Задоркин В. - Стиль работы и авторитет руководителя

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Основные черты стиля руководства коллективами, взаимоотношений между начальниками и подчиненными определяются должностными инструкциями, однако стиль работы руководителя это индивидуальная форма реализации социально-политических, социально-экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства людьми. Он, несомненно, должен соответствовать требованиям должностной инструкции. Но требования реализуются людьми, каждый из которых обладает неповторимыми индивидуальными особенностями. Поэтому, одинаково соблюдая должностные требования по существу, каждый руководитель находит свою форму их реализации с учетом состояния, решаемых ею задач, местных условий, сплоченности коллектива, квалификации подчиненных и многих других факторов.

Именно в стиле руководства находит свое отражение внутренняя культура руководителя.

Авторитет руководителя складывается из его профессиональных знаний и умений, его компетентности, умений пользоваться знаниями подчиненных и располагать их к сотрудничеству, вскрывать и мобилизовывать резервы руководимого им коллектива, предусмотрительности, трудолюбия, высокой культуры и интеллекта. Они зависят от четкой организации руководителем своей работы и работы подчиненных, требовательности и принципиальности, к себе и другим, целеустремленности и систематичности в работе, справедливости, четкости и внимательности к окружающим, вежливости и тактичности. Это необходимые, но далеко не Lостаточные условия авторитета.
Авторитет завоевывается в практических делах. Часто одного опрометчивого поступка достаточно, чтобы пошатнуть свой авторитет. Восстанавливать его сложнее, чем завоевывать, поскольку уже сам-факт назначения человека на должность руководителя говорит о том, что его считают способным завоевать необходимый авторитет. На первых порах в глазах подчиненных руководитель приобретает авторитет авансом, самим фактом назначения на высокую должность. Этот аванс может быть подкреплен практическими делами руководителя, а может быть, и разрушен нерациональными действиями руководителя, его неумением. Убедить подчиненных в целесообразности своих действий.
Следует помнить, что каждый руководитель имеет фактическую власть над подчиненными в пределах завоеванного у них авторитета. Административными методами можно, конечно, заставить выполнять свои требования любого подчиненного, однако при этом подчинение будет пассивным или вынужденным работа - тягостной. Только деловой авторитет руководителя делает подчинение осознанным, активным, а саму работу - радостной и интересной.
Помните, что руководство любым делом - это прежде всего руководство людьми, осуществлять которое без знания и учета особенностей людей, все равно что управлять современным сверхзвуковым самолетом без знания и учета аэродинамики, его динамических возможностей и органов управления.

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

Важность того или другого качества меняется в зависимости от положения руководителя. Руководитель, анализирующий свой стиль работы или стиль работы своих подчиненных, должен сам решить вопрос о важности в его деятельности-того или другого качества из приводимого ниже перечня.

При анализе деятельности руководителя следует учитывать, что в большинстве случаев к достоинствам руководителя относят следующие особенности его деятельности.
Способность контролировать деятельность подчиненных и подразделений.
Знание законов, воинских уставов и других руководящих документов.
Творческий учет обстановки и сложившихся обстоятельств.
Умение организовать воспитательную работу.
Пунктуальность исполнения требований руководящих документов.
Критическое отношение к решаемым вопросам.
Культурность.
Способность контролировать использование материальных средств и ресурсов.
Требовательность.
Умение создать на совещании атмосферу сотрудничества.
Способность быстро сплотить подчиненных в коллектив.
Чувство ответственности и долга.
Способность контролировать использование людских ресурсов.
Самоорганизованность.
Самообладание и способность работать в стрессовой обстановке.
Прямота.
Умение разбираться в людях, знание подчиненных.
Смелость при принятии решений.
Умение прислушиваться к чужому мнению.
Осторожность при принятии решений.
Умение в нужных случаях привлекать специалистов.
Способность предвидеть развитие процессов.
Осмотрительность при принятии решений.
Творческое применение руководящих документов для выполнения задач с учетом сложившихся обстоятельств.
Умение доверять подчиненным.
Вежливость.
Способность своевременно гасить возникающие конфликты.
Здоровый скептизм.
Уважение к людям.
Способность к реальному планированию.
Умение выбирать для решения проблемные вопросы.
Принципиальность.
Профессиональные знания и навыки и стремление к их совершенствованию.
Простота общения.
Аккуратность в работе.
Последовательность.
Личная примерность в работе.
Подтянутость.
Знание рекомендаций НОТ, закономерностей своего труда и труда подчиненных.
Чувство юмора в неофициальной обстановке.
Чувство справедливости.
Точность суждения.
Чувство нового.
Строгое соблюдение законов.
Умение быстро реагировать на изменения обстановки.
Забота о действенности планов подчиненных.
Умение создавать в коллективе здоровую обстановку сотрудничества и бодрости и уверенности в своих силах.
Умение видеть главное на каждом этапе деятельности.
Умение не только устранить возникший недостаток, но и выявить его причину и принять меры для предотвращения его в будущем.
Забота о нуждах подчиненных.
Умение быстро собрать и оценить относящуюся к делу информацию.
Краткость и четкость при постановке задач.
Постановка задач именно тем лицам, которые отвечают за данное направление работы.
Четкость распределения, функций среди подчиненных.
Делегирование некоторых своих полномочий подчиненными.
Умение освободиться от текучки.
Четко налаженный контроль исполнения.
Умение беседовать с подчиненными, вызвать их на откровенный разговор, создать атмосферу непринужденности.
Способность и умение убедить подчиненных, мобилизовать их на сознательное решение поставленных задач.
Деловое отношение к критике и критикующим.
Четкое распределение времени систематических докладов непосредственных подчиненных.
Ежедневное выделение ограниченного времени для решения внезапно возникающих задач.
Последовательность при проведении в жизнь своих решений, установленного регламента своей работы и работ подчиненных.
При анализе деятельности руководителя следует учитывать, что в большинстве случаев к недостаткам руководителя относят следующие особенности его деятельности.
Отсутствие опоры на знания и опыт подчиненных при подготовке решений.
Стремление выполнять всю работу самому, т. е. выполнять работу за подчиненных (смещение вниз).
Игнорирование критических замечаний, высказываемых подчиненными.
Безразличие к успехам подчиненных.
Частые и плохо подготовленные совещания.
Расширение круга функций своего подразделения (организации), вмешательство в дела других руководителей.
Растрачивание рабочего дня по мелочам (легко быть занятым, ничего не делая).
Уверенность в своей безнаказанности.
Неверие в силы коллектива.
Расширение круга своих функций и превышение прав.
Отсутствие регламента приема сотрудников и посетителей (режим открытых дверей оборачивается большими потерями времени сотрудников на ожидание приема).
Молчаливое допущение и даже поощрение подхалимства.
Убежденность в своей незаменимости.
Преждевременная и необеспеченная реклама, несоответствие обещаний делам.
Чрезмерно частое упоминание о недостатка?, подчиненных.
Замкнутость.
Присвоение результатов работы подчиненных.
Увлечение администрированием.
Организация работы на основе дружеских связей.
Редкое использование поощрений.
Отсутствие письменно закрепленных функциональных обязанностей сотрудников.
Недоверие к подчиненным, неверие в их силы.
Недостаточное внимание воспитательной работе.
Нарушение установленного регламента приема по личным вопросам.
Скоропалительность в принятии решений, пренебрежение оценкой обстановки и возможных последствии.
Плохая информация посетителей и подчиненных о продолжительности своего отсутствия, а заместителя и дежурного о своем местонахождении.
Грубость.
Частые реорганизации.
Нерешительность.
Демонстрация подчиненным своего превосходства.
Протекционизм.
Зажим критики.
Чрезмерное восхваление незначительных успехов.
Сквернословие. Оно, как правило, свидетельствует о недостатках культуры и ума, является своеобразным способом скрытия своего невежества, несостоятельности по рассматриваемому вопросу.
Сужение круга своих функций.
Невнимание к условиям и организации труда подчиненных.
Оценка деловых качеств подчиненных лишь по продолжительности нерабочего времени, которое он использует для выполнения служебных обязанностей (бездельничать можно сидя и за рабочим столом).
Самовосхваление.
Нежелание слушать мнение других.
Демонстративное сужение круга подчиненных, с которыми систематически обсуждаются проблемные вопросы (стремление советоваться лишь в узком кругу).
Недостаточное внимание сплочению коллектива, ориентация лишь на решаемые задачи.
Боязнь ответственности.
Принятие суетливости подчиненных за продуктивность их работы (многие быстрые работники медленно достигают цели).
Неравномерная загрузка подчиненных (кто больше делает, тому и больше поручается).
Невыполнение данных обещаний и обязательств.
Выдача поручений по принципу: кто предложил, тот и должен реализовать предложенное.
Выдача необеспеченных распоряжений.
Сужение круга функций своей организации (подразделения).
Молчаливое или активное поощрение добровольного увеличения установленной продолжительности рабочего дня подчиненных.
Неверие в свои силы.
Недостаточное внимание контролю исполнения принятых решений.
Недоступность для подчиненных.
Принятие общих, неконкретных, ни к чему не обязывающих решений.
Недоступность для посетителей.
Откладывание принятия решения до тех пор, пока это возможно, несвоевременность принятия решений.
Широкая доступность для подчинённых и посетителей в любое время по любому вопросу (режим диспетчера).
Недостаточное внимание анализу уже выполненных работ с целью предупреждения сбоев и ошибок при повторном их выполнении.
Безразличие к личной жизни (к семенным событиям, юбилейным датам, дням рождения) непосредственных подчиненных.
Компанейщина и штурмовщина в решении возникающих задач (нос вытащишь - хвост увязнет).
Перестраховка, стремление подстраховаться видами других руководителей.
Самоуверенность в своей компетентности по любому обсуждаемому вопросу и приписывание себе воображаемых качеств.
Игнорирование научных рекомендаций по вопросам управления.
Уклонение от принятия решений в сфере своих функциональных обязанностей, пассивность.
Необоснованное выделение отдельных подчиненных.
Недостаточное внимание быту и отдыху подчиненных (неотдохнувший работник равен половине полноценного).
Отсутствие четких схем или алгоритмов обработки документов разными сотрудниками.
Замалчивание недостатков.
Недостаточное внимание анализу деятельности коллектива и работы каждого подчиненного.
Отсутствие самостоятельности, боязнь ответственности за принятые решения.
Отсутствие четкости при постановке задач подчиненным.
Увлечение показной стороной деятельности коллектива.
Злоупотребление взысканиями, отсутствие сочетания дисциплинарной практики с воспитательной работой.
Неровные отношения с подчиненными, замалчивание или неоправданное выделение их успехов или недостатков.
Неумение говорить нет.
Систематическое распределение поручений подчиненным без учета их загрузки, минуя их непосредственных начальников.
Абсолютизация важности задач, решаемой руководителем в данный момент
Многословие, расплывчатость указаний.
Игнорирование результатов работы заместителя во время своего отсутствия.
По возвращении из отпуска, командировки опрос подчиненных о состоянии дел до доклада заместителя.
Концентрация в своих руках не только своих прав, но и прав своих подчиненных.
Систематические указания подчиненным по методике выполнения мелких вопросов, находящихся в сфере их личной компетенции.
Выделение для выполнения работ подчиненными слишком малого времени.
Не учет при выдаче поручения действительной трудоемкости работ.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА

Управление любой организацией можно осуществить только через посредство управления людьми, для которого требуется воздействие на их волю, убеждения, мотивы, планы. Вследствие этого любой руководитель должен уделять серьезнейшее внимание психологическим аспектам управления, поскольку только психологическими воздействиями можно сплотить, людей, создать обстановку, творческого инициативного сотрудничества.
Пренебрежение психологическими аспектами может приводить к тупиковым ситуациям, к служебным конфликтам, резко ухудшающим психологическую атмосферу коллектива.
Исследования, проведенные в промышленности (39), следующие причины служебных конфликтов:

профессиональная некомпетентность и другие недостатки подбора и расстановки кадров (15% -случаев);
психологическая несовместимость сотрудников (33% случаев);
психологически неправильные действия руководителя (52% случаев);
Медицинская статистика показывает, что служебные конфликты, длительные психические напряжения предшествуют 80% случаев возникновения инфаркта миокарда.
- Умение руководителя прекратить возникающие конфликты иногда относят к положительным качествам руководителя, но все-таки лучше создать атмосферу делового сотрудничества в коллективе. В этом случае все члены коллектива будут понPмать трудности друг друга, будут стремиться не усугублять их, а сотрудничать в решении общих задач.

Такая психологическая атмосфера исключает возникновение большинства конфликтов.
Деловое сотрудничество является следствием достаточно высокого уровня развития коллектива. Оно предполагает взаимное уважение и понимание сложности решаемых каждым задач. Приказами и распоряжениями можно организовать лишь взаимодействие подчиненных. Для обеспечения сотрудничества нужны соответствующее воспитание, психологическая атмосфера, пример руководителя.

В обстановке безразличия к деятельности подчиненных, неуважения, грубости, суматохи, невыполнения своих функций отдельными членами коллектива, деловое сотрудничество невозможно.

Каждое подразделение, большое или малое, должно иметь Положение о подразделении, являющееся по существу его уставом. В нем необходимо оговорить задачи подразделения, его состав, функции, сферы ответственности, принципы планирования и оценки его работы.
Для каждого должностного лица должна быть разработана должностная инструкция, в которой следует четко оговорить сто права и обязанности: за что он отвечает, что организует непосредственно; что, где и когда контролирует; кому, когда и как докладывает; распорядок работы; порядок взаимоотношений с другими работниками и подразделениями и ответственность за невыполнение обязанностей. В такой инструкции должно быть четкое описание сферы его компетенции и ответственности (перечень функций, которые он может выполнять и за которые несет ответственность), порядок решения вопросов за пределами его компетенции, порядок планирования им своей работы и приема его / начальниками.
С целью накопления опыта и быстрейшего освоения должности новыми сотрудниками в должностной инструкции целесообразно приводить методики выполнения повторяющихся работ.
Отдельные функции деятельности, а, следовательно, и отдельные пункты инструкции по ее проведению устаревают быстрее. Чем действие всего документа в целом. Своевременно корректируйте устаревшие пункты и не пропустите момента, когда нужно заменить весь документ.
Опытные сотрудники обычно скептически относятся к требованию разработать инструкцию по выполнению своих работ, которые они выполняют не один год, и относятся к составлению таких инструкций формально. Будьте настойчивы в своих требованиях, разъясняйте, что инструкция нужна и для коллектива, и для них самих, для закрепления лучших приемов выполнения работ. Проверяйте качество разработанных методических разделов должностных инструкций, поручая выполнение работы по ним в порядке резервирования другому сотруднику, лучше всего начисленному в резерв на замещение этой должности. Привлеките составителя инструкции в качестве эксперта при совместном разборе выполненного задания.

- С целью обеспечения преемственности в должностной инструкции целесообразно оговорить порядок накопления информации, планирования своей работы и подготовки решения. Нельзя
допускать, чтобы вся информация хранилась только в памяти сотрудника или в беспорядочных записях, в которых никто не может разобраться. Недопустимо, когда сотрудник, уходя с работы, не оставляет плана работы на следующий день (в случае его болезни никто не может выяснить, чем же он занимался и что нужно выполнить за него, чтобы не сорвать работы смежных организаций).

Отмеченное в предыдущих пунктах касается и самого руководителя. Вы должны помнить, что в случае внезапной болезни или убытия, заместитель должен сразу же взять на себя выполнение Ваших функций. Для этого он должен знать Ваши планы и разбираться в находящихся у Вас документах. Конечно руководитель вправе иметь и документы, и заметки лично для себя. Заместитель должен четко знать, где хранятся документы, которые следует вскрыть, для преемственности работ, а где- документы, доступ к которым осуществляет только сам руководитель.
Если руководитель, заболев, вызывает к себе подчиненных для указаний о том, что надо сделать, значит, он не обеспечил преемственности выполнения своих функций, а следовательно,
плохо руководил своими подчиненными.
Описан случай, когда руководитель одной американской фирмы собрал директоров предприятий на экстренное короткое совещание, с которого самолетом отправил всех на месяц на отдых, исключив возможность общения со своими заместителями. Те директора, в отсутствие которых качество работы предприятий не изменилось, были зачислены в резерв на повышение и поощрены. Те директора, в отсутствие которых предприятия стали работать хуже или лучше, были понижены в должностях, потому что первые не смогли организовать сотрудничество с заместителями, замыкая все функции управления на себе, вторые же руководили предприятиями хуже своих заместителей.
Не допускайте длительного отсутствия сотрудника без назначения лица, его заменяющего. При этом необходима четкая (письменная) передача текущих дел. Смысл этого не столько в передаче формальной ответственности, сколько в том, чтобы заместитель знал, что в каком состоянии находится и когда, кому, где и что надо сделать. На рабочем месте отсутствующего сотрудника должно быть указание о том, к кому обращаться по вопросам, которыми занимался отсутствующий.
Каждому сотруднику следует заблаговременно определить дублера (другого сотрудника этого же подразделения). Неприбытие сотрудника до определенного времени на рабочее место должно автоматически включать установленные функции дублера:

контроль плана работы отсутствующего;
доклад руководителю об отсутствии дублируемого сотрудника и о его планах на текущий день;
действия по указанию руководителя, которому могут быть известны причины отсутствия со трудника (а если руководителя нетсамостоятельное замещение);
изменение своих планов для компенсации отсутствия дублируемого сотрудника.

При распределении функций между подчиненными количество функций не должно увеличиваться.
Разграничение обязанностей и письменное закрепление ответственности - одна из важнейших гарантий выполнения задания. Не надо бояться бумаги, т. е. документов, так как не будь документации, невозможно было бы установить в любую нужную минуту ответственного за данный участок работы. Бойтесь избытка бумаги, не необходимой для ведения дела.
Когда говорят о смелости незнания, то под этим понимают кажущуюся простоту решения вопросов, в отношении которых отсутствует достаточная компетентность. Специалист видит в своей области множество тонких, но важных вопросов, скрытых от непосвященного. Почти все, например, чувствуют себя знатоками права, педагогики, социологии, практической экономики, надежности, эксплуатации, хотя в действительности это не так.

Определите, в какой конкретной области являетесь специалистом Вы. Старайтесь быть совершенно самостоятельным только в этой области.

В других случаях используйте опыт и знания специалистов.

Никогда не делайте сами того, что может выполнить Ваш подчиненный. Помните, что смещение вниз - важнейший недостаток для любого руководителя. Именно это ведет к увеличению по продолжительности рабочего дня руководителя и ухудшает качество управления коллективом.
Часто выполнение работ за подчиненных объясняют тем, что проще сделать самому, чем объяснять сотруднику. Но это значит, что Вы излишне сосредоточили всю информацию (в том числе нужную и для сотрудника) в своих руках, и то, что в будущем это повторится опять).
Наряду со знанием того, что он должен делать, каждый руководитель должен четко представлять,что он не должен делать.
Руководитель обязан обеспечить контроль и координацию деятельности подчиненных. Распределяя всю работу среди подчиненных и возлагая на ним ответственность за выполнение ее, обеспечьте их соответствующими правами и создайте необходимые условия.
За выполнение одной функции или решение одного вопроса должен полностью отвечать только один сотрудник. Если работу выполняет несколько человек, то должен назначаться ответственный, на которого возлагается функция координации работы остальных и контроль за их работой. Заведите порядок, по которому среди нескольких исполнителей, которым Вы направляете документ, ответственным автоматически является тот, фамилия которого в Вашей резолюции указана первой или подчеркнута.
Многие говорят о передаче полномочий, делегировании власти, но мало кто делает это при решении серьезных вопросов. Рискните передать важный вопрос на полную ответственность подчиненного, наиболее заинтересованного в его решении. Поставьте его в известность, что все будет так, как решит он. Сообщите об этом (желательно в его присутствии) и руководству той организации, для которой решается вопрос. Ваш подчиненный будет и горд, и внимателен. А вопрос он знает лучше Вас, и времени на обдумывание решения у него больше. Наряду со всеми полномочиями, он получил и все бремя ответственности. Большинство руководителей не рискнет на такой шаг. Попробуйте полностью поверить в способности своего сотрудника.
Нельзя ли кое-кому из Ваших подчиненных предоставить право подписи документов и принятия решений в пределах их компетенции без обращения к Вам? Может быть, целесообразно разрешить это для определенного типа документов и группы адресатов?
Нельзя закрывать глаза на-то, что наряду с основными обязанностями, закрепленными должностными инструкциями и функциональной матрицей, сотрудники и подразделения обычно
получают и эпизодические поручения (участие в работе комиссий; выполнение работ, не входящих в компетенцию ни одного сотрудника; выполнение работ за больных и отсутствующих сотрудников и т. п.). С этой точки зрения благоприятные условия для сотрудничества создаются тогда, когда подчиненные понимают, что Вы справедливо распределяете дополнительные нагрузки как между подчиненными подразделениями, так и между Вашими непосредственными подчиненными.
Не допускайте кажущейся равномерности загрузки:

по одному от каждого подразделения (ведь подразделения-то разные по количественному со ставу);
каждому отработать по одному документу (ведь трудоемкость-то документов разная, а может быть и неодинаковая загрузка в этот момент разных сотрудников своими основными
обязанностями).
- При распределении функций равномерность загрузки подчиненных и подразделений обеспечена соответствующими штатами.