Хавард А. - Нравственное лидерство

Дарвин Э. Смит

Дарвин Смит стоял у истоков замечательного преображения компании Кимберли-Кларк. Когда он принял на себя руководство компанией, одним из основных производителей бумаги, фирма находилась в тяжелом положении, ее акции упали на 40 % по сравнению с предыдущим 20-летним периодом, поскольку ее основной бизнес -производство мелованной бумаги - приносил ничтожную прибыль.
Если Кимберли-Кларк была в плохой финансовой форме, то состояние здоровья Смита было просто ужасно. За два месяца до того, как он был назначен исполнительным директором, Смиту поставили диагноз рака носа и горла. Тем не менее, он сохранил убийственный график работы, еженедельно курсируя между штаб-квартирой фирмы в Висконсине и курсом химиотерапии в Хьюстоне.
Хотя врачи давали ему лишь пару лет жизни, он сохранил этот режим работы в течение 20 лет, большинство из которых выполнял свои функции директора.
Смит принес эту неукротимую решимость, - пишет Джим Коллинз, - преобразить фирму "Кимберли-Кларк", в особенности, когда он принял самое драматическое решение в истории компании - продать заводы. Вскоре после того, как он стал директором, Смит и его команда пришли к выводу, что традиционный вид бизнеса - производство мелованной бумаги - был обречен на прозябание.
Но, рассуждали они, если "Кимберли-Кларк" предстоит броситься в огонь производства потребительской бумажной продукции, то конкуренция с такими всемирно известными гигантами, как "Проктер Гэмбл", заставила бы фирму или погибнуть, или достичь высоких результатов. Таким образом, подобно полководцу, сжегшему корабли после высадки, и оставив лишь один выбор - победить или умереть, Смит объявил о своем решении продать заводы... продать даже завод в Кимберли (Висконсин) и бросить весь доход на потребительский бизнес, инвестируя в торговые марки, такие, как "Хаггиз" и "Клинекс" .
Уолл-стрит не преминула выразить свое недоверие. Акции Кимберли-Кларк продолжали падать. Целый хор журналистов предсказывал скорое банкротство фирмы. Но Смит остался непоколебим.
Он спокойно продолжал реализовывать свое новое видение, преобразуя умирающего производственного гиганта в ведущую мировую компанию по производству потребительской бумажной продукции. В конечном итоге фирма стала приносить прибыль, в 4,1 раза превышающую среднюю рыночную, далеко превосходя таких конкурентов, как Скотт Пэйпер и Проктер Гэмбл.
Уже будучи в отставке, Смит, размышляя о своих достижениях, замечал: Я никогда не переставал стремиться повысить свою профессиональную компетентность. Красноречивое в своем смирении, это замечание не дает должного представления о выдающихся лидерских качествах, которые проявил Смит, формулируя смелое стратегическое видение и претворяя его в жизнь.
Способность повернуться спиной к столетней истории корпорации и рискнуть всем ради полной трансформации бизнеса требует выдающегося таланта провидца и качеств подлинного лидерства.

Франсуа Мишлен

Франсуа Мишлен, бывший президент группы Мишлен, преобразил свою компанию и всю промышленность своим провидческим планом вывести на рынок технологически сложную радиальную шину.
Не удовлетворяясь производством шин по испытанному методу, Мишлен пошел против традиционной мудрости производственных экспертов, которых он называл старыми ретроградами, предпочитающими экстраполировать свои кривые, вместо того, чтобы поверить в человеческое воображение .
Опытный инженер и бизнесмен, Мишлен был первым, кто оценил потенциал технологии производства радиальных шин. Он знал, как производить новый продукт и как вывести его на рынок.
Он обладал лидерскими качествами, чтобы убедить широкий корпоративный и производственный сектор, закрепощенный традицией, принять его смелое видение.
Взгляды Мишлена на работу вдохновлялись его христианской верой. Он видел в работе процесс соучастия в божественном акте творения, и считал благородными усилия людей, стремящихся создавать возможно более лучшие продукты. Он верил, что совершает Божье дело, призывая коллег к новым высотам творчества.
Как заметил Ж. Куртас, мировоззрение Мишлена по существу сакраментально, в том смысле, что он везде видит синергию, взаимообмен, между Богом и человеком . Это привело его к озарению, которое подтолкнуло группу Мишлен к мировому лидерству: источником успеха в бизнесе является человеческое творчество, а не расчеты и прожекты технократов.
Для Франсуа Мишлена бизнес связан прежде всего не с тем, чтобы делать деньги. Он предназначен для того, чтобы служить потребителю и людям, которые связаны с бизнесом. Конечно, есть бизнесмены, которые живут моралью дикого капитализма, говорит Мишлен, но мы не запрещаем брак оттого, что существуют педерасты

Чувство миссии

Видение приводит к осознанию миссии, которая становится смыслом дальнейших действий. У многих есть и мечты, и видение, но лидеры обладают способностью трансформировать их в миссию.
Чтобы сделать это, нужно прежде всего иметь чувство миссии.
У каждого из нас есть своя миссия или призвание. Миссия (призвание) - это не то, что можно изобрести или вообразить себе, а то, чего Бог ожидает от каждого из нас. Нам необходимо открыть в себе этот призыв, отозваться на него, соответствовать ему. Наша миссия определит наш специфический образ жизни, мышления и действия во все наши дни.
Это тот критерий, которым мы измеряем все, и принцип, придающий единство всей нашей жизни.
Ограниченные, малодушные люди идут по жизни как сквозь тоннель и своим тоннельным видением видят лишь самих себя. Люди рождаются без зубов, без волос и без идеалов, и большинство из них умирает без зубов, без волос и без идеалов - сказал Александр Дюма.
Но истинно великие люди открыты возможностям, выходящим за пределы самих себя и не успокаиваются, пока не скажут да своему призванию.
Чувство миссии лидера находит свое выражение в его понимании брака и супружеской жизни. Люди ограниченные видят в супружеской жизни средство для своих, по существу, эгоистических целей - сытно есть, иметь выстиранное белье, спастись от одиночества или приобрести общественное уважение и т.п.
Великие люди, напротив, понимают супружескую жизнь как призвание пожертвовать всем ради других.
Семья - это ячейка любви и общения, призванная расти. Если это не так, то она в опасности. Семья - это не совокупность суверенных индивидов, объединенных общим холодильником, как хотят убедить нас некоторые социологи.
Дом не является остановкой между выходами на работу.
Лидеры смотрят на семью, как на миссию. Миссия родителей - воспитывать своих детей, чтобы они стали ответственными взрослыми.
Нет более важной цели. Постоянное осознание этой таинственной и священной миссии превращает родителей в подлинных лидеров - в людей великих.
Лидеры культивируют чувство миссии в профессиональной жизни. Они представляют себе работу как призвание, как возможность служить, возрастать в личностном плане и достигать совершенства. Как они отличаются от тех, кто рассматривает работу в чисто утилитарном ключе - как средство самоутверждения, или ухода от домашней ситуации, которую находят неудовлетворительной, или накопления богатства и т. п.! Такие люди, скорее, будут просто функционерами, чем лидерами.
Структуры, которые они создают, носят временный характер - сегодня они есть, а завтра исчезнут. Подлинный лидер, напротив, строит на века.
Он оставляет позади себя соборы.
Миссии совершенствуют людей и общество и укрепляют групповую идентичность. Чтобы быть эффективными, они должны быть направлены на положительные человеческие ценности и быть четко сформулированы. Формулировки корпоративной миссии очень часто бывают неудачны.
Они содержат много общих мест и не оказывают никакого воздействия на повседневную деятельность служащих. Между тем корпоративная миссия должна влиять на деятельность каждого служащего, на деятельность всей организации сверху донизу.
Как заметил Стивен Кови, формулировка корпоративной миссии, которая отражает глубоко разделяемое всеми общее видение и вместе с тем ценности каждого члена корпорации, формирует подлинное единство и подлинное чувство долга. Оно создает в человеческих сердцах и умах ориентирующую структуру, ряд критериев или принципов, которыми они будут руководствоваться.
Они не нуждаются в ком-то, кто направлял бы их, контролировал, критиковал или ударял по больным местам. Они становятся частью самой корпорации .
Когда вместо менеджмента на основе миссии практикуется менеджмент на основе поставленных целей (целевой менеджмент), миссия перестает служить критерием для принятия решений. Проблема менеджмента на основе поставленных целей заключается в том, что он сосредотачивает все внимание на том, чего компания стремится достигнуть, а не на том, почему она к этому стремится.
Если вы не знаете ответ на вопрос почему, уже будет нелегко завоевать искреннюю приверженность людей.
Менеджмент на основе миссии - вот путь, по которому следует идти. Он помогает установить приоритет миссии для всей организации, используя целостный подход к оценке ее деятельности. Служащие оцениваются по их вкладу в миссию предприятия, так же как и по степени достижения ими финансовых и оперативных целей.
Таким образом, внимание к результатам остается, но в контексте реализации долгосрочных ценностей организации.
Специалист по внутрикорпоративному поведению Пабло Кардона формулирует это следующим образом: Самая большая польза менеджмента на основе миссии состоит в том, что, включая миссию в систему управления, организация помогает менеджерам становиться подлинными лидерами; другими словами, она помогает им пробуждать чувство миссии у своих подчиненных .

Призывать других к лидерству

Лидер всегда старается расти, совершенствоваться, и заботится о том, чтобы и те, кто его окружает, делали то же самое. Для него нет более благородной ответственности, чем забота о личностном и профессиональном самосовершенствовании других.
Эта забота проистекает из глубокого осознания высокого предназначения человека. Лидерство, - говорит Дракер, - это умение вознести человеческое видение к самым высоким образам, поднять человеческую деятельность до самых высоких стандартов, строить человеческую личность за пределами ее обычных ограничений . Этот вызов обращен как к лидеру, так и к тем, кого он ведет. Лидерство в реальности никогда не является индивидуальным упражнением.
Подлинные лидеры всегда являются лидерами лидеров.
Для лидеров достижение высоких целей, стоящих перед корпорацией, никогда не является самоцелью, но лишь средством для достижения более высокой цели, а именно -личностного роста тех, с кем он работает.
В 1951 г. Эскрива призвал нескольких своих последователей основать университет в испанском городе Памплона - будущий Наваррский университет. Цель была весьма амбициозна, однако в сравнительно короткий период времени университет создал престижные факультеты медицины, журналистики, архитектуры и других дисциплин и ныне является одним из лучших частных университетов в Испании.
Его школа бизнеса (IESE) создала университетские городки в Барселоне и Мадриде, и считается одной из лучших в мире школ менеджмента.
Когда университет был еще в фазе становления, Эскрива встретился с деканом медицинского факультета и спросил его, почему он приехал работать в Памплону.
Чтобы помочь обустроить университет, - ответил тот.
Последовал быстрый и энергичный ответ Эскривы: Сын мой, ты приехал в Памплону, чтобы стать святым. Если ты достигнешь этой цели, ты достигнешь всего .
Учреждение университета - великое дело; но учиться, расти, служить другим, исполняя великую миссию - вот что действительно делает человека великим.
Лидеры побуждают других к росту. Они не удовлетворяются коллегами, ценность которых состоит в том, что они не создают проблем.
Они всегда требуют от них прикладывать крайние усилия. Они стремятся к тому, чтобы те в полной мере реализовали свой потенциал и как профессионалы, и как люди. Если мы обращаемся с людьми согласно тому, какими они являются, - говорит Гете, - мы делаем их хуже.
Если мы обращаемся с ними согласно тому, какими они должны быть, мы ведем их туда, где они должны быть.
Великодушие всегда благоразумно, терпеливо и реалистично. Если вы устанавливаете чрезмерно высокие стандарты, вы можете лишь обескуражить служащих или даже нанести им вред.
Лидеры не должны доводить своих людей до срыва, понукать или принуждать их. Такое поведение неразумно и несправедливо.
Принудительно стимулируя личностный рост, в реальности оно задерживает его.

Вовлеченность

Лидеры устанавливают высокие стандарты деятельности, и ожидают, что другие последуют за ними. Они достигают этого результата не путем грубого администрирования, но путем поощрения активной работы.
Это и есть вовлеченность.
Понятие вовлеченность означает, что лидеры привлекают, а не подталкивают, учат, а не приказывают, вдохновляют, а не распекают. Таким образом, лидерство - это не столько проявление власти над другими, сколько способность дать другим возможность проявить себя.
Лидеры поощряют всех без исключения членов организации высказать свое мнение и внести свой вклад в решение стоящих перед организацией задач. Но вовлеченность имеет мало общего с демократией.
Иметь право высказаться не означает иметь права голосовать , - говорит Макс Де Пре, в прошлом сам крупный руководитель и автор книг по лидерству. Принцип вовлеченности может использоваться даже в самых иерархизированных организациях.
Лидеры не вмешиваются в деятельность своих подчиненных без особой причины. Они доверяют их способности выполнить порученную работу.
Президент Томас Джефферсон однажды так ответил Пьеру Дю Пон де Немур, основателю промышленного гиганта, по сей день носящего его имя: Мы оба смотрим на людей, как на своих детей и любим их с родительской нежностью. Но вы любите их как младенцев, которых боитесь отпустить на свободу без нянек .
Лидеры исходят из предпосылки, что их коллеги - свободные, зрелые и ответственные люди, а не дети.
Лидеры не выполняют работу подчиненных вместо них. Они с радостью могут дать совет и поощрить, но в остальном их сотрудник должен сделать все, чтобы решить задачу самостоятельно.
Вовлеченность - это антитеза неэффективному патернализму, поскольку те, кого излишне опекают, ничему не учатся и только теряют самоуважение. Родители, которые прибирают комнаты своих детей-подростков, представляют собой наглядный пример неэффективного патернализма.
Лидеры с готовностью идут на делегирование своих полномочий, то есть возлагают принятие по крайней мере части решений на подчиненного и тем самым приобщают его к ответственности за результаты этих решений. Такое делегирование предоставляет служащему чудесную возможность профессионального роста, возможность учиться и расти в глазах коллег.
Лидер доверяет служащему, которому он делегировал полномочия. Он сохраняет интерес к поставленной задаче, но при этом дистанцируется от нее, чтобы служащий мог заняться ею вплотную.
Он всегда готов придти на помощь, если служащий нуждается в помощи и дает об этом знать, но в остальном воздерживается от вмешательства.
Лидеры берут на себя полную ответственность за результаты - как положительные, так и отрицательные - делегирования полномочий другим. Это требует смирения. Менеджер-гордец делегирует полномочия подчиненному, а потом винит его, если дело принимает дурной оборот. Подобная практика лишь препятствует приобретению навыков принятия решений служащими, поскольку при столкновении с трудностями у них есть все основания отказаться от задания и вернуть его шефу . Подлинное делегирование полномочий - это совместная ответственность.
Ложное делегирование - это фарс, в котором никто не уверен относительно того, кто именно несет главную ответственность.
Вовлеченность, - говорит Бенине, - заставляет людей почувствовать, что они находятся в самой гуще событий, а не на периферии. Это позволяет им чувствовать и действовать, как "собственники", по словам Макса де Пре.
Это дает им ощущение человеческих уз, чувство общности, придает смысл работе. Это означает, что лидер верит в достоинство тех, кем он руководит, и уважает его .
В условиях вовлеченночти каждый понимает, что лидерство будет вознаграждено. Чем более вовлеченность укоренена в корпоративной культуре, тем больше центров лидерства возникает.
Чистый результат - усиление организации в целом.
Вовлеченность является противоположностью командно-административной системе, которая, в конечном итоге, является проявлением гордыни. Менеджер-гордец полагает, что без него невозможно обойтись. Он крайне редко поощряет служащих внести свой вклад в общее дело, с трудом расстается со своими полномочиями и без надобности вмешивается в работу подчиненных. Эта основанная на гордыне модель взаимодействия не только неэффективна.
Она наносит серьезный вред организации: творческие люди уходят, посредственности остаются, а доверие, энтузиазм и инициатива засыхают на корню.
Считается, что осуществлять вовлеченность затруднительно для мужчин и легче для женщин. Действительно, мужчины в большей мере, чем женщины, склонны к тому, чтобы делать все самим и более агрессивно добиваются своих целей. Однако подлинное лидерство невозможно без смирения, которое, в свою очередь, является добродетелью характера и развивается благодаря постоянным упражнениям. Это не черта темперамента, которую можно найти в большей мере у одного пола, чем у другого.
В добродетели в равной степени могут упражняться все люди.

Коллегиальность

Понятие коллегиальность означает, что решения принимаются не одним лишь лидером, но лидером совместно с другими лицами, ответственными за принятие решений. Это добродетель благоразумия в действии: пять человек, работающих вместе, видят дальше и глубже, чем один человек.
Но коллегиальность - это прежде всего проявление смирения лидера, который осознает свою ограниченность и стремится служить своим коллегам, развивая в каждом из них чувство свободы и чувство личной ответственности: каждый принимает участие в принятии решений, и каждый отвечает за их результаты.
Лидер является слугой всей своей команды и каждого из ее членов в отдельности. Он делает все, что в его силах, чтобы укрепить приверженность членов команды целям их общей миссии.
На встречах команды он побуждает коллег выражать свое мнение, даже если оно критично, пресекает бесцельные отступления, находит положительную сторону в каждом предложении, выступает с инициативами, а не тратит время на жалобы и разговоры о проблемах, и всегда подвергает сомнению общепринятое мнение, мнение большинства. Лидер подводит свою команду к разумным решениям ради общего блага организации.
Делая это, он преследует еще одну цель: помочь каждому члену команды в его личностном и профессиональном развитии. Таким образом, он побуждает молчаливых членов команды высказаться, упрямых - время от времени уступать, урезает болтливых, помогает пессимистам увидеть положительные стороны дела .
Созидая таким образом культуру группового общения, лидер дает возможность своим коллегам увидеть, какие перспективы открывает перед ними совместная работа, чем ситуация, в которой каждый сам за себя.
Лидер добровольно отказывается от своих суждений (если речь не идет о принципиальных вопросах), когда группа принимает решение, противоположное его позиции. Если впоследствии дела принимают дурной оборот, он не говорит: Этого не произошло бы, если бы вы меня послушали.
Он с энтузиазмом участвует в реализации всех принятых решений и разделяет ответственность за них вместе со своими коллегами.
Коллегиальность заключает в себе двойную пользу - она позволяет развиваться лицам, принимающим решения, и защищает организацию от дурного управления и от того, что можно назвать диктатурой.
Склонность к диктату проистекает из гордыни. Менеджер-гордец ошибочно полагает, что он является знатоком во всех вопросах. Он переоценивает свои профессиональные и нравственные способности и недооценивает эти способности у других людей. С ним трудно иметь дело, поскольку он, как правило, недоверчив и чувствителен ко всему, что касается его личности.
Между тем единоличное управление неэффективно: сотрудники не приобретают навыков руководства и не могут развить в себе чувство свободы и ответственности.
Единоличное управление оправдано тогда, когда существует консенсус относительно его необходимости (например, в чрезвычайных ситуациях), но и в этом случае лишь на короткое время, поскольку продолжительные периоды автократии могут воспрепятствовать процессу формирования зрелых людей, принимающих решения.
Коллегиальность - это нравственный принцип, равно действительный в социальных, политических и экономических организациях. Вот что говорит бывший президент Филиппин Корасон Акино о коллегиальности в политике: Способность эффективно работать вместе с другими людьми, прислушиваться к разным точкам зрения, видеть во взглядах других людей искренность, идентичную своей собственной, обладать гибкостью, чтобы учитывать подлинные заботы других - важные качества для любого, кто стремится служить людям. Это выражение самого духа служения.
В самом деле, как может притязать на подлинный дух солидарности с народом тот, кто неспособен к трудовой солидарности со своими ближайшими сотрудниками?

Принцип непрерывности

Принцип непрерывности обеспечивается в том случае, когда лидеры озабочены успехом своей организации, а не своим собственным. Лидеры приходят и уходят, а созданное ими дело должно продолжать жить.
Лидеры создают или развивают жизнеспособные структуры, которые процветают еще долгое время после того, как они сходят со сцены.
Вводя новации, лидер избегает разрушительных крайностей и старается сохранить все позитивные элементы практики прошлых лет. Шеф-гордец, напротив, пытается убедить других, что при прежнем руководстве все шло плохо, и его предшественник не был на высоте стоявших перед ним задач.
Он может также пытаться излишне аффектированно навязать новый стиль работы в попытке показать коллегам, что они живут в новой эре - его эре.
Лидеры не делают себя незаменимыми. Они делятся информацией.
Они создают условия, чтобы другие могли привести их работу к успешному завершению.
Когда шеф-гордец сходит с арены деятельности, организация, которой он руководил, зачастую становится свидетелем настоящих потрясений. Претендуя на то, что он незаменим, он стал фактически незаменимым.
Никто не способен продолжать его работу - ведь он не готовил своих преемников, и даже не думал, что у него будут преемники. Возглавляемую им организацию он считал своим личным делом, своей собственностью.
Одна из жизненно важных функций лидера - подбирать своих ближайших сотрудников и торить путь для преемников. Как указывает Макс де Пре, лидеры ответственны за будущее лидерство.
Они должны выявлять, развивать и обучать будущих лидеров.
Некоторые руководители, кажется, готовы примириться с крахом своих фирм после того, как сами сходят со сцены, или, в лучшем случае, самоутверждаются за счет своих злополучных преемников, приводя в пример собственные успехи. Преемственность на посту исполнительного директора в компании Раббермэйд является тому примером.
Когда этот пост занимал Стэнли Голт, Раббермэйд постоянно фигурировала в ежегодно публикуемом в журнале Fortune списке самых замечательных компаний Америки. Его методы управления были эффективны, но, по его же собственному признанию, имели тиранический характер. В конце концов, при его преемниках фирма начала скатываться под гору.
Его преемник оставался на посту лишь год и вынужден был противостоять неэффективной команде менеджеров. Голт ничего не сделал, чтобы способствовать росту талантливых менеджеров, которые повели бы фирму в будущее.



Альтруистические мотивы

Как заметил Джим Коллинз, Голт не оставил после себя компанию, способную быть великой без него... Преемники Голта оказались наедине не только с управленческим вакуумом, но и со стратегическим вакуумом, который в конце концов поставил компанию на колени .

Альтруистические мотивы

Желание служить проистекает из добродетели смирения, которая, в свою очередь, исходит из тех же источников, что и все остальные добродетели - сердца, воли и разума. Но смирение, в большей мере, чем любая другая добродетель, укоренено в глубинах человеческой личности.
Человек служит прежде всего потому, что высоко ценит само служение другим. Это проясняет мотивы, побуждающие его к действию.
Человеческие мотивации разнообразны. Они включают в себя стремление заработать деньги (материальная мотивация), приобрести полезные навыки и знания (профессиональная), развивать характер (духовная), служить другим людям (альтруистическая), служить Богу (религиозная). Обычно человек занимается профессиональной работой, исходя из нескольких мотивов, а иногда из всех вышеперечисленных. На самом деле эти мотивы взаимосвязаны.
Стремление заработать деньги (материальная мотивация) удовлетворяется более эффективно, если при этом совершенствуются навыки и знания (профессиональная мотивация). Подобным образом те, кто стремится служить другим (альтруистическая мотивация) обычно стараются развивать характер, упражняясь в человеческих добродетелях (духовная мотивация) и воздавая славу Богу (религиозная мотивация).
Религия, и в особенности христианство, дает наиболее радикальный и убедительный ответ на вопрос Почему я должен служить другим?. Христиане делают это потому, что они видят Иисуса Христа в каждом человеке.
Они служат человечеству ради Бога.
Можно ли любить человечество и служить ему без Бога? Ф. М. Достоевский ответил на этот вопрос 150 лет назад, сказав, что отсутствие Бога нельзя заменить любовью к человечеству, потому что человек тотчас спросит: для чего мне любить человечество?
Я могу служить другим некоторое время из сентиментальности или из желания доказать (хотя бы самому себе), что я - хороший человек. Но когда возникают трудности или появляется необходимость героического поступка, я очень быстро могу заключить, что ради такого результата запрашиваемая цена слишком велика.
Религиозная мотивация больше всего подходит для того, чтобы привить желание служить без всяких условий и, несмотря на все обстоятельства, вплоть до конца наших дней - потому что эта мотивация позволяет нам видеть Бога в других людях.
Человек с альтруистической мотивацией работает до тех пор, пока не удовлетворит потребности других. Человек с профессиональной мотивацией перестает работать, когда ему скучно или когда ему нельзя научиться ничему новому. Человек с материальной мотивацией старается работать как можно меньше и зарабатывать как можно больше.
Два последние типа личности нуждаются во внешнем контроле. Человек же с альтруистической мотивацией в таком контроле не нуждается.
Когда лидер рассматривает вопрос о служебном (карьерном) продвижении своего сотрудника, он должен обратить внимание не только на продуктивность работника, но и на его мотивацию. Человек с альтруистической мотивацией более подходит для руководящей должности.
Если же работник руководствуется только материальной или профессиональной мотивацией, то лучше предложить ему большую зарплату, но не назначать его на руководящую должность.
Продвижение по работе не должно быть единственным способом зарабатывать больше. Множество компаний погибло от того, что их руководство не понимало, насколько продвижение по работе должно быть связано с альтруистической мотивацией.
Нельзя давать работнику власть над другими, если у него нет альтруистической мотивации - он уничтожит дух организации.

Корпоративная культура служения

Зрелые люди стремятся не только к приличной зарплате и интересной работе. Они хотят развиваться как личности, служить другим, придать смысл своей работе. Они с радостью разделят судьбу тех, кто в духе служения помогает им удовлетворить их материальные, профессиональные, духовные и религиозные нужды.
Таким образом в них развивается лояльность.
Лояльность нельзя купить. Люди лояльны по отношению к лидерам, если лидеры лояльны к ним.
Когда Энрике Шоу (1921-1962), аргентинский бизнесмен и основатель Христианской ассоциации корпоративных лидеров, умирал от рака, 260 его работников пришли в больницу с намерением отдать свою кровь для переливания.
Исследования показывают снижение лояльности служащих менеджерам по мере того, как лояльность последних становится все более сомнительной. Опрос американских служащих, проведенный организацией Эон Консалтинг в 2001 году по всей стране, обнаружил, что лишь 45 % из них остались бы на своей работе, если бы им предложили аналогичное место в другой фирме с зарплатой на несколько долларов больше .
Лидер, который стремится укрепить альтруистическую мотивацию своих сотрудников, должен сам являться воплощением такой мотивации. Поступая подобным образом, лидеры закладывают основание для развития такой корпоративной культуры, которая одновременно и привлекательна, и эффективна. Лояльность менеджеров служащим становится взаимной, и вскоре ее ощущают на себе клиенты, чья лояльность к фирме также возрастает. Клиенты отвечают дружбой и доверием, и рекомендуют фирму другим, становясь тем самым ценными партнерами фирмы.
Таким образом, культура лояльности и доверия в корпорации ведет к повышению способности приобретать и удерживать клиентов, что является одним из ключей к успеху в бизнесе.
Менеджеры фирм должны сознавать существенную разницу между служением, чтобы заработать и заработком, чтобы служить.
Служить, чтобы заработать предполагает преобладание материальной мотивации. Вы служите, пока получаете от этого прибыль, а затем служение прекращается.
Клиенты, как правило, подозревают вашу истинную мотивацию.
Зарабатывать, чтобы служить предполагает преобладание альтруистических мотивов. Вы служите клиенту, чтобы удовлетворить его потребности.
Прибыль в этом случае приходит как вознаграждение, которого не добиваются непосредственно, как плата за совершенство в служении. Для того, чтобы клиент предпочитал вести дела с вами, а не с вашими конкурентами, недостаточно, чтобы вы любили свою работу, были великим специалистом или предлагали лучший продукт. Клиенты вознаграждают вас за ваши альтруистические мотивы, за вашу заботу об их реальных нуждах .
Результаты корпоративной культуры служения
Позиция служения способствует формированию подлинной корпоративной культуры, которая характеризуется доверием к высшему руководству организации, преданностью ее миссии и духом сотрудничества между ее членами.
Корпоративная культура служения позволяет достичь следующих результатов:
- совершенствование отношений с клиентами: служащие зарабатывают, чтобы служить, а не наоборот. Клиенты выигрывают от этого и остаются лояльны к фирме.
- повышение уровня адаптивности: культура служения увеличивает способность корпорации адаптироваться к даже самым радикальным переменам в экономической, политической и социальной среде, так как поощряет личную инициативу, желание делиться знаниями и стремление к профессиональному росту.
- повышение уровня живучести фирмы: компании, для которых характерен высокий уровень внутреннего доверия и лояльности, легче переживают сокращение прибыли и имеют больше шансов выжить в кризисной ситуации.
- увеличение прибыли: низкий уровень доверия и лояльности связан со многими издержками - высокой стоимостью контроля, слабым обменом информацией внутри фирмы, отсутствием у персонала личной идентификации со стратегией, определенной высшим руководством компании. Исследования показывают, что в среднесрочной и долгосрочной перспективе фирмы, имеющие высокий уровень доверия и лояльности, более прибыльны, чем фирмы, построенные на авторитарных принципах .

From Good to Great

Джим Коллинз потратил пять лет, исследуя лидерские качества исполнительных директоров, выведших свои фирмы из числа посредственностей в число мировых гигантов. Он обнаружил, что смирение со стороны лидеров жизненно важно для того, чтобы сделать скачок вперед, и определил два типа лидеров, по-разному смотрящих на эту необходимую добродетель:
Первый не намерен подчинять свое эго нуждам общего блага. По словам Коллинза, для этих людей работа всегда и прежде всего направлена на то, что они получают для себя лично - славу, состояние, лесть окружающих, власть, что угодно - но не на то, что они созидают, творят, и во что вносят свой вклад .
Второй тип видит в роли лидера возможность служить другим и достичь общего блага. Те, кто придерживается этого взгляда, как правило, получили хорошее общечеловеческое воспитание от любящих родителей, друзей и наставников.
Многие из них религиозны или пережили религиозное обращение или же подобный преобразующий жизнь опыт.

Знание, дарованное благоразумием

Чтобы принимать верные решения, лидеры должны обладать профессиональным знанием, соответствующим их области деятельности. Не менее важно знание людей.
Лидеры должны быть исследователями человеческой жизни. Они должны обладать философским и нравственным познанием людей, проистекающим как из академических исследований, так и из жизненного опыта.
Это знание поможет им эффективно справляться с такими ситуациями в профессиональной жизни, которые имеют скорее, человеческий, чем технический характер.
Однако даже этого недостаточно. Лица, принимающие решения, должны культивировать в себе добродетель благоразумия, известную также как практическая мудрость.
Например, перед тем, как решиться выдвинуть определенную инициативу, руководитель должен знать, есть ли в организации люди, способные ее осуществить. Этот вид знания дается благоразумием, а не академическими исследованиями или технической смекалкой.
Хотя принятие решений более эффективно, когда оно продиктовано благоразумием, само по себе благоразумие не является гарантией успеха. В любом деле всегда присутствуют риск и определенная неуверенность.
Ни один руководитель, как бы он ни был благоразумен, не может иметь научно обоснованной уверенности в том, что люди, имеющиеся в его распоряжении, способны осуществить его решение. Благоразумный человек, - говорит Пипер, - не ожидает достоверности там, где ее не может быть, и не обманывает себя ложной уверенностью .
Научно обоснованное принятие решений с большей вероятностью принесет плоды там, где вопрос имеет сугубо техническую природу. В лидерстве такие случаи редки, поскольку здесь в игру неизменно входят люди.
Научное принятие решений - это иллюзия, хотя она и не мешает политикам и экономистам - жертвам рационалистического воспитания, разрабатывать наукообразные формулы, якобы гарантирующие успех их политики и управленческих решений. Их склонность к научному принятию решений ограничивает их личную эффективность, подрывая доверие со стороны коллег.
Шекспировский Гамлет - хороший пример того, как навязчивое стремление к достоверности и полной уверенности может привести к неразумным решениям. Гамлет жаждет сведений, могущих дать ему больше уверенности, но в итоге не может решиться на действие.
Шекспировская трагедия - шедевр нерешительности.
Добродетель благоразумия формируется не посредством жизненного опыта, но посредством созерцания этого опыта. Мы должны научиться использовать его, чтобы возрастать в остроте духовного зрения и развивать в себе умение воспринимать действительность такой, какая она есть.
Таким образом, мы увеличиваем свои способности к диагностике и развиваем интуицию.
Решения, основанные только на личном опыте, будут направлены на прошлое, а не на будущее. Ведь на самом деле ситуации, с которыми мы сталкиваемся, никогда не бывают калькой прошлого.
Они всегда новы и уникальны. Опыт имеет безусловную ценность, но лишь сочетание опыта и размышления способствуют эффективному принятию решений.
Всегда имейте в виду миссию вашей организации
Всегда имейте в виду миссию вашей организации. Отдельные цели в совокупности должны способствовать общей миссии организации или, как минимум, не противоречить ей.
Миссия должна побуждать к стремлению к цели и придавать ей смысл, а не наоборот. Успешное выполнение миссии должно стать основным критерием принятия руководящих решений.
Миссия без определенных целей - это бесплодный труд. Достижение целей, не связанных с объединяющей их миссией - это много шума из ничего. Если ваша цель - стать первым в какой-то области, вы должны задаться вопросом: зачем?
Миссия организации -это тот вклад, который она вносит в общее благо, а не ее способность превзойти конкурентов.
Спрашивайте совета
Спрашивайте совета. Благоразумный человек - это не всезнайка.
Лидеры осознают свою ограниченность и подбирают соратников, которые могут бросить им вызов.
Отцы-основатели Соединенных Штатов, говорит Джеймс О’Тул, не нанимали подхалимов. Величайшая сила Джорджа Вашингтона заключалась в очень высокой уверенности в себе, которая позволила ему собрать - и внимательно выслушивать - группу людей, каждый из которых был гораздо способнее, чем сам президент, которому они верно служили... Но даже немногие президенты, столь компетентные, что невозможно было найти людей более способных - Джефферсон, Линкольн и Теодор Рузвельт - все же подбирали блестящий персонал .
Лидеры не избирают в качестве близких сотрудников людей, которые смотрят, откуда дует ветер и приспосабливаются к этому. Напротив, они ищут сотрудников, которые встретят проблемы с мужеством, находчивостью и решимостью.

Все мы учимся на ошибках

Те, кто принимает решения, должны посвятить время - если они могут себе позволить эту роскошь - сбору адекватной информации и анализу всех факторов, которые могут повлиять на их решение. Но когда порядок действий ясен, они должны действовать быстро.
Благоразумие - это не только усмотрение и предвидение. Это еще и решимость.
Оно побуждает к быстрому и авторитетному выполнению решений.
Благоразумие и боязливость - вещи несовместные; лидеры не бояться рисковать. Все мы учимся на ошибках, - говорит Дракер. - Чем лучше человек, тем больше ошибок он сделает - поскольку он экспериментирует больше других.
Я бы никогда не назначил на высокий пост человека, который никогда не совершал ошибок, причем крупных. В противном случае он наверняка является посредственностью. Более того, не совершив ошибок, он не будет знать, как их распознать и исправить
Ошибочное решение, если к нему прийти благоразумно, не всегда является неверным, также как и то решение, которое приводит к хорошим результатам, не является верным, если оно было принято неблагоразумно. Благоразумное решение может оказаться ошибкой, а неблагоразумное привести к успеху, если в процессе его реализации в игру вступают новые факторы, которые нельзя было предвидеть в стадии обдумывания.
Следовательно, не рекомендуется оценивать способность лидера к благоразумному суждению на основе результатов лишь некоторых из его решений. Скорее, нужно судить об этом на основе всей совокупности результатов, достигнутых под его руководством.

Держаться избранного курса

Благоразумие жизненно важно для принятия эффективных решений. Однако мужество также играет огромную роль.
Мужество помогает лидерам избегать рационализации, преодолевать боязнь ошибок, быстро выполнять принятые решения и не отступать, когда на пути к цели возникают препятствия.
Из добродетели мужества проистекают последствия, выходящие далеко за рамки процесса принятия управленческих решений.
Когда мы думаем о мужестве, мы имеем в виду в первую очередь смелость и отвагу, и это правильно. Но мужество может быть и монотонно будничным; оно зачастую требует стойкости и выносливости на протяжении длительного времени.
Умение держаться определенной линии поведения, быть предсказуемыми в отношении того, во что мы верим, не всегда может вести к любви, но всегда приведет к эффективному лидерству благодаря доверию.
Стойкость - это сущность мужества. Стойкость - это не пассивность, ибо требует сильного деятельного духа.
В стойкости проявляется глубочайшая и самая сокровенная сила человека. От солдата порой требуется больше мужества для того, чтобы сидеть несколько дней подряд в холодном сыром окопе, чем идти в атаку под градом пуль с развевающимися знаменами.
Стойкость означает, что лидеры не сдаются, даже во время испытаний.
Лидеры не поддаются модным течениям.
Лидеры не теряют мужества, когда общественность отвергает их и их идеи вплоть до поношения.

Смелость и настойчивость

Лидеры проявляют стойкость и терпение перед лицом зла, но они не колеблются уничтожить его при первой возможности. Они смелы, отважны.
Качество, общее для лидеров - склонность к действию, - говорит Бенине. - То есть, лидеры способны воплотить цель и видение в действие. Недостаточно просто иметь великое видение для того, чтобы вдохновить людей.
Оно должно стать явным и реальным, обратиться вовне и произвести результаты. Большинство лидеров - прагматические мечтатели и практические идеалисты .
Мужество порождает способность идти на риск. Дайте волю воображению и поощряйте рискованные действия, - говорит Франсуа Мишлен, - доходя до пределов, чтобы увидеть, что произойдет .
Немногие ценят огромный творческий порыв, необходимый для того, чтобы начать бизнес с самого начала. Когда дело уже налажено, легко думать, что кто угодно мог бы это сделать. Но те, кто преуспевает в создании и развитии крупных корпораций, редко являются кем угодно.
Обычно это люди твердого характера и большого таланта, способные идти на риск и действовать решительно.
Лидеры настойчивы. Они приводят свои проекты к должному завершению, заботясь о деталях.
Их упорство - это не ослиное упрямство, но принципиальная непоколебимость.
Лидеры реализуют свои мечты посредством упорной работы, а не посредством ослепительных слов или жестов. Они сильны, но они умеют быть сдержанными.

Самообладание и управление временем

Самообладание имеет прямое влияние на то, как лидеры осуществляют свой профессиональный долг.
Возьмем пример управления временем. Лидеры знают, что они должны посвящать достаточно времени своим самым важным функциям: долгосрочному планированию, профессиональному и нравственному воспитанию персонала, созданию мотиваций для сотрудников и т. д. Однако исследования показывают, что в реальности лидеры редко отводят больше 10 процентов своего времени таким важным функциям. Они делают то, что им хочется, а не то, что они должны делать.
Это естественная человеческая слабость. Но это также и недостаток самообладания.
Самообладание помогает нам на практике отличать важное от срочного. Срочные дела, - говорит Кови, - обычно очевидны. Они давят на нас, призывая к незамедлительным действиям и окружают со всех сторон.
Делать их в основном легко и приятно. Но зачастую они не имеют абсолютно никакого значения!
Важность, с другой стороны, напрямую связана с результатом. Важное дело - это шаг в направлении осуществления личной миссии, реализации собственных ценностей, достижения наиболее приоритетных целей.
Как часто мы видели, как шеф уделяет внимание срочным делам, которые в реальности оказываются тривиальными!
Многие люди, занимающие руководящие посты, неспособны контролировать свои эмоции. Семинары по управлению временем не являются решением, поскольку проблемы таких людей имеют не технический, а нравственный характер.
Им нужно учиться самоо бл ад анию.




    Имидж бизнеса: Лидерство - Конфликтология