о соблюдении важнейших условий, имеющих особое значение для дальнейшего развития. Поэтому большую роль играет анализ достигнутых конкурентных позиций и эффективности работы (см. раздел 7.2 настоящей части).
Годовой отчет
h2>37. Ключевые показатели раздела "Сопоставление плановых и фактических показателей" в годовом отчете за 1990-1991 гг.
Сведения, накапливаемые в центральном отделе финансов, используются при разработке, анализе и комментировании годового отчета концерна Сименс, который затем утверждает правление.
Сведения, накапливаемые в центральном отделе финансов, используются при разработке, анализе и комментировании годового отчета концерна Сименс, который затем утверждает правление.
График протекания процессов планирования...
5.3.2. Бизнес-планирование и обсуждение целей
Плановый цикл начинается с бизнес-планирования. В конце марта бизнес-планы утверждаются внутри отделений и в начале апреля передаются в центральный отдел планирования и развития, где их анализируют и сводят для подготовки обсуждений целей и стратегий, а также ожидаемых среднесрочных результатов.
В центре обсуждений находятся проблемы развития сегментов бизнеса и вопрос, в какой степени предложенные планы будут соответствовать целям, установленным центральным правлением по принципу "сверху вниз" для соответствующих сегментов бизнеса, и тем самым структуре целей концерна в целом.
Параллельно с этим после обработки планов полей бизнеса проводится комплексный сквозной анализ с позиции концерна в целом, и разрабатываются рекомендации для организационной политики.
Для подготовки обсуждения целей с бизнес-отделениями в начале мая проводят стратегическое заседание центрального правления (рис. 24), на котором руководитель центрального отдела планирования и развития раскрывает:
- общую ситуацию концерна в среднесрочной перспективе;
- результаты комплексного анализа конкурентоспособности полей бизнеса, хозяйственных структур, экономического равновесия концерна т. д.;
- мероприятия по дальнейшему развитию концерна (цели, стратегии), которые могут быть предложены бизнес-отделениям в ходе предстоящего обсуждения целей.
Инструменты стратегического планирования [Введение]
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
[Введение]
Принятые в концерне инструменты стратегического планирования включают:
- план поля бизнеса и
- бизнес-план.
- характеристику предмета бизнеса с описаниями изделий и технологий и разграничением сфер деятельности;
- анализ состояния внешней хозяйственной среды, раскрывающий "экономические правила игры" и тенденции изменений структуры рынков" потребителей, поставщиков, конкуренции, технологий, структуры издержек и стоимости, а также общих социально-экономических и политических условий. При этом анализ состояния внешней среды проводится под углом зрения возможностей получения прибыли в рассматриваемом сегменте бизнеса;
- анализ собственной компетентности, включающий сравнение сильных и слабых сторон поля/сегмента бизнеса с сильными и слабыми сторонами главных конкурентов и анализ способности добиться успеха в своем продуктово-рыночном сегменте;
- анализ возможностей для бизнеса. В этом разделе результаты анализа состояния внешней среды и собственной компетенции интегрируются и оцениваются при помощи ответа на вопросы типа: "Сколько можно заработать в рассматриваемой области бизнеса при существующих внешних условиях и уровне собственной компетентности?"
Интеграция оперативного и стратегического планирования
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
5. Структура и организация процесса ПиК
5.1. Интеграция оперативного и стратегического планирования
Концерн Сименс в ходе организационной реформы 1989 г. привел в соответствие с новыми условиями процессы ПиК. В центре внимания при этом находился синтез экономического (оперативного) и стратегического планирования.
Новая система ПиК базируется:
- на существующем планировании полей бизнеса и
- на глубокодифференцированном кратко- и среднесрочном экономическом планировании (оперативном планировании).
Поля бизнеса планировались в разрезе стратегически важных сегментов бизнеса, а оперативное планирование структурных единиц осуществлялось на уровне концерна в целом. Для стратегического планирования не было достаточно средств, чтобы достичь целей и провести необходимые мероприятия. Для среднесрочного оперативного планирования отсутствовала долгосрочна стратегическая ориентация, поэтому нельзя было выяснить, каково реальное положение концерна, в особенности в отношении использования ресурсов и получения экономических результатов. Единственным универсальным инструментом управления оставалось только краткосрочное бюджетное планирование в рамках оперативного планирования с временным горизонтом до двух лет. Это было ограниченное, ориентированное на краткосрочную конъюнктуру планирование полей бизнеса.
Эти недостатки устранили, по-новому сориентировав процесс планирования. С одной стороны, обеспечивающие будущее концерна стратегические проекты освободились от краткосрочных конъюнктурных влияний, с другой стороны, совокупная прибыль концерна за период не подвергается опасности при переизбытке стратегических проектов.
В новой системе планирования долгосрочное целевое планирование и реализация целей в оперативной перспективе соединены в едином процессе бизнес-планирования (рис. 20).
Интерфейс процесса разработок
Интерфейс процесса разработок
Наряду с периодическим и функционально ориентированным бюджетным планированием и контролем, осуществляемыми в рамках текущего планирования, контроллинг разработок идет, по существу, по двум направлениям:
- планирование программ разработок для последующего выбора и учета проектов разработок;
- планирование и контроль отдельных проектов разработок.
Инвестиции как средство реализации...
9.2.2. Процесс принятия решений
Решения об инвестициях принимает центральное правление в рамках стратегического управления концерном (рис. 49).
Инвестиционные решения в плановом процессе
Инвестиционные решения в плановом процессе
Обычные проекты и прирост сдаваемых в лизинг изделий утверждаются в целом в рамках общего бюджета инвестиций, а решения по специальным проектам принимают на текущих заседаниях центрального правления. Обычно специальные проекты тоже принимаются в рамках утвержденного общего бюджета инвестиций. Превышение бюджета должно быть обосновано и утверждено.
Инвестиционные планы встраиваются в регулярный плановый процесс: в рамках бизнес-планирования - это трехлетний период. При обсуждении этих планов речь идет о размерах инвестиций сначала в отношении стратегических целей, а затем в отношении доходов и размеров финансирования. Обсуждаются также возможности изменения инвестиционных квот в краткосрочном плановом периоде.
Детально отдельные инвестиционные проекты планируют в годовом разрезе в бюджете.
Согласование финансовых вложений в приобретение долевых участий проводится с центральным правлением, как правило, в два этапа: на первом речь идет о выдаче мандата на переговоры на базе представленного предложения по проекту. На втором этапе рассматривается собственно инвестиционное предложение, касающееся необходимых для проекта приобретения долевого участия инвестиций, по которому центральное правление дает согласие на заключение уже подготовленного договора. Речь идет о сроках заседаний, темах, участниках и необходимых визах, подготовке проектов решений. Последние должны получить положительные заключения специальных отделов, например, о соответствии проекта технологической концепции или об отдельных технологиях, предусматриваемых в инвестиционном проекте, или о соответствии концепции территориального размещения производств.
Предложения по инвестициям в специальные проекты представляют около 50 отделений, зарубежных обществ и отделов штаб-квартиры концерна.
1С Предприятие 7.7. Документация
Исторический аспект
2.1.1. Исторический аспект
Срок жизни предприятия в отличие от сроков жизни занятых на нем людей не ограничивается биологически; предприятие приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды (технология, рынок, конкуренция, общество). Поэтому история фирмы Сименс - это также история постоянного приспособления его структуры к динамическим изменениям технологии и рынка электротехнической промышленности.
Обычно это непрерывная эволюция, когда постепенно и неуклонно организация приспосабливается к изменениям. Однако периодически необходимы существенные реорганизации, переломные в жизни предприятия, становящиеся вехами в его истории. В 1921, 1941 и 1966-1969 гг. были заложены основы дальнейшего организационного развития фирмы. Реформа 1966-1969 гг. была обусловлена достигнутой к тому времени величиной и ожидаемым ростом предприятия, а также обозначившимися технологическими изменениями и изменениями рыночных условий. Появились новые перспективные подотрасли, например компьютерная и полупроводниковая техника. Основное внимание в то время было направлено на создание децентрализованной вертикальной структуры с ориентацией на тесные технические и рыночные взаимосвязи как наилучшего условия для будущего бизнеса фирмы. Образец выбранной в свое время базовой организационной структуры - классическая матричная структура (рис. 10), характеризующаяся:
- полной ответственностью за продуктовые направления, объединенные сначала в шесть, а позднее в семь хозяйственных центров (бизнес-отделений);
- полной ответственностью за выполнение специальных функций пяти центральных служб;
- региональной ответственностью за организацию сбыта отраслевых филиалов внутри страны и дочерних предприятий, филиалов и представительств за границей под общим руководством центрального отдела сбыта концерна.
Изменение структуры конкуренции
1.3.3. Изменение структуры конкуренции
В течение последних 20 лет ощутимо сместились региональные акценты конкуренции. В 1970г. из 15 самых крупных предприятий мира, выпускающих электротехнические изделия, 8 предприятий США обладали десятипроцентной долей мирового рынка, а в 1990 г. только 3 американских предприятия имели суммарную долю порядка 6,5%.
Победителем в конкуренции оказалась Япония: 7 японских предприятий имеют сегодня на мировом рынке долю около 13%. Доля европейских предприятий увеличилась за это время с 6,5 до 8%. Среди самых крупных в мире предприятий, выпускающих электротехнические изделия, - 5 европейских концернов: Siemens (5-е место), Philips (8-е место), Alkatel Alsthom (9-е место), ABB (10-е место) и Bosch (14-е место) (рис. 7).
Изменение структуры мирового рынка электротехнической продукции с 1970 по 2000 г.
Изменение структуры мирового рынка электротехнической продукции с 1970 по 2000 г.
Вследствие высокого темпа развития электроники реальные предсказанные темпы роста мирового электротехнического рынка будут составлять к 2000 г. почти 7% в год.
Изменения в воспроизводственном процессе отражаются среди прочего на структуре занятости. В течение 20 лет численность занятых непосредственно в производстве продукции сократилась с 51% до 40%; одновременно увеличилось число занятых в области НИОКР, в сфере сбыта, включая монтаж и сервисное обслуживание.
Значительно повысился уровень образования персонала. Так, численность служащих фирмы Сименс увеличилась за тот же период на 20%, достигнув 57%; при этом численность работающих с законченным высшим университетским и специальным высшим образованием возросла более чем в 2 раза - с 20 000 до 47 000 чел.
Вторым следствием увеличивающейся доли электроники явился значительный рост мощности выпускаемых изделий, например, в области информационной и коммуникационной техники, измерительного оборудования, приборов управления и регулирования. В области базовой технологии мощность чипов памяти возрастает в 4 раза каждые 3-4 года. Это находит свое отражение в снижении цен, обусловленном нововведениями, и приводит к быстрому улучшению соотношения цена-мощность.
В результате сокращения жизненного цикла затраты на разработку и внедрение электронных изделий и соответствующего программного обеспечения, а также связанные с этим производственные инвестиции должны быстро расти. Задержка с внедрением на рынок даже на несколько месяцев может существенно уменьшить потенциал прироста объемов продаж и, следовательно, доходов. Поэтому фактор времени становится определяющим в конкурентной борьбе. Быстрота и маневренность предприятия в соединении с эффектом масштаба производства - решающие факторы успеха.
Для высокотехнологичных изделий, таких, как полупроводниковая элементная база, измерительная техника и техника регулирования, автомобильная электроника, но прежде всего информационные и коммуникационные системы, можно прогнозировать значительный реальный прирост. Причем доля последних в общем объеме рынка увеличится с 35% в 1990 г. до 40% в 2000 г.; информационные и коммуникационные системы останутся, таким образом, и в дальнейшем доминирующим сегментом электротехнического рынка (рис. 5).
Изменение технологии
1.3.1. Изменение технологии
В начале 70-х годов произошел поворот от обычной электротехники к электронике. Пиком изменений стала микроэлектроника с ее полупроводниковыми технологиями, позволяющими на небольшом пространстве размещать все большее количество элементов. При этом резкие изменения на всех ступенях воспроизводства - от НИОКР через производство до продажи и обслуживания - повысили производительность труда до такой степени, какую едва ли можно было представить ранее. В результате затронуты почти все сферы жизни, так как электроника используется все больше.
Рост мирового рынка электротехнических изделий определяется, тем самым, электроникой. Причем происходят значительные структурные изменения рынка: центр тяжести смещается от обычной электротехники к промышленной электронике, и здесь существенно возрастает значение соответствующего программного обеспечения. В течение только 3D лет - с 1970 по 2000 г. - доля промышленной электроники на мировом рынке электротехнических изделий увеличится с 1/3 до почти 3/4 (рис. 4).
Календарный план
5.3.1. Календарный план
Планирование и контроль в системе управления предприятием - постоянно возобновляемый процесс, в котором все элементы содержательно и во времени логически взаимосвязаны. Так как масштабы и скорость изменений предпринимательской среды постоянно возрастают, быстрая адаптация к изменившимся условиям является важным фактором процесса планирования.
С позиции руководства концерна протекание во времени процессов планирования, принятия решений и контроля определяется тремя основными моментами (рис. 23).
Ключевые показатели отделений...
7.1.2. Взаимосвязи планов отделений и зарубежных обществ
Руководство отраслевыми филиалами внутри страны непосредственно подчинено бизнес-отделениям, и их планы являются частью бюджета отделений. Зарубежные общества отвечают за деятельность и прибыль в своих регионах и имеют определенные полномочия в сфере планирования. Зарубежные общества, с одной стороны, представляют свою отчетность непосредственно центральному правлению, а с другой стороны, их планы являются частью планов отделений.
Здесь хозяйственна деятельность и ответственность отделений (в мировом масштабе) и зарубежных обществ (за все, что происходит в стране пребывания) пересекаются в матричной структуре. Поэтому особенно важен баланс интересов.
Для этого налажены постоянно действующие коммуникации между сбытовыми конторами и заводами зарубежных обществ и бизнес-отделениями. На первом этапе этого процесса при составлении бюджета зарубежные общества и отделения согласовывают и принимают единые исходные оценки для последующего планирования.
Отделения передают зарубежным обществам базовую информацию о своих актуальных целях:
- росте оборота и рыночных долях;
- продуктовых разработках (новые изделия, отказ от производства устаревших изделий);
- целях в отношении цен;
- сроках поставок; сбытовых наценках;
- планировании численности и движения персонала в сфере сбыта;
- затратах и инвестициях и т.д.
- поступление заказов, оборот;
- изменения цен;
- затраты;
- прибыль.
Широта и глубина планирования устанавливаются до того, как налажены коммуникации между отделениями и зарубежными обществами.
Зарубежные общества в свою очередь передают отделениям замечания и предложения, касающиеся: объемов поставок, структуры и развития рынка; уровня конкуренции; новых коммерческих возможностей; номенклатуры изделий.
Содержание коммуникационных формуляров согласовывается и принимается отделениями и зарубежными обществами и включается затем в их планы. Особо важные для отделений плановые проблемы обсуждаются на местах.
Бюджеты зарубежных обществ имеют ту же структуру, что и бюджеты отделений. Общие показатели каждого зарубежного общества: поступление заказов, оборот и прибыль - дифференцируются по соответствующим отделениям.
Являясь частью народного хозяйства страны пребывания, зарубежные общества разрабатывают свои бюджеты и годовые отчеты в соответствии с местным законодательством, которое может не совпадать, в частности, с германским. Поэтому зарубежные общества составляют, например, балансы как в соответствии с законодательством страны пребывания (торговый баланс 1), так и в соответствии с немецким торговым правом (торговый баланс 2) для включения в консолидированный баланс концерна Сименс.
Особенность планирования в зарубежных обществах - обособление собственных сделок, когда зарубежное общество в качестве непосредственного партнера заказчика заключает сделки от своего имени и за свой счет, принимая на себя тем самым ответственность за установление цен и получение прибыли, и комиссионные сделки, в которых партнером заказчика по договору является концерн Сименс. В последнем случае зарубежное общество выступает только в роли посредника с различной степенью участия, получая по условиям договора комиссионные.
Ключевые технологии концерна Сименс
Ключевые технологии концерна Сименс
На предварительном этапе определения ключевых технологий формируются инновационные проекты, в соответствии с которыми проводятся фундаментальные исследования в области новых технологий. Инновационные проекты посвящены технологиям будущего, которые можно идентифицировать только в рамках тесной кооперации отделений и центральных отделов НИОКР и планирования развития концерна.
В зависимости от технических возможностей решений можно предъявлять конкретные требования к технологиям. Некоторые решения могут быть реализованы в ходе эволюционных разработок, другие - только в результате интенсивных научных исследований. Необходимость задействовать центральный отдел НИОКР появляется тогда, когда ожидается, что к установленному моменту внедрения на рынок этих новых технологий еще не будет в распоряжении отделений.
Технологии, задуманные в рамках инновационных проектов, обсуждаются комитетом по НИОКР; проекты соответствующих решений, подготовленные центральным отделом НИОКР, передаются центральному правлению для утверждения.
Текущие ключевые технологам в зависимости от технического назначения и близости к тем или иным продуктовым группам проходят три фазы (рис. 44):
- фаза исследований - изучение феноменальных явлений, системные исследования, зондирование и разработка принципов и подходов. Расходы на исследования покрываются из централизованных фондов концерна;
- фаза осуществления - выбор альтернатив, обоснование технической реализуемости, проверка принципов и подходов. Расходы несут совместно штаб-квартира концерна и соответствующие отделения;
- фаза передачи проектов - результаты центрального отдела НИОКР передаются непосредственно в отделы разработок отделений. При необходимости в соответствующее отделение вместе с проектом переводятся и сотрудники, принимавшие в нем участие. Расходы покрывают отделения, выдавшие задание на разработку.
Количество инвестиционных проектов...
h2>58. Инвестиции в материальные активы и в долевые участия за период с 1975-1976 по 1989-1990 г., млрд ДМ
Спектр инвестиций в покупку предприятий очень широк. Однако наряду с долевыми участиями концерн имеет множество кооперационных договоров и альянсов без сращивания капитала, например договор о кооперации с корпорацией ИБМ в области разработки 64-мегабайтных чипов памяти.
Спектр инвестиций в покупку предприятий очень широк. Однако наряду с долевыми участиями концерн имеет множество кооперационных договоров и альянсов без сращивания капитала, например договор о кооперации с корпорацией ИБМ в области разработки 64-мегабайтных чипов памяти.
Комментарий к бюджету отделения
Комментарий к бюджету отделения
Для этого сначала изучаются прежние бизнес-планы и результаты анализа исходных стратегических позиций с указанием в случае необходимости изменений, произошедших за это время на рынке, в конкуренции и у потребителей. Картина дополняется характеристикой факторов, определяющих внешнюю хозяйственную среду и влияющих на параметры бюджета: конъюнктуры, движение цен и валютных курсов и др.
Краеугольным камнем в бюджетном планировании является объем оборота, от которого зависит объем используемых ресурсов и в конечном счете прибыль. Поэтому особую роль играют оценки конъюнктуры и состояние портфеля заказов.
Для оценки конъюнктуры существует широка палитра аналитических и прогнозных методов: от мониторинга и прогнозирования макроэкономических показателей (валового социального продукта и его компонентов) через исследования динамики рынка собственной отрасли и объемов производства и поступления заказов с важнейших с точки зрения сбыта сегментов до индикаторов качества (хозяйственный, инвестиционный и потребительский климат).
Следующим шагом для обеспечения запланированных объемов оборота является определение корреляции между индикаторами и показателями поступления заказов. Как правило, речь идет о специфических отраслевых индикаторах, например количестве и стоимости выданных разрешений на строительство для подотрасли производства монтажного оборудования и материалов.
После описания внешних условий деятельности следует комментарий, сопровождаемый данными сравнения фактических показателей с желаемыми. Результаты сравнения плановых и фактических показателей вместе с данными о выполнении запланированных этапов проектов и мероприятий и результатами анализа прочих отклонений кладутся в основу обоснования статей бюджета на следующий хозяйственный год. К этому добавляются предложения по новым целям, проектам и мероприятиям. Комментарий заканчивается обобщенной оценкой бюджетных целей с учетом возникающих для отделения шансов и рисков, факторов эффективности.
Такой обстоятельный анализ бизнеса в отделении должен дать лицам, принимающим решения, целостное представление о намерениях отделения в предстоящем хозяйственном году и возможность в ходе обсуждений бюджета сосредоточиться только на проблемах, критически важных для принятия решений.
Концепции территориального размещения бизнес-отделения
Концепции территориального размещения бизнес-отделения
Верхние границы зоны размещения определяются в зависимости от возможностей управления, величины и пригодности территории, нижние границы - в зависимости от факторов эффективности (например, от соотношения численности управленческого и производственного персонала). При размещении сбытовых организаций может быть целесообразным сведение небольших региональных сбытовых подразделений в крупный сбытовой центр не только по экономическим причинам, но и с политической целью создать единое представительство концерна Сименс в данном регионе. Как правило, определение точных размеров зоны размещения производств не связано с проблемами недвижимости, а зависит от объемов и сложности производимых изделий и роли территории в производственной кооперации.
Так, различают территории размещения главных производств, имеющих в своем составе конструкторские подразделения, основных производств или производств только комплектующих деталей и узлов, или только сборочных производств. Решающими факторами при определении роли территории размещения производств являются ее реальное состояние, функциональная и региональная пригодность для реализации производственных, конструкторских и маркетинговых целей. Причем зоны территориального размещения формируются таким образом, чтобы по возможности гибко реагировать на изменения условий деятельности отделения. Следует избегать широкого распыления так же, как и односторонней концентрации в одной зоне.
Территории, приобретаемые путем покупки расположенных на них предприятий, должны быть интегрированы с учетом концепций размещения отделений, т.е. необходимы мероприятия по консолидации мест размещения. Этот аспект приобретает особый вес, когда принимают решение о покупке предприятий, ибо меры территориальной консолидации, следующие за приобретением, часто сопряжены со значительными затратами (перераспределение мощностей, социальные расходы) и большой нагрузкой на менеджеров.
Концепции территориального размещения отделений рассматриваются в рамках бизнес-планирования и утверждаются в ходе обсуждения целей.
Концепции территориального размещения в узком смысле
9.3.4. Концепции территориального размещения в узком смысле
Концепции территориального размещения в узком смысле - концепции размещения в больших городских регионах с пригородами. Потребность в разработке подобных концепций возникает в том случае, когда отделения расширяют свою деятельность в регионах с динамично развивающейся экономикой (например, в Берлине и Милане) и, наоборот, когда регионы теряют свое значение для отделений и возникает необходимость перераспределять избыточные производственные мощности.
Главный отдел недвижимости выполняет координирующую функцию, устанавливая различные требования отделений к площадям согласно общей региональной концепции. Для этого разрабатываются долгосрочные прогнозы потребностей в земельных участках и в площадях зданий. Успешное прогнозирование потребностей в площадях предполагает наряду с опытом планирования, накопленным за долгие годы, знание ассортимента продукции и воздействие таких факторов, как плотность интеграции, эффект рационализации и сокращение рабочего времени.
Контроль основных этапов реализации...
Среднесрочные ключевые финансово-экономические показатели (проект решения)
Чтобы не оторваться от реальности при планировании, необходимо наряду с контроллингом мероприятий составлять отчет об изменении общего среднесрочного результата (прибыли) от одного бизнес-плана к другому. В таком отчете сравниваются плановые показатели оборота и прибыли смежных периодов. Названные показатели определяют общий успех развития объекта планирования. При необходимости корректируются исходные предпосылки планирования.
Контроль сроков выполнения ключевых этапов мероприятий, сравнения плановых показателей или плановых с фактическими начинается на стадии бизнес-планирования и продолжается при разработке бюджета и годового отчета.
Контроль за деятельностью страновых обществ
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.5. Контроль за деятельностью страновых обществ
Классической формой контроля остается проведение ревизий, которые охватывают такие области деятельности заграничных организаций концерна Сименс, как управление имуществом, организационные процессы, учет, баланс и оценка бизнеса. Как правило, ревизии проводятся силами самих страновых обществ. Если требуется вышестоящая ревизия, то в ней принимают участие специалисты центрального отдела финансов с привлечением экспертов аудиторских фирм. По поручению руководства концерна регулярная ревизия региональных единиц может включать также проверку их предпринимательских концепций и стратегий, целесообразности действующих организационных структур, эффективности выполнения функций, целесообразности и качества применяемых технологий и продуктов. Проверки проводит главный отдел концерновых ревизий, входящий в состав центрального отдела планирования. Ревизорская команда включает обычно наряду со своими ревизорами приглашенных из других подразделений концерна, иногда экспертов со стороны. Тем самым ревизия приобретает черты консультирования. Проверки проходят регулярно один раз в пять лет с предупреждением ревизуемого зарубежного предприятия за один год и длятся обычно 4-5 недель. В заключительном обсуждении согласовывается перечень мероприятий по устранению выявленных недостатков, выполнение которого проверяется через год специальной ревизией. Наряду с регулярными ревизиями по причинам смены руководства или критического развития событий в зарубежном обществе проводятся специальные (внеплановые) проверки.
Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих
За регулирование численности работающих в зависимости от хозяйственного развития несут ответственность бизнес-отделения и зарубежные общества.
Краткосрочное планирование численности работающих осуществляется при составлении бюджета. Об изменении численности структурные подразделения вплоть до отдельных мест возникновения затрат отчитываются ежемесячно. Этот отчет проходит через все уровни иерархии. Форма такого отчета для концерна в целом приведена на рис. 62.
Критерии образования сегментов бизнеса
Критерии образования сегментов бизнеса
Бизнес-отделения, или отраслевые управления, объединяют более мелкие организационные единицы "области бизнеса ", которые, за редким исключением, образованы по тем же критериям, что и сегменты бизнеса. Таким образом, в большей степени рыночная единица "сегмент бизнеса" соответствует организационной единице "область бизнеса".
На уровне концерна существует примерно 70 сегментов бизнеса.
Критерии выделения ключевых и...
4.4.3. Определение целей для сегментов бизнеса
Исходя из распределенных ролей сегментов бизнеса на третьем этапе определяют их стратегические цели и ключевые направления реализации целей. Это поворотный момент в стратегическом планировании. Причем речь идет об итеративном процессе обучения, в ходе которого с приобретаемым опытом и знаниями изменяются и сами цели.
Наряду с этим предметным планированием пытаются оценить влияние разработанных стратегий на ценность (стоимость) предприятия.
За этим стоит вопрос, в какой срок инвестор может ожидать возврата вложенного капитала в результате такого планирования. Причем существенную роль наряду с целевыми показателями рентабельности продаж, роста оборота, оборачиваемости капитала и доли собственного капитала играет связанный с ними риск. Фактическая стоимость дисконтированных по минимальной норме эффективности (уровень процента и фактор риска) доходов характеризует коммерческую стоимость (ценность) сегмента бизнеса (рис. 19).
Место планирования персонала в организационной структуре концерна
9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна
Взаимосвязь бизнес-стратегий и планирования персонала отражается и в организационной структуре (рис. 64). На уровне всего концерна ответственность за стратегическое планирование в целом несет центральный отдел концернового планирования, а за достижение целей в области кадровой и образовательной политики - центральный отдел персонала.
Месячный отчет о поступлении заказов и обороте концерна Сименс
Месячный отчет о поступлении заказов и обороте концерна Сименс
Отчет содержит абсолютные показатели поступления заказов и оборота за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала текущего финансового года; данные об относительном изменении показателей (нарастающим итогом) за отчетный период в сравнении с данными того же периода предыдущего года (например, произошли серьезные структурные изменения либо появились новые или были закрыты старые сегменты бизнеса). Такое представление данных упрощает интерпретацию показателей деятельности, например, при оценке внутренней динамики относительно динамики рынка и конъюнктуры.
Данные об исполнении бюджета показывают процент выполнения годового бюджета в отчетном периоде. Наряду с этим приводятся данные об ожидаемом выполнении бюджета на соответствующую отчетную дату.
Отчет о развитии бизнеса включает:
- данные о деятельности концерна Сименс в целом по внутренним и заграничным операциям и предприятиям на территории Германии с выделением экспорта;
- графики, иллюстрирующие ход выполнения бюджета в сравнении с предыдущими периодами;
- краткий комментарий к важнейшим событиям и тенденциям развития за отчетный месяц.
- динамику показателей работы отделений (продуктовый разрез);
- динамику показателей работы за рубежом (региональный разрез);
- ход выполнения больших проектов.
Мировой рынок электротехнической продукции
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде
1.2. Мировой рынок электротехнической продукции
Электротехническая промышленность, дол которой в обрабатывающей промышленности составляет 12%, является второй по величине отраслью промышленности.
Оборот мирового рынка электротехнической продукции составил в 1990 г. 2600 млрд ДМ (в 1994 г. - около 3000 млрд ДМ). Это очень емкий рынок. Среднегодовые темпы роста этого рынка, составлявшие реально почти 7% за последние 20 лет, в два раза превышают темпы роста мировой экономики в целом. Тем самым рынок электротехнической продукции "превосходно растет", и вряд ли что-либо изменится до 2000 г. (рис. 2).
Модель карьеры руководителя, выполняющего в концерне ключевые функции
Модель карьеры руководителя, выполняющего в концерне ключевые функции
Тренировочные программы повышения квалификации руководителей, которые должны сделать из потенциальных руководителей-служащих предпринимателей, действующих по всему миру, базируются на следующих основных принципах:
- мы готовим предпринимателей, которые могут интегрировать различные виды бизнеса и успешно реализовывать стратегии;
- основное внимание мы уделяем стратегии;
- мы расширяем интернационализацию при помощи специальных семинаров по международному менеджменту. Для руководящих кадров знание английского языка обязательно;
- тренинг является для нас активной, направленной на осуществление планов формой повышения квалификации;
- программа обучения сопровождает карьеру.
НИОКР в отделениях
9.1.4. НИОКР в отделениях
В рамках общей ответственности за свои сегменты бизнеса руководство отделения несет ответственность как за развитие своих технологий, так и за разработку новых и совершенствование существующих изделий, систем, комплексов, включая программное обеспечение (разработка продуктов), а также за разработку производственных процессов и методов, средств и методов контроля, методов проведения самих НИОКР (разработка процессов). Отделения организуют свои разработки в соответствии с требованиями техники и рынка. Частично разработки относятся к организации производства, частично связаны с маркетингом. В некоторых отделениях имеются собственные отделы разработок и центральные лаборатории.
Особое значение имеет связь разработок с другими функциями отделения. При формулировании требований и разработке концепции изделия доминируют маркетинговые службы, поскольку они ответственны за стратегию бизнеса и рыночную стратегию отделения.
Кроме того, большое значение имеет решение вопроса с комплектующими непосредственно в концепции разработки изделия. Причем рассматривается не только выбор путей приобретения и поставщиков, но и прежде всего возможности собственной разработки комплектующих.
Виды и методы структурирования процесса разработок и управления ими зависят преимущественно от профиля продукции, экономических условий отрасли и от организации отделения. Принятая в концерне Сименс система управления разработками и контроля за ними приведена на рис. 45.
Общие цели экономической политики концерна
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
3.2. Общие цели экономической политики концерна
К первичным задачам предприятия относится определение области его деятельности. Для концерна Сименс эта область была предопределена историей его возникновения: получение высших технических результатов и восприятие себя как центра всей электротехники.
Для коммерческой деятельности предприятия в будущем важны три основные цели.
Концерн Сименс - это предприятие:
- предметом деятельности которого являются электротехника и электроника;
- которое выступает на рынках этих изделий как универсал;
- которое осуществляет свою коммерческую деятельность по всему миру.
Как универсал концерн Сименс стремится не только к сглаживанию финансовых рисков, но и к большей независимости от отраслевой конъюнктуры. Но прежде всего следует использовать эффект комплексности отдельных технологий, так как для фирмы, ориентирующейся на технический прогресс, при все большем проникновении электроники во все области техники технологическое лидерство в ключевых областях - существенная цель в приобретении конкурентных преимуществ. НИОКР и создание заделов в области совместно применяемых ключевых технологий усиливают инновационную способность полей и сегментов бизнеса.
Техническая и экономическая эффективность создают базу конкурентоспособности как предпосылки для роста доходов. Для этого как можно больше полей бизнеса должны занимать ведущие рыночные позиции или быть готовыми их занять.
В глобальной конкуренции недостаточно занимать ведущее положение только на каком-либо одном региональном рынке. Поэтому региональным целям следует также уделять большое внимание. Для концерна Сименс действуют определенные региональные приоритеты:
- отечественным рынком является европейский рынок, который остается в обозримом периоде базовым для концерна. Здесь необходимо защищать традиционно сильные рыночные позиции;
- второй по значению рынок - Северная Америка. Здесь необходимо и дальше расширять рыночные позиции;
- овладение японским рынком рассматривается как долгосрочная целевая установка. В остальных странах Восточной Азии активные действия направлены на поля бизнеса, в которых должно быть обеспечено лидерство по затратам.
Общие цели территориальной стратегии
9.3.1. Общие цели территориальной стратегии
Планирование территориального размещения как подготовительный этап инвестиционного планирования - важный элемент общей системы управления и контроля на фирме и одно из средств обеспечения конкурентных преимуществ сегментам бизнеса концерна.
При региональном позиционировании предприятий концерна речь идет об использовании соответствующих ресурсов многих стран мира. В центре территориальной стратегии находятся задачи проникновения на рынки и расширения рынков, доступа к технологическим ноу-хау, использования преимуществ в производственных затратах и обеспечения эффективного снабжения.
Кроме того, территориальная стратеги имеет целью в определенных случаях выравнивание рисков, например защиту от колебания валютных курсов путем симметричного распределения затрат и доходов по регионам деятельности и валютным зонам. Базой для этого является соответствующее взвешенное распределение элементов процесса воспроизводства.
Хозяйственная политика концерна Сименс строилась с самого начала на интернациональной основе. За простыми экспортными сделками следовали шаг за шагом мероприятия по организации сбыта и производства продукции за рубежом. Помимо этого было заявлено о необходимости создания групп исследователей и разработчиков в регионах, имеющих решающее значение и подготовленных к инновационным технологиям.
После второй мировой войны речь шла о восстановлении концерном Сименс зарубежных производств, прежде всего путем выкупа экспроприированных зарубежных предприятий. И только с начала 70-х годов территориальная политика была нацелена в первую очередь на рынок США с целью приобретения сильных позиций на крупнейшем мировом рынке электротехнической продукции. В результате создания мощностей за границей, прежде всего в США, доля зарубежных предприятий в обороте концерна Сименс увеличилась за 1970-1990 г. с 41 до 54%.
Однако региональное распределение бизнеса при доле оборота в Германии, составляющей 46%, и примерно 75% в будущем объединенном рынке Европы, по мнению руководства концерна, одностороннее и требует улучшения. Усиливающиеся тенденции глобализации ведут к дальнейшему сдвигу территориальной структуры в пользу зарубежных регионов.
Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления
5.3.5. Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления
Центральное правление проводит свои заседания несколько раз в месяц. Кроме обсуждения текущих вопросов о развитии концерна, персональных дел и особых событий проводятся специальные обсуждения хозяйственной политики (рис. 22) и заседания, посвященные инвестиционным проектам (см. раздел 8.2 этой части) отделений и зарубежных обществ. Отделения и зарубежные общества сами вносят предложения о рассмотрении соответствующих проектов. Для комплексных проектов под патронажем центрального отдела планирования создаются проектные группы, которые разрабатывают необходимые для принятия решения предложения.
Оперативная отчетность
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.3. Оперативная отчетность
Отделения и зарубежные общества регулярно сообщают руководству концерна о своей деятельности.
Отделения представляют руководству концерна, как правило, два основных отчета. Помимо общих показателей отделения дается информация о трех-девяти организационных единицах, входящих в его состав (как правило, об областях бизнеса). В целом их более 70.
Отчеты представляют четко по графику, обычно один раз в месяц, иногда раз в квартал. Это всесторонне проработанные данные, ориентированные на потребности руководства. Пример такого отчета показан на рис. 35.
Оперативное краткосрочное планирование и контроль [Введение]
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
[Введение]
Установленные в ходе бизнес-планирования стратегические цели для всего концерна, его отделений, сегментов/областей и полей бизнеса должны постоянно трансформироваться в оперативные цели в процессе краткосрочных расчетов на период. Для этого существуют планово-контрольные инструменты:
- бюджет;
- оперативные отчеты;
- годовой отчет.
Определение стратегических позиций сегментов бизнеса
4.4.1. Определение стратегических позиций сегментов бизнеса
Стратегические позиции сегментов бизнеса оцениваются с точки зрения внутренних и внешних перспектив. С точки зрения внутренних перспектив по определенным критериям оцениваются собственные возможности и конкурентоспособность, а с точки зрения внешних перспектив анализируется привлекательность сегмента бизнеса, т.е. отрасли. Последняя характеризуется такими факторами, как:
- входные барьеры для новых конкурентов;
- интенсивность конкуренции;
- чувствительность к изменениям цен;
- опасность замещения продуктами-субститутами;
- сила влияния поставщиков.
- критерии привлекательности или непривлекательности деятельности в том или ином сегменте бизнеса;
- требования к предприятиям, которые хотят успешно работать в этом сегменте бизнеса;
- шансы и риски коренного изменения состояния внешней среды фирмы.
Для принятия решения необходимо сравнить результаты анализа привлекательности сегмента бизнеса с возможностями предприятия в этой сфере деятельности. Причем учитываются положение на рынке, преимущество и отставание от конкурентов в уровне издержек, технологий, организации сбыта и сервиса, а также имеющиеся ресурсы (людские, финансовые и т. д.).
Четвертый BORLAND С++ и его окружение
Организационная структура концерна Сименс по уставу 1969 г. (состояние на март 1988 г.)
Организационная структура концерна Сименс по уставу 1969 г. (состояние на март 1988 г.)
Эта структура в течение длительного времени неоднократно корректировалась в связи с развитием новых технологий (полупроводниковая техника, обработка данных), выходом на новые региональные рынки (например, в США). Правда, существенных изменений не было: она прошла испытание временем и стала одной из лучших страниц в истории фирмы.
Организация и ответственность за процесс ПиК
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
5. Структура и организация процесса ПиК
5.2. Организация и ответственность за процесс ПиК
Формализованный процесс ПиК состоит из 4 элементов (рис. 22), причем 3 элемента связаны в едином цикле в рамках одного финансового года (соответственно с 1 октября по 30 сентября):
- бизнес-планирование со среднесрочной стратегической ориентацией всего концерна и его структурных единиц. Здесь конкретизируются цели хозяйственной политики и структуры концерна;
- бюджетное планирование, направленное на поэтапное преобразование стратегических целей в оперативном пространстве. Для этого определяют величины оборотов, ожидаемых доходов и необходимый потенциал в краткосрочном периоде, детально планируются материально-вещественные результаты производства и издержки;
- годовой отчет, включающий сравнительный анализ плановых и фактических показателей и торговый и налоговый балансы за отчетный год;
- обсуждения хозяйственной политики, не ограниченные временными рамками. В ходе этих обсуждений глубоко исследуются вопросы и принимаются решения, касающиеся актуальных для концерна тем: стратегий полей бизнеса, регионального и международного размещения производств, функциональных стратегий, в частности логистики, и т.д.
Ориентация планирования персонала на бизнес-планирование
Ориентация планирования персонала на бизнес-планирование
В зависимости от критических факторов, определяющих успех запланированных стратегий, строятся ключевые функции, которые являются решающими для реализации желаемых конкурентных преимуществ. Ключевые функции выполняют сотрудники с определенными уровнем образования, опытом и личными качествами. Здесь планирование расстановки кадров соединяется с планированием мероприятий по их подготовке.
С одной стороны, планирование нацелено на определение профиля и объема требований к персоналу согласно бизнес-стратегиям, с другой стороны, на индивидуальную карьеру сотрудников.
Основные разделы бизнес-плана
Основные разделы бизнес-плана
Бизнес-план содержит общую характеристику бизнес-отделения, описание его сегментов, или областей бизнеса, организационной структуры и распределения ответственности, результаты анализа деятельности организационных единиц, входящих в бизнес-отделение.
Бизнес-план состоит из трех блоков: блок А содержит обзор общей стратегии бизнес-отделения; блок Б содержит материалы, необходимые для обсуждения стратегий сегментов бизнеса; блок В содержит проекты решений и предложения.
Такая структура бизнес-плана соответствует принятому в концерне процессу обсуждения целей.
А. Общая стратегия отделения
Перед началом процесса согласования экономической политики в ходе обсуждения целей дается краткое описание миссии и сегментов бизнеса отделения с характеристикой их позиций на рынке по отношению к конкурентам.
Связь между будущими и ранее принятыми в отношении отделения в процессе обсуждения целей и бюджета, а также обсуждений хозяйственной политики решениями центрального правления устанавливается на основе справки "Исполнение ранее принятых решений". Этот документ содержит своего рода отчет отделения об успехах в реализации ранее принятых решений и тоже является предметом дискуссии.
В заключение дается характеристика стратегических направлений деятельности отделения и связанных с ним основных проблем. Причем отделения должны ответить на следующие вопросы:
- какими новыми видами бизнеса следует заняться в среднесрочном периоде с учетом развития технологий, требований потребителей или активности конкурентов? как это должно происходить? какие сегменты бизнеса необходимо реструктуризовать путем организации кооперации с другими отделениями концерна или сторонними фирмами либо путем продажи сегмента?
- какие изменения в структуре сегментов бизнеса отделения планируются в долгосрочной перспективе? как будет выглядеть отделение через n лет?
- решение каких функциональных и региональных проблем, например в сфере логистики, производства или сбыта, особенно важно для будущего успеха отделения? какие мероприятия для этого необходимы?
- каким образом обеспечивается потребность в руководящих кадрах или как должна далее развиваться организация?
Так как центральное правление достигает стратегических целей концерна прежде всего посредством управления сегментами бизнеса, то именно они образуют ядро бизнес-плана и рассматриваются в нем по отдельности.
В центре обсуждения стратегий сегментов бизнеса центральным правлением и правлением отделения для экономии времени стоит прежде всего поиск решения критических проблем, связанных с улучшением конкурентных позиций и структуры бизнеса и получением конкретных результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
В. Проект решения
Цели и мероприятия, проблемные моменты, а также ключевые финансово-экономические показатели сегментов бизнеса отделения сводятся в проекте решения. При этом речь идет о небольшом числе данных, имеющих основополагающее значение для отделения, которые может отслеживать и контролировать центральное правление. Проект решения является предметом соглашения о целях между центральным правлением и правлением бизнес-отделения.
Чтобы достичь определенных целей - улучшить позиции в конкурентной борьбе, организовать бизнес в новом регионе, занять новые позиции в области технологий, необходимо провести соответствующие мероприятия. Для контроля за ходом реализации мероприятий четко определяют сроки окончания ключевых этапов, которые называют вехами (рис. 27).
Основополагающие предпринимательские принципы концерна Сименс
Основополагающие предпринимательские принципы концерна Сименс
Предпринимательская политика концерна Сименс традиционно рассчитана на долгосрочную перспективу; она базируется на конструктивных, поддающихся контролю надежных связях со всеми партнерами и в рамках фирмы, и за ее пределами и на том, что предпринимательская деятельность может быть успешной в течение длительного периода только в том случае, когда все участники извлекают из нее заранее определенную пользу:
- продукция и услуги фирмы должны приносить пользу потребителю;
- персоналу должны быть предоставлены возможности для творчества и шансы для личного успеха;
- вкладчикам капитала должна быть обеспечена рентабельность их инвестиций;
- все это вместе должно служить обществу и соответствовать требованиям сохранения окружающей среды.
Особенности
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.1. Особенности
Необходимость совершенствования управления деятельностью заграничных организационных единиц концерна Сименс вызвана целым рядом причин: с ростом уровня интернационализации деятельности концерна возрастает ответственность организационных единиц за стратегические и оперативные действия в регионах; происходит быстрое изменение рыночной ситуации, действующие при этом глобальные факторы, определяющие направления развития бизнеса, часто связаны с большим риском; заграничные организационные единицы, будучи юридически самостоятельными, оперируют в чужой правовой среде, что часто делает невозможным директивное управление ими. Вместе с тем система управления региональными структурами должна все врем оставаться частью системы управления концерна Сименс. Это требует новых знаний и организационных разработок для быстрого приспособления к меняющимся условиям.
Отчет о развитии бизнеса в разрезе отделений и стран
Отчет о развитии бизнеса в разрезе отделений и стран
Показатели зарубежных обществ пересчитываются ежемесячно из валюты страны пребывания (ВС) в немецкие марки по смешанным курсам оборота.
Общий оборот истекшего месяца пересчитывается по официальному среднему курсу на последний банковский день месяца:
и т.д.
Исходя из этого можно определить для следующих за октябрем оставшихся месяцев финансового года смешанный курс:
Этот смешанный курс, взвешенный при помощи оборотов, используется при всех расчетах прибылей и убытков. Портфель договоров и запасы пересчитываются по курсу на день оплаты (инвентаризации).
Данные о динамике других показателей, таких, как численность работающих, объемы запасов, инвестиции, приводятся соответственно в рассмотренной выше планово-отчетной матрице отделений и зарубежных обществ.
Кроме того, ключевые показатели за отчетный месяц даются в разрезе разных структурных единиц: концерна в целом, бизнес-отделений, зарубежных обществ, штаб-квартиры концерна. В отчетах этих структурных единиц приводятся данные:
- об объемах деятельности (поступление заказов, оборот);
- результатах;
- использованных ресурсах;
- имуществе;
- изменении финансового положения, результатов хозяйственной деятельности.
Ответственность за результат
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.3. Ответственность за результат
Страновые общества как региональные предприятия несут собственную ответственность за результаты своей деятельности. Можно сказать, что эта ответственность в какой-то степени является противовесом продуктовой ответственности бизнес-отделений. Ответственность страновых обществ включает обязательство приносить прибыль, достаточную для выплаты дивидендов и создания резервов. Сверх этого региональные единицы должны заботиться о создании экономических условий, обеспечивающих будущее их бизнеса. Решение об использовании полученной в стране прибыли принимает не бизнес-отделение, а руководство странового общества, разумеется, только на основе утвержденной центральным правлением страновой концепции и бюджета. Страновые общества благодаря этому вынуждены особое внимание уделять поддержанию равновесия между различными видами бизнеса на своей территории, иногда даже против воли бизнес-отделений. Страновые общества должны по возможности зарабатывать прибыль непосредственно в странах пребывания. Эта прибыль образуется как разница между полной выторгованной ценой импортируемых в страну изделий концерна и самостоятельно согласованными ценами с клиентами в стране, за вычетом собственных сбытовых издержек. Когда согласование цены с потребителями в стране в рамках прямых сделок проводят непосредственно отделения, что чаще всего происходит при глобальных сделках или очень больших технических и коммерческих рисках, страновое общество получает от отделений комиссионные в размере, который покрывает их затраты на содействие и дает прибыль.
Планирование и контроль проектов разработок
h2>47. Трендовый анализ соблюдения ключевых сроков провеса разработки
Для того чтобы контролирующие инстанции, получающие отчет, могли быстро ориентироваться в состоянии проекта, руководитель проекта вводит в отчет "сигналы светофора", по которым можно получить представление о состоянии упомянутых выше четырех контрольных параметров:
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
[Введение]
Доктор Андреас Циммерман,
руководитель Главного отдела стратегического планирования Сименс АГ1
1 До 30 сентября 1991 г. Рукопись этой части 4-го издания книги была закончена 25 июня 1992 г. При подготовке 5-го издания в рукопись внесены изменения, отражающие ситуацию в концерне по состоянию на 30 сентября 1994г. Автор выражает признательность доктору Карлу Людвигу Ределю, директору Сименс АГ за помощь в переработке рукописи.
5.3.3. Планирование и обсуждение бюджета
Среднесрочные цели, мероприятия и распределение ресурсов, разработанные в ходе бизнес-планирования и обсуждения целей, становятся исходным пунктом для финансово-экономического планирования.
Связующим звеном с краткосрочным бюджетным планированием являются бюджетные рамки (контрольные цифры) (рис. 20), которые характеризуют представления руководства бизнес-отделений о развитии в будущем хозяйственном году и то, насколько они совпадают с целями и требованиями высшего руководства концерна.
Руководитель центрального отдела финансов как главный контроллер концерна уже на предварительном этапе может вносить по согласованию с центральным правлением коррективы в детальную планировку бюджета, что позволяет обеспечить взаимосвязь содержания и сроков в процессе планирования.
В заданных бюджетных рамках и условиях отделения разрабатывают свои бюджеты (см. раздел 7.1 настоящей части). Это и есть сквозное детальное планирование снизу вверх, которое идет по вертикали от продуктовых групп через поля бизнеса, а по горизонтали в функциональном разрезе -от мест возникновения затрат через отделы и центры прибыли к бюджетам сегментов бизнеса и в итоге - к бюджетам бизнес-отделений.
Мероприятия и цели на каждом уровне уточняются и согласовываются с вышестоящими органами управления.
Разработанные таким образом снизу вверх проекты бюджетов отделений анализируются и сводятся в центральном отделе финансов для проведения обсуждений бюджета.
Бюджет обсуждают осенью. Рассматривается текущий вопрос о размерах оборота концерна и использовании связанных с этим ресурсов. В первую очередь берут показатели денежных потоков и доходов в соответствующем хозяйственном году.
Бюджеты обсуждают сначала с бизнес-отделениями и самостоятельными областями бизнеса концерна (по полдня на каждое отделение), потом с зарубежными обществами; при необходимости (в ходе двухдневных заседаний) непосредственно "на местах" или (полудневных заседаний) в штаб-квартире концерна. На заключительном этапе рассматривают общий бюджет центральных отделов концерна. Со стороны центрального правления в обсуждениях бюджета участвуют руководители центральных отделов планирования и финансов и соответствующие кураторы. О результатах бюджетных обсуждений руководитель центрального отдела финансов докладывает центральному правлению. После чего бюджет концерна Сименс утверждает общее правление.
9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
Различные стратегии бизнеса: расширение ключевой деятельности на растущих рынках, лидерство в издержках при массовом производстве, защита сегментов бизнеса - требуют определенных качеств от кадров, и прежде всего руководящих. Важную роль здесь играют технологии, рыночные структуры и не в последнюю очередь - поведение конкурентов.
Нововведения и рационализация производства предъявляют новые требования к кадрам. Однако выполнение этих требований часто сдерживается длительными сроками обучения и повышения квалификации персонала. Поэтому структура персонала планируется на средне- и долгосрочную перспективу, и это планирование должно увязываться как можно раньше со стратегическим бизнес-планированием. Только таким образом перспективные требования к персоналу в соответствии со стратегиями бизнеса смогут своевременно влиять на планирование кадров. По этой причине в концерне Сименс существуют тесные связи между бизнес-планированием и планированием персонала. Эти связи расширяются и углубляются поэтапно (рис. 63).
9.4.4.1. Планирование подготовки персонала
Кадры в концерне Сименс готовят свыше 100 учебных центров по всему миру, где ежегодно по 60 производственным, техническим и коммерческим специальностям проходит обучение около 15 000 молодых людей. Планирование высококомплексной деятельности ориентировано на различные условия: удовлетворение краткосрочной потребности в кадрах подразделений, долгосрочные тенденции изменения кадровой структуры и потребности в персонале, необходимость дифференциации потребностей в персонале по различным регионам и профессиям и т.д. Следуя этим условиям, определяют базовые показатели планирования подготовки кадров, которые затем детализируются в планах подготовки кадров в учебных центрах на местах.
9.4.4.2. Планирование приема на работу
Концерн Сименс заполняет в год более 10 000 вакантных рабочих мест непосредственно на рынке труда, из которых около 2000 мест приходится на выпускников университетов и вузов.
Наряду с обычными способами привлечения кадров существует специальная система вузовского маркетинга высококвалифицированных кадров. Хотя мероприятия вузовского маркетинга носят долгосрочный характер, каждый год потребность в специалистах высшей квалификации уточняют исходя из спроса подразделений.
Концерн Сименс участвует в настоящее врем более чем в 400 исследовательских проектах. Свыше 300 сотрудников концерна работают преподавателями в вузах. Еще 300 сотрудников регулярно посещают вузы с целью участия в профессиональных дискуссиях и информирования студентов о деятельности концерна.
Программы обучения в вузах по направлению концерна Сименс, студенческие кружки и стипендиальная поддержка в учебе - важные инструменты вузовского маркетинга. В концерне ежегодно занято примерно 15 000 студентов-стипендиатов и практикантов. Примерно 700 дипломных работ выполняется ежегодно при поддержке концерна. Для особо одаренных студентов концерн Сименс предлагает уже много лет специальные программы поддержки в рамках студенческих кружков.
Для каждого выпускника вуза, которому концерн предоставляет рабочее место на своих предприятиях, разрабатывается годичная индивидуальная программа интеграции, охватывающая не только вопросы, связанные с непосредственно выполняемой работой, но и выходящие за ее рамки. Существуют и многочисленные тренировочные программы инженерных кружков, также помогающие войти в свою специальность.
9.1.4.1. Планирование программ разработок
Предметом планирования программ разработок является определение целей и приоритетов проектов разработок в контексте стратегического планирования полей бизнеса. Речь идет об определении ключевых параметров проектов, выборе проектов и распределении ресурсов. Новые разработки могут инициироваться под воздействием:
9.4.5. Планирование развития руководящих кадров
Планированию и учету руководящих должностей, определению потенциала руководящих кадров, подбору руководителей и их подготовке к занятию должностей в соответствии с потребностью в концерне Сименс всегда уделялось особое внимание. Эта тема заняла в плане обеспечения будущего успеха важное место, потому что при разработке новой системы управления концерном значительной целью было создание бизнес-единиц, управление которыми требовало предпринимательских талантов. Поэтому планирование руководящих кадров нацелено прежде всего на подготовку предпринимателей.
Планирование руководящих кадров
Исследование структуры персонала охватывает всех квалифицированных сотрудников концерна по всему миру. В ходе проводимых между начальниками и сотрудниками подразделений обсуждений результатов исследований рассматриваются вопросы и планирования развития сотрудников, и планирования занятия руководящих должностей.
При планировании развития сотрудников в ходе обсуждений структуры персонала руководители подразделений высказываются о цели карьеры, т.е. для выполнения каких задач в средне- и долгосрочной перспективе более всего подходит сотрудник, и о соответствующих этим задачам мероприятиях. Причем речь идет прежде всего о стимулировании перемещения по должности и сопровождающем этот процесс повышении квалификации. При планировании замещения должностей по каждой существенной управленческой функции подразделения определяют, какие сотрудники немедленно, в среднесрочной или долгосрочной перспективе примут на себя ответственность за выполнение этих функций, в последних двух случаях сотрудники зачисляются в резерв на замещение руководящих должностей.
Для подкрепления мнения начальника о их потенциальных возможностях сотрудники могут пройти тестирование в центре тестирования (Assessment-Center). Задача этого центра - дать заключение о поведении сотрудника в различных управленческих ситуациях, имитируемых в ходе деловых игр. При этом поведение участников прослеживают и дают индивидуальную оценку их действиям независимые наблюдатели из числа руководителей. По окончании игры в ходе ее разбора участников информируют об их слабых и сильных сторонах.
Более узкий круг сотрудников, отобранных для выполнения ключевых управленческих функций, постоянно участвует в работе специального центра тестирования предпринимательских способностей (Unternehmer-Assessment-Center). Задача такого центра в рамках планирования замещения руководящих должностей состоит в том, чтобы "подобрать достойного человека на нужную должность".
Подотраслевая и региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1990 г.
Основными региональными сегментами общемирового рынка электротехнических изделий являются Западная Европа (29%), США (26%) и Япония (20%). Рынок Германии составляет до 8% мирового рынка (см. также раздел 1.3.2 настоящей части).
Для того чтобы контролирующие инстанции, получающие отчет, могли быстро ориентироваться в состоянии проекта, руководитель проекта вводит в отчет "сигналы светофора", по которым можно получить представление о состоянии упомянутых выше четырех контрольных параметров:
- "красный", если требуется помощь вышестоящего руководства;
- "желтый", если есть трудности, которые могут быть устранены собственными силами;
- "зеленый", если все идет в соответствии с планом.
Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
[Введение]
Доктор Андреас Циммерман,
руководитель Главного отдела стратегического планирования Сименс АГ1
1 До 30 сентября 1991 г. Рукопись этой части 4-го издания книги была закончена 25 июня 1992 г. При подготовке 5-го издания в рукопись внесены изменения, отражающие ситуацию в концерне по состоянию на 30 сентября 1994г. Автор выражает признательность доктору Карлу Людвигу Ределю, директору Сименс АГ за помощь в переработке рукописи.
Планирование и обсуждение бюджета
5.3.3. Планирование и обсуждение бюджета
Среднесрочные цели, мероприятия и распределение ресурсов, разработанные в ходе бизнес-планирования и обсуждения целей, становятся исходным пунктом для финансово-экономического планирования.
Связующим звеном с краткосрочным бюджетным планированием являются бюджетные рамки (контрольные цифры) (рис. 20), которые характеризуют представления руководства бизнес-отделений о развитии в будущем хозяйственном году и то, насколько они совпадают с целями и требованиями высшего руководства концерна.
Руководитель центрального отдела финансов как главный контроллер концерна уже на предварительном этапе может вносить по согласованию с центральным правлением коррективы в детальную планировку бюджета, что позволяет обеспечить взаимосвязь содержания и сроков в процессе планирования.
В заданных бюджетных рамках и условиях отделения разрабатывают свои бюджеты (см. раздел 7.1 настоящей части). Это и есть сквозное детальное планирование снизу вверх, которое идет по вертикали от продуктовых групп через поля бизнеса, а по горизонтали в функциональном разрезе -от мест возникновения затрат через отделы и центры прибыли к бюджетам сегментов бизнеса и в итоге - к бюджетам бизнес-отделений.
Мероприятия и цели на каждом уровне уточняются и согласовываются с вышестоящими органами управления.
Разработанные таким образом снизу вверх проекты бюджетов отделений анализируются и сводятся в центральном отделе финансов для проведения обсуждений бюджета.
Бюджет обсуждают осенью. Рассматривается текущий вопрос о размерах оборота концерна и использовании связанных с этим ресурсов. В первую очередь берут показатели денежных потоков и доходов в соответствующем хозяйственном году.
Бюджеты обсуждают сначала с бизнес-отделениями и самостоятельными областями бизнеса концерна (по полдня на каждое отделение), потом с зарубежными обществами; при необходимости (в ходе двухдневных заседаний) непосредственно "на местах" или (полудневных заседаний) в штаб-квартире концерна. На заключительном этапе рассматривают общий бюджет центральных отделов концерна. Со стороны центрального правления в обсуждениях бюджета участвуют руководители центральных отделов планирования и финансов и соответствующие кураторы. О результатах бюджетных обсуждений руководитель центрального отдела финансов докладывает центральному правлению. После чего бюджет концерна Сименс утверждает общее правление.
Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса
Различные стратегии бизнеса: расширение ключевой деятельности на растущих рынках, лидерство в издержках при массовом производстве, защита сегментов бизнеса - требуют определенных качеств от кадров, и прежде всего руководящих. Важную роль здесь играют технологии, рыночные структуры и не в последнюю очередь - поведение конкурентов.
Нововведения и рационализация производства предъявляют новые требования к кадрам. Однако выполнение этих требований часто сдерживается длительными сроками обучения и повышения квалификации персонала. Поэтому структура персонала планируется на средне- и долгосрочную перспективу, и это планирование должно увязываться как можно раньше со стратегическим бизнес-планированием. Только таким образом перспективные требования к персоналу в соответствии со стратегиями бизнеса смогут своевременно влиять на планирование кадров. По этой причине в концерне Сименс существуют тесные связи между бизнес-планированием и планированием персонала. Эти связи расширяются и углубляются поэтапно (рис. 63).
Планирование подготовки персонала
9.4.4.1. Планирование подготовки персонала
Кадры в концерне Сименс готовят свыше 100 учебных центров по всему миру, где ежегодно по 60 производственным, техническим и коммерческим специальностям проходит обучение около 15 000 молодых людей. Планирование высококомплексной деятельности ориентировано на различные условия: удовлетворение краткосрочной потребности в кадрах подразделений, долгосрочные тенденции изменения кадровой структуры и потребности в персонале, необходимость дифференциации потребностей в персонале по различным регионам и профессиям и т.д. Следуя этим условиям, определяют базовые показатели планирования подготовки кадров, которые затем детализируются в планах подготовки кадров в учебных центрах на местах.
Планирование приема на работу
9.4.4.2. Планирование приема на работу
Концерн Сименс заполняет в год более 10 000 вакантных рабочих мест непосредственно на рынке труда, из которых около 2000 мест приходится на выпускников университетов и вузов.
Наряду с обычными способами привлечения кадров существует специальная система вузовского маркетинга высококвалифицированных кадров. Хотя мероприятия вузовского маркетинга носят долгосрочный характер, каждый год потребность в специалистах высшей квалификации уточняют исходя из спроса подразделений.
Концерн Сименс участвует в настоящее врем более чем в 400 исследовательских проектах. Свыше 300 сотрудников концерна работают преподавателями в вузах. Еще 300 сотрудников регулярно посещают вузы с целью участия в профессиональных дискуссиях и информирования студентов о деятельности концерна.
Программы обучения в вузах по направлению концерна Сименс, студенческие кружки и стипендиальная поддержка в учебе - важные инструменты вузовского маркетинга. В концерне ежегодно занято примерно 15 000 студентов-стипендиатов и практикантов. Примерно 700 дипломных работ выполняется ежегодно при поддержке концерна. Для особо одаренных студентов концерн Сименс предлагает уже много лет специальные программы поддержки в рамках студенческих кружков.
Для каждого выпускника вуза, которому концерн предоставляет рабочее место на своих предприятиях, разрабатывается годичная индивидуальная программа интеграции, охватывающая не только вопросы, связанные с непосредственно выполняемой работой, но и выходящие за ее рамки. Существуют и многочисленные тренировочные программы инженерных кружков, также помогающие войти в свою специальность.
Планирование программ разработок
9.1.4.1. Планирование программ разработок
Предметом планирования программ разработок является определение целей и приоритетов проектов разработок в контексте стратегического планирования полей бизнеса. Речь идет об определении ключевых параметров проектов, выборе проектов и распределении ресурсов. Новые разработки могут инициироваться под воздействием:
- внешних факторов - рынка/потребителей, конкурентов и общих тенденций в области развития технологий;
- внутренних факторов - идей и инициатив собственных сотрудников.
- данные о целевых оборотах полей бизнеса на пятилетний период, дифференцированные по существующим продуктам и технологиям, а также по осуществляемым и планируемым разработкам;
- перечень наиболее важных идущих и запланированных проектов разработок с указанием их технических и экономических целей и ожидаемых конкурентных преимуществ, ответственных за разработку, даты начала и запланированные сроки внедрения;
- документация с технико-экономическими обоснованиями, на базе которой принимались решения по соответствующему проекту.
Планирование развития руководящих кадров
9.4.5. Планирование развития руководящих кадров
Планированию и учету руководящих должностей, определению потенциала руководящих кадров, подбору руководителей и их подготовке к занятию должностей в соответствии с потребностью в концерне Сименс всегда уделялось особое внимание. Эта тема заняла в плане обеспечения будущего успеха важное место, потому что при разработке новой системы управления концерном значительной целью было создание бизнес-единиц, управление которыми требовало предпринимательских талантов. Поэтому планирование руководящих кадров нацелено прежде всего на подготовку предпринимателей.
Планирование руководящих кадров
Планирование руководящих кадров
Исследование структуры персонала охватывает всех квалифицированных сотрудников концерна по всему миру. В ходе проводимых между начальниками и сотрудниками подразделений обсуждений результатов исследований рассматриваются вопросы и планирования развития сотрудников, и планирования занятия руководящих должностей.
При планировании развития сотрудников в ходе обсуждений структуры персонала руководители подразделений высказываются о цели карьеры, т.е. для выполнения каких задач в средне- и долгосрочной перспективе более всего подходит сотрудник, и о соответствующих этим задачам мероприятиях. Причем речь идет прежде всего о стимулировании перемещения по должности и сопровождающем этот процесс повышении квалификации. При планировании замещения должностей по каждой существенной управленческой функции подразделения определяют, какие сотрудники немедленно, в среднесрочной или долгосрочной перспективе примут на себя ответственность за выполнение этих функций, в последних двух случаях сотрудники зачисляются в резерв на замещение руководящих должностей.
Для подкрепления мнения начальника о их потенциальных возможностях сотрудники могут пройти тестирование в центре тестирования (Assessment-Center). Задача этого центра - дать заключение о поведении сотрудника в различных управленческих ситуациях, имитируемых в ходе деловых игр. При этом поведение участников прослеживают и дают индивидуальную оценку их действиям независимые наблюдатели из числа руководителей. По окончании игры в ходе ее разбора участников информируют об их слабых и сильных сторонах.
Более узкий круг сотрудников, отобранных для выполнения ключевых управленческих функций, постоянно участвует в работе специального центра тестирования предпринимательских способностей (Unternehmer-Assessment-Center). Задача такого центра в рамках планирования замещения руководящих должностей состоит в том, чтобы "подобрать достойного человека на нужную должность".
План поля бизнеса
h2>25. Основные разделы плана поля бизнеса
Так, поля бизнеса, которые характеризуются общими условиями, необходимыми для создания конкурентных преимуществ, выделяются и описываются единообразно при помощи матрицы преимуществ.
Наряду с чисто вербальными комментариями определенные параметры плана описываются посредством логических заключений и количественных показателей, например характеристик сильных сторон поля бизнеса концерна Сименс в сравнении с основными конкурентами.
Так, поля бизнеса, которые характеризуются общими условиями, необходимыми для создания конкурентных преимуществ, выделяются и описываются единообразно при помощи матрицы преимуществ.
Наряду с чисто вербальными комментариями определенные параметры плана описываются посредством логических заключений и количественных показателей, например характеристик сильных сторон поля бизнеса концерна Сименс в сравнении с основными конкурентами.
Подотраслевая и региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1990 г.
Подотраслевая и региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1990 г.
Основными региональными сегментами общемирового рынка электротехнических изделий являются Западная Европа (29%), США (26%) и Япония (20%). Рынок Германии составляет до 8% мирового рынка (см. также раздел 1.3.2 настоящей части).
Поля бизнеса
h2>15. Цели разграничения и основные этапы процесса определения полей бизнеса
При планировании новых полей бизнеса постоянно проверяют также актуальность уже существующих полей бизнеса для того, чтобы границы между ними соответствовали меняющимся продуктово-рыночным условиям и поведению потребителей и конкурентов.
Поля бизнеса являются прежде всего инструментом стратегического управления для правлений бизнес-отделений концерна.
Для сквозного анализа на уровне всего концерна поля бизнеса классифицируются, например, в соответствии с их стратегическими позициями в портфельной матрице:
Портфель мест размещения с главной задачей оценки развития операций с недвижимостью в отдельных регионах
Каждое место размещения оценивается примерно по 30 важнейшим критериям по шкале от 1 до 10.
По набранным каждым местом размещения баллам и его позиции в портфеле намечают мероприятия по улучшению качества места размещения: инвестиции в обновление и расширение, объединение земельных участков, подготовка к их продаже и т.д.
Портфель содержит качественные характеристики мест размещения для оценки ситуации с недвижимостью, что необходимо для принятия инвестиционных решений.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде
1.1. Предприятие
Предприятие было основано в 1847 г. Вернером фон Сименсом. В то время он не только решительно содействовал молодой науке электротехнике своими изобретениями, но и способствовал как предприниматель развитию электротехнической промышленности. В этом отношении история фирмы Сименс является частью истории промышленности.
Фирма Сименс постоянно стремилась быть ведущим предприятием мировой электропромышленности. В финансовом 1990-1991 г. товарооборот достиг 73 млрд ДМ при численности работающих на 30 сентября 1991 г. 402 000 чел. (в 1993-1994 г. оборот составил 85 млрд ДМ при численности занятых 382 000 чел.), что соответствует увеличению оборота за последние 40 лет в среднем на 12% в год и обусловлено прежде всего внутренним ростом и выгодными приобретениями концерна (рис. 1).
Fractal Design Painter 5
2.1.2. Причины организационной реформы
В середине 80-х годов оказалось, что существовавшая организационная структура должна получить дальнейшее развитие, чтобы соответствовать изменившимся требованиям 90-х годов.
Во-первых, организационная структура 1969г. была рассчитана на оборот в 12 млрд ДМ в 1969-1970 финансовом году. Между тем оборот достиг почти 60 млрд ДМ, т.е. увеличился почти в 5 раз менее чем за 20 лет. При этом величина оборота некоторых отраслевых отделений составила более 10 млрд ДМ и тем самым превзошла обороты некоторых сравнимых крупных предприятий.' Появились новые области деятельности внутри отраслевых отделений. Эти процессы отчасти нашли отражение в изменении названия отделений, например вместо "Энергетика" - "Энергетическое оборудование и автоматизация". Структура этих отраслевых отделений стала в конце концов глубокоэшелонированной.
Во-вторых, при изменившихся внешних условиях бизнес приобрел за последние 20 лет совсем другое содержание и масштабы. Образование новых групп потребителей и рыночных сегментов, например автоматизация офисов и производства, автомобильная электроника или проникновение на рынок США, и быстрый технологический дрейф в сторону микроэлектроники вызвали появление новых изделий, новых областей их применения и новых каналов сбыта.
Связанные с переориентацией электротехнической отрасли обстоятельства привели к тому, что конкуренция все в большей мере происходила между глобальными специализированными предприятиями. Поэтому универсальные предприятия посредством перестройки своей структуры должны были воспринять организацию и поведение специализированных предприятий.
Далее было необходимо обеспечить значительно большую близость к рынкам и потребителям, большую мобильность и действенность самостоятельных бизнес-единиц, чем это позволяло существовавшее разделение ответственности между региональными сбытовыми организациями и отраслевыми отделениями. Близость к рынкам и потребителям должна была однозначно иметь преимущество перед синергией.
Поэтому в соответствии с названными причинами потребовались структуры, обладающие особой способностью к адаптации, при помощи которых можно было бы быстро приспосабливаться к изменяющимся требованиям и в будущем.
Причины реорганизации системы управления концерна Сименс
Пример
Сегмент бизнеса "Оснастка для станков" является одновременно областью бизнеса бизнес-отделения "Оборудование для автоматизации процессов" и состоит из 4 полей бизнеса:
Посредством создания сегментов бизнеса из нескольких соседствующих полей бизнеса гарантируется, что при стратегическом планировании не останется неиспользованных коммерческих возможностей. Помимо прочего, привлекая имеющиеся ноу-хау, в пересекающихся сегментах легче формировать новые поля бизнеса.
Образование сегментов бизнеса позволяет повысить конкурентоспособность благодаря эффекту комплексности, получаемому от совместного использования ресурсов и согласования стратегий и мероприятий по соответствующим полям бизнеса.
2.2.1. Принципиальная структура
При реформировании Сименс как транснациональный универсальный концерн должен был принципиально придерживаться трех измерений организационной матрицы, включающей:
9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров
Планирование и развитие руководящих кадров - комплексный процесс. Он начинается с приема на работу высококвалифицированных сотрудников и сопровождает их через средние уровни на самый верх руководящей иерархии.
С развитием личности руководителей связаны две дополнительные целеустановки:
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
3.1. Принципы предпринимательской деятельности
"Наш концерн стал великим потому, что для него завтрашний день важнее сегодняшнего, технический прогресс значил больше сиюминутной прибыли и еще потому, что всегда считалось: главный капитал - это люди, которые связали свою судьбу с судьбой фирмы".
Так говорил Эрнст фон Сименс - последний внук основателя фирмы, вступая в феврале 1956 г. на пост председателя наблюдательного совета двух основных фирм, составлявших ядро концерна: Siemens und Halske AG и Siemens-Schukkert AG.
Эта центральная идея существования концерна принадлежит основателю фирмы; идею развил его сын Карл Фридрих фон Сименс, создавая крупный промышленный концерн. В этой идее - ключ к успешному развитию фирмы после 1945 г.; о людях здесь помнят всегда.
При реформе концерна сформулировали шесть основополагающих предпринимательских принципов (рис. 13).
Справочник по сетевым протоколам
9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров
Бизнес-отделения, заграничные общества и центральные отделы сами отвечают за планирование своих руководящих кадров. Главный отдел руководящих кадров координирует эту работу и оказывает необходимую консультационную помощь.
Определяющими критериями для оценки и продвижения сотрудника являются достигнутые успехи и способности, проявленные им на занимаемой должности. Основа для оценки потенциала сотрудника и планирования его карьеры - обсуждение деятельности сотрудника в форме собеседования с его непосредственным начальником.
Собеседования проходят минимум раз в два года и сосредоточиваются на двух аспектах: достигнутых сотрудником результатах в работе и отсюда - целях будущего сотрудничества; собственных его представлениях о поставленных целях - здесь начальник оценивает его потенциал и исходя из этого планирует мероприятия по дальнейшему развитию сотрудника.
Планирование развития сотрудников тесно связано с прогнозом потребности в руководящих кадрах. Поэтому важным инструментом планирования является исследование структуры персонала, проводимое раз в два года, в ходе которого обобщается информация о потребности в руководящих кадрах и о имеющемся потенциале молодого резерва (рис. 66).
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям
4.1. Принципы управления
При управлении фирмой особое значение имеет поддержание баланса между единой стратегической политикой предприятия и сохранением свободы оперативных действий для руководителей хозяйственных подразделений. Следует так распределить управленческие полномочия, чтобы можно было оптимально использовать в будущем значительный потенциал получения прибыли. Однако это не может происходить только в рамках централизованного планового процесса "сверху вниз", так как для этого руководителям следует не только понимать, что такое бизнес на местах, но и давать решающие импульсы для постановки целей.
Все решения в концерне принимаются после обсуждения с заинтересованными руководителями. Исключение составляют решения, касающиеся эпохальных поворотных событий, принципиально меняющих облик фирмы. Эти решения принимаются сначала в самом узком кругу высших руководителей вне институциональных органов и вне зависимости от существующего порядка планирования.
Для рутинных процессов стратегического и оперативного управления принятию решений предшествуют многосторонние согласования. Четким разграничением ответственности гарантируется, что полномочия и ответственность "не потеряются" и не будут заблокированы или что цели не будут определяться только "снизу". Поэтому в уставе фирмы и в регламенте управления ответственность между центральным правлением, отвечающим за стратегическое управление всем концерном, и правлениями бизнес-отделений, несущих ответственность за соответствующее поле бизнеса, однозначно разграничена. Центральное правление обладает, таким образом, полномочиями не только для выработки политики и стратегии фирмы, но и для планирования численности, движения и развития управленческих кадров, структуры фирмы, важнейших функциональных задач.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.2. Принципы управления
Заграничные (страновые) дочерние общества (как и сбытовые организации и опорные пункты за рубежом) прямо подчинены центральному правлению и имеют равные права с бизнес-отделениями и центральными отделами концерна. Они отвечают за хозяйственную деятельность концерна в целом в закрепленных за ними географических областях и реализуют цели бизнес-отделений. Для решения этой задачи отделения делегируют заграничным обществам часть своей ответственности. При этом бизнес-отделения должны учитывать, что страновые общества не являются просто их "придатком" за границей, а несут собственную предпринимательскую ответственность. Поэтому поле хозяйственной деятельности региональных единиц должно быть достаточно широким. Через широкий, учитывающий технологические и рыночные требования продуктовый спектр область деятельности заграничных организационных единиц должна определяться: с одной стороны, "по горизонтали" объемом работ по координации различных мероприятий, касающихся потребителей и общественности в стране пребывания, с другой стороны, "по вертикали" необходимостью поддержания баланса между продуктовой и региональной ответственностью. Организационные решения различаются в зависимости от вида и масштабов бизнеса и страны-пребывания, а также от глобальных рыночных тенденций, в частности перемещения этапов создания новой стоимости в развивающиеся экономические регионы. Поэтому подразделения концерна, участвующие в координационных процессах, должны ясно понимать свои роли. Их права и обязанности фиксируются в письменном виде, а отношения должны быть доверительными и дружественными. Предпринимательская деятельность заграничных подразделений в соответствующих странах состоит в заключении соглашений и коммерческих договоров, реализации общих с бизнес-отделениями целей и в использовании имени и торговых марок концерна Сименс.
Процесс обсуждения целей
Затем следуют обсуждения целей с бизнес-отделениями (полдня на каждое отделение): с одной стороны, возможностей и требований сегментов бизнеса; с другой стороны, общеконцерновых целевых установок. При этом согласовываются цели и определяются сроки и содержание проблем, которые должны быть проработаны углубленно.
Цели обсуждаются также с центральными отделами НИОКР, производства и логистики. Зарубежные общества не принимают участия в этом процессе. Поскольку бизнес-отделения планируют и представляют свой бизнес в мировом масштабе, международные стратегии отделений находят свое отражение в их общих стратегиях бизнеса. Для постановки региональных целей и формирования региональных стратегий разрабатываются страновые концепции, тоже анализируемые в ходе обсуждений хозяйственной политики.
После того как круг обсуждения целей замкнулся, руководитель центрального отдела планирования и развития докладывает общему правлению концерна о полученных результатах и представляет ему на утверждение проект общеконцернового плана вместе с необходимыми приложениями и проектами решений.
Процесс согласования специальных инвестиционных проектов
Большие и комплексные инвестиционные проекты представляет центральному правлению, как правило, лично руководитель соответствующего подразделения. В исключительных случаях решение по специальному проекту может быть принято в процессе обсуждения экономической политики, если инвестиционное предложение непосредственно связано с изменением стратегической концепции. Процесс стратегического инвестиционного планирования представлен на рис. 51. Основные его элементы:
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям
4.3. Рабочие области (сегменты бизнеса)
Управление при помощи полей бизнеса затруднено для центрального правления по содержательным и временным причинам, так как на общеконцерновом уровне невозможно оценить и согласовать цели для 300 полей бизнеса. В рамках текущего планирования руководство концерна должно было от уровня полей бизнеса перейти к более крупным структурным единицам. И только в исключительных случаях центральное правление занимается отдельными полями бизнеса.
По этой причине в концерне Сименс ввели уровень рабочих областей, или сегментов бизнеса, которые образуются из полей бизнеса, обладающих стратегической общностью (рис. 16).
Развитие мирового рынка электротехнической продукции с 1960 до 2000 г. в сравнении с мировой экономикой в целом
В товарной структуре рынка сегодня преобладает оборудование для информационных и коммуникационных систем (средств связи) (35%), энергетическое и электромонтажное оборудование (20%). На товары народного потребления (электробытовые приборы, бытовая электроника) приходится 17% (рис. 3).
9.4.5.3. Развитие персонала
Как правило, в концерн Сименс берут на работу выпускников вузов с рынка труда и целенаправленно готовят их в качестве своих кадров путем тренинга на рабочем месте и вне рабочего места, одновременно выявляя их потенциал. Кроме того, в концерне налажено экономическое обучение. Это традиционный инструмент подготовки резерва руководителей коммерческих подразделений.
Цель развития молодых специалистов не столько в занятии какой-либо должности, сколько в освоении определенных функций. Это особенно верно для высшего уровня управления, где ранг занимаемой в управленческой иерархии должности определяется выполняемой функцией. Поэтому планирование карьеры высшего руководства ориентировано на функцию. Для определенных управленческих функций разрабатываются модели карьеры, которые описывают идеальный путь к намеченной цели. При этом существуют обязательные, желательные и целесообразные варианты видов деятельности, подразделений и должностей, которые сотрудник обязан или может пройти на пути к конечной цели. На рис. 67 показан пример такой модели карьеры для руководителя бизнес-отделения системных проектов. Особое значение для усиления потенциала международного менеджмента концерна имеет приобретение опыта работы за границей.
Региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1994 г.
В данной региональной структуре мирового рынка электротехнической продукции значительные изменения не произойдут до 2000 г.
Рынки Юго-Восточной Азии растут темпами выше средних, хотя уже и не так быстро, как в 70-х или начале 80-х годов нашего столетия, когда рынок и производство электротехнических изделий, например в Японии, увеличились более чем в 3 раза.
К другому мнению приходят, когда регион Юго-Восточной Азии оценивают в качестве места производства электроники. При положительном сальдо во внешней торговле электротехникой порядка 120 млрд ДМ (1989г.) японцы проникли на мировые рынки и заняли лидирующее положение в сегменте потребительской электроники и полупроводников.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.6. Регионально-стратегические перспективы
Зарубежная экспансия концерна Сименс проводилась после второй мировой войны в различных организационных формах: от экспорта готовой продукции через создание представительств, опорных пунктов за рубежом, чистых сбытовых дочерних предприятий до страновых обществ, имеющих подразделени НИОКР, производства и сбыта на местах. В зависимости от вида бизнеса и уровня развития той или иной страны все эти организационные формы международной деятельности существуют и сегодня. Они требуют для своей реализации соответственно различных организационных структур и гибких концепций управления (рис. 40).
9.3.3. Региональные и страновые концепции размещения
Региональные и страновые концепции размещения служат для определения возможностей долгосрочного развития отделений на географически установленном рынке или в экономическом регионе. Цель состоит в повышении эффективности на основе координации развития отделений на уровне регионов и стран.
Региональная концепция размещения формулируется либо для одного большого региона (например, Юго-Восточной Азии), либо для группы стран в регионе (страны ASEAN); страновая концепция размещения относится к отдельной стране или ее части (например, Индонезия). Причем необходимо установить, где должны размещаться региональные центры ответственности, могут ли они использоваться соответствующим образом и каким стратегиям размещения следуют главные конкуренты.
На предварительном этапе изучаются социально-экономические условия региона, факторы, обусловливающие уровень региональных затрат, рынок рабочей силы, потенциал НИОКР и сервисного обслуживания. Важно изучить цели и объемы государственного регулирования экономики в соответствующих странах и регионах во избежание проблем при согласовании с различными органами власти. Принятие решений, связанных с региональным продвижением, хотя и обусловливается уровнем производственных затрат в регионе, не определяется им целиком, поскольку не рассчитано на длительную перспективу.
Перечень задач, связанных со страновой концепцией, с учетом национальных особенностей страны согласовывается с представительствами концерна Сименс в соответствующих странах и бизнес-отделениями прежде, чем главный отдел недвижимости предложит центральному правлению для принятия решения детализированный план мероприятий.
2.2.2.3. Региональные отделения
Региональные отделения состоят из отраслевых филиалов внутри страны и зарубежных дочерних предприятий, сбытовых предприятий, опорных пунктов и представительств за рубежом. Они должны решать коммерческие задачи бизнес-отделений в регионах или странах.
Внутри страны хозяйственную деятельность осуществляют непосредственно бизнес-отделения под крышей отраслевых филиалов (ZN). Руководители сбытовых отделов соответствующих бизнес-отделений, представленных в отраслевых филиалах, получают указания из своих бизнес-отделений и несут ответственность перед ними за все сбытовые мероприятия и их экономические результаты. Общая ответственность за определенное поле бизнеса лежит на бизнес-отделении.
Цель такой вертикальной структуризации бизнеса на периферии внутри страны в том, чтобы путем устранения организационных барьеров и распределения ответственности быстро войти в тесный контакт с потребителями и тем самым приблизить к рынку данное бизнес-отделение.
В соответствии с положением о порядке функционирования отраслевого филиала он должен обеспечивать в регионе в необходимом объеме координацию работы бизнес-отделений, единое представительство интересов концерна без нанесения ему ущерба и реализацию эффекта комплексности.
Для этого в регионах размещаются уполномоченные, координирующие органы и советы руководителей местных производств концерна Сименс. На небольших территориях сбытовые отделы бизнес-отделений образуют внутренние альянсы для согласования хозяйственных вопросов.
Из существовавших до сих пор 11 отраслевых филиалов и подчиненных им технических бюро создали в общей сложности 40 новых отраслевых филиалов, в которые по регионам сбыта могут объединяться сбытовые организации различных бизнес-отделений.
За рубежом действует принцип единого представительства концерна в данной стране: невозможно, да и не имеет смысла, когда бизнес-отделения полностью распоряжаются сбытом и производством в других странах. Из-за различающихся размеров и значимости стран были найдены неодинаковые организационные решения.
А. Заграничные общества (заграничные дочерние предприятия): на крупных мировых рынках Сименс представлен собственными дочерними обществами (в общей сложности 28 обществ в 35 странах, включа США).
Заграничные общества играют роль региональных предпринимателей и представляют на местах общие интересы концерна. Они решают задачи бизнес-отделений в рамках собственной ответственности за конечные результаты. При этом бизнес-отделения делегируют заграничным обществам максимум ответственности за предпринимательскую деятельность в соответствующих странах.
Независимо от степени самостоятельности и ответственности в области коммерции заграничные общества являются юридически самостоятельными и действуют в соответствии с законодательством страны пребывания. Отсюда следует, что они должны: зарабатывать собственную прибыль;
нести ответственность за составление баланса и результаты; выполнять налоговые обязательства в стране пребывания; заботиться о финансировании своего имущества и хозяйственных операций; соблюдать трудовое и социальное законодательство страны пребывания.
Эти большие региональные единицы подчинены непосредственно правлению концерна. Председатель правления зарубежного общества является партнером при переговорах с правлением об интересах концерна Сименс в соответствующей стране.
Так как за рубежом, например, вследствие кооперации с местными партнерами или приобретения предприятий все большее число предприятий представляет спектр интересов концерна Сименс в стране или на мировом рынке, для того чтобы обеспечить необходимое единое внешнее представительство и координацию всех внутренних мероприятий концерна в стране, разработку политики в отношении данной страны, председателю правления зарубежного общества передают функцию официального полномочного представителя концерна Сименс в стране.
Зарубежные общества определяют свою структуру исходя из требований рынка и условий страны пребывания. Они заботятся и о том, чтобы их структура корреспондировала со структурой бизнес-отделений и принятой в концерне структурой внутренней отчетности.
В центре матричной структуры управления концерна должно стоять достижение равновесия между глобальной ответственностью бизнес-отделений за свои продуктовые группы и интересами зарубежных отделений в конкретных странах и регионах. При этом приоритет имеют интересы концерна в целом.
Б. Для отделения концерна Сименс в США (Siemens USA) действуют те же принципы, что и для других зарубежных обществ. До организационной реформы ответственность за деятельность предприятий Сименс в США несли соответствующие бизнес-отделения. Однако быстрорастущие объемы производства и уровень вертикальной интеграции на самом большом в мире рынке электротехнических изделий настоятельно потребовали усиления роли представительства Сименс в США в координации действий фирм в сфере производства, инвестирования и в кадровой политике. Корпорации Siemens USA были поэтому, кроме обычных функций финансового холдинга, переданы управленческие функции по согласованию целей и мероприятий в области экономической политики предприятий в США, что особенно важно в сфере инвестирования и приобретения предприятий. Поэтому в корпорации Siemens USA создали соответствующие штабные отделы. Президент этой корпорации является официальным полномочным представителем концерна Сименс в США.
В. Во всех остальных 100 странах, где оперирует Сименс, хозяйственная деятельность осуществляется через небольшие сбытовые предприятия, опорные пункты, инженерные бюро и представительства. Эти региональные подразделения чаще всего выступают как центры затрат АО Сименс.
1 Ранее отделу ZU был подчинен также центральный отдел строительства (ZBA). Позднее ТВ А преобразовали в 2 самостоятельных общества с ограниченной ответственностью (Siemens Immobilien Management GmbH и SI AT Bauplanung und Ingenieurleistungen GmbH) с подчинением центральному отделу финансов.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
6.3. Региональные стратегии
Так как ни одно из полей бизнеса концерна Сименс не ограничивается только Германией, то регионально-стратегический фактор - один из основных при планировании полей бизнеса и бизнес-планировании. Поэтому большие и интенсивно "обрабатываемые" региональные рынки, такие, как Германия и США, часто разделяются на региональные сегменты в отдельных областях региона. Под "регионом", за редким исключением (например, Бельгия/Люксембург), понимают всегда территорию одной страны. Мультирегиональные стратегии для многих стран (например, Латинской Америки) были действенны до настоящего момента только в исключительных случаях. Эта точка зрения изменится, вероятно, когда общий европейский рынок начнет работать в полном масштабе.
Региональные стратегии разрабатывают всегда на двух уровнях (рис. 29).
4.4.2. Роль сегментов бизнеса в структуре целей концерна
Привлекательность и компетентность в отношении сегментов бизнеса - основа для разработки структуры целей предприятия. При этом важно определить роль сегмента бизнеса на фирме. Различают ключевые и специальные сегменты бизнеса (рис. 18).
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.
2.4. Система органов управления
Высший орган управления - общее правление. Из его состава с согласия наблюдательного совета выбирают центральное правление (ZV). Оно согласно акционерному праву является коллегиальным органом, которому в границах, допускаемых законодательством и уставом, передается руководство концерном.
Значит, центральное правление есть практически высший руководящий орган.
Оно осуществляет стратегическое управление концерном. Его члены напрямую не руководят. Трансформация стратегических целей центрального правления в цели бизнеса - задача руководителей бизнес-отделений, которые в отличие от членов центрального правления связаны определенными директивами.
Центральное правление в принципе свободно от ведомственной опеки; решения всегда принимаются коллегиально. Только в случае, когда член центрального правления возглавляет дополнительно какой-либо центральный отдел концерна, он руководит им самостоятельно под персональную ответственность.
В рамках разделения труда отдельные члены центрального правления (кураторы) курируют утвержденный набор прямо подчиненных центральному правлению подразделений. Кураторы представляют интересы этих подразделений в центральном правлении и доводят до них решения центрального правления.
Центральному правлению подчинены (рис. 12):
7.1.1.2. Система показателей
Следующий за комментарием раздел "Обзор ключевых показателей" содержит сопоставления бюджетных рамок (контрольных цифр) и бюджетных предложений, вытекающих из бизнес-плана. Для отражения изменений, произошедших в хозяйственной деятельности по сравнению с ожидавшимися в предшествующем цикле планирования, используются показатели оборота и результата (прибыли).
Далее идут ключевые показатели отделения и его областей бизнеса (рис. 32).
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.2. Сопоставления плановых показателей с фактическими и прогнозными
Сопоставления "план-факт"
Плановые показатели сравнивают с фактическими в течение всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета, который остается неизменным в течение всего финансового года и отражает то, что наметили центральное правление и отделения в начале года. Он задает ориентацию на успех бизнеса и не корректируется, даже если происходят события, ставящие под вопрос успешное исполнение утвержденного бюджета.
Однако нельзя рассматривать бюджет как что-то неизменное даже при изменившихся условиях. Хотя руководители отделений обязаны даже при изменении условий по возможности достичь намеченных целей, приняв соответствующие меры, например своевременно уменьшив объем потребляемых ресурсов, если оборот против ожидаемого снижается, но лишь в той степени, в какой можно избежать ошибок в управлении. В таких случаях следует принять новый план, при помощи которого можно отреагировать на изменившиеся условия "предпринимательским образом".
Поэтому изменение соотношения показателей еще не дает повода к корректировке бюджета, но служит для анализа отклонений. Причем отклонения являются сначала "нейтральными по оценке" и только в экономическом контексте подвергаются "позитивной или негативной критике".
Ожидаемое выполнение бюджета
Для эффективного управления прогноз выполнения бюджета необходим, чтобы информировать руководство отделений или концерна в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. Поэтому отделения три раза в год представляют полный отчет об ожидаемом выполнении запланированных ключевых показателей по бизнес-плану, бюджету и годовому отчету (балансу).
Кроме того, в промежуточных месячных отчетах даются оценки ключевых показателей, по которым в существующих условиях следует ожидать изменений по сравнению с предыдущим месяцем. Тем самым руководство быстро получает информацию раннего предупреждения. Эта информация отражает прежде всего отклонения по объемам оборота и прибыли.
Сравнение позиций 15 крупнейших электротехнических предприятий в 1970 -1990 гг.
В результате усилившейся глобализации бизнеса и интернационализации предприятий теряет значение фактор местонахождение штаб-квартиры фирмы (юридический адрес). Гораздо большее значение приобретает усилившийся с 1970 г. процесс концентрации. Доля 15 крупнейших фирм, выпускающих электротехнические изделия, в общем объеме производства за этот период увеличилась с 22 до 27%. За этим стоит драматическое изменение структуры конкуренции в отрасли.
Расстановка конкурентов при этом должна была во многих сегментах бизнеса измениться. Необходимость наращивания объемов сбыта для достижения критической массы, объединение Европы в действительно общий рынок вызвали в последние годы процессы концентрации капитала: во-первых, в направлении создания небольшого числа крупных концернов с широким спектром деятельности -"универсалов"; во-вторых, в направлении образования большого количества очень гибких и глобально ориентированных предприятий - "специалистов". Примеры новой структуры конкуренции в подотрасли оборудования для производства и распределения энергии представлены на рис. 8.
9.1.1. Стратегические цели развития
Общая доля затрат на НИОКР в обороте составляет теперь около 11% со значительной дифференциацией по отделениям. Поэтому необходимо тщательно планировать НИОКР.
Увеличивающиеся скорости внедрени нововведений при одновременно сокращающейся продолжительности жизненного цикла изделий и сроков амортизации оборудования привели к тому, что фактор времени в сфере НИОКР стал одним из решающих. Поэтому время выхода на рынок -ключевой момент и в стратегическом управлении разработками. Сокращение сроков разработки и внедрения на рынок для изделий, чувствительных к фактору времени, приводит к более высоким оборотам, ценам и финансовым результатам. Одновременно уменьшается период окупаемости и тем самым снижается финансовый риск инвестированных в НИОКР средств. Уже на ранней стадии можно профилизировать изделия в соответствии с требованиями потребителей и, следовательно, сократить количество изменений в период разработки. Наряду с преимуществами, связанными с качеством и рыночным использованием продуктов, растет и эффективность: уменьшаются объемы замороженного капитала, высвобождаются мощности для внедрения новых проектов.
Для достижения успеха в концерне Сименс установлены определенные условия:
9.2.3. Стратегические инвестиции в долевое участие
С конца 80-х годов концерн Сименс, как и многие другие фирмы, много инвестировал в долевое участие. Это видно по количеству проектов, связанных с долевым участием за период с 1981-1982 по 1990-1991 г. (рис. 52).
9.1.2. Распределение задач в сфере НИОКР
Направленность на создание как можно большего потенциала синергии (эффекта комплексности) от фундаментальных исследований до конкретных разработок изделий и комплексов требует не только включения соответствующих процессов в систему принятия решений и контроля, но и создания организационных форм, которые бы отвечали различным требованиям при решении проблем.
В открытой и трудноструктурируемой сфере научных исследований должно быть достаточно независимого мышления и свободы для творчества. Чем точнее определены и операционированы цели, тем целесообразнее структурный подход при решении таких проблем, как разработка изделий и систем.
В принципе бизнес-отделения сами отвечают за разработку своих изделий и совершенствование своих технологий. Поэтому конструкторские разработки с их конкретными продуктовыми целями находятся в ведении отделений, и на них воздействуют рынок и конкуренция.
Фундаментальные исследования, наоборот, проводит центральный отдел.
В этой связи в задачу центрального отдела НИОКР входит проведение исследований, связанных с разработкой новых материалов, продуктовых и системных технологий, поиском ответов на проблемные вопросы. Отдел консультирует руководство концерна и отделений по этим вопросам и имеет для проектов, выходящих за рамки отделений, определенные собственные мощности, которые предоставляет отделениям за плату.
Центральный отдел производства и логистики разрабатывает новые технологии, методы и инструменты в сфере производства и логистики и передает их отделениям в рамках совместных проектов.
9.2.1. Структура инвестиций
Инвестиции являются оттоком средств для создания или приобретения основных активов, долевых участий в капитале других предприятий (финансовые инвестиции), нематериальных активов и сдаваемых в лизинг изделий (вложение капитала для приобретения оборотных средств не входит в принятое здесь понятие инвестиций).
Согласно отчету за 1990-1991 финансовый год инвестиции концерна Сименс составили 5,595 млрд ДМ, из них 5,003 млрд ДМ были направлены на вложения в основные средства, включая сданные в лизинг изделия, а 592 млн ДМ - на приобретение долевых участий. Это реальные, экономически эффективные инвестиции; они составляют предмет процесса планирования, принятия решений и контроля в противоположность бухгалтерскому увеличению основного капитала в балансе за счет средств, которые могли быть получены в результате первой консолидации приобретенных предприятий.
В рамках концерна Сименс совокупные инвестиции делятся на вложения в специальные проекты и вложения в обычные проекты, а также сдаваемые в лизинг изделия (рис. 48).
Работа с цветом
7.5.1. Структура отчета о движении капитала
В концерне Сименс внутренний и внешний учет движения капитала, по существу, одинаков. Отчет о движении капитала за 1990-1991 гг. представлен на рис. 38.
Структура "Дома Сименс" (по состоянию на октябрь 1994 г.)
Кроме этих подразделений существует большое число дочерних предприятий, размер участия в капитале которых не позволяет интегрировать их в систему управления концерна Сименс, например совместное предприятие Bosch-Siemens Hausgerate GmbH.
Новая структура была введена 1 октября 1989 г. В это же время в связи с начавшейся модификацией структуры внесли ряд изменений, например, установили коммерческие отношения в системе внутреннего кооперирования, перегруппировали бизнес-отделения, продали некоторые хозяйственные единицы. Нова структура показала себя гибкой и способной к адаптации, поскольку бизнес-отделения, как правило, не имеют самостоятельной правовой формы.
На уровне центральных отделов/бюро и служб также происходили концентрация штабных задач (например, число главных отделов сократилось с 16 до 14) и выделение функций оказания услуг.
Технологические исследования и продуктовые разработки в концерне
Тенденции развития мирового рынка электротехники с 1990 по 2000 г. по продуктовым сегментам
9.3.2. Территориальные концепции бизнес-отделений
Территориальные концепции отделений концерна показывают, каким образом должна быть реализована стратегия бизнеса или достигнуты запланированные объемы деятельности отделений на региональном уровне при помощи соответствующего территориального размещения подразделений сбыта, НИОКР и производств (рис. 59). Изменение территориального ландшафта отделения может сводиться к увеличению или сокращению числа опорных пунктов в старом регионе или к созданию новых опорных пунктов в новом регионе. Концепции территориального размещения разрабатывают одновременно с продуктовыми и маркетинговыми концепциями группы стратегического планирования отделения при поддержке центральных отделов и утверждает руководство отделения в качестве долгосрочного плана территориального размещения. По концепциям территориального размещения отделений можно судить, какие региональные сбытовые, производственные, снабженческие и сервисные организационные структуры должны обрабатывать рынки и каким образом должны быть приведены в соответствие региональным целеустановкам размеры, функции, оснащение и логистика этих территориальных структурных единиц.
Flash анимация
Тренировочная программа для руководителей
В планировании расстановки и развития руководящих кадров концерн Сименс руководствуется определенными принципами:
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.5. Учет движения капитала
Учет движения капитала - часть общей системы учета на предприятии, и направлен он на обеспечение краткосрочной и долгосрочной ликвидности в зависимости от факторов рентабельности и риска. Поэтому он тесно связан с учетом финансовых результатов (прибылей и убытков). Учет прибыли направлен на отражение доходов и затрат за период, учет движения капитала - на отражение важнейших финансовых потоков. Оба вида учета тесно взаимосвязаны, ибо изменение ликвидности в течение какого-либо периода можно вывести косвенно из показателей счета прибылей и убытков и изменений балансовых позиций. Расчеты, связанные с движением капитала, используются как для долгосрочного планирования и регулирования экономического равновесия предприятия, так и для краткосрочного размещения денежных средств. Наряду с этим существуют и финансовые расчеты, связанные с проектами, например с капитальным строительством и инвестициями.
7.5.2. Учет движения капитала по этапам планирования
Расходование или накопление денежных средств в среднесрочном и долгосрочном периодах зависит от стратегических планов полей бизнеса. Новые и быстрорастущие поля бизнеса требуют, как правило, увеличения чистых оборотных активов, инвестиций в основной капитал, в некоторых случаях приобретения долей капитала в других предприятиях. Растущие поля бизнеса часто не могут финансироваться из денежного потока и испытывают дефицит денежных средств, у других же полей бизнеса возникает избыток денег.
Поэтому для сохранения равновесия в концерне в рамках стратегического планирования финансовые планы отдельных полей бизнеса сводятся в общеконцерновый план.
Дефицит денежных средств, возникающий у отдельных полей бизнеса, должен быть ликвидирован в ходе планирования финансовых операций. Эту задачу для концерна в целом решает центральный отдел финансов. Если дефицит финансирования не может быть ликвидирован в краткосрочном или среднесрочном периоде, то использование денежных средств, запланированных для полей бизнеса, должно быть ограничено, например, увеличением сроков инвестирования (в краткосрочном периоде) или корректировкой стратегических планов полей бизнеса (в средне- и долгосрочном периоде).
Кроме того, центральный отдел финансов делает специальные краткосрочные финансовые расчеты, связанные со специфическими поступлениями и выплатами денежных средств.
Тем самым складываются три этапа финансового планирования, не считая отдельных планов финансирования проектов (рис. 39).
Учет движения капитала по стадиям планирования
Цель учета движения капитала в рамках стратегического планирования состоит в том, чтобы уже на ранних этапах выявлять долгосрочную потребность полей бизнеса в ликвидных средствах и удовлетворять ее путем планирования финансовых операций, соблюдая при этом как интересы концерна, так и интересы его акционеров.
В оперативном планировании при помощи бюджета устанавливаются финансовые рамки, в которых должны оперировать подразделения.
Целью краткосрочного планирования финансовых средств является поддержание оптимальной ликвидности.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.
2.3. Управление проектами
На структуру предприятия и тем самым на стратегическое и оперативное планирование все больше влияют организационные формы, связанные с проектами и процессами их планирования. Для успеха комплексных проектов часто решающим является фактор времени. Основные признаки комплексных проектов:
Для успеха проекта решающим является и его правильное позиционирование в структуре предприятия. Для этого есть четыре основные возможности:
Во втором случае речь идет о разделе полномочий между проектными группами и функциональными отделами. Хотя эта форма требует меньше затрат и более гибкая в отношении предоставления кадров, она может привести к нечеткому распределению ответственности и тем самым к заранее запрограммированным конфликтам по вопросам распределения полномочий.
Ключ к успеху проекта - квалификация участников и особенно руководителя проекта. Наряду с необходимыми образованием и опытом в организации, планировании и контроле от руководителя проекта требуются компетентность в вопросах руководства, инициативность и "пробивные" способности, сила убеждения и умение вести переговоры, готовность к кооперации и гибкость.
Проектные организации не должны подрывать существующие систему управления и организационную структуру предприятия. Если слишком велик спрос на проекты, то возникает вопрос, а удовлетворяют ли существующие структура и система управления потребностям бизнеса.
Упрощенная структура органов управления концерна Сименс
Другие подразделения и дочерние предприятия концерна подчинены одному из названных выше структурных подразделений, отвечающих непосредственно перед центральным правлением.
Бизнес-отделениями руководит правление отделения: это не регламентированный законодательством орган управления, хотя в него могут входить и полномочные члены правления фирмы Siemens AG.
В правление отделений входят обычно три члена, которых назначает центральное правление. Председатель правления отделения распределяет обязанности между членами правления и оказывает влияние на общее управление в концерне; он отстаивает интересы своего отделения перед центральным правлением и представляет отделение во внешних сферах.
Правление отделения руководит самостоятельно своим отделением в рамках общей политики концерна, выработанной центральным правлением. Члены правления отделения несут коллективную ответственность за хозяйственное руководство. В рамках этой ответственности каждый член правления отделения руководит самостоятельно под персональную ответственность решением своего круга задач. Общая ответственность за коммерческие функции отделения возложена на определенного члена правления.
Некоторые члены центрального правления или непосредственно руководят центральными отделами и центральными бюро, например центральными отделами финансов, персонала, планирования и развития концерна, производства и логистики, или курируют, например, центральный отдел НИОКР.
Зарубежными обществами руководят правления, сформированные в соответствии с законодательствами стран пребывания. В наблюдательном совете присутствует и имеет право голоса по крайней мере один руководящий представитель концерна; крупные зарубежные общества курирует член центрального правления концерна.
Функционально руководит концерном на первом уровне центральное правление; второй уровень образуют совместно с другими членами общего правления Siemens AG правления отделений и руководители главных отделов в составе центральных отделов. Вместе оба уровня составляют высший уровень управления концерном.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде
1.3. Внешняя хозяйственная среда
Условия, которые диктует сегодня предприятиям рынок, никогда еще не были такими жесткими, краткосрочными и в высшей степени изменчивыми одновременно по всем параметрам, как с конца 80-х годов. Под воздействием факторов рынка и конкуренции облик электротехнической промышленности все больше изменяется, вследствие чего предъявляются высокие требования к способности оперирующих на рынке предприятий адаптироваться к этим условиям и одновременно учиться. Необходима также и своевременная ориентированная на перспективу адаптация организационной и управленческой системы предприятия.
9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
В соответствии с описанными выше методами и процессами планирования, начиная с уровня бизнес-единиц, определяется кратко- и среднесрочный спрос на кадры. При этом анализируют, какую часть потребности в кадрах можно удовлетворить за счет имеющихся сотрудников, используя кадровые перестановки или осуществляя мероприятия по повышению квалификации.
Превышающая внутренние возможности потребность в кадрах должна удовлетворяться в этом случае путем привлечения работников со стороны (планирование обеспечения кадрами). Это можно осуществить путем приема на работу после прохождения обучения в самом концерне (или по направлениям концерна) или путем найма на рынке труда.
Взаимосвязь стратегического и оперативного планирования
Бизнес-планирование связывает стратегическое планирование сегментов бизнеса (но не полей бизнеса) отделения с планированием соответствующих мероприятий и экономических показателей.
Бизнес-планирование сопровождает среднесрочное планирование по периодам с несколько меньшим числом ключевых показателей и рассчитано обычно на пятилетний период.
Ключевые показатели бизнес-планирования на первый год, следующий за текущим годом, образуют бюджетные рамки (контрольные цифры), которые составляют базу для детального планирования бюджета и являются связующим звеном между бизнес-планированием и бюджетным планированием. При этом планирование отдельных полей бизнеса, проводимое по времени до бизнес-планирования, является элементом планирования сегментов бизнеса и тем самым общего планового процесса в концерне.
Различные направления планирования и основные задачи составления бизнес-планов и бюджета представлены на рис. 21.
9.1.3. Задачи центрального отдела НИОКР
Методическими инструментами при проведении фундаментальных исследований служат систематика технологий и инновационные проекты.
Задачи систематики технологий - регулярная идентификация и совершенствование ключевых технологий (рис. 43). Они ориентированы на технологические потребности отделений, разработки в общей научно-технической среде и деятельность конкурентов. Центральный отдел НИОКР вместе с отделениями определяет ключевые технологии и составляет перечни необходимых ресурсов. Связующим органом для них служит комитет по НИОКР, в котором представлены отвечающие за технические вопросы менеджеры из отделений и центральных отделов концерна. Установленные взаимосвязи отражаются в систематике технологий.
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.
2.5. Заключительные замечания
Новую организацию и систему управления концерна Сименс следует оценивать с учетом трех аспектов.
Во-первых, реструктуризация всегда понималась как совокупность изменений организационных элементов (отделения, центральные отделы, региональные единицы), системы управления (органы управления, инструменты и процессы планирования и контроля) и образа мышления и поведения сотрудников.
Последнее, однако, является длительным процессом, протекающим и поныне.
Во-вторых, по ряду причин многие организационные мероприятия не были завершены до 1 октября 1989 г. (например, создание внутренней и зарубежной сетей потребовало много времени). С самого начала реформы имелось четкое представление о конечном виде организационной структуры и путях, ведущих к ней, поэтому все последующие улучшения структуры проводились в очень узких границах.
В-третьих, поскольку новая организационная структура направлена на то, чтобы концерн был в состоянии быстро, гибко и небюрократически реагировать на изменения внешней среды и стратегии, проходящие с 1989 г. (например, приобретение фирмы Nixdorf) и будущие организационные изменения не затрагивают принципиальную структуру концерна Сименс1.
1 К существенным изменениям структуры бизнес-отделений с 1989 г. можно отнести ликвидацию отделения периферийных приборов (РЕ); приобретение Nixdorf AG и включение его в бизнес-отделение информационных систем; присоединение Hell GmbH к Linotype AG\ создание новой самостоятельной области бизнеса "сети мобильной связи" в рамках отделения "государственные коммуникационные сети".
Теория систем автоматического регулирования
Затраты в обеспечение будущего концерна Сименс (с 1983-1984 по 1990-1991 г.)
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
1. Этапы становления Холдинговой компании "Ленинец"
Открытое акционерное общество Холдинговая компания "Ленинец" является одним из старейших научно-производственных объединений, история возникновения которого относится к периоду бурного развития радиолокационной и радиоэлектронной техники в СССР в послевоенные годы.
Становление Холдинговой компании "Ленинец" началось с создания в 1944-1945 гг. трех заводов Министерства авиационной промышленности СССР. В июне 1959 г. на базе трех опытно-конструкторских бюро этих заводов был образован Научно-исследовательский институт радиоэлектроники (НИИРЭ).
В ходе проводимой в начале семидесятых годов в промышленности СССР реформы, направленной на создание крупных научно-производственных структур, объединяющих научные организации, конструкторские бюро по разработке комплексов, систем и устройств и предприятия, осуществляющие серийное производство этой техники, в мае 1974 г. было образовано Научно-производственное объединение (НПО) "Ленинец", в которое вошли: НПО "Марс", включающее Всесоюзный научно-исследовательский институт радиоэлектронных систем (ВНИИРЭС) и Гатчинский опытный завод (ГОЗ);
Ленинградское производственно-техническое объединение "Ленинец", включающее заводы "Новатор", "Радиоприбор", "Ленинец", а также Петрозаводский радиозавод и Витебский телевизионный завод.
Таким образом, на базе НПО "Ленинец" был создан мощный научно-производственный и хозяйственный комплекс, обеспечивающий весь цикл "наука - разработка - производство" специальной радиоэлектронной техники, а также цветных телевизоров и бытовой радиоаппаратуры.
В 80-х годах реформирование хозяйственного механизма шло в направлении интеграции механизма отраслевого управления, выразившейся в создании научно-производственных объединений на основе двухзвенной системы управления: министерство - центральное научно-производственное объединение, что давало больше самостоятельности предприятиям в решении проблем организации, разработки планов и экономических нормативов, заключения договоров. В соответствии с этими новыми веяниями в сентябре 1985 г. НПО "Ленинец" было преобразовано в Центральное научно-производственное объединение (ЦНПО) "Ленинец". Чтобы обеспечить комплексное решение вопросов организации производства, труда и управления, в марте 1987 г. в состав ЦНПО включили специальное конструкторско-технологическое бюро "Труд".
В 1988 г. в целях реализации правительственной концепции использования огромного потенциала предприятий оборонного комплекса для развития промышленности товаров народного потребления в состав ЦНПО "Ленинец" включили Ленинградское машиностроительное объединение "Спутник", специализировавшееся на выпуске товаров народного потреблени широкого ассортимента: бытовой электротехники (полотеров, пылесосов, кофемолок и кофеварок, коврочистов, холодильников), лезвий и бритвенных приборов, детских игрушек. Эти новые предприятия были успешно интегрированы в состав ЦНПО, в их развитие были вложены как централизованные, так и собственные финансовые средства "Ленинца".
В 1990 г. в соответствии с Законом СССР о государственном предприятии (объединении) и в целях обеспечения условий для широкого применения экономических методов управления, использования хозрасчета и самофинансирования ЦНПО "Ленинец" реорганизовали в один из первых в СССР Научно-производственный и внешнеэкономический концерн (НПВЭК) "Ленинец", а заводам и институту, входящим в его состав, предоставили права юридических лиц. Создание концерна представляло собой серьезную предпосылку для дальнейшей работы по подготовке к полному переходу концерна на работу в рыночных условиях, акционирования и приватизации его предприятий.
Новый этап развития "Ленинца" непосредственно связан с радикальной экономической реформой, в 1992 г. НПВЭК "Ленинец" преобразовали в акционерное общество открытого типа Холдинговая компания "Ленинец" (ХКЛ).
Руководство концерна проанализировало опыт реорганизации крупных промышленных концернов Европы и США, таких, как Siemens, Deimler-Benz, Gillette, Boing, опыт реорганизации комбинатов бывшей ГДР и в качестве организационной модели, позволяющей предотвратить распад единого научно-производственного комплекса, которым был концерн "Ленинец", чтобы приспособиться к условиям рыночного хозяйствования, выбрало модель управленческого холдинга. Следует отметить, что реорганизация столь крупного высокотехнологичного государственного концерна в акционерный холдинг осуществлялась в российской практике впервые. Поэтому для оказания методической помощи в реорганизации совместно с группой преподавателей и специалистов Санкт-Петербургской инженерно-экономической академии создали консультационную фирму Центр стратегических исследований "РУФ".
В соответствии с российским законодательством об акционировании государственных предприятий государственный концерн "Ленинец" реорганизовывался в акционерное общество Холдинговая компания "Ленинец" в такой последовательности:
1. В декабре 1992 г. в форме акционерного общества открытого типа зарегистрирована Холдинговая компания "Ленинец" и объявлен ее уставный капитал.
2. Предприятия, входившие ранее в государственный концерн "Ленинец", преобразованы в акционерные общества.
3. Контрольный пакет акций предприятий бывшего концерна в размере 37,5%, что составляло 50% акций с правом голоса, передан в качестве вкладов в уставный капитал холдинга. Таким образом, эти предприятия стали дочерними предприятиями.
4. Остальные акции дочерних обществ делятся в пропорции: 25% - привилегированные (без права голоса) акции переданы работникам этих предприятий; 25% - проданы на льготных условиях работникам и администрации предприятий; 12,5% - проданы на аукционе по закрытым заявкам. Данный порядок и пропорции распределения акций одинаковы для всех дочерних предприятий холдинга.
5. Собственником контрольного пакета акций самого холдинга остается на определенный период государство. В дальнейшем часть акций компании, а также его дочерних предприятий, принадлежащая государству, может быть продана на аукционах или инвестиционных конкурсах сторонним инвесторам: как российским, так и зарубежным.
В настоящий момент ОАО Холдинговая компания "Ленинец" в организационно-правовом отношении представляет собой управленческий холдинг, включающий материнское акционерное общество, выполняющее в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции и являющееся штаб-квартирой холдинга, и 35 научных, опытно-конструкторских, производственных и обслуживающих (сервисных) дочерних акционерных предприятий.
Большая часть предприятий компании расположена в Санкт-Петербурге и ближайших его пригородах, ряд дочерних предприятий находится в южных районах страны и в Карелии.
В 1994 г. в состав холдинговой компании вошла фирма "СеверЭВМкомплекс". В этом же году на базе холдинговой компании создали ряд финансовых организаций: фондовую биржу, инвестиционную компанию "Петербургская недвижимость", пенсионный фонд, страховую медицинскую компанию, фондовый центр. Все это, вместе взятое, может служить основой для формирования в будущем на базе холдинговой компании финансово-промышленной группы "Ленинец".
Холдинговая компания "Ленинец" является разработчиком и изготовителем продукции, ассортимент которой весьма разнообразен и охватывает несколько отраслевых направлений.
1. Авиационные радиоэлектронные системы: радиолокационные станции, пилотажно-навигационные системы, бортовые вычислительные машины, бортовые системы автоматизированного контроля оборудования для многих типов гражданских и военных летательных аппаратов. Системами, разработанными "Ленинцем", оснащены самолеты и вертолеты военной и гражданской авиации, в частности авиационных научно-технических комплексов Антонова, Ильюшина, Туполева, Микояна, Сухого, Яковлева, морские и речные суда, сухопутные транспортные средства.
Компания - головное предприятие по созданию гиперзвуковых авиационных и космических систем.
В рамках конверсии разрабатываются радиоэлектронная техника для поиска полезных ископаемых, систем связи, контроля и коммуникаций; медицинские приборы и оборудование.
2. СВЧ-компоненты: аттенюаторы, циркуляторы, направленные ответвлители, гибкие и вращающиеся волноводные переходы, волноводно-щелевые и фазированные антенные решетки, усилители, преобразователи и другие компоненты. Холдинговая компания "Ленинец" изготавливает датчики и системы для измерения физических полей, электроразрывные соединители и разъемы различных типов.
3. Бытовая радиоэлектроника: среди продукции этого класса основные объемы выпуска составляют переносные магнитолы, автомобильные приемники, мини-кассетные проигрыватели. Выпускаются дозиметры и устройства автомобильной электроники.
4. Бытовая электротехника: бытовые электропылесосы, электрополотеры, электрокофемолки и электрокофеварки, мини-печи с микропроцессором для выпечки хлебобулочных изделий в домашних условиях.
5. Холодильники: компания является одним из основных изготовителей экологически безопасных абсорбционных холодильников в России.
6. Бритвенные приборы и лезвия: компания владеет в Санкт-Петербурге двум заводами по выпуску бритвенных лезвий и приборов для влажного бритья, являющихся крупнейшими производителями такой продукции в России. Кроме того, успешно функционирует совместное с фирмой "Жилетт" предприятие по выпуску бритвенных приборов.
Наряду с предприятиями, разрабатывающими и выпускающими основную продукцию, в состав компании в настоящее время входят строительные и финансово-инвестиционные фирмы, предприятия торговли, гарантийного обслуживания техники, автомобильных и авиационных перевозок. Компания имеет собственный аэродром и региональный испытательный центр.
Подготовка и переподготовка высококвалифицированных кадров осуществляются на совместных базовых кафедрах Санкт-Петербургской академии аэрокосмического приборостроения, отраслевом факультете автоматики, вычислительной техники и радиоэлектроники на базе Санкт-Петербургского государственного технического университета. Компания имеет аспирантуру и диссертационный совет по защите кандидатских и докторских диссертаций. В 1995 г. вместе с Санкт-Петербургским государственным университетом был создан Инновационный союз, основная цель которого - организация внедрения новейших достижений техники и технологии.
В холдинговой компании занято около 20 тыс. человек, из которых 20,3%- исследователи и разработчики новой техники.
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
8. Финансовое планирование и контроль
Система финансового планирования в компании - многоуровневая, скользящая и строится на сочетании централизованного и децентрализованного подходов. Основные цели финансового планирования заключаются в обеспечении руководства холдинга и ДАО информацией об уровне ликвидности предприятий в плановом периоде; в выявлении и поиске путей устранения дефицита денежных ресурсов в плановом периоде и в подготовке сводного финансового плана холдинга.
В настоящее время система финансового планирования компании в целом и ее подразделений находится в стадии становления, поэтому практически действуют две системы: официальной статистической финансовой отчетности и внутрихолдингового финансового планирования и отчетности, которая регулируется положением о финансовом планировании и отчетности в компании.
Ниже рассматриваются основные элементы внутрихолдинговой системы финансового планирования и контроля, которая служит базой для внешней отчетности.
Централизованная составляющая финансового планирования - единообразие планово-отчетных форм, сроков их представления, базы разработки планов. Децентрализованная составляющая - предоставление ДАО самостоятельности в разработке планов, отсутствие жестко заданных контрольных цифр. Система внутрихолдинговых финансовых планов и отчетов представлена на рис. 10. Перечислим основные ее элементы:
Квартальный плановый бюджет денежных средств с помесячной разбивкой и годовой плановый бюджет денежных средств с поквартальной разбивкой. Для подготовки этих бюджетов разрабатывают практически одинаковые по формам, но отличающиеся по срокам представления планы: план поступлений от основной деятельности; план поступлений от финансовой деятельности; план поступлений от инвестиционной деятельности; план расходов по основной деятельности; план расходов по выплате налогов; план расходов по финансовой деятельности; план расходов по инвестиционной деятельности.
Руководители ДАО в целях оперативного руководства могут разрабатывать месячный бюджет с разбивкой по декадам (неделям, дням). При этом данная форма не обязательна для представления в штаб-квартиру компании.
Процедура финансового планирования начинается с выработки гипотез о значениях макроэкономических показателей в плановом периоде: уровне инфляции; курсах валют (при условии осуществления внешнеэкономической деятельности); уровне минимальной оплаты труда; уровне налоговых ставок.
Форма для стратегического анализа продуктовых групп (СХЕ) и разработки альтернатив их развития
Форма оценки вкладов и потенциала подразделения (СХЦ, ДАО) концерна
Естественно, при отсутствии развитой сети внешней рыночной и отраслевой, да и внутрифирменной информации основной упор делался на мнения экспертов, в качестве которых выступали специалисты и руководители СХЦ, ДАО и штаб-квартиры концерна. Тем не менее и имеющаяся информация позволила прийти к определенным выводам.
Фактическое рыночное положение каждой продуктовой группы (СХЕ) оценивали посредством портфельной матрицы "рыночная привлекательность - конкурентные преимущества", в которой на основе количественных и качественных показателей, оцененных экспертами в баллах, устанавливались стратегические позиции продуктовой группы или в дальнейшем поля бизнеса относительно рынка (отрасли) и конкурентов.
Таким образом, каждая продуктовая группа или область бизнеса была отнесена к той или иной категории корпоративного портфеля в соответствии с критериями, представленными на рис. 6. Причем такое отнесение может быть фактическим на данный момент, перспективным или целевым. В последнем случае сам процесс группировки или отнесения есть процесс выработки стратегий.
Результат процесса стратегического планирования - согласованный документ, который можно назвать стратегическим планом компании. Он содержит укрупненный общехолдинговый план, стратегические планы развития СХЦ, ФСД и ДАО.
Что касается структуры стратегического плана, то имеется в виду структура системы планов, охватывающих все уровни планирования и взаимоувязанных. Такая структура представляет собой пирамиду, в которой вершиной является стратегический план холдинга в целом (общеконцерновый план), интегрирующий важнейшие рыночные и финансово-экономические цели и принципы функционирования компании, области бизнеса в разрезе СХЦ и важнейшие инвестиционные проекты. Уровень областей бизнеса (СХЦ) содержит стратегические планы и бизнес-планы отдельных СХЦ и их СХЕ с соответствующими технико-экономическими расчетами и инвестиционными проектами, имеющими значение для развития СХЦ и СХЕ. Функциональные стратегии интегрируют цели, мероприятия и проекты, необходимые для реализации стратегий СХЦ и СХЕ и развития комплексных функций холдинга, например внешнеэкономической деятельности, технологических НИОКР, универсальных производственных мощностей и др. И наконец, стратегические планы дочерних предприятий интегрируют касающиеся их цели и мероприятия вышестоящих уровней управления с учетом собственных целей развития, прежде всего финансово-экономических и социальных. Структура стратегических планов компании приведена на рис. 7.
Годовой план по номенклатуре продукции (проектам, темам, услугам)
Вместе с вышеуказанными плановыми формами представляется письменный комментарий (не более 2 страниц) с кратким описанием основных перспектив и проблем ДАО в планируемом году, перспективных проектов и новых видов продукции (услуг), планируемых организационных мероприятий, объемов потребностей в финансовых средствах и возможных источниках финансирования проектов, в том числе из централизованных источников.
Финансово-экономическое управление совместно с ДАО и соответствующими СХЦ проверяет и уточняет представленные проекты планов прежде всего на предмет соблюдения интересов компании в целом, разрабатывает сводный план важнейших технико-экономических и финансовых показателей и вместе с комментарием представляет его на рассмотрение и утверждение президентского совета компании.
3. "Оперативный ежемесячный отчет по важнейшим технико-экономическим показателям" представляется ДАО до 5-го числа каждого месяца, следующего за отчетным, в финансово-экономическое управление.
Данные оперативного отчета расчетные и могут не совпадать с данными официальной статистической и бухгалтерской отчетности, представляемыми в установленные сроки. Форма оперативного отчета практически идентична форме плана.
4. "Оперативный ежемесячный отчет по номенклатуре продукции" ДАО представляют в те же сроки в финансово-экономическое управление, а также в соответствующие СХЦ (только в части, касающейся непосредственно профиля продукции данного СХЦ).
Вместе с заполненными формами оперативной отчетности ДАО представляют краткий комментарий (не более двух страниц текста) с оценкой хозяйственной деятельности в прошедшем месяце (периоде) и о произошедших важнейших позитивных и негативных событиях или тенденциях во внешней и внутренней среде предприятия, отразившихся на результатах хозяйственной деятельности или могущих отразиться в предстоящем периоде. Комментарий может также содержать предложения ДАО по корректировке планов и финансированию проектов.
Финансово-экономическое управление до 10-го числа каждого месяца, следующего за отчетным, разрабатывает сводный оперативный отчет по важнейшим технико-экономическим показателям хозяйственной деятельности и вместе с комментарием и предложениями (по исправлению ситуации на конкретных ДАО или использованию открывающихся новых возможностей) представляет его на рассмотрение президентского совета компании.
Сводные отчеты иллюстрируются графиками и диаграммами. Таким образом, текущее экономическое положение и тенденции его изменения постоянно находятся в поле зрения руководства, которое может своевременно принимать соответствующие корректирующие это положение решения.
Годовой план по важнейшим технико-экономическим и финансовым показателям
2. "Годовой план по укрупненной номенклатуре продукции (проектам, темам, услугам)" ДАО разрабатывают в разрезе важнейших продуктовых групп в соответствии с принятым кодификатором продуктов (услуг). В план включаются все виды продукции, услуг, тем, проектов, выполняемых как по заказам сторонних организаций, так и ДАО компании. Продукция учитывается в натуральных измерителях (штуки, комплекты и т.п.), прочая номенклатура (темы, проекты, услуги) - в стоимостных измерителях (млн. руб.). Этот план представляется ДАО в финансово-экономическое управление, а также в соответствующие СХЦ в части, касающейся непосредственно профиля продукции данного СХЦ (рис. 9).
Система автоматизации библиотек ИРБИС
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
9. Кадровая и социальная политика
Планирование кадровой и социальной политики находится в компетенции ФСД "Управление кадровой и социальной политики" компании (рис. 11). Задачи этой службы:
Критерии выделения областей бизнеса
На следующем этапе при помощи специальных анкет проводился анализ фактических стратегических позиций продуктовых групп (СХЕ) (рис. 5) и их вкладов в общий результат соответствующих ДАО, СХЦ и холдинга в целом, а также анализ потенциала сфер деятельности ДАО и СХЦ (рис. 6).
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
3. Новая организационная структура
Многопрофильность концерна, наличие принципиально различных сегментов потребителей продукции предприятия потребовали поиска новых подходов к формированию организационной структуры.
Для реализации лежащей в основе организационной структуры модели управленческого холдинга, которая отличалась от обычного финансового холдинга тем, что позволяла сохранить контроль над производственно-технологическими связями дочерних предприятий и тем самым контроль над единым процессом разработки и производства изделий, оставляя при этом определенную хозяйственную самостоятельность дочерним предприятиям, использованы следующие принципы:
1. Основными объектами управления со стороны холдинга становятся важнейшие продуктовые группы (продуктово-рыночные или продуктово-потребительские сегменты), входящие в сферу интересов всех предприятий холдинга, и важнейшие целевые технико-экономические и финансовые показатели, определяющие успешное развитие холдинга в целом. Ранее такими объектами управления были заводы.
2. Децентрализация принятия основных управленческих решений: на уровне руководства холдинга принимаются только важнейшие стратегические, рамочные решения, от которых зависит судьба всех предприятий холдинга, решения, касающиеся межотраслевых проблем. Решения, относящиеся к стратегии развития отдельных продуктовых направлений и отдельных предприятий холдинга, находятся в компетенции органов управления этими продуктовыми направлениями и дочерних акционерных обществ. Таким образом разделяются ответственность и полномочия между различными уровнями управления в холдинге.
3. Ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью обеспечить выживаемость и развитие холдинга в долгосрочном плане. Оперативные решения в большей степени относятся к компетенции дочерних акционерных обществ и продуктовых отделений.
4. Согласование интересов, норм отношений между собой и поведения всех структурных единиц холдинга в рамках выработанных общих правил, зафиксированных в специальном документе - регламенте управления холдингом.
Новая структура была построена по дивизиональному принципу. Центральными объектами управления стали стратегические хозяйственные центры (СХЦ), представляющие собой мини-концерны с собственным правлением и ориентированные на решение прежде всего рыночных задач (рис. 1), и функциональные сферы деятельности (ФСД), нацеленные на выполнение обслуживающих СХЦ и социальных функций и решение задач по координации.
СХЦ и ФСД действуют в настоящее время на основании генеральных соглашений с правлением компании и дочерних АО на условиях хозяйственной самостоятельности. В дальнейшем предполагается наделить их и юридической самостоятельностью. Штаб-квартира компании сосредоточивается на выполнении стратегических плановых и контрольных функций прежде всего в области финансово-инвестиционной, научно-технической, внешнеэкономической и социальной политики.
В этом направлении проводится работа по структурной реорганизации действующих производств с целью выделить и объединить мощности различных дочерних акционерных обществ под соответствующие стратегические хозяйственные центры, что повысит уровень специализации и производительности труда.
Стратегическим хозяйственным центром холдинговой компании является внутрихолдинговая структурная единица, обладающая хозяйственной самостоятельностью, образованная по принципу технологического, ассортиментного, потребительского единства разрабатываемых, производимых и реализуемых на внешнем (по отношению к холдингу) рынке продукции и услуг. В свою очередь СХЦ состоит из ряда стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) - продуктово-рыночных комбинаций, для которых можно идентифицировать потенциал успеха; формулировать рыночные цели и разрабатывать стратегии по реализации потенциала. Однако хозяйственная самостоятельность СХЕ ограничена.
Количество СХЦ и СХЕ меняется в зависимости от принятой стратегии развития компании. Например, в схеме на рис. 1 пунктиром обозначены СХЦ, находящиеся в стадии создания. Проблема выделения СХЕ и СХЦ - предмет общефирменного стратегического планирования.
Новая организационная структура Холдинговой компании "Ленинец"
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
7. Оперативное технико-экономическое планирование и контроль
Система оперативного планирования и контроля в компании согласуется с концепцией контроллинга. Речь идет о том, что на основе широкой информационной базы экономическая служба штаб-квартиры компании в каждый момент отслеживает ход выполнения главных планов и показателей, жизненно важных для холдинга. При этом она имеет возможность своевременно предупреждать руководство об угрожающих отклонениях в экономических и финансовых показателях, не затрагивая самостоятельность ДАО.
Контроллинг является прежде всего поставщиком информации для менеджмента, что позволяет принять объективное и верное решение, т.е. контроллер должен рассматриваться как равноправный участник обсуждения (и, возможно, принятия) решения.
Контроллинг должен давать ориентацию в будущее, что находит отражение в выполнении координирующе-интегрирующей функции в системе планирования холдинговой компании.
Основной элемент при построении системы контроллинга - разработка информационно-методической базы, обеспечивающей единство подходов и методов при осуществлении функции контроллинга в рамках холдинга. Основная проблема внедрения контроллинга состоит в том, что нет развитой системы внутреннего учета и экономических расчетов, включающей регулярную отчетность и анализ необходимой для эффективного управления информации.
Первым этапом реализации концепции контроллинга стало экспериментальное внедрение в 1995 г. системы оперативного планирования и контроля важнейших технико-экономических и финансовых показателей на уровне штаб-квартиры компании. Данная система была реализована в форме временного положения о порядке и содержании планирования и отчетности на 1995 г. в Холдинговой компании "Ленинец".
Положение охватывает планирование и отчетность только по важнейшим технико-экономическим показателям в разрезе ДАО и СХЦ. Основные элементы этой системы:
1. "Годовой план по важнейшим технико-экономическим и финансовым показателям", который все ДАО разрабатывают самостоятельно исходя из собственного видения экономической и производственной ситуации планируемого года при соблюдении следующих условий: обеспечение ежемесячной ликвидности; учет роста цен на материальные ресурсы, рабочую силу и выпускаемую продукцию (услуги); учет спросовых ограничений на выпускаемую продукцию (услуги).
В качестве ориентиров на плановый год финансово-экономическое управление устанавливает ожидаемые значения по индикаторам:
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
10. Перспективы развития компании
Главным результатом, достигнутым компанией за последние три года, следует считать то, что она сохранилась несмотря на все экономические и организационные трудности (неплатежи по оборонным заказам и падение спроса на товары народного потребления, конверсию, потерю многих поставщиков и потребителей продукции в странах СНГ и др.) в качестве единого научно-производственного комплекса радиоэлектронной отрасли, перейдя при этом первой из крупных предприятий России в совершенно новое качество приватизированного акционерного управленческого холдинга.
Наряду с традиционными направлениями деятельности в компании сложился ряд новых динамично развивающихся областей бизнеса, к которым прежде всего следует отнести коммуникационную технику, двойные технологии в сфере транспорта, медицинскую технику, финасово-инвестиционную деятельность. Однако развитие новых направлений требует не только организационных, но и значительных инвестиционных усилий, налаживания новых для компании рыночных связей.
Устойчивое развитие возможно на путях технологической и финансовой интеграции. Ключевым направлением такой интеграции является создание на базе компании финансово-промышленной группы и научно-производственных консорциумов. Перспективным направлением в области научно-производственной кооперации и инвестиционной деятельности может стать сотрудничество с рядом зарубежных концернов. Уже сейчас с некоторыми из них: "Тексакс Инструментс", "Рокуэлл Интернейшнл" (США), "Томпсон" (Франция), "ФИАР" (Италия) - выполняется ряд проектов в области разработки новой техники, систем управления качеством. Успешно развивается и имеет большие перспективы сотрудничество с компанией "Жилетт" в области производства товаров для бритья.
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
6. Планирование проектов
Особое место в системе планирования в компании занимает планирование инвестиционных проектов, которое является составляющей как стратегического, так и оперативного планирования. Задача планирования проектов состоит прежде всего в их классификации, оценке и формировании ранжированного перечня проектов для принятия решений о финансировании.
Под проектом в компании понимают совокупность мероприятий, направленных на создание, освоение производства и рынка конкретного продукта (или услуги), реализация которых требует задействовать инвестиционные ресурсы.
Согласно существующему в компании порядку принятие решений о целесообразности реализации инвестиционного проекта проходит поэтапно:
Этап 1. Предварительная заявка на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 2. Экспертиза предварительной заявки на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 3. Выяснение малым президентским советом компании целесообразности более глубокой проработки проекта.
Этап 4. Развернутая заявка на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 5. Экспертиза развернутой заявки на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 6. Выяснение малым президентским советом компании целесообразности вынесения проекта на предварительное рассмотрение стратегического совета.
Этап 7. Предварительное рассмотрение проекта стратегическим советом компании.
Этап 8. Назначение руководителя проекта на второй стадии подготовки проекта.
Этап 9. Разработка технико-экономического обоснования проекта.
Этап 10. Рассмотрение стратегическим советом компании технико-экономического обоснования проекта.
Этап 11. Принятие окончательного решения о целесообразности реализации проекта уполномоченным органом (в соответствии с регламентом холдинговой компании).
Наиболее важное значение имеет первый этап составления предварительной заявки на финансирование инвестиционного проекта, которое осуществляется по специально разработанной методике. Основная цель данного этапа заключается в систематизации информации, необходимой: для оценки степени соответствия бизнес-идеи стратегическому плану компании; для отнесения проекта к определенному типу по способу и форме инвестирования; для оценки экономического потенциала бизнес-идеи; для оценки степени соответствия бизнес-идеи интересам холдинговой компании.
Предварительную заявку заполняет инноватор, предложивший бизнес-идею проекта.
Аппаратные интерфейсы ПК
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
2. Предпосылки и цели реорганизации
Для предприятий ВПК, к которым относится и Холдинговая компания "Ленинец", ситуация, возникшая в 1991-1993 гг., в какой-то степени типична. Она имеет следующие признаки:
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
4. Регламент управления Холдинговой компанией "Ленинец"
Управление на основании регламента является вторым основополагающим принципом структурной реорганизации компании. Регламент обеспечивает единство управления на всех уровнях компании, он определяет порядок создания и функции органов управления, а также взаимоотношения между ними.
Регламент управления холдинговой компанией содержит положения об органах управления, структурных подразделениях и службах компании; описание систем планирования и контроля, информационной системы и системы контроллинга, методики ценообразования, технико-экономических расчетов, порядок обоснования инвестиций и другие нормативные документы, определяющие внутренние взаимоотношения структурных подразделений и органов управления холдинговой компании (рис. 2).
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
[Введение]
Анатолий Турчак
кандидат технических наук, профессор, президент ОАО Холдингова компания "Ленинец", Санкт-Петербург
Леонид Головач
кандидат экономических наук, профессор, исполнительный директор и первый вице-президент ОАО Холдинговая компания "Ленинец", Санкт-Петербург
Диггер Хан,
доктор экономики, профессор Университета Юстуса-Либига г. Гиссена и Технического университета г. Берлина, научный руководитель Института планирования предприятий
Михаил Лукашевич,
кандидат экономических наук, доцент, научный руководитель Центра стратегических исследований "РУФ"
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
5. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование как составляющая общефирменного планирования охватывает принципиальные жизнеобеспечивающие параметры предприятия, которые должны быть созданы или защищены в долгосрочной перспективе. К таким параметрам можно отнести области бизнеса предприятия, организационную структуру и систему управления, важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей, структуру и объемы потенциала (материальные и финансовые активы, мощности, кадровый потенциал, структуру капитала) и ключевые технико-экономические и финансовые показатели.
В условиях крупного многопродуктового (многоотраслевого) предприятия, как правило, концерна или холдинга задача разработки стратегического плана чрезвычайно усложняется из-за большого числа продуктовых групп, рыночных сегментов и других факторов, с которыми должно считаться предприятие в рыночной среде. Развитие таких факторов (рыночная конъюнктура, конкуренция, наличие и стоимость ресурсов) неодинаково в разных областях деятельности компании. Кроме того, сами области бизнеса имеют различную ценность с позиций возможного успеха и соответственно вклада в общие результаты деятельности предприятия и потребности в ресурсах. Поэтому в отличие от мелкого или среднего предприятия с узкой номенклатурой продукции и небольшим числом рынков на крупном многопродуктовом предприятии с точки зрения стратегического планирования имеют в виду разработку ряда стратегических планов отдельных областей бизнеса, стратегических планов функциональных сфер деятельности и самостоятельных в хозяйственном и правовом отношении подразделений (дочерних предприятий), крупных проектов, имеющих общефирменное значение, и сведение их в некий общий документ, который можно назвать стратегическим планом компании.
В отечественных условиях стратегическое планирование должно быть направлено прежде всего на поиск путей, с одной стороны, сохранения ключевых областей деятельности и прогрессивной технологической и научной базы, а с другой - на поиск новых рыночных ниш, которые дадут новый импульс в развитии предприятия. Эти задачи могут решаться путем одновременного планирования "сверху вниз" и "снизу вверх", т.е. когда высшая администрация компании методологически и организационно руководит разработкой планов нижестоящих уровней. А на последних выдвигаются цели, предлагаются стратегии и мероприятия в общеконцерновый план, которые подлежат оценке и обобщению со стороны высшего руководства. Таким образом, процесс стратегического планирования становится двусторонним и итеративным. Он базируется на общих целях концерна и дочерних предприятий - сохранение потенциала ключевых областей бизнеса и его развитие (или создание) в новых областях.
В Холдинговой компании "Ленинец" процесс стратегического планирования состоит из ряда этапов.
Наиболее важен первоначальный этап определения областей бизнеса, идентификация и анализ нынешних стратегических позиций и перспектив. Трудность этого этапа в том, что необходимо было разработать классификатор и систему критериев, а затем проанализировать несколько десятков продуктовых групп на предмет их отнесения к той или иной СХЕ. Для оценки имеющихся в настоящее время и потенциально интересных для "Ленинца" областей бизнеса была разработана система критериев, которая позволила отнести СХБ в ту или иную группу стратегической важности (рис. 4).
Словарь ActionScript
Структура финансовых планов компании
Эти показатели разрабатывает финансово-экономическое управление компании за месяц до начала планового периода. Экономические службы дочерних акционерных обществ в свою очередь самостоятельно принимают гипотезы:
Аналогичный порядок действует и в отношении отчетов по исполнению планов и бюджетов денежных средств. Структура и содержание отчетов практически полностью совпадают с плановыми формами. Так, ДАО представляют отчетность в холдинговую компанию в следующем порядке: месячную - до 5-го числа следующего за отчетным месяца; квартальную - до 15-го числа следующего за отчетным месяца; годовую - до 25-го числа следующего за отчетным месяца.
Структура и основные функции малого президентского совета Холдинговой компании "Ленинец"
Вице-президенты компании образуют малый президентский совет компании.
Вице-президент по экономике и финансам одновременно является первым вице-президентом компании и по должности - исполнительным директором штаб-квартиры компании.
Вице-президент по диверсификации производства, маркетинговым исследованиям, сбыту и внешнеэкономическим связям одновременно является по должности директором штаб-квартиры по аналогичному функциональному направлению деятельности и полномочным представителем компании во внешних сношениях.
Вице-президент по научно-техническому сопровождению, подготовке серийного производства и контролю качества одновременно является по должности директором по аналогичному функциональному направлению штаб-квартиры и генеральным конструктором компании.
Управление компанией как единым целым осуществляется штаб-квартирой, которая представляет собой место нахождения руководящих органов, штабных и центральных служб.
Высшим органом управления ШКК является совет директоров ОАО Холдинговая компания "Ленинец", работой которого руководит председатель совета директоров; он же осуществляет функциональное руководство исполнительным директором штаб-квартиры компании. Штаб-квартира компании обозначает юридическое лицо ОАО Холдинговая компания "Ленинец".
Единоличным исполнительным органом ШКК является исполнительный директор, которому в свою очередь подчиняются директора по функциональным направлениям штаб-квартиры компании, объединенным в соответствующие функциональные управления.
По объему и характеру полномочий управления ШКК относятся или к штабным, или к центральным службам.
Штабные службы ШКК выполняют функции по связям с общественностью, юридическому обеспечению, ревизии, текущей организации, прогнозированию внешней среды и стратегическому планированию. Эти службы выполняют исключительно консультационные функции по отношению к высшему руководству и другим отделам компании, а также по отношению к СХЦ и ДАО, которые в свою очередь могут содержать соответствующие собственные штабные отделы.
Центральные службы ШКК занимаются выработкой основных направлений (директив), контролем и координацией в рамках поставленных им задач. Центральные службы решают задачи и предоставляют услуги, которые с точки зрения компании должны выполняться централизованно в функциональном и/или региональном разрезах.
Важную роль в управлении компании, особенно в процессе подготовки решений, играют различного рода советы.
Уже упомянутый выше малый президентский совет является совещательным органом, вырабатывающим коллективное мнение руководителей компании по вопросам концепции управления центральными и штабными службами, отдельными подразделениями, путей реализации планов.
Расширенный президентский совет включает наряду с вице-президентами председателей правлений СХЦ, руководителей ФСД и ряда служб штаб-квартиры. Расширенный совет разрабатывает концепции управления областями бизнеса компании в целом, решает конфликты, возникающие между подразделениями, координирует исполнение стратегических и оперативных решений совета директоров. Работой этих советов руководит президент компании.
Важную роль в управлении компанией играет стратегический совет, который является совещательным органом при президенте. Стратегический совет вырабатывает коллективное мнение специалистов в разных областях по вопросам стратегического управления компанией, рассматривая инвестиционные и организационные проекты, продуктовые, функциональные и региональные стратегии.
Совет главных конструкторов компании, работой которого руководит вице-президент, рассматривает вопросы научно-технической и производственной политики компании, результаты наиболее важных НИОКР, разрабатывает стратегии развития перспективных продуктовых и научных направлений.
Для координации деятельности и обсуждения проблем финансово-экономической политики существует экономический совет.
Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) образуют объектный (отраслевой) разрез управления компанией. СХЦ являются в своих рабочих областях (областях бизнеса) носителями бизнеса. Вследствие чего они ответствены за все научно-исследовательские, производственные и сбытовые мероприятия, проводимые в закрепленных за ними областях деятельности, а также результаты своего бизнеса. Для выполнения своих задач СХЦ объединяют профильные производства ДАО компании.
В настоящий момент функционируют 7 СХЦ и специальные дирекции по перспективным исследованиям в области аэрокосмической техники и авиационной электроники. Правовое положение СХЦ различно. Некоторые не обладают самостоятельным юридическим статусом и функционируют на правах отраслевых отделов штаб-квартиры компании. СХЦ 3 "Бытовая электротехника и приборы" и СХЦ 6 "Инвестиционно-финансовый холдинг" находятся в процессе реорганизации в компании с собственным правовым статусом акционерного общества (промежуточные холдинги). Органами управления СХЦ являются правления.
Функциональный срез компании образуют три функциональные сферы деятельности (ФСД), которые по аналогии с СХЦ представляют собой объединение на основании генеральных соглашений ДАО непроизводственного профил (снабженческие, транспортные, социальные) и ряда функциональных подразделений.
Дочерние (зависимые) акционерные предприятия образуют нижний уровень управления, в котором холдинг имеет большинство голосующих акций или контрольные пакеты. Интересы холдинга в советах директоров ДАО представляют члены совета директоров компании, правлений СХЦ и директора центральных отделов штаб-квартиры.
Личная уния руководителей, входящих в органы управления различного уровня (прежде всего в советы директоров): члены президентского совета компании, члены правления СХЦ, директора функциональных управлений и отделов штаб-квартиры, члены советов директоров ДАО обеспечивают единство управления в компании.
Стратегические хозяйственные центры как внутрихолдинговые структурные единицы создаются путем заключения генеральных соглашений между президентом компании и генеральными директорами дочерних предприятий. В рамках таких соглашений в соответствующий СХЦ добровольно объединяются ДАО холдинга, продукция и разработки которых соответствуют профилю (области бизнеса) данного СХЦ, и передают последнему ряд прав по руководству данной областью бизнеса. В частности, генеральными соглашениями предусматриваются перечисление ДАО финансовых средств дл управленческой деятельности и содержания аппарата управления СХЦ; представление руководству СХЦ необходимой информации о ходе хозяйственной деятельности ДАО и заключение хозяйственных договоров свыше установленных объемов; выполнение указаний правления СХЦ; передача ДАО полномочий по представлению своих стратегических интересов во внешней среде. В свою очередь правление СХЦ обязуется не принимать решений, противоречащих уставам ДАО.
В компетенции правления СХЦ находится решение следующих вопросов:
Структура кадровой и социальной политики
Ключевое значение в проведении кадровой политики компании придается планированию расстановки и перемещения руководящих кадров. Основные задачи в этой области:
Структура регламента управления Холдинговой компанией "Ленинец"
Регламент должен сбалансировать отношения всех структурных единиц и способствовать становлению компании как единой системы, в которой холдинг защищает и поддерживает развитие всех структурных единиц, а структурные единицы обеспечивают единство и развитие холдинга.
В соответствии с регламентом под компанией понимается совокупность юридических лиц (предприятий), являющихся элементами единой системы управления и объединенных участием в их капитале ОАО Холдинговая компания "Ленинец". По отношению к последней эти предприятия являются дочерними, или зависимыми. Дочерние предприятия строят отношения с ОАО Холдинговая компания "Ленинец" на основе генеральных соглашений, ассоциативные члены компании - на основании соглашений о партнерстве или исключительно на основании предоставления им всех прав и обязанностей как акционерам или участникам на равных правах с другими акционерами или участниками.
В организационном плане компани делится на: штаб-квартиру компании (ШКК); стратегические хозяйственные центры (СХЦ) и области бизнеса (ОБ); функциональные сферы деятельности (ФСД); дочерние акционерные общества (ДАО); общества с участием в капитале (ОУ); стратегические хозяйственные единицы (СХЕ).
Высшим органом управления компанией является совет директоров ОАО ХК "Ленинец", а высшим исполнительно-распорядительным органом - президент компании, которым по должности является председатель совета директоров компании. Для руководства ключевыми функциями президент назначает вице-президентов, которым он делегирует ряд своих полномочий (рис. 3).
Структура стратегических планов компании
Процесс разработки стратегического плана требует высокого уровня культуры, поскольку является коммуникационным процессом. План разрабатывается в ходе переговоров всех заинтересованных в нем органов управления и специалистов. Как показал опыт стратегического анализа и разработки стратегического плана Холдинговой компании "Ленинец", эта работа должна быть систематической и вестись под руководством отдела стратегического планирования и лично президента компании.
На базе результатов стратегического анализа, выявивших стратегические позиции и перспективы продуктовых групп и предприятий холдинга были разработаны основные направления возможного развития. При этом вершину пирамиды стратегических планов составляет видение, или главная качественная цель: сохранить потенциал ключевых областей деятельности компании и создать потенциал для развития будущих ключевых областей.
Основные стратегические интересы компании лежат в области разработки и серийного производства радиоэлектронных комплексов, систем и компонентов для военной и гражданской авиации, где компания традиционно занимала лидирующие позиции. Эта область - ключевая для деятельности компании, определяющая ее профиль, и должна быть сохранена в качестве ядра в любом случае. Ключевые области бизнеса могут расширяться в направлении использования радиоэлектронных комплексов (РЭК) и их компонентов для других транспортных средств.
Другими стратегически важными направлениями бизнеса, когда используется синергический потенциал ключевых областей, являются медицинское приборостроение, геологоразведка, коммуникационные и информационные системы, системы безопасности.
В качестве специальных непрофильных областей бизнеса принимались производство бытовой электротехники, приборов для влажного бритья, сельскохозяйственного оборудования и ряда других, присутствие которых в продуктовой программе холдинга целиком определяется их рыночными перспективами и способностью приносить постоянный доход. В последнее время некоторые из этих направлений попали, скорее, в категорию проблемных.
Бизнес в области строительства, недвижимости, финансовых инвестиций, страхования относится к растущим, быстрооборачиваемым и в то же время рискованным направлениям. В принципе эти области деятельности не связаны с ключевыми. Их рост и рентабельность в большой степени связаны с текущей и перспективной общехозяйственной конъюнктурой, т.е. зависят от состояния платежеспособности промышленности и населения. При ухудшении конъюнктуры более быстрыми темпами будет увеличиваться риск операций на этих рынках. Однако данный сектор может быстро стать источником доходов, которые могут инвестироваться в сохранение и расширение ключевых областей бизнеса компании. Эти направления можно отнести к интегрирующим и сквозным полям бизнеса. В частности, для управления внешними финансовыми и инвестиционными операциями организован специальный СХЦ "Инвестиционно-финансовый холдинг".
И наконец, к проблемным областям можно отнести производство бытовой радиоаппаратуры, добиться конкурентоспособности и достаточной прибыльности которой представляется проблематичным.
В рамках функциональных стратегий холдинга, к которым относятся стратегия развития НИОКР, материально-технического обеспечения, маркетинга и сбыта, производства, финансовая, организационна стратегия, стратегии информатизации, кооперации и альянсов, предусмотрены технологические и организационные мероприятия по унификации разрабатываемых и производимых изделий, перегруппировке производственных мощностей, организации новых структурных единиц, снижению прямых и косвенных расходов.
Очерки по истории компьютерной науки и техники в Украине
Приложения
Словарь терминов
Авансовые издержки (Vorleistungskosten). Издержки на предыдущих стадиях производственного процесса.
Баланс движения имущества и капитала (Bewegungsbilanz). Отражает изменения по позициям следующих друг за другом годовых балансов, что позволяет определить выплаты и поступлени за период; называется также третьим годовым отчетом предприятия.
Балансовый валовой (брутто) результат (bilanzielles Bruttoergebnis). Вся валовая прибыль/ убыток предприятия, полученная в текущем хозяйственном году. Этот показатель также называют результатом предприятия (Unternehmungsergebnis), годовым излишком/дефицитом (Jahresuberschuss/ Fehlbetrag),
Балансовый чистый (нетто) результат (bilanzielles Nettoergebnis). Балансовая прибыль/убыток, в которой учтены прибыли/убытки, переходящие с прошлого года, и обязательные отчисления в резервные фонды; используется для выплаты дивидендов, увеличения резервов.
Бизнес (Geschaft). В значениях "коммерческая сделка", "коммерческая деятельность", "коммерческое предприятие". Бизнес может структурироваться на продуктово-рыночные комбинации или бизнес-единицы: отдельные сделки, поля, сегменты (области) бизнеса.
Бизнес-стратегии (Geschuftsstrategien, Geschaftsfeldstrategien). Генеральная программа действий предприятия, устанавливающая стратегические цели, ресурсы и последовательность действий в отношении бизнес-единиц; существуют различные виды бизнес-стратегий: нормативные, частные, комбинированные.
Бюджетирование на нулевой базе (Zero-Base-Budgeting). Один из методов снижения косвенных затрат в функциональных подразделениях предприятия; основан на отказе от экстраполяции прошлых данных о затратах и планировании, если исходить из предположения, что деятельность подразделения начинается как бы заново.
Ведомость учета затрат (Betriebsabrechnungsbogen). Основной методический инструмент, используемый в системе учета затрат по элементам и местам их возникновения и представляющий собой в общем случае таблицу, в которой по горизонтали располагаются места возникновения затрат, а по вертикали - элементы затрат.
Видение предприятия (Vision). Желаемое, выраженное в концентрированной форме будущее предприятия; ориентир развития.
Внепроизводственные затраты и доходы (Betriebsfremder Aufwand und Ertrag). Не связанные с производством профильных товаров затраты и доходы; результаты финансовых операций, осуществляемых помимо основной производственной деятельности предприятия.
Внешняя среда предприятия (Unternehmungsumwelt). Совокупность внешних по отношению к предприятию условий и институтов. Различают среду экономическую, политическую, социальную, технологическую и т.п.
Внутризаводская кооперация (innerbetriebliche Leistungen). Работы и услуги, которые выполняются и предоставляются одними местами возникновения затрат (МВЗ) другим МВЗ.
Вторичные издержки (sekundare Kosten). Затраты, которые в процессе разнесения были отнесены с одних МВЗ на другие.
Выплаты (Auszahlungen). Непосредственный расход денежных (платежных) средств без учета кредитных операций. Показатель, используемый в финансовом и инвестиционном планировании.
Выпуск (Leistung). Материальный результат производства за период; характеризуется показателями объема произведенной продукции (работ, услуг) в натуральном и стоимостном выражении.
Выручка (Erlas). Средства от продажи продукции и за предоставленные услуги.
Гибкий расчет (учет) на базе полных плановых издержек (flexible Vollplankostenrechnung). Метод планирования косвенных (накладных) расходов, заключающийся в параллельном использовании как схемы отнесения всех (полных) затрат на продукт, так и схемы разделения затрат на постоянные и переменные.
Гибкий расчет (учет) на базе предельных плановых издержек (flexible Grenzplankostenrechnung). Метод планирования косвенных (накладных) расходов, заключающийся в отказе от использования схемы отнесения всех (полных) затрат на продукт. При этом постоянные затраты учитываются единым блоком как затраты периода, а по продукту выделяют только предельные (переменные) затраты.
Группа мест возникновения затрат (Kostenstellengruppe). Объединяет несколько мест возникновения затрат в соответствии с организационной структурой предприятия и служит для укрупненного учета затрат.
Денежный поток (Cash-flow). В общем виде - превышение суммарных наличных денежных средств предприятия над его наличными расходами; показатель, используемый в расчетах ликвидности предприятия.
Дефицит (Unterdeckung). Превышение денежных выплат над поступлениями, недопокрытие активов.
Дифференцированна косвенная калькуляция (differenzierte Zuschlagskalkulation). Метод калькулирования себестоимости, при котором для различных групп косвенных затрат выбираются различные коэффициенты их распределения на продукты (различная база распределения косвенных затрат).
Доход (Ertrag). Средства, получаемые от всех видов деятельности предприятия за период; показатель, используемый в расчетах прибылей и убытков.
Затраты (Aufwand). Средства, идущие на осуществление всех видов деятельности предприятия за период; показатель, используемый в расчетах прибылей и убытков.
Издержки (Kosten). Средства, идущие на осуществление нормальной производственной и сбытовой деятельности предприятия; показатель, используемый в расчетах себестоимости, объемов производства, цен и выручки. При переводе термины "издержки", "затраты" и "расходы" использовались как синонимы, хотя в немецкой литературе в действительности таковыми не являются.
Издержки административные (Venvaltungskosten). Косвенные расходы, возникающие в сфере управления предприятием и относимые на продукцию при расчете полной себестоимости пропорционально производственным издержкам.
Издержки изготовления продукции (Fertigungskosten). Часть производственных затрат, включающая прямую заработную плату основных производственных рабочих и косвенные производственные расходы.
Издержки материальные (Materialkosten). Часть производственных затрат, включающая прямые затраты на основные сырье, материалы и покупные полуфабрикаты, а также косвенные расходы в сфере снабжения.
Издержки производственные (Herstellkosten). Включают затраты на материалы, изготовление, а также специальные прямые затраты.
Издержки сбытовые (Absatzkosten). Специальные прямые затраты в сфере сбыта, а также косвенные расходы, относимые на продукцию при расчете полной себестоимости пропорционально производственным издержкам.
Использование мощностей (Beschaftigungsgrad, Auslastungsgrad). Коэффициент загрузки мощностей, определяемый как отношение фактически использованной и имеющейся (располагаемой) производственной мощности.
Калькуляционные издержки (kalkulatorische Kosten). Расчетные затраты, относимые на продукцию и услуги; в них включаются калькуляционная амортизация (kalkulatorische Abschreibung), калькуляционна арендная плата за пользование собственными помещениями (kalkulatorische Miete), калькуляционная заработная плата предпринимателя в индивидуальных частных предприятиях и товариществах (kalkulatorische Unternehmerlohn), калькуляционные проценты на весь примененный капитал (kalkulatorische Zin-sen), калькуляционный риск (kalkulatorische Wagnis).
Калькуляционный производственный результат (kalkulatorisches Betriebsergebnis). Расчетный финансовый результат основной производственной деятельности предприятия.
Калькуляция делением (Divisionskalkulation). Простой метод калькулирования, при котором все затраты за период делятся на соответствующее количество продукции.
Калькуляция на основе ставок базовых величин (Bezugsgroftenkalkulation). Метод калькулирования, при котором косвенные затраты относятся на продукт через расчетные ставки базовых показателей (величин), специфических для различных мест возникновения затрат.
Конечное, самостоятельное место возникновения затрат (Endkostenstelle, selbstandige Kosten-stelle). МВЗ, затраты которого непосредственно списываются на носители (объекты) затрат - продукт, заказ, услуги и т.п. На практике часто не делают различий между основными и конечными МВЗ, с одной стороны, и обслуживающими и предварительными МВЗ, с другой стороны.
Контроллинг (Controlling). Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля. В Германии под контроллингом часто понимают систему управления прибылью предприятия.
Концерн (Konzern). Организационная форма объединени предприятий, остающихся юридически самостоятельными, но передающих часть своей хозяйственной самостоятельности под общее руководство концерна. Существуют различные классификации концернов. В частности, различают фактические концерны (Organschaft), когда входящие в его состав юридически самостоятельные предприятия практически полностью теряют свою хозяйственную самостоятельность; договорные концерны (Verragskonzern), основанные на договорах между предприятиями; концерны холдингового типа (Holding) и концерны на базе головного (материнского) предприятия (Stammhauskonzern).
Косвенная калькуляция (Zuschlagskalkulation). Метод постатейного калькулирования, при котором косвенные расходы относят на объект калькуляции при помощи соответствующих коэффициентов.
Коэффициент косвенных затрат (Verrechnungssatz, Kalkulationssatz). Ставка накладных расходов; рассчитывается как отношение величины накладных расходов и соответствующего базового показателя, например, для производственных накладных расходов базой является заработная плата основных производственных рабочих, для накладных расходов в сфере управления и сбыта - производственные издержки.
Коэффициент распределения затрат (Kostenverteilungsschlufiel). Коэффициент, показывающий, пропорционально какой величине косвенные затраты распределяются между МВЗ; может выражаться в натуральных единицах (например, численность сотрудников), стоимостных единицах (например, заработная плата) или быть безразмерной величиной.
Культура предприятия (Unternehmungskultur). Исторически обусловленные, сохраняемые и частично формализованные образы мышления, принятия решений и поведения сотрудников предприятия.
Логистика (Logistik). Система интегрированного планирования, организации и контроля материально-вещественных потоков на предприятии в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте, включая поставку готовой продукции покупателю.
Материнское предприятие (Muttergesellschaft). Головное предприятие концерна; предприятие, участвующее в капитале других (дочерних) предприятий.
Место возникновения затрат (МВЗ) (Kostenplatz, Kostenstelle). В иерархии МВЗ на самом нижнем уровне в качестве первичного места учета затрат может быть выбрано рабочее место (Kostenplatz), в общем же случае одно МВЗ может объединять несколько рабочих мест или целый участок, а также соответствовать таким структурным подразделениям, как цех, отдел.
Метод калькулирования (Kalkulationsverfahren). Метод расчета себестоимости объекта калькуляции (например, изделия, партии изделий, заказа).
Миссия (Mission). Общественное предназначение, смысл, главна содержательная цель бизнеса. Термин, по смыслу аналогичный термину "видение", однако используется применительно к отдельным видам (полям) бизнеса.
Многоступенчата калькуляция (mehrstufige Kalkulation). Метод калькулировани с разбивкой по технологическим переделам.
Накладные (косвенные) расходы (Gemeinkosten). Все затраты в зависимости от выбора объекта отнесения затрат разделяются по способу их отнесения на прямые и косвенные. Причем косвенные по отношению к продукту расходы (Gemeinkosten) могут быть как прямыми (direkte Kosten), так и косвенными (indirekte Kosten) по отношению к МВЗ.
Нейтральные затраты и доходы (neutralen Aufwendungen und Enrage). Затраты и доходы, не учитываемые при расчете производственного результата (Betriebsergebnis); они включают обусловленные методом оценки внепроизводственные и экстраординарные (чрезвычайные) нейтральные затраты и доходы. Разность между нейтральными доходами и затратами образует нейтральный результат (neutrales Ergebnis).
Неосновное (обслуживающее) место возникновения затрат (Nebenkostenstelle). МВЗ, которое косвенно (опосредованно ) связано с производством и сбытом продукции и предназначено для обслуживания основных МВЗ, например инструментальный цех, энергообеспечивающая служба, ремонтно-механический цех.
Носитель затрат (Kostentrager). Изделие, продукт, работа, услуга, заказ, партия изделий, программа, на которые списываются затраты. Как синонимы в тексте используются поняти "объект калькуляции", "объект затрат".
Оборачиваемость капитала (Kapitalumschlag). Скорость оборота инвестированного капитала; отношение оборота к инвестированному капиталу; показатель, используемый в системе расчета RoI
Оборот (Umsatz). Объем продаж в стоимостном выражении; объем реализованной продукции, учтенный по отгрузке, по факту выставления счета-фактуры. Этот показатель используется в расчетах прибылей и убытков.
Оборотные средства (Umlaufvermogen). Быстрореализуемые активы; включают запасы, дебиторскую задолженность, кассовую наличность и некоторые другие элементы.
Обусловленные методом оценки нейтральные затраты и доходы (bewertungsbedingter neutralen Aufwand und Ertrag). Затраты и доходы, по своей природе относящиеся к расчету производственного результата, но не совпадающие с ним по величине, например, величина калькуляционной амортизации в расчетах производственного результата может рассчитываться на базе восстановительной стоимости и, таким образом, отличаться от балансовой амортизации.
Общее место возникновения затрат (allgemeine Kostenstelle). Обслуживающее МВЗ, которое работает преимущественно на все остальные МВЗ (основные и неосновные), например транспортный цех, заводская столовая.
Общее отклонение (Gesamtabweichung). Отклонение по результату производственной программы в целом без анализа факторов, обусловивших появление частных отклонений различного рода.
Общество (Gesellschqft). Правовая форма предприятия. В тексте под обществом понимается, как правило, объединение капиталов в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью.
Обязательства (Verbindlichkeiten). Долговые обязательства, кредиторска задолженность предприятия.
Ожидаемые издержки (Soll-Kosten). Плановые затраты, пересчитанные по гибкой смете на фактическую загрузку (выпуск продукции). Иногда этим термином обозначают предельно допустимые затраты.
Основное место возникновения затрат (Hauptkostenstelle). MB3, непосредственно связанное с производством и сбытом продукции, предназначенной для продажи (например, производственный цех, отдел сбыта).
Основные средства (Anlagevemogen). Вещественные, финансовые и нематериальные активы длительного пользования. В качестве синонимов в книге используются термины "основные фонды" и "постоянные активы".
Остаточное превышение (residualer UberschuB). Префицит, излишек, положительное сальдо поступлений и выплат за период за вычетом минимальных дивидендов, процентов за привлеченный капитал.
Отделение (Bereich). Обособленное, имеющее определенную хозяйственную, а в концернах и юридическую самостоятельность подразделение предприятия. В зависимости от целей и выполняемых ролей выделяют: крупные отделения, как правило, дочерние предприятия или промежуточные концерны (Unternehmungsbereiche), продуктовые бизнес-отделения (Geschtiftsbereiche), функциональные отделения (Funktionsbereiche) и региональные или страновые отделения (Regionalbereiche, Landerge-sellschaften). Обычно отделения разрабатывают собственные стратегии.
Отклонение общее (Gesamtabweichung). Отклонение от планового результата выполнения производственной программы в целом без анализа факторов, обусловивших появление частных отклонений различного рода.
Отклонение по загрузке (Beschaftigungsabweichung). Отклонение от планового результата, вызванное изменением загрузки производственных мощностей, вследствие чего происходит перераспределение косвенных затрат по производственным МВЗ; это отклонение идентично "холостым" затратам (Leerkosten).
Отклонение по закупочным ценам (Materialpreisweichung). Отклонение от планового результата, обусловленное изменениями цен на приобретаемые ресурсы.
Отклонение по издержкам (Kostenabweichung). Отклонение от планового результата, обусловленное разницей между переменными нормативными затратами и переменными фактическими затратами; анализируется в отделе закупок и в производственных подразделениях.
Отклонение по ресурсам (Verbrauchsabweichung). Отклонение от планового результата, вызванное изменениями в потреблении производственных ресурсов (материальных, трудовых, времени). В свою очередь эти изменения могут быть обусловлены несоблюдением стандартов, неправильным нормированием и другими причинами.
Отклонение по ценам продажи (Preisabweichung). Отклонение от планового результата, обусловленное изменениями отпускных цен на готовую продукцию и услуги; анализируется в отделе продажи (сбыта).
Отклонени нормативных (плановых) значений от фактических (Sollist-Abweichungen). Комплекс отклонений, рассчитываемых по определенным методикам в зависимости от используемого варианта планирования затрат (прямых и накладных).
Отклонения частные (Teilabweichungen). Отклонения от планового результата, обусловленные действием конкретных факторов: изменением структуры программы, цен, объемов используемых ресурсов.
Первичные издержки (Primarkosten). Затраты, которые при распределении затрат в системе учета по МВЗ были первый раз отнесены на определенные МВЗ.
Переменные издержки (variable Kosten, Produktkosten). Затраты, изменяющиеся в зависимости от уровня загрузки производственных мощностей, например заработная плата основных производственных рабочих, стоимость основных сырья и материалов.
Периодическое планирование (periodische Planting). Регулярно повторяющееся планирование по периодам или на период (месячное, квартальное, годовое).
Планирование (Planting). Согласно авторской концепции ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.
Плановые рамки (Planrahmen). Состав, разделы плана; часто понимаются как регламент по планированию на конкретном предприятии.
Поле бизнеса (Geschdftsfeld). Минимальный объект стратегического планирования, характеризующийс рядом продуктовых, рыночных и организационно-структурных признаков, для которого можно разработать бизнес-план. Поля бизнеса могут объединяться в более крупные образования: сегменты (области) бизнеса.
Политика предприятия (Unternehmungspolitik). Совокупность видения, генеральных целей, принципов ведени бизнеса и управления персоналом. Часто политикой предприятия называют также совокупность решений, принимаемых высшим руководством и ориентированных на достижение прежде всего генеральных целей предприятия. Политика предприятия является выражением его философии.
Попроцессный учет издержек (Prozesskostenrechnung). Калькулирование затрат по производственным процессам (операциям); проводится аналогично калькулированию на основе ставок базовых величин для непроизводственных МВЗ, где все работы (процессы, операции) характеризуются соответствующими базовыми показателями.
Портфельная матрица (Portfolio). Инструмент стратегического планирования, позволяющий позиционировать и анализировать объекты планирования (поля бизнеса, регионы, страны, проекты и др.) в системе координат "рост рынка - относительная доля рынка" (матрица Бостон Консалтинг Групп) или "привлекательность отрасли - относительные конкурентные преимущества" (матрица Мак-Кинси).
Постоянные издержки (Fixkosten). Затраты, не изменяющиеся в зависимости от уровня загрузки производственных мощностей (например, арендная плата, амортизационные отчисления, оклады руководителей и т.д.). В качестве синонимов используются термины: "условно-постоянные затраты", "структурные затраты", "затраты на поддержание готовности к производству".
Поступления (Einzahlungen). Приход денежных (платежных) средств без учета кредитных операций.
Потенциал (Potentiate). Персонал, средства производства и их комбинации, позволяющие превращать ресурсы, поступающие на вход производственной системы, в готовые продукты и услуги на выходе. В книге под потенциалом понимаются прежде всего персонал и производственные мощности предприятия. Целевая структура потенциала предприятия соответствует его организационной структуре.
Предельные издержки (Grenzkosten). Переменные (продуктовые) затраты, приходящиеся на единицу продукции, сохраняют свое значение независимо от объема производства.
Предприятие (Unternehmung). Правовая форма бизнеса: фирма, корпорация, концерн, общество и социально-техническая система, место создания результата - фабрика, завод.
Приход (Einnahmen). Средства, равные сумме поступлений и увеличения дебиторской задолженности (или уменьшения кредиторской задолженности).
Продукт (Produkt). Изделие, работа, услуга, предлагаемые в качестве товара на рынке. Продукты, объединенные по определенным признакам, образуют продуктовые группы и продуктово-рыноч-ные комбинации.
Производственный учет (Kosten/Erlasrechnung). Учет издержек и выручки, ориентированный на соответствующих менеджеров предприятия; в книге часто используется как синоним термина "управленческий учет".
Прямые издержки (Einzelkosten, direkte Kosten). Затраты, прямо относимые на продукт или место возникновения затрат.
Раскладка затрат (Kostenumlage). Расчетная процедура, представляющая собой списание затрат одних МВЗ (обслуживающих, предварительных) на другие МВЗ (как обслуживающие, предварительные, так и основные, конечные); осуществляется для других МВЗ в соответствии с выполненными работами и предоставленными услугами; является вторым этапом расчетов на основе ведомости учета затрат и результатов по элементам и местам их возникновения.
Распределение затрат по местам их возникновения (Kostenverteilung). Осуществляетс в соответствии с принципом причинности (Verursachungsprinzip) в системе учета затрат и представляет собой первый этап расчетов на основе данных ведомости учета затрат по элементам и МВЗ.
Расходы (Ausgaben). Средства, равные сумме выплат и прироста кредиторской задолженности (или уменьшения дебиторской задолженности).
Расчет коэффициентов косвенных затрат (Kostenverrechnung). Ставки косвенных (накладных) расходов определяют с целью расчета себестоимости продукции на основе метода косвенной (постатейной) калькуляции; представляет собой третий этап расчетов на основе данных ведомости учета затрат по элементам и МВЗ.
Расчет (учет) по местам возникновения затрат (Kostenstellenrechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; позволяет определить коэффициенты косвенных затрат с целью их последующего отнесения на продукт.
Расчет (учет) по носителям затрат (Kostentrugerrechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; включает калькулирование себестоимости единицы продукции (услуг) и расчет результатов производственной деятельности за определенный период.
Расчет (учет) по элементам затрат (Kostenartenrechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; включает разделение затрат на прямые и косвенные, а также постоянные и переменные.
Расчет производственного результата за период (Kostentrugerzeitrechnung, kurzfristige Erfolgs-rechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; позволяет определить прибыль/убыток от основной производственной деятельности за период.
Расчет сумм покрытия (Deckungsbeitragsrechnung). Система расчета результата в условиях неполной загрузки мощностей. Результат получается как разность между величиной общей суммы покрытия по производственной программе за период и блоком постоянных затрат. Различают одноступенчатую (einstufige) и многоступенчатую (mehrstufige) схемы расчета: при многоступенчатом расчете блок постоянных затрат структурируется на составляющие (например, прямые постоянные затраты по продукту, постоянные затраты по подразделению или центру прибыли, общие постоянные затраты) и поэтапно вычитаются из суммы покрытия I с выделением промежуточных значений сумм покрытия II, III и т.д. Данные показатели используются как критерии оценки эффективности продукта, мероприятий или подразделений.
Региональные стратегии (Regionalstrategien). Стратегии в отношении регионов и стран сбыта продукции и размещения производств.
Результат хозяйственной деятельности (Ergebnis des Wirtschaftsprozesses). Финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия, принимающий различные формы: суммы покрытия, производственного результата, результата предприятия и др.
Рентабельность инвестированного капитала (Return on Investment, Rol). Отдача на инвестиции; система показателей эффективности деятельности предприятия, его подразделений, видов бизнеса, отдельных проектов. Рассчитывается как произведение показателей рентабельности оборота и оборачиваемости капитала при помощи дерева Rol.
Рентабельность оборота (Umsatzgewinnrate). Коэффициент прибыли с оборота, удельный вес чистой прибыли в общей сумме оборота; показатель, используемый в системе расчетов Rol.
Руководство (Fuhrwg). Осуществляемый людьми (руководителями различных уровней) информационно-коммуникационный процесс при проведении планирования, регулирования и контроля; в книге используется как синоним терминов "управление", "менеджмент".
Себестоимость (Selbstkosten). Полная себестоимость единицы продукции (серии, партии, заказа и т.п.); включает производственные издержки и затраты в сфере управления и сбыта.
Создание стоимости (Wertschopfung). Чистая продукция, вновь созданная, добавленная стоимость. Вновь созданные на каждом этапе воспроизводственного процесса стоимости образуют "цепочку стоимости".
Специальные прямые издержки (Sondereinzelkosten). Имеются в виду специальные прямые затраты по продукту, например, в сфере производства это могут быть лицензионные платежи, относимые на конкретный продукт, в сфере сбыта - затраты на спецупаковку или фрахт.
Ставка машино-часа (Maschinenstundensatz). Стоимость единицы времени работы оборудования; рассчитывается по специальной методике и служит дл определения затрат на изготовление путем умножения ставки машино-часа на продолжительность рабочей операции.
Структурные отклонения (Programmabweichung). Отклонения от планового результата, обусловленные структурными (количественными) сдвигами в производственной программе, анализируются на уровне руководства продуктовой группы.
Сумма покрытия (Deckungsbeitrag). Показатель, рассчитываемый для единицы продукта как разность между ценой продажи и его предельными (переменными) издержками; данный показатель при определенных условиях может интерпретироваться как критерий оценки выгодности продукта дл предприятия; общая сумма покрытия на программу за период определяется как разность между совокупной выручкой от реализации за период и совокупными переменными издержками за период.
Суммарная косвенная калькуляция (summarischen Zuschlagskalkulation). Метод калькулирования, при котором для всех косвенных затрат выбирается один и тот же коэффициент.
Сфера возникновения затрат (Kostenbereich, Kostenstellenbereich). Объединяет несколько групп МВЗ в соответствии с организационной структурой предприятия и является самой крупной единицей в системе учета затрат по местам их возникновения. Как правило, выделяют функциональные сферы возникновения затрат: материально-техническое обеспечение, маркетинг, производство, управление, сбыт, НИОКР, персонал и др.
Сценарий (Szenario-Technik). Метод прогнозирования, позволяющий на основе количественной и качественной информации разрабатывать альтернативные картины будущего состояния внешней среды.
Точка безубыточности (Break-even Point). Минимальный объем продаж, необходимый для покрытия всех затрат предприятия при заданной цене; определяется как усредненно по предприятию в целом, так и по отдельным продуктам и продуктовым группам.
Требования (Forderungen). Долговые обязательства, дебиторска задолженность предприятию.
Удельная сумма покрытия (spezifischer Deckungsbeitrag). Показатель, рассчитываемый как отношение абсолютной величины суммы покрытия для единицы продукта к величине некоторого показателя, характеризующего наличие "узкого места" в сфере производства или сбыта продукции.
Участие (Beteiligung). Инвестирование долевого или акционерного капитала в другое предприятие с приобретением прав на управление им. Как правило, под участием понимаются инвестиции, обеспечивающие контрольный пакет акций.
Учет и отчетность (Rechnungswesen). Систематический учет, контроль и оценка всех хозяйственных операций предприятия в соответствии с законодательными требованиями и стандартом предприятия; термин, объединяющий понятия бухгалтерского, финансового и управленческого учета и отчетности; делится на внешний, т.е. финансовый учет и отчетность, рассчитанные на внешних субъектов предприятия, и внутренний - управленческий учет, ориентированный на менеджеров предприятия.
Учет на базе оборота (Umsatzkostenverfahren). Метод определения производственного результата, в соответствии с которым выручка от реализации фактически проданных изделий сравнивается с фактическими издержками производства и реализации этой продукции.
Учет на базе совокупных издержек (Gesamtkostenverfahren). Метод составления отчета о прибылях и убытках, в соответствии с которым общим затратам за период, дифференцированным по видам, противопоставляется вся произведенная в данном периоде продукция, включая прирост запасов готовой продукции на складе и увеличение незавершенного производства.
Философия предприятия (Unternehmungsphilosophie). Выражение общих или согласованных между различными участниками принятия решений верхнего уровня ценностных представлений.
Финансовое хозяйство (Finanzwesen). Финансы, финансовая система предприятия; этот термин часто употребляетс как синоним термина "финансовый учет" (Finanzrechnung).
Функциональные стратегии (Funktionsbereichsstrategien). Стратегии функциональных сфер деятельности предприятия; различают стратегии НИОКР, стратегии маркетинга и сбыта, стратегии производства, стратегии в отношении персонала и др.
Целевая картина (Leitbild). Концепция бизнеса, документ, содержащий качественно выраженную совокупность генеральных целей и принципов предприятия, конкретизирующих его видение.
Цели материально-вещественные (Sachziele, Leistungsziele). Цели, выражаемые натуральными показателями по достижению материальных, физических результатов производства и деятельности; цели в области рынков и производства продуктов и оказания услуг; целевая продуктовая программа или программа услуг предприятия.
Цели социальные (Sozialziele). Будущее состояние конкретного сотрудника, групп людей на предприятии и вне его; частично регулируются законодательством; могут выражаться в материально-вещественной и стоимостной форме.
Цели стоимостные, монетарные (Wertziele, monetare Ziele). Будущий результат в денежной (стоимостной) форме (ценность капитала, калькуляционная и балансовая прибыль) или компоненты результата в денежной форме (выручка и издержки, затраты и доходы, приход и расходы, поступления и выплаты). Термин "монетарный" чаще всего используется при финансовом планировании, а "стоимостной" - при планировании выпуска и издержек, прибылей и убытков.
Ценность акционерного/собственного капитала (Sharenholder/Eigenkapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность использования акционерного/собственного капитала предприятия в долгосрочном плане; определяется путем вычитания из показателя ценности совокупного капитала приведенных (дисконтированных) поступлений и выплат по заемному капиталу; является целевым критерием оценки деятельности предприятия для акционеров и пайщиков (Eigenkapitalgeber).
Ценность заемного капитала (Fremdkapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность использования заемного (стороннего) капитала предприятия в долгосрочном плане; определяется путем вычитания из показателя ценности совокупного капитала приведенных (дисконтированных) поступлений и выплат по акционерному/собственному капиталу; является целевым критерием оценки деятельности предприятия для кредиторов (Fremdkapitalgeber).
Ценность капитала (Kapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия в долгосрочном плане с точки зрения различных групп субъектов (акционеров/пайщиков; кредиторов, персонала, высшей администрации); определяется путем дисконтирования различных денежных потоков (превышений соответствующих поступлений над выплатами), возникающих в результате деятельности предприятия в течение рассматриваемого периода. В зависимости от целей использовани показатель ценности капитала принимает форму ценности совокупного капитала, ценности акционерного/собственного капитала; ценности заемного капитала и чистой ценности капитала предприятия. Используется в качестве целевого показателя в стратегическом планировании и планировании инвестиций.
Ценность совокупного капитала (Gesamtkapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия в целом в долгосрочном плане без учета структуры капитала; определяется путем дисконтирования всех (совокупных) денежных потоков (превышений поступлений над выплатами) по ставке процента, удовлетворяющей минимальные требования акционеров/ пайщиков, кредиторов, руководство предприятия; служит в качестве целевого показателя дл инвесторов и высшего руководства предприятия.
Центр издержек (Cost Center). Хозяйственно самостоятельное децентрализованное подразделение предприятия, отвечающее за внутризаводские поставки, прежде всего за номенклатуру и издержки.
Центр прибыли (Profit Centre). Хозяйственно самостоятельное децентрализованное подразделение предприятия, отвечающее за все внутренние и внешние (рыночные) результаты своей деятельности, прежде всего за оборот, прибыль, рыночную долю. Центры прибыли ориентированы на рынок.
Чистая ценность капитала предприятия (residualer Unternehmungskapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия в долгосрочном плане с точки зрения собственников капитала, персонала и руководства предприятия; представляет собой остающуюся в распоряжении предприятия чистую приведенную (дисконтированную) стоимость всех будущих денежных потоков предприятия; определяется путем вычитания из показателя ценности собственного капитала величины обязательного минимального дивиденда, обеспечивающего возврат инвестиций собственникам капитала.
Штаб-квартира (Zentrale). Местонахождение правления и центральных управленческих служб концерна. В качестве штаб-квартиры может выступать холдинговое общество, материнское или головное предприятие концерна. В единичном предприятии под штаб-квартирой понимается офис, заводоуправление, дирекция.
Эквивалентное калькулирование (Aquivalenzziffernkalkulation). Метод калькулирования с использованием коэффициентов эквивалентности; простой метод калькулирования, при котором коэффициенты эквивалентности отражают соотношения между стоимостью производства различных разновидностей (сортов) продукта.
Экстраординарные затраты и доходы (ausserordentlicher Aufwand und Ertrag). Чрезвычайные затраты и доходы, обусловленные чрезвычайными обстоятельствами, например пожаром, а также случайные и не относящиеся к данному периоду затраты и доходы.
При планировании новых полей бизнеса постоянно проверяют также актуальность уже существующих полей бизнеса для того, чтобы границы между ними соответствовали меняющимся продуктово-рыночным условиям и поведению потребителей и конкурентов.
Поля бизнеса являются прежде всего инструментом стратегического управления для правлений бизнес-отделений концерна.
Для сквозного анализа на уровне всего концерна поля бизнеса классифицируются, например, в соответствии с их стратегическими позициями в портфельной матрице:
- поля бизнеса, приносящие доход;
- растущие поля бизнеса;
- поля бизнеса, приносящие убытки.
Портфель мест размещения с главной...
Портфель мест размещения с главной задачей оценки развития операций с недвижимостью в отдельных регионах
Каждое место размещения оценивается примерно по 30 важнейшим критериям по шкале от 1 до 10.
По набранным каждым местом размещения баллам и его позиции в портфеле намечают мероприятия по улучшению качества места размещения: инвестиции в обновление и расширение, объединение земельных участков, подготовка к их продаже и т.д.
Портфель содержит качественные характеристики мест размещения для оценки ситуации с недвижимостью, что необходимо для принятия инвестиционных решений.
Предприятие
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде
1.1. Предприятие
Предприятие было основано в 1847 г. Вернером фон Сименсом. В то время он не только решительно содействовал молодой науке электротехнике своими изобретениями, но и способствовал как предприниматель развитию электротехнической промышленности. В этом отношении история фирмы Сименс является частью истории промышленности.
Фирма Сименс постоянно стремилась быть ведущим предприятием мировой электропромышленности. В финансовом 1990-1991 г. товарооборот достиг 73 млрд ДМ при численности работающих на 30 сентября 1991 г. 402 000 чел. (в 1993-1994 г. оборот составил 85 млрд ДМ при численности занятых 382 000 чел.), что соответствует увеличению оборота за последние 40 лет в среднем на 12% в год и обусловлено прежде всего внутренним ростом и выгодными приобретениями концерна (рис. 1).
Fractal Design Painter 5
Причины организационной реформы
2.1.2. Причины организационной реформы
В середине 80-х годов оказалось, что существовавшая организационная структура должна получить дальнейшее развитие, чтобы соответствовать изменившимся требованиям 90-х годов.
Во-первых, организационная структура 1969г. была рассчитана на оборот в 12 млрд ДМ в 1969-1970 финансовом году. Между тем оборот достиг почти 60 млрд ДМ, т.е. увеличился почти в 5 раз менее чем за 20 лет. При этом величина оборота некоторых отраслевых отделений составила более 10 млрд ДМ и тем самым превзошла обороты некоторых сравнимых крупных предприятий.' Появились новые области деятельности внутри отраслевых отделений. Эти процессы отчасти нашли отражение в изменении названия отделений, например вместо "Энергетика" - "Энергетическое оборудование и автоматизация". Структура этих отраслевых отделений стала в конце концов глубокоэшелонированной.
Во-вторых, при изменившихся внешних условиях бизнес приобрел за последние 20 лет совсем другое содержание и масштабы. Образование новых групп потребителей и рыночных сегментов, например автоматизация офисов и производства, автомобильная электроника или проникновение на рынок США, и быстрый технологический дрейф в сторону микроэлектроники вызвали появление новых изделий, новых областей их применения и новых каналов сбыта.
Связанные с переориентацией электротехнической отрасли обстоятельства привели к тому, что конкуренция все в большей мере происходила между глобальными специализированными предприятиями. Поэтому универсальные предприятия посредством перестройки своей структуры должны были воспринять организацию и поведение специализированных предприятий.
Далее было необходимо обеспечить значительно большую близость к рынкам и потребителям, большую мобильность и действенность самостоятельных бизнес-единиц, чем это позволяло существовавшее разделение ответственности между региональными сбытовыми организациями и отраслевыми отделениями. Близость к рынкам и потребителям должна была однозначно иметь преимущество перед синергией.
Поэтому в соответствии с названными причинами потребовались структуры, обладающие особой способностью к адаптации, при помощи которых можно было бы быстро приспосабливаться к изменяющимся требованиям и в будущем.
Причины реорганизации системы управления концерна Сименс
Причины реорганизации системы управления концерна Сименс
Пример
Пример
Сегмент бизнеса "Оснастка для станков" является одновременно областью бизнеса бизнес-отделения "Оборудование для автоматизации процессов" и состоит из 4 полей бизнеса:
- системы управления станками;
- системы управления роботами;
- приводы для станков;
- приводы для роботов.
Посредством создания сегментов бизнеса из нескольких соседствующих полей бизнеса гарантируется, что при стратегическом планировании не останется неиспользованных коммерческих возможностей. Помимо прочего, привлекая имеющиеся ноу-хау, в пересекающихся сегментах легче формировать новые поля бизнеса.
Образование сегментов бизнеса позволяет повысить конкурентоспособность благодаря эффекту комплексности, получаемому от совместного использования ресурсов и согласования стратегий и мероприятий по соответствующим полям бизнеса.
Принципиальная структура
2.2.1. Принципиальная структура
При реформировании Сименс как транснациональный универсальный концерн должен был принципиально придерживаться трех измерений организационной матрицы, включающей:
- бизнес-единицы, или подразделения, несущие глобальную ответственность за свои продуктовые направления;
- центральные штабные подразделения с глобальными директивными полномочиями; региональные подразделения с ответственностью за все мероприятия в регионе или в стране местонахождения.
- 13 бизнес-отделений, 2 бизнес-отделения с собственной правовой формой и 3 самостоятельные области бизнеса;
- 5 центральных отделов (с 14 главными отделами), 3 центральных бюро и 3 общие службы;
- региональные подразделения внутри страны и за рубежом.
Принципы планирования руководящих кадров
9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров
Планирование и развитие руководящих кадров - комплексный процесс. Он начинается с приема на работу высококвалифицированных сотрудников и сопровождает их через средние уровни на самый верх руководящей иерархии.
С развитием личности руководителей связаны две дополнительные целеустановки:
- всем сотрудникам должна быть предоставлена возможность профессионального роста в соответствии с индивидуальными склонностями и способностями;
- руководящие должности должны быть заняты только лицами, соответствующими требованиям, предъявляемым к этим должностям.
Принципы предпринимательской деятельности
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
3.1. Принципы предпринимательской деятельности
"Наш концерн стал великим потому, что для него завтрашний день важнее сегодняшнего, технический прогресс значил больше сиюминутной прибыли и еще потому, что всегда считалось: главный капитал - это люди, которые связали свою судьбу с судьбой фирмы".
Так говорил Эрнст фон Сименс - последний внук основателя фирмы, вступая в феврале 1956 г. на пост председателя наблюдательного совета двух основных фирм, составлявших ядро концерна: Siemens und Halske AG и Siemens-Schukkert AG.
Эта центральная идея существования концерна принадлежит основателю фирмы; идею развил его сын Карл Фридрих фон Сименс, создавая крупный промышленный концерн. В этой идее - ключ к успешному развитию фирмы после 1945 г.; о людях здесь помнят всегда.
При реформе концерна сформулировали шесть основополагающих предпринимательских принципов (рис. 13).
Справочник по сетевым протоколам
Принципы развития руководящих...
9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров
Бизнес-отделения, заграничные общества и центральные отделы сами отвечают за планирование своих руководящих кадров. Главный отдел руководящих кадров координирует эту работу и оказывает необходимую консультационную помощь.
Определяющими критериями для оценки и продвижения сотрудника являются достигнутые успехи и способности, проявленные им на занимаемой должности. Основа для оценки потенциала сотрудника и планирования его карьеры - обсуждение деятельности сотрудника в форме собеседования с его непосредственным начальником.
Собеседования проходят минимум раз в два года и сосредоточиваются на двух аспектах: достигнутых сотрудником результатах в работе и отсюда - целях будущего сотрудничества; собственных его представлениях о поставленных целях - здесь начальник оценивает его потенциал и исходя из этого планирует мероприятия по дальнейшему развитию сотрудника.
Планирование развития сотрудников тесно связано с прогнозом потребности в руководящих кадрах. Поэтому важным инструментом планирования является исследование структуры персонала, проводимое раз в два года, в ходе которого обобщается информация о потребности в руководящих кадрах и о имеющемся потенциале молодого резерва (рис. 66).
Принципы управления
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям
4.1. Принципы управления
При управлении фирмой особое значение имеет поддержание баланса между единой стратегической политикой предприятия и сохранением свободы оперативных действий для руководителей хозяйственных подразделений. Следует так распределить управленческие полномочия, чтобы можно было оптимально использовать в будущем значительный потенциал получения прибыли. Однако это не может происходить только в рамках централизованного планового процесса "сверху вниз", так как для этого руководителям следует не только понимать, что такое бизнес на местах, но и давать решающие импульсы для постановки целей.
Все решения в концерне принимаются после обсуждения с заинтересованными руководителями. Исключение составляют решения, касающиеся эпохальных поворотных событий, принципиально меняющих облик фирмы. Эти решения принимаются сначала в самом узком кругу высших руководителей вне институциональных органов и вне зависимости от существующего порядка планирования.
Для рутинных процессов стратегического и оперативного управления принятию решений предшествуют многосторонние согласования. Четким разграничением ответственности гарантируется, что полномочия и ответственность "не потеряются" и не будут заблокированы или что цели не будут определяться только "снизу". Поэтому в уставе фирмы и в регламенте управления ответственность между центральным правлением, отвечающим за стратегическое управление всем концерном, и правлениями бизнес-отделений, несущих ответственность за соответствующее поле бизнеса, однозначно разграничена. Центральное правление обладает, таким образом, полномочиями не только для выработки политики и стратегии фирмы, но и для планирования численности, движения и развития управленческих кадров, структуры фирмы, важнейших функциональных задач.
Принципы управления
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.2. Принципы управления
Заграничные (страновые) дочерние общества (как и сбытовые организации и опорные пункты за рубежом) прямо подчинены центральному правлению и имеют равные права с бизнес-отделениями и центральными отделами концерна. Они отвечают за хозяйственную деятельность концерна в целом в закрепленных за ними географических областях и реализуют цели бизнес-отделений. Для решения этой задачи отделения делегируют заграничным обществам часть своей ответственности. При этом бизнес-отделения должны учитывать, что страновые общества не являются просто их "придатком" за границей, а несут собственную предпринимательскую ответственность. Поэтому поле хозяйственной деятельности региональных единиц должно быть достаточно широким. Через широкий, учитывающий технологические и рыночные требования продуктовый спектр область деятельности заграничных организационных единиц должна определяться: с одной стороны, "по горизонтали" объемом работ по координации различных мероприятий, касающихся потребителей и общественности в стране пребывания, с другой стороны, "по вертикали" необходимостью поддержания баланса между продуктовой и региональной ответственностью. Организационные решения различаются в зависимости от вида и масштабов бизнеса и страны-пребывания, а также от глобальных рыночных тенденций, в частности перемещения этапов создания новой стоимости в развивающиеся экономические регионы. Поэтому подразделения концерна, участвующие в координационных процессах, должны ясно понимать свои роли. Их права и обязанности фиксируются в письменном виде, а отношения должны быть доверительными и дружественными. Предпринимательская деятельность заграничных подразделений в соответствующих странах состоит в заключении соглашений и коммерческих договоров, реализации общих с бизнес-отделениями целей и в использовании имени и торговых марок концерна Сименс.
Процесс обсуждения целей
Процесс обсуждения целей
Затем следуют обсуждения целей с бизнес-отделениями (полдня на каждое отделение): с одной стороны, возможностей и требований сегментов бизнеса; с другой стороны, общеконцерновых целевых установок. При этом согласовываются цели и определяются сроки и содержание проблем, которые должны быть проработаны углубленно.
Цели обсуждаются также с центральными отделами НИОКР, производства и логистики. Зарубежные общества не принимают участия в этом процессе. Поскольку бизнес-отделения планируют и представляют свой бизнес в мировом масштабе, международные стратегии отделений находят свое отражение в их общих стратегиях бизнеса. Для постановки региональных целей и формирования региональных стратегий разрабатываются страновые концепции, тоже анализируемые в ходе обсуждений хозяйственной политики.
После того как круг обсуждения целей замкнулся, руководитель центрального отдела планирования и развития докладывает общему правлению концерна о полученных результатах и представляет ему на утверждение проект общеконцернового плана вместе с необходимыми приложениями и проектами решений.
Процесс согласования специальных инвестиционных проектов
Процесс согласования специальных инвестиционных проектов
Большие и комплексные инвестиционные проекты представляет центральному правлению, как правило, лично руководитель соответствующего подразделения. В исключительных случаях решение по специальному проекту может быть принято в процессе обсуждения экономической политики, если инвестиционное предложение непосредственно связано с изменением стратегической концепции. Процесс стратегического инвестиционного планирования представлен на рис. 51. Основные его элементы:
- в зависимости от генеральных целей определяются стратегические направления развития для отдельных сегментов бизнеса;
- для сегментов бизнеса, как правило, на базе полей бизнеса разрабатываются стратегии и планируются соответствующие мероприятия;
- разрабатывается инвестиционная концепция, согласованная с планами использования ресурсов, НИОКР, персонала;
- инвестиционные планы сегментов и полей бизнеса, проекты инфраструктурных инвестиций сводятся в общий план инвестиций с разбивкой по годам, который затем включается в бизнес-план в качестве среднесрочного. Отдельные проекты, рассчитанные на длительный период, включаются долевыми объемами в согласованный общий план инвестиций соответствующего финансового года;
- каждый отдельный большой инвестиционный проект проверяют не только на соответствие стратегическим целям, но и на эффективность;
- за текущий и ретроспективный контроль инвестиционных проектов несут ответственность отделения и зарубежные общества, что не исключает и централизованных проверок хода и экономических результатов реализации инвестиционных проектов. Такие централизованные проверки также преследуют цели интеграции в концерн вновь приобретенных предприятий.
Рабочие области (сегменты бизнеса)
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям
4.3. Рабочие области (сегменты бизнеса)
Управление при помощи полей бизнеса затруднено для центрального правления по содержательным и временным причинам, так как на общеконцерновом уровне невозможно оценить и согласовать цели для 300 полей бизнеса. В рамках текущего планирования руководство концерна должно было от уровня полей бизнеса перейти к более крупным структурным единицам. И только в исключительных случаях центральное правление занимается отдельными полями бизнеса.
По этой причине в концерне Сименс ввели уровень рабочих областей, или сегментов бизнеса, которые образуются из полей бизнеса, обладающих стратегической общностью (рис. 16).
Развитие мирового рынка электротехнической...
Развитие мирового рынка электротехнической продукции с 1960 до 2000 г. в сравнении с мировой экономикой в целом
В товарной структуре рынка сегодня преобладает оборудование для информационных и коммуникационных систем (средств связи) (35%), энергетическое и электромонтажное оборудование (20%). На товары народного потребления (электробытовые приборы, бытовая электроника) приходится 17% (рис. 3).
Развитие персонала
9.4.5.3. Развитие персонала
Как правило, в концерн Сименс берут на работу выпускников вузов с рынка труда и целенаправленно готовят их в качестве своих кадров путем тренинга на рабочем месте и вне рабочего места, одновременно выявляя их потенциал. Кроме того, в концерне налажено экономическое обучение. Это традиционный инструмент подготовки резерва руководителей коммерческих подразделений.
Цель развития молодых специалистов не столько в занятии какой-либо должности, сколько в освоении определенных функций. Это особенно верно для высшего уровня управления, где ранг занимаемой в управленческой иерархии должности определяется выполняемой функцией. Поэтому планирование карьеры высшего руководства ориентировано на функцию. Для определенных управленческих функций разрабатываются модели карьеры, которые описывают идеальный путь к намеченной цели. При этом существуют обязательные, желательные и целесообразные варианты видов деятельности, подразделений и должностей, которые сотрудник обязан или может пройти на пути к конечной цели. На рис. 67 показан пример такой модели карьеры для руководителя бизнес-отделения системных проектов. Особое значение для усиления потенциала международного менеджмента концерна имеет приобретение опыта работы за границей.
Региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1994 г.
Региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1994 г.
В данной региональной структуре мирового рынка электротехнической продукции значительные изменения не произойдут до 2000 г.
Рынки Юго-Восточной Азии растут темпами выше средних, хотя уже и не так быстро, как в 70-х или начале 80-х годов нашего столетия, когда рынок и производство электротехнических изделий, например в Японии, увеличились более чем в 3 раза.
К другому мнению приходят, когда регион Юго-Восточной Азии оценивают в качестве места производства электроники. При положительном сальдо во внешней торговле электротехникой порядка 120 млрд ДМ (1989г.) японцы проникли на мировые рынки и заняли лидирующее положение в сегменте потребительской электроники и полупроводников.
Регионально-стратегические перспективы
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.6. Регионально-стратегические перспективы
Зарубежная экспансия концерна Сименс проводилась после второй мировой войны в различных организационных формах: от экспорта готовой продукции через создание представительств, опорных пунктов за рубежом, чистых сбытовых дочерних предприятий до страновых обществ, имеющих подразделени НИОКР, производства и сбыта на местах. В зависимости от вида бизнеса и уровня развития той или иной страны все эти организационные формы международной деятельности существуют и сегодня. Они требуют для своей реализации соответственно различных организационных структур и гибких концепций управления (рис. 40).
Региональные и страновые концепции размещения
9.3.3. Региональные и страновые концепции размещения
Региональные и страновые концепции размещения служат для определения возможностей долгосрочного развития отделений на географически установленном рынке или в экономическом регионе. Цель состоит в повышении эффективности на основе координации развития отделений на уровне регионов и стран.
Региональная концепция размещения формулируется либо для одного большого региона (например, Юго-Восточной Азии), либо для группы стран в регионе (страны ASEAN); страновая концепция размещения относится к отдельной стране или ее части (например, Индонезия). Причем необходимо установить, где должны размещаться региональные центры ответственности, могут ли они использоваться соответствующим образом и каким стратегиям размещения следуют главные конкуренты.
На предварительном этапе изучаются социально-экономические условия региона, факторы, обусловливающие уровень региональных затрат, рынок рабочей силы, потенциал НИОКР и сервисного обслуживания. Важно изучить цели и объемы государственного регулирования экономики в соответствующих странах и регионах во избежание проблем при согласовании с различными органами власти. Принятие решений, связанных с региональным продвижением, хотя и обусловливается уровнем производственных затрат в регионе, не определяется им целиком, поскольку не рассчитано на длительную перспективу.
Перечень задач, связанных со страновой концепцией, с учетом национальных особенностей страны согласовывается с представительствами концерна Сименс в соответствующих странах и бизнес-отделениями прежде, чем главный отдел недвижимости предложит центральному правлению для принятия решения детализированный план мероприятий.
Региональные отделения
2.2.2.3. Региональные отделения
Региональные отделения состоят из отраслевых филиалов внутри страны и зарубежных дочерних предприятий, сбытовых предприятий, опорных пунктов и представительств за рубежом. Они должны решать коммерческие задачи бизнес-отделений в регионах или странах.
Внутри страны хозяйственную деятельность осуществляют непосредственно бизнес-отделения под крышей отраслевых филиалов (ZN). Руководители сбытовых отделов соответствующих бизнес-отделений, представленных в отраслевых филиалах, получают указания из своих бизнес-отделений и несут ответственность перед ними за все сбытовые мероприятия и их экономические результаты. Общая ответственность за определенное поле бизнеса лежит на бизнес-отделении.
Цель такой вертикальной структуризации бизнеса на периферии внутри страны в том, чтобы путем устранения организационных барьеров и распределения ответственности быстро войти в тесный контакт с потребителями и тем самым приблизить к рынку данное бизнес-отделение.
В соответствии с положением о порядке функционирования отраслевого филиала он должен обеспечивать в регионе в необходимом объеме координацию работы бизнес-отделений, единое представительство интересов концерна без нанесения ему ущерба и реализацию эффекта комплексности.
Для этого в регионах размещаются уполномоченные, координирующие органы и советы руководителей местных производств концерна Сименс. На небольших территориях сбытовые отделы бизнес-отделений образуют внутренние альянсы для согласования хозяйственных вопросов.
Из существовавших до сих пор 11 отраслевых филиалов и подчиненных им технических бюро создали в общей сложности 40 новых отраслевых филиалов, в которые по регионам сбыта могут объединяться сбытовые организации различных бизнес-отделений.
За рубежом действует принцип единого представительства концерна в данной стране: невозможно, да и не имеет смысла, когда бизнес-отделения полностью распоряжаются сбытом и производством в других странах. Из-за различающихся размеров и значимости стран были найдены неодинаковые организационные решения.
А. Заграничные общества (заграничные дочерние предприятия): на крупных мировых рынках Сименс представлен собственными дочерними обществами (в общей сложности 28 обществ в 35 странах, включа США).
Заграничные общества играют роль региональных предпринимателей и представляют на местах общие интересы концерна. Они решают задачи бизнес-отделений в рамках собственной ответственности за конечные результаты. При этом бизнес-отделения делегируют заграничным обществам максимум ответственности за предпринимательскую деятельность в соответствующих странах.
Независимо от степени самостоятельности и ответственности в области коммерции заграничные общества являются юридически самостоятельными и действуют в соответствии с законодательством страны пребывания. Отсюда следует, что они должны: зарабатывать собственную прибыль;
нести ответственность за составление баланса и результаты; выполнять налоговые обязательства в стране пребывания; заботиться о финансировании своего имущества и хозяйственных операций; соблюдать трудовое и социальное законодательство страны пребывания.
Эти большие региональные единицы подчинены непосредственно правлению концерна. Председатель правления зарубежного общества является партнером при переговорах с правлением об интересах концерна Сименс в соответствующей стране.
Так как за рубежом, например, вследствие кооперации с местными партнерами или приобретения предприятий все большее число предприятий представляет спектр интересов концерна Сименс в стране или на мировом рынке, для того чтобы обеспечить необходимое единое внешнее представительство и координацию всех внутренних мероприятий концерна в стране, разработку политики в отношении данной страны, председателю правления зарубежного общества передают функцию официального полномочного представителя концерна Сименс в стране.
Зарубежные общества определяют свою структуру исходя из требований рынка и условий страны пребывания. Они заботятся и о том, чтобы их структура корреспондировала со структурой бизнес-отделений и принятой в концерне структурой внутренней отчетности.
В центре матричной структуры управления концерна должно стоять достижение равновесия между глобальной ответственностью бизнес-отделений за свои продуктовые группы и интересами зарубежных отделений в конкретных странах и регионах. При этом приоритет имеют интересы концерна в целом.
Б. Для отделения концерна Сименс в США (Siemens USA) действуют те же принципы, что и для других зарубежных обществ. До организационной реформы ответственность за деятельность предприятий Сименс в США несли соответствующие бизнес-отделения. Однако быстрорастущие объемы производства и уровень вертикальной интеграции на самом большом в мире рынке электротехнических изделий настоятельно потребовали усиления роли представительства Сименс в США в координации действий фирм в сфере производства, инвестирования и в кадровой политике. Корпорации Siemens USA были поэтому, кроме обычных функций финансового холдинга, переданы управленческие функции по согласованию целей и мероприятий в области экономической политики предприятий в США, что особенно важно в сфере инвестирования и приобретения предприятий. Поэтому в корпорации Siemens USA создали соответствующие штабные отделы. Президент этой корпорации является официальным полномочным представителем концерна Сименс в США.
В. Во всех остальных 100 странах, где оперирует Сименс, хозяйственная деятельность осуществляется через небольшие сбытовые предприятия, опорные пункты, инженерные бюро и представительства. Эти региональные подразделения чаще всего выступают как центры затрат АО Сименс.
1 Ранее отделу ZU был подчинен также центральный отдел строительства (ZBA). Позднее ТВ А преобразовали в 2 самостоятельных общества с ограниченной ответственностью (Siemens Immobilien Management GmbH и SI AT Bauplanung und Ingenieurleistungen GmbH) с подчинением центральному отделу финансов.
Региональные стратегии
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
6.3. Региональные стратегии
Так как ни одно из полей бизнеса концерна Сименс не ограничивается только Германией, то регионально-стратегический фактор - один из основных при планировании полей бизнеса и бизнес-планировании. Поэтому большие и интенсивно "обрабатываемые" региональные рынки, такие, как Германия и США, часто разделяются на региональные сегменты в отдельных областях региона. Под "регионом", за редким исключением (например, Бельгия/Люксембург), понимают всегда территорию одной страны. Мультирегиональные стратегии для многих стран (например, Латинской Америки) были действенны до настоящего момента только в исключительных случаях. Эта точка зрения изменится, вероятно, когда общий европейский рынок начнет работать в полном масштабе.
Региональные стратегии разрабатывают всегда на двух уровнях (рис. 29).
Роль сегментов бизнеса в структуре целей концерна
4.4.2. Роль сегментов бизнеса в структуре целей концерна
Привлекательность и компетентность в отношении сегментов бизнеса - основа для разработки структуры целей предприятия. При этом важно определить роль сегмента бизнеса на фирме. Различают ключевые и специальные сегменты бизнеса (рис. 18).
Сбалансированность развития концерна
14. Четыре принципа, определяющих сбалансированность развития концерна
Система органов управления
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.
2.4. Система органов управления
Высший орган управления - общее правление. Из его состава с согласия наблюдательного совета выбирают центральное правление (ZV). Оно согласно акционерному праву является коллегиальным органом, которому в границах, допускаемых законодательством и уставом, передается руководство концерном.
Значит, центральное правление есть практически высший руководящий орган.
Оно осуществляет стратегическое управление концерном. Его члены напрямую не руководят. Трансформация стратегических целей центрального правления в цели бизнеса - задача руководителей бизнес-отделений, которые в отличие от членов центрального правления связаны определенными директивами.
Центральное правление в принципе свободно от ведомственной опеки; решения всегда принимаются коллегиально. Только в случае, когда член центрального правления возглавляет дополнительно какой-либо центральный отдел концерна, он руководит им самостоятельно под персональную ответственность.
В рамках разделения труда отдельные члены центрального правления (кураторы) курируют утвержденный набор прямо подчиненных центральному правлению подразделений. Кураторы представляют интересы этих подразделений в центральном правлении и доводят до них решения центрального правления.
Центральному правлению подчинены (рис. 12):
- бизнес-отделения, самостоятельные области бизнеса и бизнес-отделения с собственной правовой формой;
- центральные отделы и центральные бюро;
- зарубежные общества, сбытовые общества и опорные пункты;
- некоторые дочерние предприятия внутри страны (например, Bosch-Siemens Hausgeraate GmbH).
Система показателей
7.1.1.2. Система показателей
Следующий за комментарием раздел "Обзор ключевых показателей" содержит сопоставления бюджетных рамок (контрольных цифр) и бюджетных предложений, вытекающих из бизнес-плана. Для отражения изменений, произошедших в хозяйственной деятельности по сравнению с ожидавшимися в предшествующем цикле планирования, используются показатели оборота и результата (прибыли).
Далее идут ключевые показатели отделения и его областей бизнеса (рис. 32).
Сопоставления плановых показателей с фактическими и прогнозными
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.2. Сопоставления плановых показателей с фактическими и прогнозными
Сопоставления "план-факт"
Плановые показатели сравнивают с фактическими в течение всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета, который остается неизменным в течение всего финансового года и отражает то, что наметили центральное правление и отделения в начале года. Он задает ориентацию на успех бизнеса и не корректируется, даже если происходят события, ставящие под вопрос успешное исполнение утвержденного бюджета.
Однако нельзя рассматривать бюджет как что-то неизменное даже при изменившихся условиях. Хотя руководители отделений обязаны даже при изменении условий по возможности достичь намеченных целей, приняв соответствующие меры, например своевременно уменьшив объем потребляемых ресурсов, если оборот против ожидаемого снижается, но лишь в той степени, в какой можно избежать ошибок в управлении. В таких случаях следует принять новый план, при помощи которого можно отреагировать на изменившиеся условия "предпринимательским образом".
Поэтому изменение соотношения показателей еще не дает повода к корректировке бюджета, но служит для анализа отклонений. Причем отклонения являются сначала "нейтральными по оценке" и только в экономическом контексте подвергаются "позитивной или негативной критике".
Ожидаемое выполнение бюджета
Для эффективного управления прогноз выполнения бюджета необходим, чтобы информировать руководство отделений или концерна в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. Поэтому отделения три раза в год представляют полный отчет об ожидаемом выполнении запланированных ключевых показателей по бизнес-плану, бюджету и годовому отчету (балансу).
Кроме того, в промежуточных месячных отчетах даются оценки ключевых показателей, по которым в существующих условиях следует ожидать изменений по сравнению с предыдущим месяцем. Тем самым руководство быстро получает информацию раннего предупреждения. Эта информация отражает прежде всего отклонения по объемам оборота и прибыли.
Сравнение позиций 15 крупнейших электротехнических предприятий в 1970 -1990 гг.
Сравнение позиций 15 крупнейших электротехнических предприятий в 1970 -1990 гг.
В результате усилившейся глобализации бизнеса и интернационализации предприятий теряет значение фактор местонахождение штаб-квартиры фирмы (юридический адрес). Гораздо большее значение приобретает усилившийся с 1970 г. процесс концентрации. Доля 15 крупнейших фирм, выпускающих электротехнические изделия, в общем объеме производства за этот период увеличилась с 22 до 27%. За этим стоит драматическое изменение структуры конкуренции в отрасли.
Расстановка конкурентов при этом должна была во многих сегментах бизнеса измениться. Необходимость наращивания объемов сбыта для достижения критической массы, объединение Европы в действительно общий рынок вызвали в последние годы процессы концентрации капитала: во-первых, в направлении создания небольшого числа крупных концернов с широким спектром деятельности -"универсалов"; во-вторых, в направлении образования большого количества очень гибких и глобально ориентированных предприятий - "специалистов". Примеры новой структуры конкуренции в подотрасли оборудования для производства и распределения энергии представлены на рис. 8.
Стратегические цели развития
9.1.1. Стратегические цели развития
Общая доля затрат на НИОКР в обороте составляет теперь около 11% со значительной дифференциацией по отделениям. Поэтому необходимо тщательно планировать НИОКР.
Увеличивающиеся скорости внедрени нововведений при одновременно сокращающейся продолжительности жизненного цикла изделий и сроков амортизации оборудования привели к тому, что фактор времени в сфере НИОКР стал одним из решающих. Поэтому время выхода на рынок -ключевой момент и в стратегическом управлении разработками. Сокращение сроков разработки и внедрения на рынок для изделий, чувствительных к фактору времени, приводит к более высоким оборотам, ценам и финансовым результатам. Одновременно уменьшается период окупаемости и тем самым снижается финансовый риск инвестированных в НИОКР средств. Уже на ранней стадии можно профилизировать изделия в соответствии с требованиями потребителей и, следовательно, сократить количество изменений в период разработки. Наряду с преимуществами, связанными с качеством и рыночным использованием продуктов, растет и эффективность: уменьшаются объемы замороженного капитала, высвобождаются мощности для внедрения новых проектов.
Для достижения успеха в концерне Сименс установлены определенные условия:
- формулирование целей НИОКР в соответствии с принятыми стратегиями и требованиями рынка относительно качества при проведении хозяйственной политики;
- учет фактора времени при проведении НИОКР и внедрении их результатов в производство и на рынок;
- управление затратами как на сами НИОКР, так и в производстве продукции путем задания параметров изделий.
Стратегическое инвестиционное планирование 9.2.3. Стратегические инвестиции в долевое участие
9.2.3. Стратегические инвестиции в долевое участие
С конца 80-х годов концерн Сименс, как и многие другие фирмы, много инвестировал в долевое участие. Это видно по количеству проектов, связанных с долевым участием за период с 1981-1982 по 1990-1991 г. (рис. 52).
Стратегическое значение сокращени сроков НИОКР 9.1.2. Распределение задач в сфере НИОКР
9.1.2. Распределение задач в сфере НИОКР
Направленность на создание как можно большего потенциала синергии (эффекта комплексности) от фундаментальных исследований до конкретных разработок изделий и комплексов требует не только включения соответствующих процессов в систему принятия решений и контроля, но и создания организационных форм, которые бы отвечали различным требованиям при решении проблем.
В открытой и трудноструктурируемой сфере научных исследований должно быть достаточно независимого мышления и свободы для творчества. Чем точнее определены и операционированы цели, тем целесообразнее структурный подход при решении таких проблем, как разработка изделий и систем.
В принципе бизнес-отделения сами отвечают за разработку своих изделий и совершенствование своих технологий. Поэтому конструкторские разработки с их конкретными продуктовыми целями находятся в ведении отделений, и на них воздействуют рынок и конкуренция.
Фундаментальные исследования, наоборот, проводит центральный отдел.
В этой связи в задачу центрального отдела НИОКР входит проведение исследований, связанных с разработкой новых материалов, продуктовых и системных технологий, поиском ответов на проблемные вопросы. Отдел консультирует руководство концерна и отделений по этим вопросам и имеет для проектов, выходящих за рамки отделений, определенные собственные мощности, которые предоставляет отделениям за плату.
Центральный отдел производства и логистики разрабатывает новые технологии, методы и инструменты в сфере производства и логистики и передает их отделениям в рамках совместных проектов.
Структура инвестиций
9.2.1. Структура инвестиций
Инвестиции являются оттоком средств для создания или приобретения основных активов, долевых участий в капитале других предприятий (финансовые инвестиции), нематериальных активов и сдаваемых в лизинг изделий (вложение капитала для приобретения оборотных средств не входит в принятое здесь понятие инвестиций).
Согласно отчету за 1990-1991 финансовый год инвестиции концерна Сименс составили 5,595 млрд ДМ, из них 5,003 млрд ДМ были направлены на вложения в основные средства, включая сданные в лизинг изделия, а 592 млн ДМ - на приобретение долевых участий. Это реальные, экономически эффективные инвестиции; они составляют предмет процесса планирования, принятия решений и контроля в противоположность бухгалтерскому увеличению основного капитала в балансе за счет средств, которые могли быть получены в результате первой консолидации приобретенных предприятий.
В рамках концерна Сименс совокупные инвестиции делятся на вложения в специальные проекты и вложения в обычные проекты, а также сдаваемые в лизинг изделия (рис. 48).
Работа с цветом
Структура отчета о движении капитала
7.5.1. Структура отчета о движении капитала
В концерне Сименс внутренний и внешний учет движения капитала, по существу, одинаков. Отчет о движении капитала за 1990-1991 гг. представлен на рис. 38.
Структура "Дома Сименс" (по состоянию на октябрь 1994 г.)
Структура "Дома Сименс" (по состоянию на октябрь 1994 г.)
Кроме этих подразделений существует большое число дочерних предприятий, размер участия в капитале которых не позволяет интегрировать их в систему управления концерна Сименс, например совместное предприятие Bosch-Siemens Hausgerate GmbH.
Новая структура была введена 1 октября 1989 г. В это же время в связи с начавшейся модификацией структуры внесли ряд изменений, например, установили коммерческие отношения в системе внутреннего кооперирования, перегруппировали бизнес-отделения, продали некоторые хозяйственные единицы. Нова структура показала себя гибкой и способной к адаптации, поскольку бизнес-отделения, как правило, не имеют самостоятельной правовой формы.
На уровне центральных отделов/бюро и служб также происходили концентрация штабных задач (например, число главных отделов сократилось с 16 до 14) и выделение функций оказания услуг.
Технологические исследования и продуктовые разработки в концерне
Технологические исследования и продуктовые разработки в концерне
Тенденции развития мирового рынка электротехники с 1990 по 2000 г. по продуктовым сегментам
Тенденции развития мирового рынка электротехники с 1990 по 2000 г. по продуктовым сегментам
Территориальные концепции бизнес-отделений
9.3.2. Территориальные концепции бизнес-отделений
Территориальные концепции отделений концерна показывают, каким образом должна быть реализована стратегия бизнеса или достигнуты запланированные объемы деятельности отделений на региональном уровне при помощи соответствующего территориального размещения подразделений сбыта, НИОКР и производств (рис. 59). Изменение территориального ландшафта отделения может сводиться к увеличению или сокращению числа опорных пунктов в старом регионе или к созданию новых опорных пунктов в новом регионе. Концепции территориального размещения разрабатывают одновременно с продуктовыми и маркетинговыми концепциями группы стратегического планирования отделения при поддержке центральных отделов и утверждает руководство отделения в качестве долгосрочного плана территориального размещения. По концепциям территориального размещения отделений можно судить, какие региональные сбытовые, производственные, снабженческие и сервисные организационные структуры должны обрабатывать рынки и каким образом должны быть приведены в соответствие региональным целеустановкам размеры, функции, оснащение и логистика этих территориальных структурных единиц.
Flash анимация
Тренировочная программа для руководителей
Тренировочная программа для руководителей
В планировании расстановки и развития руководящих кадров концерн Сименс руководствуется определенными принципами:
- замещение должности имеет стратегическое значение для обеспечения долгосрочной прибыли концерна;
- возможность стать руководителем зависит от собственной инициативы сотрудника и готовности проявить все свои способности, его желания добиться признания и профессиональных успехов;
- молодые руководители выдвигаются из рядов своего коллектива.
Учет движения капитала
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.5. Учет движения капитала
Учет движения капитала - часть общей системы учета на предприятии, и направлен он на обеспечение краткосрочной и долгосрочной ликвидности в зависимости от факторов рентабельности и риска. Поэтому он тесно связан с учетом финансовых результатов (прибылей и убытков). Учет прибыли направлен на отражение доходов и затрат за период, учет движения капитала - на отражение важнейших финансовых потоков. Оба вида учета тесно взаимосвязаны, ибо изменение ликвидности в течение какого-либо периода можно вывести косвенно из показателей счета прибылей и убытков и изменений балансовых позиций. Расчеты, связанные с движением капитала, используются как для долгосрочного планирования и регулирования экономического равновесия предприятия, так и для краткосрочного размещения денежных средств. Наряду с этим существуют и финансовые расчеты, связанные с проектами, например с капитальным строительством и инвестициями.
Учет движения капитала по этапам планирования
7.5.2. Учет движения капитала по этапам планирования
Расходование или накопление денежных средств в среднесрочном и долгосрочном периодах зависит от стратегических планов полей бизнеса. Новые и быстрорастущие поля бизнеса требуют, как правило, увеличения чистых оборотных активов, инвестиций в основной капитал, в некоторых случаях приобретения долей капитала в других предприятиях. Растущие поля бизнеса часто не могут финансироваться из денежного потока и испытывают дефицит денежных средств, у других же полей бизнеса возникает избыток денег.
Поэтому для сохранения равновесия в концерне в рамках стратегического планирования финансовые планы отдельных полей бизнеса сводятся в общеконцерновый план.
Дефицит денежных средств, возникающий у отдельных полей бизнеса, должен быть ликвидирован в ходе планирования финансовых операций. Эту задачу для концерна в целом решает центральный отдел финансов. Если дефицит финансирования не может быть ликвидирован в краткосрочном или среднесрочном периоде, то использование денежных средств, запланированных для полей бизнеса, должно быть ограничено, например, увеличением сроков инвестирования (в краткосрочном периоде) или корректировкой стратегических планов полей бизнеса (в средне- и долгосрочном периоде).
Кроме того, центральный отдел финансов делает специальные краткосрочные финансовые расчеты, связанные со специфическими поступлениями и выплатами денежных средств.
Тем самым складываются три этапа финансового планирования, не считая отдельных планов финансирования проектов (рис. 39).
Учет движения капитала по стадиям планирования
Учет движения капитала по стадиям планирования
Цель учета движения капитала в рамках стратегического планирования состоит в том, чтобы уже на ранних этапах выявлять долгосрочную потребность полей бизнеса в ликвидных средствах и удовлетворять ее путем планирования финансовых операций, соблюдая при этом как интересы концерна, так и интересы его акционеров.
В оперативном планировании при помощи бюджета устанавливаются финансовые рамки, в которых должны оперировать подразделения.
Целью краткосрочного планирования финансовых средств является поддержание оптимальной ликвидности.
Управление проектами
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.
2.3. Управление проектами
На структуру предприятия и тем самым на стратегическое и оперативное планирование все больше влияют организационные формы, связанные с проектами и процессами их планирования. Для успеха комплексных проектов часто решающим является фактор времени. Основные признаки комплексных проектов:
- масштабность, но не абсолютная, а скорее относительная в сравнении с общими объемами бизнеса концерна или его подразделений;
- особые проблемы реализации, связанные, с одной стороны, с технической сложностью и сильными взаимосвязями отдельных этапов, а с другой стороны, делающие необходимой тесную и бесконфликтную кооперацию многих подразделений концерна и сторонних предприятий;
- технические и коммерческие риски при достижении целей проекта по срокам и затратам.
- в полях бизнеса, связанных с созданием крупных комплексов и систем, например энергетических комплексов;
- при управлении разработкой и внедрением на рынок новых поколений изделий. В таких проектах предусмотрен контроль за достижением успеха путем номенклатурного планирования в течение всего срока жизни изделия или поколения изделий;
- в сфере НИОКР;
- при покупках или продажах предприятий.
Для успеха проекта решающим является и его правильное позиционирование в структуре предприятия. Для этого есть четыре основные возможности:
- проектная организация в рамках специального отдела;
- штабная проектная организация;
- самостоятельная проектная организация;
- матричная проектная организация.
Во втором случае речь идет о разделе полномочий между проектными группами и функциональными отделами. Хотя эта форма требует меньше затрат и более гибкая в отношении предоставления кадров, она может привести к нечеткому распределению ответственности и тем самым к заранее запрограммированным конфликтам по вопросам распределения полномочий.
Ключ к успеху проекта - квалификация участников и особенно руководителя проекта. Наряду с необходимыми образованием и опытом в организации, планировании и контроле от руководителя проекта требуются компетентность в вопросах руководства, инициативность и "пробивные" способности, сила убеждения и умение вести переговоры, готовность к кооперации и гибкость.
Проектные организации не должны подрывать существующие систему управления и организационную структуру предприятия. Если слишком велик спрос на проекты, то возникает вопрос, а удовлетворяют ли существующие структура и система управления потребностям бизнеса.
Упрощенная структура органов управления концерна Сименс
Упрощенная структура органов управления концерна Сименс
Другие подразделения и дочерние предприятия концерна подчинены одному из названных выше структурных подразделений, отвечающих непосредственно перед центральным правлением.
Бизнес-отделениями руководит правление отделения: это не регламентированный законодательством орган управления, хотя в него могут входить и полномочные члены правления фирмы Siemens AG.
В правление отделений входят обычно три члена, которых назначает центральное правление. Председатель правления отделения распределяет обязанности между членами правления и оказывает влияние на общее управление в концерне; он отстаивает интересы своего отделения перед центральным правлением и представляет отделение во внешних сферах.
Правление отделения руководит самостоятельно своим отделением в рамках общей политики концерна, выработанной центральным правлением. Члены правления отделения несут коллективную ответственность за хозяйственное руководство. В рамках этой ответственности каждый член правления отделения руководит самостоятельно под персональную ответственность решением своего круга задач. Общая ответственность за коммерческие функции отделения возложена на определенного члена правления.
Некоторые члены центрального правления или непосредственно руководят центральными отделами и центральными бюро, например центральными отделами финансов, персонала, планирования и развития концерна, производства и логистики, или курируют, например, центральный отдел НИОКР.
Зарубежными обществами руководят правления, сформированные в соответствии с законодательствами стран пребывания. В наблюдательном совете присутствует и имеет право голоса по крайней мере один руководящий представитель концерна; крупные зарубежные общества курирует член центрального правления концерна.
Функционально руководит концерном на первом уровне центральное правление; второй уровень образуют совместно с другими членами общего правления Siemens AG правления отделений и руководители главных отделов в составе центральных отделов. Вместе оба уровня составляют высший уровень управления концерном.
Внешняя хозяйственная среда
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде
1.3. Внешняя хозяйственная среда
Условия, которые диктует сегодня предприятиям рынок, никогда еще не были такими жесткими, краткосрочными и в высшей степени изменчивыми одновременно по всем параметрам, как с конца 80-х годов. Под воздействием факторов рынка и конкуренции облик электротехнической промышленности все больше изменяется, вследствие чего предъявляются высокие требования к способности оперирующих на рынке предприятий адаптироваться к этим условиям и одновременно учиться. Необходима также и своевременная ориентированная на перспективу адаптация организационной и управленческой системы предприятия.
Взаимосвязь бизнес-планирования...
9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале
В соответствии с описанными выше методами и процессами планирования, начиная с уровня бизнес-единиц, определяется кратко- и среднесрочный спрос на кадры. При этом анализируют, какую часть потребности в кадрах можно удовлетворить за счет имеющихся сотрудников, используя кадровые перестановки или осуществляя мероприятия по повышению квалификации.
Превышающая внутренние возможности потребность в кадрах должна удовлетворяться в этом случае путем привлечения работников со стороны (планирование обеспечения кадрами). Это можно осуществить путем приема на работу после прохождения обучения в самом концерне (или по направлениям концерна) или путем найма на рынке труда.
Взаимосвязь стратегического и оперативного планирования
Взаимосвязь стратегического и оперативного планирования
Бизнес-планирование связывает стратегическое планирование сегментов бизнеса (но не полей бизнеса) отделения с планированием соответствующих мероприятий и экономических показателей.
Бизнес-планирование сопровождает среднесрочное планирование по периодам с несколько меньшим числом ключевых показателей и рассчитано обычно на пятилетний период.
Ключевые показатели бизнес-планирования на первый год, следующий за текущим годом, образуют бюджетные рамки (контрольные цифры), которые составляют базу для детального планирования бюджета и являются связующим звеном между бизнес-планированием и бюджетным планированием. При этом планирование отдельных полей бизнеса, проводимое по времени до бизнес-планирования, является элементом планирования сегментов бизнеса и тем самым общего планового процесса в концерне.
Различные направления планирования и основные задачи составления бизнес-планов и бюджета представлены на рис. 21.
Задачи центрального отдела НИОКР
9.1.3. Задачи центрального отдела НИОКР
Методическими инструментами при проведении фундаментальных исследований служат систематика технологий и инновационные проекты.
Задачи систематики технологий - регулярная идентификация и совершенствование ключевых технологий (рис. 43). Они ориентированы на технологические потребности отделений, разработки в общей научно-технической среде и деятельность конкурентов. Центральный отдел НИОКР вместе с отделениями определяет ключевые технологии и составляет перечни необходимых ресурсов. Связующим органом для них служит комитет по НИОКР, в котором представлены отвечающие за технические вопросы менеджеры из отделений и центральных отделов концерна. Установленные взаимосвязи отражаются в систематике технологий.
Заключительные замечания
VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.
2.5. Заключительные замечания
Новую организацию и систему управления концерна Сименс следует оценивать с учетом трех аспектов.
Во-первых, реструктуризация всегда понималась как совокупность изменений организационных элементов (отделения, центральные отделы, региональные единицы), системы управления (органы управления, инструменты и процессы планирования и контроля) и образа мышления и поведения сотрудников.
Последнее, однако, является длительным процессом, протекающим и поныне.
Во-вторых, по ряду причин многие организационные мероприятия не были завершены до 1 октября 1989 г. (например, создание внутренней и зарубежной сетей потребовало много времени). С самого начала реформы имелось четкое представление о конечном виде организационной структуры и путях, ведущих к ней, поэтому все последующие улучшения структуры проводились в очень узких границах.
В-третьих, поскольку новая организационная структура направлена на то, чтобы концерн был в состоянии быстро, гибко и небюрократически реагировать на изменения внешней среды и стратегии, проходящие с 1989 г. (например, приобретение фирмы Nixdorf) и будущие организационные изменения не затрагивают принципиальную структуру концерна Сименс1.
1 К существенным изменениям структуры бизнес-отделений с 1989 г. можно отнести ликвидацию отделения периферийных приборов (РЕ); приобретение Nixdorf AG и включение его в бизнес-отделение информационных систем; присоединение Hell GmbH к Linotype AG\ создание новой самостоятельной области бизнеса "сети мобильной связи" в рамках отделения "государственные коммуникационные сети".
Теория систем автоматического регулирования
Затраты в обеспечение будущего концерна Сименс (с 1983-1984 по 1990-1991 г.)
Затраты в обеспечение будущего концерна Сименс (с 1983-1984 по 1990-1991 г.)
Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
Этапы становления Холдинговой компании "Ленинец"
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
1. Этапы становления Холдинговой компании "Ленинец"
Открытое акционерное общество Холдинговая компания "Ленинец" является одним из старейших научно-производственных объединений, история возникновения которого относится к периоду бурного развития радиолокационной и радиоэлектронной техники в СССР в послевоенные годы.
Становление Холдинговой компании "Ленинец" началось с создания в 1944-1945 гг. трех заводов Министерства авиационной промышленности СССР. В июне 1959 г. на базе трех опытно-конструкторских бюро этих заводов был образован Научно-исследовательский институт радиоэлектроники (НИИРЭ).
В ходе проводимой в начале семидесятых годов в промышленности СССР реформы, направленной на создание крупных научно-производственных структур, объединяющих научные организации, конструкторские бюро по разработке комплексов, систем и устройств и предприятия, осуществляющие серийное производство этой техники, в мае 1974 г. было образовано Научно-производственное объединение (НПО) "Ленинец", в которое вошли: НПО "Марс", включающее Всесоюзный научно-исследовательский институт радиоэлектронных систем (ВНИИРЭС) и Гатчинский опытный завод (ГОЗ);
Ленинградское производственно-техническое объединение "Ленинец", включающее заводы "Новатор", "Радиоприбор", "Ленинец", а также Петрозаводский радиозавод и Витебский телевизионный завод.
Таким образом, на базе НПО "Ленинец" был создан мощный научно-производственный и хозяйственный комплекс, обеспечивающий весь цикл "наука - разработка - производство" специальной радиоэлектронной техники, а также цветных телевизоров и бытовой радиоаппаратуры.
В 80-х годах реформирование хозяйственного механизма шло в направлении интеграции механизма отраслевого управления, выразившейся в создании научно-производственных объединений на основе двухзвенной системы управления: министерство - центральное научно-производственное объединение, что давало больше самостоятельности предприятиям в решении проблем организации, разработки планов и экономических нормативов, заключения договоров. В соответствии с этими новыми веяниями в сентябре 1985 г. НПО "Ленинец" было преобразовано в Центральное научно-производственное объединение (ЦНПО) "Ленинец". Чтобы обеспечить комплексное решение вопросов организации производства, труда и управления, в марте 1987 г. в состав ЦНПО включили специальное конструкторско-технологическое бюро "Труд".
В 1988 г. в целях реализации правительственной концепции использования огромного потенциала предприятий оборонного комплекса для развития промышленности товаров народного потребления в состав ЦНПО "Ленинец" включили Ленинградское машиностроительное объединение "Спутник", специализировавшееся на выпуске товаров народного потреблени широкого ассортимента: бытовой электротехники (полотеров, пылесосов, кофемолок и кофеварок, коврочистов, холодильников), лезвий и бритвенных приборов, детских игрушек. Эти новые предприятия были успешно интегрированы в состав ЦНПО, в их развитие были вложены как централизованные, так и собственные финансовые средства "Ленинца".
В 1990 г. в соответствии с Законом СССР о государственном предприятии (объединении) и в целях обеспечения условий для широкого применения экономических методов управления, использования хозрасчета и самофинансирования ЦНПО "Ленинец" реорганизовали в один из первых в СССР Научно-производственный и внешнеэкономический концерн (НПВЭК) "Ленинец", а заводам и институту, входящим в его состав, предоставили права юридических лиц. Создание концерна представляло собой серьезную предпосылку для дальнейшей работы по подготовке к полному переходу концерна на работу в рыночных условиях, акционирования и приватизации его предприятий.
Новый этап развития "Ленинца" непосредственно связан с радикальной экономической реформой, в 1992 г. НПВЭК "Ленинец" преобразовали в акционерное общество открытого типа Холдинговая компания "Ленинец" (ХКЛ).
Руководство концерна проанализировало опыт реорганизации крупных промышленных концернов Европы и США, таких, как Siemens, Deimler-Benz, Gillette, Boing, опыт реорганизации комбинатов бывшей ГДР и в качестве организационной модели, позволяющей предотвратить распад единого научно-производственного комплекса, которым был концерн "Ленинец", чтобы приспособиться к условиям рыночного хозяйствования, выбрало модель управленческого холдинга. Следует отметить, что реорганизация столь крупного высокотехнологичного государственного концерна в акционерный холдинг осуществлялась в российской практике впервые. Поэтому для оказания методической помощи в реорганизации совместно с группой преподавателей и специалистов Санкт-Петербургской инженерно-экономической академии создали консультационную фирму Центр стратегических исследований "РУФ".
В соответствии с российским законодательством об акционировании государственных предприятий государственный концерн "Ленинец" реорганизовывался в акционерное общество Холдинговая компания "Ленинец" в такой последовательности:
1. В декабре 1992 г. в форме акционерного общества открытого типа зарегистрирована Холдинговая компания "Ленинец" и объявлен ее уставный капитал.
2. Предприятия, входившие ранее в государственный концерн "Ленинец", преобразованы в акционерные общества.
3. Контрольный пакет акций предприятий бывшего концерна в размере 37,5%, что составляло 50% акций с правом голоса, передан в качестве вкладов в уставный капитал холдинга. Таким образом, эти предприятия стали дочерними предприятиями.
4. Остальные акции дочерних обществ делятся в пропорции: 25% - привилегированные (без права голоса) акции переданы работникам этих предприятий; 25% - проданы на льготных условиях работникам и администрации предприятий; 12,5% - проданы на аукционе по закрытым заявкам. Данный порядок и пропорции распределения акций одинаковы для всех дочерних предприятий холдинга.
5. Собственником контрольного пакета акций самого холдинга остается на определенный период государство. В дальнейшем часть акций компании, а также его дочерних предприятий, принадлежащая государству, может быть продана на аукционах или инвестиционных конкурсах сторонним инвесторам: как российским, так и зарубежным.
В настоящий момент ОАО Холдинговая компания "Ленинец" в организационно-правовом отношении представляет собой управленческий холдинг, включающий материнское акционерное общество, выполняющее в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции и являющееся штаб-квартирой холдинга, и 35 научных, опытно-конструкторских, производственных и обслуживающих (сервисных) дочерних акционерных предприятий.
Большая часть предприятий компании расположена в Санкт-Петербурге и ближайших его пригородах, ряд дочерних предприятий находится в южных районах страны и в Карелии.
В 1994 г. в состав холдинговой компании вошла фирма "СеверЭВМкомплекс". В этом же году на базе холдинговой компании создали ряд финансовых организаций: фондовую биржу, инвестиционную компанию "Петербургская недвижимость", пенсионный фонд, страховую медицинскую компанию, фондовый центр. Все это, вместе взятое, может служить основой для формирования в будущем на базе холдинговой компании финансово-промышленной группы "Ленинец".
Холдинговая компания "Ленинец" является разработчиком и изготовителем продукции, ассортимент которой весьма разнообразен и охватывает несколько отраслевых направлений.
1. Авиационные радиоэлектронные системы: радиолокационные станции, пилотажно-навигационные системы, бортовые вычислительные машины, бортовые системы автоматизированного контроля оборудования для многих типов гражданских и военных летательных аппаратов. Системами, разработанными "Ленинцем", оснащены самолеты и вертолеты военной и гражданской авиации, в частности авиационных научно-технических комплексов Антонова, Ильюшина, Туполева, Микояна, Сухого, Яковлева, морские и речные суда, сухопутные транспортные средства.
Компания - головное предприятие по созданию гиперзвуковых авиационных и космических систем.
В рамках конверсии разрабатываются радиоэлектронная техника для поиска полезных ископаемых, систем связи, контроля и коммуникаций; медицинские приборы и оборудование.
2. СВЧ-компоненты: аттенюаторы, циркуляторы, направленные ответвлители, гибкие и вращающиеся волноводные переходы, волноводно-щелевые и фазированные антенные решетки, усилители, преобразователи и другие компоненты. Холдинговая компания "Ленинец" изготавливает датчики и системы для измерения физических полей, электроразрывные соединители и разъемы различных типов.
3. Бытовая радиоэлектроника: среди продукции этого класса основные объемы выпуска составляют переносные магнитолы, автомобильные приемники, мини-кассетные проигрыватели. Выпускаются дозиметры и устройства автомобильной электроники.
4. Бытовая электротехника: бытовые электропылесосы, электрополотеры, электрокофемолки и электрокофеварки, мини-печи с микропроцессором для выпечки хлебобулочных изделий в домашних условиях.
5. Холодильники: компания является одним из основных изготовителей экологически безопасных абсорбционных холодильников в России.
6. Бритвенные приборы и лезвия: компания владеет в Санкт-Петербурге двум заводами по выпуску бритвенных лезвий и приборов для влажного бритья, являющихся крупнейшими производителями такой продукции в России. Кроме того, успешно функционирует совместное с фирмой "Жилетт" предприятие по выпуску бритвенных приборов.
Наряду с предприятиями, разрабатывающими и выпускающими основную продукцию, в состав компании в настоящее время входят строительные и финансово-инвестиционные фирмы, предприятия торговли, гарантийного обслуживания техники, автомобильных и авиационных перевозок. Компания имеет собственный аэродром и региональный испытательный центр.
Подготовка и переподготовка высококвалифицированных кадров осуществляются на совместных базовых кафедрах Санкт-Петербургской академии аэрокосмического приборостроения, отраслевом факультете автоматики, вычислительной техники и радиоэлектроники на базе Санкт-Петербургского государственного технического университета. Компания имеет аспирантуру и диссертационный совет по защите кандидатских и докторских диссертаций. В 1995 г. вместе с Санкт-Петербургским государственным университетом был создан Инновационный союз, основная цель которого - организация внедрения новейших достижений техники и технологии.
В холдинговой компании занято около 20 тыс. человек, из которых 20,3%- исследователи и разработчики новой техники.
Финансовое планирование и контроль
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
8. Финансовое планирование и контроль
Система финансового планирования в компании - многоуровневая, скользящая и строится на сочетании централизованного и децентрализованного подходов. Основные цели финансового планирования заключаются в обеспечении руководства холдинга и ДАО информацией об уровне ликвидности предприятий в плановом периоде; в выявлении и поиске путей устранения дефицита денежных ресурсов в плановом периоде и в подготовке сводного финансового плана холдинга.
В настоящее время система финансового планирования компании в целом и ее подразделений находится в стадии становления, поэтому практически действуют две системы: официальной статистической финансовой отчетности и внутрихолдингового финансового планирования и отчетности, которая регулируется положением о финансовом планировании и отчетности в компании.
Ниже рассматриваются основные элементы внутрихолдинговой системы финансового планирования и контроля, которая служит базой для внешней отчетности.
Централизованная составляющая финансового планирования - единообразие планово-отчетных форм, сроков их представления, базы разработки планов. Децентрализованная составляющая - предоставление ДАО самостоятельности в разработке планов, отсутствие жестко заданных контрольных цифр. Система внутрихолдинговых финансовых планов и отчетов представлена на рис. 10. Перечислим основные ее элементы:
Квартальный плановый бюджет денежных средств с помесячной разбивкой и годовой плановый бюджет денежных средств с поквартальной разбивкой. Для подготовки этих бюджетов разрабатывают практически одинаковые по формам, но отличающиеся по срокам представления планы: план поступлений от основной деятельности; план поступлений от финансовой деятельности; план поступлений от инвестиционной деятельности; план расходов по основной деятельности; план расходов по выплате налогов; план расходов по финансовой деятельности; план расходов по инвестиционной деятельности.
Руководители ДАО в целях оперативного руководства могут разрабатывать месячный бюджет с разбивкой по декадам (неделям, дням). При этом данная форма не обязательна для представления в штаб-квартиру компании.
Процедура финансового планирования начинается с выработки гипотез о значениях макроэкономических показателей в плановом периоде: уровне инфляции; курсах валют (при условии осуществления внешнеэкономической деятельности); уровне минимальной оплаты труда; уровне налоговых ставок.
Форма для стратегического анализа продуктовых групп (СХЕ) и разработки альтернатив их развития
Форма для стратегического анализа продуктовых групп (СХЕ) и разработки альтернатив их развития
Форма оценки вкладов и потенциала подразделения (СХЦ, ДАО) концерна
Форма оценки вкладов и потенциала подразделения (СХЦ, ДАО) концерна
Естественно, при отсутствии развитой сети внешней рыночной и отраслевой, да и внутрифирменной информации основной упор делался на мнения экспертов, в качестве которых выступали специалисты и руководители СХЦ, ДАО и штаб-квартиры концерна. Тем не менее и имеющаяся информация позволила прийти к определенным выводам.
Фактическое рыночное положение каждой продуктовой группы (СХЕ) оценивали посредством портфельной матрицы "рыночная привлекательность - конкурентные преимущества", в которой на основе количественных и качественных показателей, оцененных экспертами в баллах, устанавливались стратегические позиции продуктовой группы или в дальнейшем поля бизнеса относительно рынка (отрасли) и конкурентов.
Таким образом, каждая продуктовая группа или область бизнеса была отнесена к той или иной категории корпоративного портфеля в соответствии с критериями, представленными на рис. 6. Причем такое отнесение может быть фактическим на данный момент, перспективным или целевым. В последнем случае сам процесс группировки или отнесения есть процесс выработки стратегий.
Результат процесса стратегического планирования - согласованный документ, который можно назвать стратегическим планом компании. Он содержит укрупненный общехолдинговый план, стратегические планы развития СХЦ, ФСД и ДАО.
Что касается структуры стратегического плана, то имеется в виду структура системы планов, охватывающих все уровни планирования и взаимоувязанных. Такая структура представляет собой пирамиду, в которой вершиной является стратегический план холдинга в целом (общеконцерновый план), интегрирующий важнейшие рыночные и финансово-экономические цели и принципы функционирования компании, области бизнеса в разрезе СХЦ и важнейшие инвестиционные проекты. Уровень областей бизнеса (СХЦ) содержит стратегические планы и бизнес-планы отдельных СХЦ и их СХЕ с соответствующими технико-экономическими расчетами и инвестиционными проектами, имеющими значение для развития СХЦ и СХЕ. Функциональные стратегии интегрируют цели, мероприятия и проекты, необходимые для реализации стратегий СХЦ и СХЕ и развития комплексных функций холдинга, например внешнеэкономической деятельности, технологических НИОКР, универсальных производственных мощностей и др. И наконец, стратегические планы дочерних предприятий интегрируют касающиеся их цели и мероприятия вышестоящих уровней управления с учетом собственных целей развития, прежде всего финансово-экономических и социальных. Структура стратегических планов компании приведена на рис. 7.
Годовой план по номенклатуре продукции (проектам, темам, услугам)
Годовой план по номенклатуре продукции (проектам, темам, услугам)
Вместе с вышеуказанными плановыми формами представляется письменный комментарий (не более 2 страниц) с кратким описанием основных перспектив и проблем ДАО в планируемом году, перспективных проектов и новых видов продукции (услуг), планируемых организационных мероприятий, объемов потребностей в финансовых средствах и возможных источниках финансирования проектов, в том числе из централизованных источников.
Финансово-экономическое управление совместно с ДАО и соответствующими СХЦ проверяет и уточняет представленные проекты планов прежде всего на предмет соблюдения интересов компании в целом, разрабатывает сводный план важнейших технико-экономических и финансовых показателей и вместе с комментарием представляет его на рассмотрение и утверждение президентского совета компании.
3. "Оперативный ежемесячный отчет по важнейшим технико-экономическим показателям" представляется ДАО до 5-го числа каждого месяца, следующего за отчетным, в финансово-экономическое управление.
Данные оперативного отчета расчетные и могут не совпадать с данными официальной статистической и бухгалтерской отчетности, представляемыми в установленные сроки. Форма оперативного отчета практически идентична форме плана.
4. "Оперативный ежемесячный отчет по номенклатуре продукции" ДАО представляют в те же сроки в финансово-экономическое управление, а также в соответствующие СХЦ (только в части, касающейся непосредственно профиля продукции данного СХЦ).
Вместе с заполненными формами оперативной отчетности ДАО представляют краткий комментарий (не более двух страниц текста) с оценкой хозяйственной деятельности в прошедшем месяце (периоде) и о произошедших важнейших позитивных и негативных событиях или тенденциях во внешней и внутренней среде предприятия, отразившихся на результатах хозяйственной деятельности или могущих отразиться в предстоящем периоде. Комментарий может также содержать предложения ДАО по корректировке планов и финансированию проектов.
Финансово-экономическое управление до 10-го числа каждого месяца, следующего за отчетным, разрабатывает сводный оперативный отчет по важнейшим технико-экономическим показателям хозяйственной деятельности и вместе с комментарием и предложениями (по исправлению ситуации на конкретных ДАО или использованию открывающихся новых возможностей) представляет его на рассмотрение президентского совета компании.
Сводные отчеты иллюстрируются графиками и диаграммами. Таким образом, текущее экономическое положение и тенденции его изменения постоянно находятся в поле зрения руководства, которое может своевременно принимать соответствующие корректирующие это положение решения.
Годовой план по важнейшим технико-экономическим и финансовым показателям
Годовой план по важнейшим технико-экономическим и финансовым показателям
2. "Годовой план по укрупненной номенклатуре продукции (проектам, темам, услугам)" ДАО разрабатывают в разрезе важнейших продуктовых групп в соответствии с принятым кодификатором продуктов (услуг). В план включаются все виды продукции, услуг, тем, проектов, выполняемых как по заказам сторонних организаций, так и ДАО компании. Продукция учитывается в натуральных измерителях (штуки, комплекты и т.п.), прочая номенклатура (темы, проекты, услуги) - в стоимостных измерителях (млн. руб.). Этот план представляется ДАО в финансово-экономическое управление, а также в соответствующие СХЦ в части, касающейся непосредственно профиля продукции данного СХЦ (рис. 9).
Система автоматизации библиотек ИРБИС
Кадровая и социальная политика
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
9. Кадровая и социальная политика
Планирование кадровой и социальной политики находится в компетенции ФСД "Управление кадровой и социальной политики" компании (рис. 11). Задачи этой службы:
- формирование и проведение единой кадровой и социальной политики в компании;
- разработка и реализация стратегии в области социального развития компании;
- управление кадровым составом компании;
- организация связей с общественностью;
- контроль оплаты труда в компании;
- организация социального обслуживания работников компании.
Критерии выделения областей бизнеса
Критерии выделения областей бизнеса
На следующем этапе при помощи специальных анкет проводился анализ фактических стратегических позиций продуктовых групп (СХЕ) (рис. 5) и их вкладов в общий результат соответствующих ДАО, СХЦ и холдинга в целом, а также анализ потенциала сфер деятельности ДАО и СХЦ (рис. 6).
Новая организационная структура
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
3. Новая организационная структура
Многопрофильность концерна, наличие принципиально различных сегментов потребителей продукции предприятия потребовали поиска новых подходов к формированию организационной структуры.
Для реализации лежащей в основе организационной структуры модели управленческого холдинга, которая отличалась от обычного финансового холдинга тем, что позволяла сохранить контроль над производственно-технологическими связями дочерних предприятий и тем самым контроль над единым процессом разработки и производства изделий, оставляя при этом определенную хозяйственную самостоятельность дочерним предприятиям, использованы следующие принципы:
1. Основными объектами управления со стороны холдинга становятся важнейшие продуктовые группы (продуктово-рыночные или продуктово-потребительские сегменты), входящие в сферу интересов всех предприятий холдинга, и важнейшие целевые технико-экономические и финансовые показатели, определяющие успешное развитие холдинга в целом. Ранее такими объектами управления были заводы.
2. Децентрализация принятия основных управленческих решений: на уровне руководства холдинга принимаются только важнейшие стратегические, рамочные решения, от которых зависит судьба всех предприятий холдинга, решения, касающиеся межотраслевых проблем. Решения, относящиеся к стратегии развития отдельных продуктовых направлений и отдельных предприятий холдинга, находятся в компетенции органов управления этими продуктовыми направлениями и дочерних акционерных обществ. Таким образом разделяются ответственность и полномочия между различными уровнями управления в холдинге.
3. Ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью обеспечить выживаемость и развитие холдинга в долгосрочном плане. Оперативные решения в большей степени относятся к компетенции дочерних акционерных обществ и продуктовых отделений.
4. Согласование интересов, норм отношений между собой и поведения всех структурных единиц холдинга в рамках выработанных общих правил, зафиксированных в специальном документе - регламенте управления холдингом.
Новая структура была построена по дивизиональному принципу. Центральными объектами управления стали стратегические хозяйственные центры (СХЦ), представляющие собой мини-концерны с собственным правлением и ориентированные на решение прежде всего рыночных задач (рис. 1), и функциональные сферы деятельности (ФСД), нацеленные на выполнение обслуживающих СХЦ и социальных функций и решение задач по координации.
СХЦ и ФСД действуют в настоящее время на основании генеральных соглашений с правлением компании и дочерних АО на условиях хозяйственной самостоятельности. В дальнейшем предполагается наделить их и юридической самостоятельностью. Штаб-квартира компании сосредоточивается на выполнении стратегических плановых и контрольных функций прежде всего в области финансово-инвестиционной, научно-технической, внешнеэкономической и социальной политики.
В этом направлении проводится работа по структурной реорганизации действующих производств с целью выделить и объединить мощности различных дочерних акционерных обществ под соответствующие стратегические хозяйственные центры, что повысит уровень специализации и производительности труда.
Стратегическим хозяйственным центром холдинговой компании является внутрихолдинговая структурная единица, обладающая хозяйственной самостоятельностью, образованная по принципу технологического, ассортиментного, потребительского единства разрабатываемых, производимых и реализуемых на внешнем (по отношению к холдингу) рынке продукции и услуг. В свою очередь СХЦ состоит из ряда стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) - продуктово-рыночных комбинаций, для которых можно идентифицировать потенциал успеха; формулировать рыночные цели и разрабатывать стратегии по реализации потенциала. Однако хозяйственная самостоятельность СХЕ ограничена.
Количество СХЦ и СХЕ меняется в зависимости от принятой стратегии развития компании. Например, в схеме на рис. 1 пунктиром обозначены СХЦ, находящиеся в стадии создания. Проблема выделения СХЕ и СХЦ - предмет общефирменного стратегического планирования.
Новая организационная структура Холдинговой компании "Ленинец"
Новая организационная структура Холдинговой компании "Ленинец"
Оперативное технико-экономическое планирование и контроль
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
7. Оперативное технико-экономическое планирование и контроль
Система оперативного планирования и контроля в компании согласуется с концепцией контроллинга. Речь идет о том, что на основе широкой информационной базы экономическая служба штаб-квартиры компании в каждый момент отслеживает ход выполнения главных планов и показателей, жизненно важных для холдинга. При этом она имеет возможность своевременно предупреждать руководство об угрожающих отклонениях в экономических и финансовых показателях, не затрагивая самостоятельность ДАО.
Контроллинг является прежде всего поставщиком информации для менеджмента, что позволяет принять объективное и верное решение, т.е. контроллер должен рассматриваться как равноправный участник обсуждения (и, возможно, принятия) решения.
Контроллинг должен давать ориентацию в будущее, что находит отражение в выполнении координирующе-интегрирующей функции в системе планирования холдинговой компании.
Основной элемент при построении системы контроллинга - разработка информационно-методической базы, обеспечивающей единство подходов и методов при осуществлении функции контроллинга в рамках холдинга. Основная проблема внедрения контроллинга состоит в том, что нет развитой системы внутреннего учета и экономических расчетов, включающей регулярную отчетность и анализ необходимой для эффективного управления информации.
Первым этапом реализации концепции контроллинга стало экспериментальное внедрение в 1995 г. системы оперативного планирования и контроля важнейших технико-экономических и финансовых показателей на уровне штаб-квартиры компании. Данная система была реализована в форме временного положения о порядке и содержании планирования и отчетности на 1995 г. в Холдинговой компании "Ленинец".
Положение охватывает планирование и отчетность только по важнейшим технико-экономическим показателям в разрезе ДАО и СХЦ. Основные элементы этой системы:
1. "Годовой план по важнейшим технико-экономическим и финансовым показателям", который все ДАО разрабатывают самостоятельно исходя из собственного видения экономической и производственной ситуации планируемого года при соблюдении следующих условий: обеспечение ежемесячной ликвидности; учет роста цен на материальные ресурсы, рабочую силу и выпускаемую продукцию (услуги); учет спросовых ограничений на выпускаемую продукцию (услуги).
В качестве ориентиров на плановый год финансово-экономическое управление устанавливает ожидаемые значения по индикаторам:
- среднемесячный уровень инфляции;
- индекс роста отпускных цен за год по материальным ресурсам, готовой продукции и НИОКР; индекс роста заработной платы (рис. 8).
Перспективы развития компании
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
10. Перспективы развития компании
Главным результатом, достигнутым компанией за последние три года, следует считать то, что она сохранилась несмотря на все экономические и организационные трудности (неплатежи по оборонным заказам и падение спроса на товары народного потребления, конверсию, потерю многих поставщиков и потребителей продукции в странах СНГ и др.) в качестве единого научно-производственного комплекса радиоэлектронной отрасли, перейдя при этом первой из крупных предприятий России в совершенно новое качество приватизированного акционерного управленческого холдинга.
Наряду с традиционными направлениями деятельности в компании сложился ряд новых динамично развивающихся областей бизнеса, к которым прежде всего следует отнести коммуникационную технику, двойные технологии в сфере транспорта, медицинскую технику, финасово-инвестиционную деятельность. Однако развитие новых направлений требует не только организационных, но и значительных инвестиционных усилий, налаживания новых для компании рыночных связей.
Устойчивое развитие возможно на путях технологической и финансовой интеграции. Ключевым направлением такой интеграции является создание на базе компании финансово-промышленной группы и научно-производственных консорциумов. Перспективным направлением в области научно-производственной кооперации и инвестиционной деятельности может стать сотрудничество с рядом зарубежных концернов. Уже сейчас с некоторыми из них: "Тексакс Инструментс", "Рокуэлл Интернейшнл" (США), "Томпсон" (Франция), "ФИАР" (Италия) - выполняется ряд проектов в области разработки новой техники, систем управления качеством. Успешно развивается и имеет большие перспективы сотрудничество с компанией "Жилетт" в области производства товаров для бритья.
Планирование проектов
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
6. Планирование проектов
Особое место в системе планирования в компании занимает планирование инвестиционных проектов, которое является составляющей как стратегического, так и оперативного планирования. Задача планирования проектов состоит прежде всего в их классификации, оценке и формировании ранжированного перечня проектов для принятия решений о финансировании.
Под проектом в компании понимают совокупность мероприятий, направленных на создание, освоение производства и рынка конкретного продукта (или услуги), реализация которых требует задействовать инвестиционные ресурсы.
Согласно существующему в компании порядку принятие решений о целесообразности реализации инвестиционного проекта проходит поэтапно:
Этап 1. Предварительная заявка на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 2. Экспертиза предварительной заявки на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 3. Выяснение малым президентским советом компании целесообразности более глубокой проработки проекта.
Этап 4. Развернутая заявка на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 5. Экспертиза развернутой заявки на финансирование инвестиционного проекта.
Этап 6. Выяснение малым президентским советом компании целесообразности вынесения проекта на предварительное рассмотрение стратегического совета.
Этап 7. Предварительное рассмотрение проекта стратегическим советом компании.
Этап 8. Назначение руководителя проекта на второй стадии подготовки проекта.
Этап 9. Разработка технико-экономического обоснования проекта.
Этап 10. Рассмотрение стратегическим советом компании технико-экономического обоснования проекта.
Этап 11. Принятие окончательного решения о целесообразности реализации проекта уполномоченным органом (в соответствии с регламентом холдинговой компании).
Наиболее важное значение имеет первый этап составления предварительной заявки на финансирование инвестиционного проекта, которое осуществляется по специально разработанной методике. Основная цель данного этапа заключается в систематизации информации, необходимой: для оценки степени соответствия бизнес-идеи стратегическому плану компании; для отнесения проекта к определенному типу по способу и форме инвестирования; для оценки экономического потенциала бизнес-идеи; для оценки степени соответствия бизнес-идеи интересам холдинговой компании.
Предварительную заявку заполняет инноватор, предложивший бизнес-идею проекта.
Аппаратные интерфейсы ПК
Предпосылки и цели реорганизации
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
2. Предпосылки и цели реорганизации
Для предприятий ВПК, к которым относится и Холдинговая компания "Ленинец", ситуация, возникшая в 1991-1993 гг., в какой-то степени типична. Она имеет следующие признаки:
- резкое снижение оборонного заказа на готовую продукцию и бюджетного финансирования НИОКР. Как следствие - удельный вес продукции военно-технического назначения снизился по сравнению с 1988 г. с 90 до 20%;
- потеря многих традиционных заказчиков и разрыв кооперационных связей. В условиях незрелых рыночных отношений в некоторых случаях оказалось невозможно согласовать экономические интересы большого числа участников проектов. В результате создание новых радиоэлектронных систем резко затормозилось;
- недостаточная конкурентоспособность товаров народного потребления и падение платежеспособного спроса населения на эти товары. На рынке появилась продукция зарубежных производителей, часто превосходящая отечественную по качеству и приемлемая по ценам. Заводы-производители товаров народного потребления столкнулись с проблемами маркетинга и системы распределения и продаж готовой продукции. Ведь раньше эти предприятия традиционно работали в условиях дефицита;
- недостаток собственных оборотных средств и источников финансирования инвестиций в техническое перевооружение для конверсии и диверсификации производства. Встраивание в рыночную экономику требует резкого изменения структуры выпускаемой продукции, что сопряжено с крупными инвестициями. Отсутствие внутренних источников финансирования и неразвитость отечественного рынка капиталов поставили предприятия холдинга в критическое положение.
Регламент управления Холдинговой компанией "Ленинец"
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
4. Регламент управления Холдинговой компанией "Ленинец"
Управление на основании регламента является вторым основополагающим принципом структурной реорганизации компании. Регламент обеспечивает единство управления на всех уровнях компании, он определяет порядок создания и функции органов управления, а также взаимоотношения между ними.
Регламент управления холдинговой компанией содержит положения об органах управления, структурных подразделениях и службах компании; описание систем планирования и контроля, информационной системы и системы контроллинга, методики ценообразования, технико-экономических расчетов, порядок обоснования инвестиций и другие нормативные документы, определяющие внутренние взаимоотношения структурных подразделений и органов управления холдинговой компании (рис. 2).
Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец' [Введение]
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
[Введение]
Анатолий Турчак
кандидат технических наук, профессор, президент ОАО Холдингова компания "Ленинец", Санкт-Петербург
Леонид Головач
кандидат экономических наук, профессор, исполнительный директор и первый вице-президент ОАО Холдинговая компания "Ленинец", Санкт-Петербург
Диггер Хан,
доктор экономики, профессор Университета Юстуса-Либига г. Гиссена и Технического университета г. Берлина, научный руководитель Института планирования предприятий
Михаил Лукашевич,
кандидат экономических наук, доцент, научный руководитель Центра стратегических исследований "РУФ"
Стратегическое планирование
VIII. Создание новой системы управления ОАО Холдинговая компания 'Ленинец'
5. Стратегическое планирование
Стратегическое планирование как составляющая общефирменного планирования охватывает принципиальные жизнеобеспечивающие параметры предприятия, которые должны быть созданы или защищены в долгосрочной перспективе. К таким параметрам можно отнести области бизнеса предприятия, организационную структуру и систему управления, важнейшие продуктовые группы и сегменты потребителей, структуру и объемы потенциала (материальные и финансовые активы, мощности, кадровый потенциал, структуру капитала) и ключевые технико-экономические и финансовые показатели.
В условиях крупного многопродуктового (многоотраслевого) предприятия, как правило, концерна или холдинга задача разработки стратегического плана чрезвычайно усложняется из-за большого числа продуктовых групп, рыночных сегментов и других факторов, с которыми должно считаться предприятие в рыночной среде. Развитие таких факторов (рыночная конъюнктура, конкуренция, наличие и стоимость ресурсов) неодинаково в разных областях деятельности компании. Кроме того, сами области бизнеса имеют различную ценность с позиций возможного успеха и соответственно вклада в общие результаты деятельности предприятия и потребности в ресурсах. Поэтому в отличие от мелкого или среднего предприятия с узкой номенклатурой продукции и небольшим числом рынков на крупном многопродуктовом предприятии с точки зрения стратегического планирования имеют в виду разработку ряда стратегических планов отдельных областей бизнеса, стратегических планов функциональных сфер деятельности и самостоятельных в хозяйственном и правовом отношении подразделений (дочерних предприятий), крупных проектов, имеющих общефирменное значение, и сведение их в некий общий документ, который можно назвать стратегическим планом компании.
В отечественных условиях стратегическое планирование должно быть направлено прежде всего на поиск путей, с одной стороны, сохранения ключевых областей деятельности и прогрессивной технологической и научной базы, а с другой - на поиск новых рыночных ниш, которые дадут новый импульс в развитии предприятия. Эти задачи могут решаться путем одновременного планирования "сверху вниз" и "снизу вверх", т.е. когда высшая администрация компании методологически и организационно руководит разработкой планов нижестоящих уровней. А на последних выдвигаются цели, предлагаются стратегии и мероприятия в общеконцерновый план, которые подлежат оценке и обобщению со стороны высшего руководства. Таким образом, процесс стратегического планирования становится двусторонним и итеративным. Он базируется на общих целях концерна и дочерних предприятий - сохранение потенциала ключевых областей бизнеса и его развитие (или создание) в новых областях.
В Холдинговой компании "Ленинец" процесс стратегического планирования состоит из ряда этапов.
- Организационная подготовка и принятие решения о начале процесса разработки стратегического общеконцернового плана.
- Классификация, группировка и оценка стратегического положения и перспектив развития областей бизнеса, их нынешнего и потенциального вклада в общеконцерновые результаты.
- Классификация, группировка и оценка стратегического потенциала (ресурсов) в разрезе областей бизнеса и подразделений с целью построить стратегический баланс, выявить "узкие места" и определить перспективы их "расшивки" и наращивания потенциала.
- Разработка видения и принципиальной картины будущего концерна в целом и дифференцирование по областям бизнеса с учетом их нынешнего и потенциального будущего стратегического положения и ситуации с потенциалом (ресурсами).
- Формулировка генеральных целей перспективного развития концерна в целом в разрезе стоимостных, материальных, рыночных и социальных целей и дифференцирование по областям бизнеса, сферам деятельности, крупным структурным подразделениям (дочерним предприятиям) и структуроопределяющим проектам.
- Разработка проекта стратегического плана концерна в целом и укрупненно в разрезе направлений бизнеса, сфер деятельности, проектов (разработка концернового бизнес-портфеля и формулировка возможных стратегических направлений).
- Разработка детальных бизнес-планов в разрезе направлений бизнеса, продуктовых групп, проектов в увязке со стратегиями сфер деятельности и потенциалом (ресурсами).
- Разработка стратегий развития важнейших комплексных сфер деятельности (технологических НИОКР, маркетинга, внешнеэкономической деятельности, финансовой, страховой и инвестиционной деятельности, информатизации и автоматизации расчетов, внутренней и внешней кооперации, присоединений, слияний и организационно-правового развития).
- Корректировка общеконцернового плана с учетом стратегий (бизнес-планов) полей бизнеса, стратегий развития сквозных сфер деятельности. Ранжирование и группировка стратегических задач и проектов по исполнителям, ресурсам и срокам реализации.
- Организация контроля за реализацией стратегического плана, разработка условий и порядка его корректировки.
Наиболее важен первоначальный этап определения областей бизнеса, идентификация и анализ нынешних стратегических позиций и перспектив. Трудность этого этапа в том, что необходимо было разработать классификатор и систему критериев, а затем проанализировать несколько десятков продуктовых групп на предмет их отнесения к той или иной СХЕ. Для оценки имеющихся в настоящее время и потенциально интересных для "Ленинца" областей бизнеса была разработана система критериев, которая позволила отнести СХБ в ту или иную группу стратегической важности (рис. 4).
| Сегодняшние ключевые области | Рынок стабилен. Большая емкость рынка. Стабильные покупательная способность, структура и поведение потребителей. Налаженные связи с потребителями. Отрасль в целом развивается стабильно. Имеются возможности экспорта. Государственная поддержка | Имеется и сохранится лидирующее положение на рынке. Хороший имидж, большая известность у отечественных и потенциальных зарубежных потребителей. Имеется развитый научно-технический и производственный потенциал. Относительная независимость от поставщиков | Вносят значительный вклад в общеэкономические и финансовые результаты. Являются базовым источником для сохранения научных и технологических позиций в отрасли и для развития других направлений бизнеса. Привлекательны для зарубежных партнеров и инвесторов | Высокая степень комплексности и интеграции: комплексные системы, подсистемы, узлы, компоненты. Существующий потенциал НИОКР, заделы и ноу-хау могут быть в значительной степени использованы в других областях бизнеса. Преимущественно системные решения |
| Будущие ключевые области | Возможен высокий спрос и рост рынков. Большая емкость рынков. Новые группы потребителей (отрасли, регионы). Наличие платежеспособного спроса. Большая привлекательность для партнеров и инвесторов | Большие шансы стать рыночным лидером или обеспечить хорошие позиции в конкуренции. Имеются небольшие научные заделы и производственная база. Необходимы существенные инвестиции и привлечение ноу-хау | Могут приобрести важное значение для концерна в целом и делать существенный вклад в общие технико-экономические и финансовые результаты концерна | Хорошая связь с ключевыми областями. Могут использоваться научные и технологические заделы, частично производственные мощности и кадры сегодняшних областей |
| Расширяемые области | Возможен рост спроса и емкости рынков. Шансы на прибыль и рентабельность | Возможно усиление имеющихся рыночных позиций. Собственного потенциала недостаточно. Необходимы существенные инвестиции и привлеченные ноу-хау | Улучшают и расширяют спектр технико-экономических и финансовых результатов концерна в отделениях и дочерних предприятиях | Хорошая связь с ключевыми областями. Перенос технологии и хорошего имиджа ключевых областей |
| Ниши (узкие области) | Ограниченный потенциал рынка | Есть или могут быть созданы хорошие рыночные позиции в "узких" сегментах рынка. Собственный потенциал ограничен | Имеют ограниченное значение для концерна в целом, но важное значение для отдельных дочерних предприятий | Слабая связь с ключевыми областями. Извлекается эффект из принадлежности к концерну |
| Специальные области | Высокий потенциал рынка. Возможен рост спроса. Хорошие шансы на прибыль и рентабельность. Привлекательны для партнеров и инвесторов | Имеются хорошие рыночные позиции в отдельных отраслях и регионах. Рыночные позиции могут быть усилены только в жесткой конкурентной борьбе. Собственный потенциал развития ограничен | Вносят значительный вклад в общие результаты концерна в целом. Имеют преимущественное значение для некоторых отделений и дочерних предприятий | Слабая связь с ключевыми областями. Извлекается эффект из принадлежности к концерну. Часто территориально обособлены. Может использоваться организационный и частично производственный опыт ключевых областей |
| Проблемные области | Рыночный потенциал ограничен. Свертывание или стагнирование рынка. Низкие шансы на прибыль и рентабельность | Слабые рыночные позиции. Невозможность догнать конкурентов. Ограниченность собственного потенциала. Трудности с привлечением инвесторов | Малая важность и большая опасность для интересов концерна в целом. Имеют большое значение для некоторых дочерних предприятий | Не имеют связи с другими областями бизнеса. Не способны к развитию в рамках концерна |
| Интегрированные и сквозные области | Рыночный потенциал ограничен. Возможен большой спрос со стороны собственных дочерних предприятий | Есть и может быть развит собственный потенциал | Имеют большую важность для концерна в целом и для отдельных дочерних предприятий | Имеют связи и оказывают существенное влияние на все области бизнеса |
Структура финансовых планов компании
Структура финансовых планов компании
Эти показатели разрабатывает финансово-экономическое управление компании за месяц до начала планового периода. Экономические службы дочерних акционерных обществ в свою очередь самостоятельно принимают гипотезы:
- о формах расчетов с поставщиками и потребителями;
- о политике управления запасами;
- о дивидендной политике;
- о инвестиционной политике.
- план продаж (план реализации) продукции, работ, услуг;
- план по труду;
- план закупок материальных ресурсов;
- план инвестиций (капитальных вложений);
- график поступлений денежных ресурсов (готовится на основе прогноза о формах оплаты с потребителями продукции);
- графики налоговых платежей и платежей во внебюджетные фонды;
- графики погашения кредитов;
- плановый баланс;
- план по прибыли.
Аналогичный порядок действует и в отношении отчетов по исполнению планов и бюджетов денежных средств. Структура и содержание отчетов практически полностью совпадают с плановыми формами. Так, ДАО представляют отчетность в холдинговую компанию в следующем порядке: месячную - до 5-го числа следующего за отчетным месяца; квартальную - до 15-го числа следующего за отчетным месяца; годовую - до 25-го числа следующего за отчетным месяца.
Структура и основные функции малого президентского совета Холдинговой компании "Ленинец"
Структура и основные функции малого президентского совета Холдинговой компании "Ленинец"
Вице-президенты компании образуют малый президентский совет компании.
Вице-президент по экономике и финансам одновременно является первым вице-президентом компании и по должности - исполнительным директором штаб-квартиры компании.
Вице-президент по диверсификации производства, маркетинговым исследованиям, сбыту и внешнеэкономическим связям одновременно является по должности директором штаб-квартиры по аналогичному функциональному направлению деятельности и полномочным представителем компании во внешних сношениях.
Вице-президент по научно-техническому сопровождению, подготовке серийного производства и контролю качества одновременно является по должности директором по аналогичному функциональному направлению штаб-квартиры и генеральным конструктором компании.
Управление компанией как единым целым осуществляется штаб-квартирой, которая представляет собой место нахождения руководящих органов, штабных и центральных служб.
Высшим органом управления ШКК является совет директоров ОАО Холдинговая компания "Ленинец", работой которого руководит председатель совета директоров; он же осуществляет функциональное руководство исполнительным директором штаб-квартиры компании. Штаб-квартира компании обозначает юридическое лицо ОАО Холдинговая компания "Ленинец".
Единоличным исполнительным органом ШКК является исполнительный директор, которому в свою очередь подчиняются директора по функциональным направлениям штаб-квартиры компании, объединенным в соответствующие функциональные управления.
По объему и характеру полномочий управления ШКК относятся или к штабным, или к центральным службам.
Штабные службы ШКК выполняют функции по связям с общественностью, юридическому обеспечению, ревизии, текущей организации, прогнозированию внешней среды и стратегическому планированию. Эти службы выполняют исключительно консультационные функции по отношению к высшему руководству и другим отделам компании, а также по отношению к СХЦ и ДАО, которые в свою очередь могут содержать соответствующие собственные штабные отделы.
Центральные службы ШКК занимаются выработкой основных направлений (директив), контролем и координацией в рамках поставленных им задач. Центральные службы решают задачи и предоставляют услуги, которые с точки зрения компании должны выполняться централизованно в функциональном и/или региональном разрезах.
Важную роль в управлении компании, особенно в процессе подготовки решений, играют различного рода советы.
Уже упомянутый выше малый президентский совет является совещательным органом, вырабатывающим коллективное мнение руководителей компании по вопросам концепции управления центральными и штабными службами, отдельными подразделениями, путей реализации планов.
Расширенный президентский совет включает наряду с вице-президентами председателей правлений СХЦ, руководителей ФСД и ряда служб штаб-квартиры. Расширенный совет разрабатывает концепции управления областями бизнеса компании в целом, решает конфликты, возникающие между подразделениями, координирует исполнение стратегических и оперативных решений совета директоров. Работой этих советов руководит президент компании.
Важную роль в управлении компанией играет стратегический совет, который является совещательным органом при президенте. Стратегический совет вырабатывает коллективное мнение специалистов в разных областях по вопросам стратегического управления компанией, рассматривая инвестиционные и организационные проекты, продуктовые, функциональные и региональные стратегии.
Совет главных конструкторов компании, работой которого руководит вице-президент, рассматривает вопросы научно-технической и производственной политики компании, результаты наиболее важных НИОКР, разрабатывает стратегии развития перспективных продуктовых и научных направлений.
Для координации деятельности и обсуждения проблем финансово-экономической политики существует экономический совет.
Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) образуют объектный (отраслевой) разрез управления компанией. СХЦ являются в своих рабочих областях (областях бизнеса) носителями бизнеса. Вследствие чего они ответствены за все научно-исследовательские, производственные и сбытовые мероприятия, проводимые в закрепленных за ними областях деятельности, а также результаты своего бизнеса. Для выполнения своих задач СХЦ объединяют профильные производства ДАО компании.
В настоящий момент функционируют 7 СХЦ и специальные дирекции по перспективным исследованиям в области аэрокосмической техники и авиационной электроники. Правовое положение СХЦ различно. Некоторые не обладают самостоятельным юридическим статусом и функционируют на правах отраслевых отделов штаб-квартиры компании. СХЦ 3 "Бытовая электротехника и приборы" и СХЦ 6 "Инвестиционно-финансовый холдинг" находятся в процессе реорганизации в компании с собственным правовым статусом акционерного общества (промежуточные холдинги). Органами управления СХЦ являются правления.
Функциональный срез компании образуют три функциональные сферы деятельности (ФСД), которые по аналогии с СХЦ представляют собой объединение на основании генеральных соглашений ДАО непроизводственного профил (снабженческие, транспортные, социальные) и ряда функциональных подразделений.
Дочерние (зависимые) акционерные предприятия образуют нижний уровень управления, в котором холдинг имеет большинство голосующих акций или контрольные пакеты. Интересы холдинга в советах директоров ДАО представляют члены совета директоров компании, правлений СХЦ и директора центральных отделов штаб-квартиры.
Личная уния руководителей, входящих в органы управления различного уровня (прежде всего в советы директоров): члены президентского совета компании, члены правления СХЦ, директора функциональных управлений и отделов штаб-квартиры, члены советов директоров ДАО обеспечивают единство управления в компании.
Стратегические хозяйственные центры как внутрихолдинговые структурные единицы создаются путем заключения генеральных соглашений между президентом компании и генеральными директорами дочерних предприятий. В рамках таких соглашений в соответствующий СХЦ добровольно объединяются ДАО холдинга, продукция и разработки которых соответствуют профилю (области бизнеса) данного СХЦ, и передают последнему ряд прав по руководству данной областью бизнеса. В частности, генеральными соглашениями предусматриваются перечисление ДАО финансовых средств дл управленческой деятельности и содержания аппарата управления СХЦ; представление руководству СХЦ необходимой информации о ходе хозяйственной деятельности ДАО и заключение хозяйственных договоров свыше установленных объемов; выполнение указаний правления СХЦ; передача ДАО полномочий по представлению своих стратегических интересов во внешней среде. В свою очередь правление СХЦ обязуется не принимать решений, противоречащих уставам ДАО.
В компетенции правления СХЦ находится решение следующих вопросов:
- рассмотрение и утверждение инвестиционных программ;
- разработка стратегии развития СХЦ , комплексных целевых программ, утверждение среднесрочных и краткосрочных планов ДАО, входящих в СХЦ, согласование тех же планов со службами штаб-квартиры холдинговой компании с целью сбалансировать интересы СХЦ;
- контроль за экономическим, финансовым и техническим состоянием ДАО СХЦ, реализацией стратегий и программ ДАО;
- анализ технико-экономического состояния разработок и прогнозирование кризисных ситуаций. Формирование рекомендаций советом директоров ДАО, продукция и разработки которых входят в данное СХЦ;
- согласование с правлениями других СХЦ и президентом компании планов взаимной деятельности и программ, распределение прибыли от их реализации;
- формирование предложений по изменению структуры СХЦ для общего правления холдинговой компании;
- организация финансовых и информационных потоков внутри СХЦ в рамках единой системы финансовых и информационных потоков компании.
Структура кадровой и социальной политики
Структура кадровой и социальной политики
Ключевое значение в проведении кадровой политики компании придается планированию расстановки и перемещения руководящих кадров. Основные задачи в этой области:
- планирование высших руководящих кадров и резерва, в том числе содействие при разработке планов персонала и перемещений (замены) кадров руководителей, разработка принципов оценки и планирование процессов оценки (аттестации) руководящих кадров, разработка и ведение централизованной документации (картотеки) руководящих кадров и резервов;
- организация подбора высших руководящих кадров, в том числе мероприятия по поддержке и повышению квалификации руководящих кадров и резерва, прием, переводы, пенсионирование и увольнение руководителей, планирование и проведение мероприятий по поддержке кадрового резерва, планирование, подготовка и проведение тренинга для руководителей.
- организация работы по приему и увольнению работников;
- подготовка кадров;
- оформление пенсий работникам предприятия;
- оформление и учет отпусков и больничных листов;
- регистрация иностранных специалистов, командированных на предприятия компании;
- проведение мероприятий по оформлению документов работников, командируемых за границу;
- разработка положений о заработной плате;
- организация социального обслуживания работников штаб-квартиры;
- организация связей с общественностью;
- подготовка контрактов.
Структура регламента управления Холдинговой компанией "Ленинец"
Структура регламента управления Холдинговой компанией "Ленинец"
Регламент должен сбалансировать отношения всех структурных единиц и способствовать становлению компании как единой системы, в которой холдинг защищает и поддерживает развитие всех структурных единиц, а структурные единицы обеспечивают единство и развитие холдинга.
В соответствии с регламентом под компанией понимается совокупность юридических лиц (предприятий), являющихся элементами единой системы управления и объединенных участием в их капитале ОАО Холдинговая компания "Ленинец". По отношению к последней эти предприятия являются дочерними, или зависимыми. Дочерние предприятия строят отношения с ОАО Холдинговая компания "Ленинец" на основе генеральных соглашений, ассоциативные члены компании - на основании соглашений о партнерстве или исключительно на основании предоставления им всех прав и обязанностей как акционерам или участникам на равных правах с другими акционерами или участниками.
В организационном плане компани делится на: штаб-квартиру компании (ШКК); стратегические хозяйственные центры (СХЦ) и области бизнеса (ОБ); функциональные сферы деятельности (ФСД); дочерние акционерные общества (ДАО); общества с участием в капитале (ОУ); стратегические хозяйственные единицы (СХЕ).
Высшим органом управления компанией является совет директоров ОАО ХК "Ленинец", а высшим исполнительно-распорядительным органом - президент компании, которым по должности является председатель совета директоров компании. Для руководства ключевыми функциями президент назначает вице-президентов, которым он делегирует ряд своих полномочий (рис. 3).
Структура стратегических планов компании
Структура стратегических планов компании
Процесс разработки стратегического плана требует высокого уровня культуры, поскольку является коммуникационным процессом. План разрабатывается в ходе переговоров всех заинтересованных в нем органов управления и специалистов. Как показал опыт стратегического анализа и разработки стратегического плана Холдинговой компании "Ленинец", эта работа должна быть систематической и вестись под руководством отдела стратегического планирования и лично президента компании.
На базе результатов стратегического анализа, выявивших стратегические позиции и перспективы продуктовых групп и предприятий холдинга были разработаны основные направления возможного развития. При этом вершину пирамиды стратегических планов составляет видение, или главная качественная цель: сохранить потенциал ключевых областей деятельности компании и создать потенциал для развития будущих ключевых областей.
Основные стратегические интересы компании лежат в области разработки и серийного производства радиоэлектронных комплексов, систем и компонентов для военной и гражданской авиации, где компания традиционно занимала лидирующие позиции. Эта область - ключевая для деятельности компании, определяющая ее профиль, и должна быть сохранена в качестве ядра в любом случае. Ключевые области бизнеса могут расширяться в направлении использования радиоэлектронных комплексов (РЭК) и их компонентов для других транспортных средств.
Другими стратегически важными направлениями бизнеса, когда используется синергический потенциал ключевых областей, являются медицинское приборостроение, геологоразведка, коммуникационные и информационные системы, системы безопасности.
В качестве специальных непрофильных областей бизнеса принимались производство бытовой электротехники, приборов для влажного бритья, сельскохозяйственного оборудования и ряда других, присутствие которых в продуктовой программе холдинга целиком определяется их рыночными перспективами и способностью приносить постоянный доход. В последнее время некоторые из этих направлений попали, скорее, в категорию проблемных.
Бизнес в области строительства, недвижимости, финансовых инвестиций, страхования относится к растущим, быстрооборачиваемым и в то же время рискованным направлениям. В принципе эти области деятельности не связаны с ключевыми. Их рост и рентабельность в большой степени связаны с текущей и перспективной общехозяйственной конъюнктурой, т.е. зависят от состояния платежеспособности промышленности и населения. При ухудшении конъюнктуры более быстрыми темпами будет увеличиваться риск операций на этих рынках. Однако данный сектор может быстро стать источником доходов, которые могут инвестироваться в сохранение и расширение ключевых областей бизнеса компании. Эти направления можно отнести к интегрирующим и сквозным полям бизнеса. В частности, для управления внешними финансовыми и инвестиционными операциями организован специальный СХЦ "Инвестиционно-финансовый холдинг".
И наконец, к проблемным областям можно отнести производство бытовой радиоаппаратуры, добиться конкурентоспособности и достаточной прибыльности которой представляется проблематичным.
В рамках функциональных стратегий холдинга, к которым относятся стратегия развития НИОКР, материально-технического обеспечения, маркетинга и сбыта, производства, финансовая, организационна стратегия, стратегии информатизации, кооперации и альянсов, предусмотрены технологические и организационные мероприятия по унификации разрабатываемых и производимых изделий, перегруппировке производственных мощностей, организации новых структурных единиц, снижению прямых и косвенных расходов.
Очерки по истории компьютерной науки и техники в Украине
Приложения Словарь терминов
Приложения
Словарь терминов
Авансовые издержки (Vorleistungskosten). Издержки на предыдущих стадиях производственного процесса.
Баланс движения имущества и капитала (Bewegungsbilanz). Отражает изменения по позициям следующих друг за другом годовых балансов, что позволяет определить выплаты и поступлени за период; называется также третьим годовым отчетом предприятия.
Балансовый валовой (брутто) результат (bilanzielles Bruttoergebnis). Вся валовая прибыль/ убыток предприятия, полученная в текущем хозяйственном году. Этот показатель также называют результатом предприятия (Unternehmungsergebnis), годовым излишком/дефицитом (Jahresuberschuss/ Fehlbetrag),
Балансовый чистый (нетто) результат (bilanzielles Nettoergebnis). Балансовая прибыль/убыток, в которой учтены прибыли/убытки, переходящие с прошлого года, и обязательные отчисления в резервные фонды; используется для выплаты дивидендов, увеличения резервов.
Бизнес (Geschaft). В значениях "коммерческая сделка", "коммерческая деятельность", "коммерческое предприятие". Бизнес может структурироваться на продуктово-рыночные комбинации или бизнес-единицы: отдельные сделки, поля, сегменты (области) бизнеса.
Бизнес-стратегии (Geschuftsstrategien, Geschaftsfeldstrategien). Генеральная программа действий предприятия, устанавливающая стратегические цели, ресурсы и последовательность действий в отношении бизнес-единиц; существуют различные виды бизнес-стратегий: нормативные, частные, комбинированные.
Бюджетирование на нулевой базе (Zero-Base-Budgeting). Один из методов снижения косвенных затрат в функциональных подразделениях предприятия; основан на отказе от экстраполяции прошлых данных о затратах и планировании, если исходить из предположения, что деятельность подразделения начинается как бы заново.
Ведомость учета затрат (Betriebsabrechnungsbogen). Основной методический инструмент, используемый в системе учета затрат по элементам и местам их возникновения и представляющий собой в общем случае таблицу, в которой по горизонтали располагаются места возникновения затрат, а по вертикали - элементы затрат.
Видение предприятия (Vision). Желаемое, выраженное в концентрированной форме будущее предприятия; ориентир развития.
Внепроизводственные затраты и доходы (Betriebsfremder Aufwand und Ertrag). Не связанные с производством профильных товаров затраты и доходы; результаты финансовых операций, осуществляемых помимо основной производственной деятельности предприятия.
Внешняя среда предприятия (Unternehmungsumwelt). Совокупность внешних по отношению к предприятию условий и институтов. Различают среду экономическую, политическую, социальную, технологическую и т.п.
Внутризаводская кооперация (innerbetriebliche Leistungen). Работы и услуги, которые выполняются и предоставляются одними местами возникновения затрат (МВЗ) другим МВЗ.
Вторичные издержки (sekundare Kosten). Затраты, которые в процессе разнесения были отнесены с одних МВЗ на другие.
Выплаты (Auszahlungen). Непосредственный расход денежных (платежных) средств без учета кредитных операций. Показатель, используемый в финансовом и инвестиционном планировании.
Выпуск (Leistung). Материальный результат производства за период; характеризуется показателями объема произведенной продукции (работ, услуг) в натуральном и стоимостном выражении.
Выручка (Erlas). Средства от продажи продукции и за предоставленные услуги.
Гибкий расчет (учет) на базе полных плановых издержек (flexible Vollplankostenrechnung). Метод планирования косвенных (накладных) расходов, заключающийся в параллельном использовании как схемы отнесения всех (полных) затрат на продукт, так и схемы разделения затрат на постоянные и переменные.
Гибкий расчет (учет) на базе предельных плановых издержек (flexible Grenzplankostenrechnung). Метод планирования косвенных (накладных) расходов, заключающийся в отказе от использования схемы отнесения всех (полных) затрат на продукт. При этом постоянные затраты учитываются единым блоком как затраты периода, а по продукту выделяют только предельные (переменные) затраты.
Группа мест возникновения затрат (Kostenstellengruppe). Объединяет несколько мест возникновения затрат в соответствии с организационной структурой предприятия и служит для укрупненного учета затрат.
Денежный поток (Cash-flow). В общем виде - превышение суммарных наличных денежных средств предприятия над его наличными расходами; показатель, используемый в расчетах ликвидности предприятия.
Дефицит (Unterdeckung). Превышение денежных выплат над поступлениями, недопокрытие активов.
Дифференцированна косвенная калькуляция (differenzierte Zuschlagskalkulation). Метод калькулирования себестоимости, при котором для различных групп косвенных затрат выбираются различные коэффициенты их распределения на продукты (различная база распределения косвенных затрат).
Доход (Ertrag). Средства, получаемые от всех видов деятельности предприятия за период; показатель, используемый в расчетах прибылей и убытков.
Затраты (Aufwand). Средства, идущие на осуществление всех видов деятельности предприятия за период; показатель, используемый в расчетах прибылей и убытков.
Издержки (Kosten). Средства, идущие на осуществление нормальной производственной и сбытовой деятельности предприятия; показатель, используемый в расчетах себестоимости, объемов производства, цен и выручки. При переводе термины "издержки", "затраты" и "расходы" использовались как синонимы, хотя в немецкой литературе в действительности таковыми не являются.
Издержки административные (Venvaltungskosten). Косвенные расходы, возникающие в сфере управления предприятием и относимые на продукцию при расчете полной себестоимости пропорционально производственным издержкам.
Издержки изготовления продукции (Fertigungskosten). Часть производственных затрат, включающая прямую заработную плату основных производственных рабочих и косвенные производственные расходы.
Издержки материальные (Materialkosten). Часть производственных затрат, включающая прямые затраты на основные сырье, материалы и покупные полуфабрикаты, а также косвенные расходы в сфере снабжения.
Издержки производственные (Herstellkosten). Включают затраты на материалы, изготовление, а также специальные прямые затраты.
Издержки сбытовые (Absatzkosten). Специальные прямые затраты в сфере сбыта, а также косвенные расходы, относимые на продукцию при расчете полной себестоимости пропорционально производственным издержкам.
Использование мощностей (Beschaftigungsgrad, Auslastungsgrad). Коэффициент загрузки мощностей, определяемый как отношение фактически использованной и имеющейся (располагаемой) производственной мощности.
Калькуляционные издержки (kalkulatorische Kosten). Расчетные затраты, относимые на продукцию и услуги; в них включаются калькуляционная амортизация (kalkulatorische Abschreibung), калькуляционна арендная плата за пользование собственными помещениями (kalkulatorische Miete), калькуляционная заработная плата предпринимателя в индивидуальных частных предприятиях и товариществах (kalkulatorische Unternehmerlohn), калькуляционные проценты на весь примененный капитал (kalkulatorische Zin-sen), калькуляционный риск (kalkulatorische Wagnis).
Калькуляционный производственный результат (kalkulatorisches Betriebsergebnis). Расчетный финансовый результат основной производственной деятельности предприятия.
Калькуляция делением (Divisionskalkulation). Простой метод калькулирования, при котором все затраты за период делятся на соответствующее количество продукции.
Калькуляция на основе ставок базовых величин (Bezugsgroftenkalkulation). Метод калькулирования, при котором косвенные затраты относятся на продукт через расчетные ставки базовых показателей (величин), специфических для различных мест возникновения затрат.
Конечное, самостоятельное место возникновения затрат (Endkostenstelle, selbstandige Kosten-stelle). МВЗ, затраты которого непосредственно списываются на носители (объекты) затрат - продукт, заказ, услуги и т.п. На практике часто не делают различий между основными и конечными МВЗ, с одной стороны, и обслуживающими и предварительными МВЗ, с другой стороны.
Контроллинг (Controlling). Система интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля. В Германии под контроллингом часто понимают систему управления прибылью предприятия.
Концерн (Konzern). Организационная форма объединени предприятий, остающихся юридически самостоятельными, но передающих часть своей хозяйственной самостоятельности под общее руководство концерна. Существуют различные классификации концернов. В частности, различают фактические концерны (Organschaft), когда входящие в его состав юридически самостоятельные предприятия практически полностью теряют свою хозяйственную самостоятельность; договорные концерны (Verragskonzern), основанные на договорах между предприятиями; концерны холдингового типа (Holding) и концерны на базе головного (материнского) предприятия (Stammhauskonzern).
Косвенная калькуляция (Zuschlagskalkulation). Метод постатейного калькулирования, при котором косвенные расходы относят на объект калькуляции при помощи соответствующих коэффициентов.
Коэффициент косвенных затрат (Verrechnungssatz, Kalkulationssatz). Ставка накладных расходов; рассчитывается как отношение величины накладных расходов и соответствующего базового показателя, например, для производственных накладных расходов базой является заработная плата основных производственных рабочих, для накладных расходов в сфере управления и сбыта - производственные издержки.
Коэффициент распределения затрат (Kostenverteilungsschlufiel). Коэффициент, показывающий, пропорционально какой величине косвенные затраты распределяются между МВЗ; может выражаться в натуральных единицах (например, численность сотрудников), стоимостных единицах (например, заработная плата) или быть безразмерной величиной.
Культура предприятия (Unternehmungskultur). Исторически обусловленные, сохраняемые и частично формализованные образы мышления, принятия решений и поведения сотрудников предприятия.
Логистика (Logistik). Система интегрированного планирования, организации и контроля материально-вещественных потоков на предприятии в материально-техническом обеспечении, производстве и сбыте, включая поставку готовой продукции покупателю.
Материнское предприятие (Muttergesellschaft). Головное предприятие концерна; предприятие, участвующее в капитале других (дочерних) предприятий.
Место возникновения затрат (МВЗ) (Kostenplatz, Kostenstelle). В иерархии МВЗ на самом нижнем уровне в качестве первичного места учета затрат может быть выбрано рабочее место (Kostenplatz), в общем же случае одно МВЗ может объединять несколько рабочих мест или целый участок, а также соответствовать таким структурным подразделениям, как цех, отдел.
Метод калькулирования (Kalkulationsverfahren). Метод расчета себестоимости объекта калькуляции (например, изделия, партии изделий, заказа).
Миссия (Mission). Общественное предназначение, смысл, главна содержательная цель бизнеса. Термин, по смыслу аналогичный термину "видение", однако используется применительно к отдельным видам (полям) бизнеса.
Многоступенчата калькуляция (mehrstufige Kalkulation). Метод калькулировани с разбивкой по технологическим переделам.
Накладные (косвенные) расходы (Gemeinkosten). Все затраты в зависимости от выбора объекта отнесения затрат разделяются по способу их отнесения на прямые и косвенные. Причем косвенные по отношению к продукту расходы (Gemeinkosten) могут быть как прямыми (direkte Kosten), так и косвенными (indirekte Kosten) по отношению к МВЗ.
Нейтральные затраты и доходы (neutralen Aufwendungen und Enrage). Затраты и доходы, не учитываемые при расчете производственного результата (Betriebsergebnis); они включают обусловленные методом оценки внепроизводственные и экстраординарные (чрезвычайные) нейтральные затраты и доходы. Разность между нейтральными доходами и затратами образует нейтральный результат (neutrales Ergebnis).
Неосновное (обслуживающее) место возникновения затрат (Nebenkostenstelle). МВЗ, которое косвенно (опосредованно ) связано с производством и сбытом продукции и предназначено для обслуживания основных МВЗ, например инструментальный цех, энергообеспечивающая служба, ремонтно-механический цех.
Носитель затрат (Kostentrager). Изделие, продукт, работа, услуга, заказ, партия изделий, программа, на которые списываются затраты. Как синонимы в тексте используются поняти "объект калькуляции", "объект затрат".
Оборачиваемость капитала (Kapitalumschlag). Скорость оборота инвестированного капитала; отношение оборота к инвестированному капиталу; показатель, используемый в системе расчета RoI
Оборот (Umsatz). Объем продаж в стоимостном выражении; объем реализованной продукции, учтенный по отгрузке, по факту выставления счета-фактуры. Этот показатель используется в расчетах прибылей и убытков.
Оборотные средства (Umlaufvermogen). Быстрореализуемые активы; включают запасы, дебиторскую задолженность, кассовую наличность и некоторые другие элементы.
Обусловленные методом оценки нейтральные затраты и доходы (bewertungsbedingter neutralen Aufwand und Ertrag). Затраты и доходы, по своей природе относящиеся к расчету производственного результата, но не совпадающие с ним по величине, например, величина калькуляционной амортизации в расчетах производственного результата может рассчитываться на базе восстановительной стоимости и, таким образом, отличаться от балансовой амортизации.
Общее место возникновения затрат (allgemeine Kostenstelle). Обслуживающее МВЗ, которое работает преимущественно на все остальные МВЗ (основные и неосновные), например транспортный цех, заводская столовая.
Общее отклонение (Gesamtabweichung). Отклонение по результату производственной программы в целом без анализа факторов, обусловивших появление частных отклонений различного рода.
Общество (Gesellschqft). Правовая форма предприятия. В тексте под обществом понимается, как правило, объединение капиталов в форме акционерного общества или общества с ограниченной ответственностью.
Обязательства (Verbindlichkeiten). Долговые обязательства, кредиторска задолженность предприятия.
Ожидаемые издержки (Soll-Kosten). Плановые затраты, пересчитанные по гибкой смете на фактическую загрузку (выпуск продукции). Иногда этим термином обозначают предельно допустимые затраты.
Основное место возникновения затрат (Hauptkostenstelle). MB3, непосредственно связанное с производством и сбытом продукции, предназначенной для продажи (например, производственный цех, отдел сбыта).
Основные средства (Anlagevemogen). Вещественные, финансовые и нематериальные активы длительного пользования. В качестве синонимов в книге используются термины "основные фонды" и "постоянные активы".
Остаточное превышение (residualer UberschuB). Префицит, излишек, положительное сальдо поступлений и выплат за период за вычетом минимальных дивидендов, процентов за привлеченный капитал.
Отделение (Bereich). Обособленное, имеющее определенную хозяйственную, а в концернах и юридическую самостоятельность подразделение предприятия. В зависимости от целей и выполняемых ролей выделяют: крупные отделения, как правило, дочерние предприятия или промежуточные концерны (Unternehmungsbereiche), продуктовые бизнес-отделения (Geschtiftsbereiche), функциональные отделения (Funktionsbereiche) и региональные или страновые отделения (Regionalbereiche, Landerge-sellschaften). Обычно отделения разрабатывают собственные стратегии.
Отклонение общее (Gesamtabweichung). Отклонение от планового результата выполнения производственной программы в целом без анализа факторов, обусловивших появление частных отклонений различного рода.
Отклонение по загрузке (Beschaftigungsabweichung). Отклонение от планового результата, вызванное изменением загрузки производственных мощностей, вследствие чего происходит перераспределение косвенных затрат по производственным МВЗ; это отклонение идентично "холостым" затратам (Leerkosten).
Отклонение по закупочным ценам (Materialpreisweichung). Отклонение от планового результата, обусловленное изменениями цен на приобретаемые ресурсы.
Отклонение по издержкам (Kostenabweichung). Отклонение от планового результата, обусловленное разницей между переменными нормативными затратами и переменными фактическими затратами; анализируется в отделе закупок и в производственных подразделениях.
Отклонение по ресурсам (Verbrauchsabweichung). Отклонение от планового результата, вызванное изменениями в потреблении производственных ресурсов (материальных, трудовых, времени). В свою очередь эти изменения могут быть обусловлены несоблюдением стандартов, неправильным нормированием и другими причинами.
Отклонение по ценам продажи (Preisabweichung). Отклонение от планового результата, обусловленное изменениями отпускных цен на готовую продукцию и услуги; анализируется в отделе продажи (сбыта).
Отклонени нормативных (плановых) значений от фактических (Sollist-Abweichungen). Комплекс отклонений, рассчитываемых по определенным методикам в зависимости от используемого варианта планирования затрат (прямых и накладных).
Отклонения частные (Teilabweichungen). Отклонения от планового результата, обусловленные действием конкретных факторов: изменением структуры программы, цен, объемов используемых ресурсов.
Первичные издержки (Primarkosten). Затраты, которые при распределении затрат в системе учета по МВЗ были первый раз отнесены на определенные МВЗ.
Переменные издержки (variable Kosten, Produktkosten). Затраты, изменяющиеся в зависимости от уровня загрузки производственных мощностей, например заработная плата основных производственных рабочих, стоимость основных сырья и материалов.
Периодическое планирование (periodische Planting). Регулярно повторяющееся планирование по периодам или на период (месячное, квартальное, годовое).
Планирование (Planting). Согласно авторской концепции ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.
Плановые рамки (Planrahmen). Состав, разделы плана; часто понимаются как регламент по планированию на конкретном предприятии.
Поле бизнеса (Geschdftsfeld). Минимальный объект стратегического планирования, характеризующийс рядом продуктовых, рыночных и организационно-структурных признаков, для которого можно разработать бизнес-план. Поля бизнеса могут объединяться в более крупные образования: сегменты (области) бизнеса.
Политика предприятия (Unternehmungspolitik). Совокупность видения, генеральных целей, принципов ведени бизнеса и управления персоналом. Часто политикой предприятия называют также совокупность решений, принимаемых высшим руководством и ориентированных на достижение прежде всего генеральных целей предприятия. Политика предприятия является выражением его философии.
Попроцессный учет издержек (Prozesskostenrechnung). Калькулирование затрат по производственным процессам (операциям); проводится аналогично калькулированию на основе ставок базовых величин для непроизводственных МВЗ, где все работы (процессы, операции) характеризуются соответствующими базовыми показателями.
Портфельная матрица (Portfolio). Инструмент стратегического планирования, позволяющий позиционировать и анализировать объекты планирования (поля бизнеса, регионы, страны, проекты и др.) в системе координат "рост рынка - относительная доля рынка" (матрица Бостон Консалтинг Групп) или "привлекательность отрасли - относительные конкурентные преимущества" (матрица Мак-Кинси).
Постоянные издержки (Fixkosten). Затраты, не изменяющиеся в зависимости от уровня загрузки производственных мощностей (например, арендная плата, амортизационные отчисления, оклады руководителей и т.д.). В качестве синонимов используются термины: "условно-постоянные затраты", "структурные затраты", "затраты на поддержание готовности к производству".
Поступления (Einzahlungen). Приход денежных (платежных) средств без учета кредитных операций.
Потенциал (Potentiate). Персонал, средства производства и их комбинации, позволяющие превращать ресурсы, поступающие на вход производственной системы, в готовые продукты и услуги на выходе. В книге под потенциалом понимаются прежде всего персонал и производственные мощности предприятия. Целевая структура потенциала предприятия соответствует его организационной структуре.
Предельные издержки (Grenzkosten). Переменные (продуктовые) затраты, приходящиеся на единицу продукции, сохраняют свое значение независимо от объема производства.
Предприятие (Unternehmung). Правовая форма бизнеса: фирма, корпорация, концерн, общество и социально-техническая система, место создания результата - фабрика, завод.
Приход (Einnahmen). Средства, равные сумме поступлений и увеличения дебиторской задолженности (или уменьшения кредиторской задолженности).
Продукт (Produkt). Изделие, работа, услуга, предлагаемые в качестве товара на рынке. Продукты, объединенные по определенным признакам, образуют продуктовые группы и продуктово-рыноч-ные комбинации.
Производственный учет (Kosten/Erlasrechnung). Учет издержек и выручки, ориентированный на соответствующих менеджеров предприятия; в книге часто используется как синоним термина "управленческий учет".
Прямые издержки (Einzelkosten, direkte Kosten). Затраты, прямо относимые на продукт или место возникновения затрат.
Раскладка затрат (Kostenumlage). Расчетная процедура, представляющая собой списание затрат одних МВЗ (обслуживающих, предварительных) на другие МВЗ (как обслуживающие, предварительные, так и основные, конечные); осуществляется для других МВЗ в соответствии с выполненными работами и предоставленными услугами; является вторым этапом расчетов на основе ведомости учета затрат и результатов по элементам и местам их возникновения.
Распределение затрат по местам их возникновения (Kostenverteilung). Осуществляетс в соответствии с принципом причинности (Verursachungsprinzip) в системе учета затрат и представляет собой первый этап расчетов на основе данных ведомости учета затрат по элементам и МВЗ.
Расходы (Ausgaben). Средства, равные сумме выплат и прироста кредиторской задолженности (или уменьшения дебиторской задолженности).
Расчет коэффициентов косвенных затрат (Kostenverrechnung). Ставки косвенных (накладных) расходов определяют с целью расчета себестоимости продукции на основе метода косвенной (постатейной) калькуляции; представляет собой третий этап расчетов на основе данных ведомости учета затрат по элементам и МВЗ.
Расчет (учет) по местам возникновения затрат (Kostenstellenrechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; позволяет определить коэффициенты косвенных затрат с целью их последующего отнесения на продукт.
Расчет (учет) по носителям затрат (Kostentrugerrechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; включает калькулирование себестоимости единицы продукции (услуг) и расчет результатов производственной деятельности за определенный период.
Расчет (учет) по элементам затрат (Kostenartenrechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; включает разделение затрат на прямые и косвенные, а также постоянные и переменные.
Расчет производственного результата за период (Kostentrugerzeitrechnung, kurzfristige Erfolgs-rechnung). Один из блоков системы учета затрат и результата; позволяет определить прибыль/убыток от основной производственной деятельности за период.
Расчет сумм покрытия (Deckungsbeitragsrechnung). Система расчета результата в условиях неполной загрузки мощностей. Результат получается как разность между величиной общей суммы покрытия по производственной программе за период и блоком постоянных затрат. Различают одноступенчатую (einstufige) и многоступенчатую (mehrstufige) схемы расчета: при многоступенчатом расчете блок постоянных затрат структурируется на составляющие (например, прямые постоянные затраты по продукту, постоянные затраты по подразделению или центру прибыли, общие постоянные затраты) и поэтапно вычитаются из суммы покрытия I с выделением промежуточных значений сумм покрытия II, III и т.д. Данные показатели используются как критерии оценки эффективности продукта, мероприятий или подразделений.
Региональные стратегии (Regionalstrategien). Стратегии в отношении регионов и стран сбыта продукции и размещения производств.
Результат хозяйственной деятельности (Ergebnis des Wirtschaftsprozesses). Финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия, принимающий различные формы: суммы покрытия, производственного результата, результата предприятия и др.
Рентабельность инвестированного капитала (Return on Investment, Rol). Отдача на инвестиции; система показателей эффективности деятельности предприятия, его подразделений, видов бизнеса, отдельных проектов. Рассчитывается как произведение показателей рентабельности оборота и оборачиваемости капитала при помощи дерева Rol.
Рентабельность оборота (Umsatzgewinnrate). Коэффициент прибыли с оборота, удельный вес чистой прибыли в общей сумме оборота; показатель, используемый в системе расчетов Rol.
Руководство (Fuhrwg). Осуществляемый людьми (руководителями различных уровней) информационно-коммуникационный процесс при проведении планирования, регулирования и контроля; в книге используется как синоним терминов "управление", "менеджмент".
Себестоимость (Selbstkosten). Полная себестоимость единицы продукции (серии, партии, заказа и т.п.); включает производственные издержки и затраты в сфере управления и сбыта.
Создание стоимости (Wertschopfung). Чистая продукция, вновь созданная, добавленная стоимость. Вновь созданные на каждом этапе воспроизводственного процесса стоимости образуют "цепочку стоимости".
Специальные прямые издержки (Sondereinzelkosten). Имеются в виду специальные прямые затраты по продукту, например, в сфере производства это могут быть лицензионные платежи, относимые на конкретный продукт, в сфере сбыта - затраты на спецупаковку или фрахт.
Ставка машино-часа (Maschinenstundensatz). Стоимость единицы времени работы оборудования; рассчитывается по специальной методике и служит дл определения затрат на изготовление путем умножения ставки машино-часа на продолжительность рабочей операции.
Структурные отклонения (Programmabweichung). Отклонения от планового результата, обусловленные структурными (количественными) сдвигами в производственной программе, анализируются на уровне руководства продуктовой группы.
Сумма покрытия (Deckungsbeitrag). Показатель, рассчитываемый для единицы продукта как разность между ценой продажи и его предельными (переменными) издержками; данный показатель при определенных условиях может интерпретироваться как критерий оценки выгодности продукта дл предприятия; общая сумма покрытия на программу за период определяется как разность между совокупной выручкой от реализации за период и совокупными переменными издержками за период.
Суммарная косвенная калькуляция (summarischen Zuschlagskalkulation). Метод калькулирования, при котором для всех косвенных затрат выбирается один и тот же коэффициент.
Сфера возникновения затрат (Kostenbereich, Kostenstellenbereich). Объединяет несколько групп МВЗ в соответствии с организационной структурой предприятия и является самой крупной единицей в системе учета затрат по местам их возникновения. Как правило, выделяют функциональные сферы возникновения затрат: материально-техническое обеспечение, маркетинг, производство, управление, сбыт, НИОКР, персонал и др.
Сценарий (Szenario-Technik). Метод прогнозирования, позволяющий на основе количественной и качественной информации разрабатывать альтернативные картины будущего состояния внешней среды.
Точка безубыточности (Break-even Point). Минимальный объем продаж, необходимый для покрытия всех затрат предприятия при заданной цене; определяется как усредненно по предприятию в целом, так и по отдельным продуктам и продуктовым группам.
Требования (Forderungen). Долговые обязательства, дебиторска задолженность предприятию.
Удельная сумма покрытия (spezifischer Deckungsbeitrag). Показатель, рассчитываемый как отношение абсолютной величины суммы покрытия для единицы продукта к величине некоторого показателя, характеризующего наличие "узкого места" в сфере производства или сбыта продукции.
Участие (Beteiligung). Инвестирование долевого или акционерного капитала в другое предприятие с приобретением прав на управление им. Как правило, под участием понимаются инвестиции, обеспечивающие контрольный пакет акций.
Учет и отчетность (Rechnungswesen). Систематический учет, контроль и оценка всех хозяйственных операций предприятия в соответствии с законодательными требованиями и стандартом предприятия; термин, объединяющий понятия бухгалтерского, финансового и управленческого учета и отчетности; делится на внешний, т.е. финансовый учет и отчетность, рассчитанные на внешних субъектов предприятия, и внутренний - управленческий учет, ориентированный на менеджеров предприятия.
Учет на базе оборота (Umsatzkostenverfahren). Метод определения производственного результата, в соответствии с которым выручка от реализации фактически проданных изделий сравнивается с фактическими издержками производства и реализации этой продукции.
Учет на базе совокупных издержек (Gesamtkostenverfahren). Метод составления отчета о прибылях и убытках, в соответствии с которым общим затратам за период, дифференцированным по видам, противопоставляется вся произведенная в данном периоде продукция, включая прирост запасов готовой продукции на складе и увеличение незавершенного производства.
Философия предприятия (Unternehmungsphilosophie). Выражение общих или согласованных между различными участниками принятия решений верхнего уровня ценностных представлений.
Финансовое хозяйство (Finanzwesen). Финансы, финансовая система предприятия; этот термин часто употребляетс как синоним термина "финансовый учет" (Finanzrechnung).
Функциональные стратегии (Funktionsbereichsstrategien). Стратегии функциональных сфер деятельности предприятия; различают стратегии НИОКР, стратегии маркетинга и сбыта, стратегии производства, стратегии в отношении персонала и др.
Целевая картина (Leitbild). Концепция бизнеса, документ, содержащий качественно выраженную совокупность генеральных целей и принципов предприятия, конкретизирующих его видение.
Цели материально-вещественные (Sachziele, Leistungsziele). Цели, выражаемые натуральными показателями по достижению материальных, физических результатов производства и деятельности; цели в области рынков и производства продуктов и оказания услуг; целевая продуктовая программа или программа услуг предприятия.
Цели социальные (Sozialziele). Будущее состояние конкретного сотрудника, групп людей на предприятии и вне его; частично регулируются законодательством; могут выражаться в материально-вещественной и стоимостной форме.
Цели стоимостные, монетарные (Wertziele, monetare Ziele). Будущий результат в денежной (стоимостной) форме (ценность капитала, калькуляционная и балансовая прибыль) или компоненты результата в денежной форме (выручка и издержки, затраты и доходы, приход и расходы, поступления и выплаты). Термин "монетарный" чаще всего используется при финансовом планировании, а "стоимостной" - при планировании выпуска и издержек, прибылей и убытков.
Ценность акционерного/собственного капитала (Sharenholder/Eigenkapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность использования акционерного/собственного капитала предприятия в долгосрочном плане; определяется путем вычитания из показателя ценности совокупного капитала приведенных (дисконтированных) поступлений и выплат по заемному капиталу; является целевым критерием оценки деятельности предприятия для акционеров и пайщиков (Eigenkapitalgeber).
Ценность заемного капитала (Fremdkapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность использования заемного (стороннего) капитала предприятия в долгосрочном плане; определяется путем вычитания из показателя ценности совокупного капитала приведенных (дисконтированных) поступлений и выплат по акционерному/собственному капиталу; является целевым критерием оценки деятельности предприятия для кредиторов (Fremdkapitalgeber).
Ценность капитала (Kapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия в долгосрочном плане с точки зрения различных групп субъектов (акционеров/пайщиков; кредиторов, персонала, высшей администрации); определяется путем дисконтирования различных денежных потоков (превышений соответствующих поступлений над выплатами), возникающих в результате деятельности предприятия в течение рассматриваемого периода. В зависимости от целей использовани показатель ценности капитала принимает форму ценности совокупного капитала, ценности акционерного/собственного капитала; ценности заемного капитала и чистой ценности капитала предприятия. Используется в качестве целевого показателя в стратегическом планировании и планировании инвестиций.
Ценность совокупного капитала (Gesamtkapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия в целом в долгосрочном плане без учета структуры капитала; определяется путем дисконтирования всех (совокупных) денежных потоков (превышений поступлений над выплатами) по ставке процента, удовлетворяющей минимальные требования акционеров/ пайщиков, кредиторов, руководство предприятия; служит в качестве целевого показателя дл инвесторов и высшего руководства предприятия.
Центр издержек (Cost Center). Хозяйственно самостоятельное децентрализованное подразделение предприятия, отвечающее за внутризаводские поставки, прежде всего за номенклатуру и издержки.
Центр прибыли (Profit Centre). Хозяйственно самостоятельное децентрализованное подразделение предприятия, отвечающее за все внутренние и внешние (рыночные) результаты своей деятельности, прежде всего за оборот, прибыль, рыночную долю. Центры прибыли ориентированы на рынок.
Чистая ценность капитала предприятия (residualer Unternehmungskapitalwert). Показатель, характеризующий эффективность деятельности предприятия в долгосрочном плане с точки зрения собственников капитала, персонала и руководства предприятия; представляет собой остающуюся в распоряжении предприятия чистую приведенную (дисконтированную) стоимость всех будущих денежных потоков предприятия; определяется путем вычитания из показателя ценности собственного капитала величины обязательного минимального дивиденда, обеспечивающего возврат инвестиций собственникам капитала.
Штаб-квартира (Zentrale). Местонахождение правления и центральных управленческих служб концерна. В качестве штаб-квартиры может выступать холдинговое общество, материнское или головное предприятие концерна. В единичном предприятии под штаб-квартирой понимается офис, заводоуправление, дирекция.
Эквивалентное калькулирование (Aquivalenzziffernkalkulation). Метод калькулирования с использованием коэффициентов эквивалентности; простой метод калькулирования, при котором коэффициенты эквивалентности отражают соотношения между стоимостью производства различных разновидностей (сортов) продукта.
Экстраординарные затраты и доходы (ausserordentlicher Aufwand und Ertrag). Чрезвычайные затраты и доходы, обусловленные чрезвычайными обстоятельствами, например пожаром, а также случайные и не относящиеся к данному периоду затраты и доходы.
Управление: Предприятие - Качество - Производство
- Управление качеством
- Категории управления качеством
- Управление предприятием
- Стратегии управления предприятием
- Анализ в управлении предприятием
- Виды управления предприятием
- Основы управления предприятием
- Групповое управление предприятием
- Экономика управления предприятием
- Управление производством
- Финансы при управленим производством
- Производство металла
- Производство пластмассы
- Производство электричества
- Производство графических изделий
- Производство чертежей
- Софт для управление производством
- ProjectStudio помощь в управление