Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях

Аналитические модели

3.1.3.6.2. Аналитические модели


Здесь представляют интерес аналитические модели, имеющие характер общих моделей предприятия. Речь идет об аналитических моделях, позволяющих максимизировать ценность капитала в рамках синхронного планирования продуктовой программы и потенциала с учетом прочих целей периода (дополнительных условий). В качестве примера такой модели, которая может применяться в качестве укрупненной модели планирования полей бизнеса, интегрированной с функциональным планированием, можно рассмотреть модель Поппа. Эта модель была разработана специально для решения проблемы стыковки стратегического и среднесрочного планирования на предприятиях.
Для определения системы целевых функций Попп предлагает две возможности:

максимизацию ценности капитала предприятия с учетом минимальной требуемой прибыли за период в пределах всего планового горизонта;

максимизацию совокупной капитализированной прибыли предприятия с учетом минимальной требуемой величины денежного потока по периодам.

Аналитические модели

5.4.2. Аналитические модели

Для синхронного планирования инвестиций, результата и финансирования, с одной стороны, и синхронного планирования продуктовой программы, результата и инвестиций - с другой, с учетом значимых ограничений используют простые и сложные аналитические модели принятия решений. В частности, аналитическая модель Швайма (Schweim J. Integrierte Internehmungs planung, Bielefeld 7969) характеризуется следующими признаками:
1) базируется на методах линейного программирования с учетом видов продуктов в качестве первичных носителей поступлений (от оборота) и выплат;
2) предпосылка линейности взаимосвязей означает постоянство цен сбыта и цен на ресурсы и линейную однородность производственных функций;
3) на оборудование относят связанные с ним выплаты (например, заработную плату постоянного обслуживающего персонала, затраты материалов и затраты на контроль), выплаты при покупке и выручку при продаже оборудования в плановом периоде, а также остаточную стоимость оборудования в конце планируемого периода;
4) синхронно с определением оптимальной инвестиционной и производственной программы с учетом соблюдения финансового равновеси рассчитывают оптимальную программу финансирования;
5) поскольку только инвестиционный, производственный и финансовый секторы планируются синхронно с ориентацией на прибыль, для других процессов на предприятии предполагается, что они уже однозначно определены либо будут установлены в расчетах модели.
Проблемы последовательности запуска в производство, размеров партий и складских запасов, численности персонала, политики сбыта, планирования ремонтов и т.д. не учитываются в расчетах модели. Поэтому в модели предполагается, что при снабжении, производстве и сбыте нет необходимости в запасах и, значит, складским хозяйством можно пренебречь.
Речь идет об интегрированной модели планирования предприятия, разработанной Цвикером (Zwicker E. Inkrementale Zielplanung - eine Einfuhrung, Arbeitspapier, Berlin, 1992) и называемой моделью встречного целевого планирования прибыли. Модель позволяет реализовать концепцию "управление по целям".
Задача применения этой модели - увязать генеральные цели предприятия с базисными целями отвечающих за них подразделений. Генеральные цели: производственный результат и ликвидность; базисные цели: определенные плановые показатели (например, объемы сбыта, нормы затрат), за достижение которых отвечают подразделения предприятия. Планирование с использованием модели Цвикера помогает высшему руководству добиться достижения базисных целей только в согласовании с ответственными подразделениями. Если такое согласование есть, то высшее руководство может рассчитывать на реализацию определенных генеральных целей.
Такому единству целей способствуют три этапа планирования: планирование снизу вверх, сверху вниз и встречное планирование, представляющее собой комбинацию двух предыдущих процессов.
На рис. 124 показана схема причинно-следственных взаимосвязей, положенная в основу модели целевого планирования предприятия. Условное предприятие в рассматриваемом примере состоит из двух подразделений, отвечающих за базисные цели: отделов сбыта и производства. Оно производит продукт одного вида. Система показателей этого предприятия представлена на рис. 125а. В качестве генеральных целей планирования предприятия декларированы рентабельность собственного капитала и денежная наличность. Базисными целями являются объемы сбыта и затраты отдела сбыта, а также совокупные постоянные издержки и переменные издержки на единицу продукта производственного отдела.

Анализ отклонений для МВЗ № . . . на базе расчета предельных плановых затрат

Анализ отклонений для МВЗ № . . . на базе расчета предельных плановых затрат


При контроле затрат по проектам не возникает особых проблем, если только речь не идет о многочисленных проектах для единичного производства.
При контроле основных и оборотных средств особое значение придают текущему контролю запасов на промежуточных складах, поскольку в серийном производстве они вызывают существенное связывание капитала и тем самым значительные затраты.
Для целей контроля в производственной сфере наряду с показателями затрат интерес представляют и другие показатели, характеризующие эффективность производства (отношения физических объемов на входе к физическим объемам на выходе). Они рассчитываются, как правило, по местам возникновения затрат, но не по предприятию в целом.
Производительность труда, например, может быть задана показателями:

Анализ отклонения для МВЗ №...

Контроль накладных расходов для МВЗ №.. . в рамках гибкого расчета на базе предельных плановых затрат

Анализ состояния внешней среды и деятельности предприятия

1.3.1. Анализ состояния внешней среды и деятельности предприятия

Сущность анализа состояния внешней среды и деятельности предприятия - в систематическом изучении и оценке контролируемых и неконтролируемых факторов (объектов и событий), относящихся к предприятию. Главной целью такого анализа является получение необходимой планово-прогнозной информации, а дополнительная цель - выявить сильные и слабые стороны самого предприятия, а также возможностей и рисков, связанных с его внешней средой.
При анализе состояния внешней среды особое внимание уделяется анализу рынков, уровня конкуренции и технологий. Анализ работы предприятий-конкурентов строится по такой же схеме, что и анализ работы собственного предприятия.
В практике используют разные виды анализа и их комбинации. Так, различают анализ, проводимый исключительно на базе прошлой фактической информации (анализ фактов), на базе информации, ориентированной в прошлое и будущее (анализ событий и отклонений), на базе будущей информации (анализ планируемых показателей). Анализ отклонений является частью процессов контроля; анализ планируемых показателей служит для оценки составленных планов и выбора плановых альтернатив.
Анализ может проводиться как в форме чистого анализа фактов, так и в форме при чинно-следственного анализа, чаще всего при изучении отклонений.
На практике сформировались специфические методы анализа, объектами которых могут быть как отдельные продукты и процессы, так и целые отрасли. К наиболее популярным методам анализа относятся:

функционально-стоимостной анализ;

бенчмаркинг (Benchmarking);

анализ цепочки создания стоимости;

анализ полей бизнеса (Profit Impact of Market Strategies - PIMS);

сравнительный анализ деятельности предприятий;

сравнительный отраслевой анализ.

Объектом функционально-стоимостного анализа чаще всего служат продукты, продуктовые группы и производственные процессы. Стоимостной анализ позволяет оптимизировать с точки зрения соотношения затраты - результаты выполнение процессов, требуемых для разработки и производства того или иного продукта. Для этого анализа необходима координация всех участвующих в решении проблемы подразделений предприятия; последовательность шагов при стоимостном анализе соответствует этапам процесса принятия решения.
Бенчмаркинг представляет собой аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов. Объектом такого анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы на предприятии, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными предприятиями отрасли для выявления "лучшего в своем классе". Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с "лучшими в своем классе" и принятии соответствующих мер по их устранению.
Совокупность функций, выполняемых предприятием, может быть представлена как цепочка процессов создания стоимости, которая в начале и конце интегрируется с деятельностью партнеров по рынку. Инструмент анализа, ориентированный на цепочку процессов, был разработан Майклом Е. Портером (Michael E. Porter).
При так называемом PIMS-анализе - анализе воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится и для предприятия в целом и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных о более чем 2000 однородных полей бизнеса, рассматривается воздействие специфической среды того или иного вида бизнеса и внутренних факторов, действующих на самом предприятии, на показатели RoI и денежного потока.
При классическом сравнительном анализе сопоставляются в основном технико-экономические и финансовые показатели двух и более предприятий-конкурентов. Объектом анализа является предприятие в целом. Сравнение может относиться к конкретному моменту или к периоду.
Предмет сравнительного отраслевого анализа - показатели предприятий одной отрасли, например оборот и производительность труда, рентабельность.
Количественный анализ состояния внешней среды и работы предприятия базируется преимущественно на абсолютных, относительных показателях и индексах, представляемых в виде аналитических таблиц и графиков. Данные качественного анализа в концентрированном виде характеризуют состояние внешней среды и работу предприятия, при этом используются понятия шансов и рисков, сильных и слабых сторон предприятия.

Баланс движения имущества и капитала

Баланс движения имущества и капитала


Если свести определенные статьи такого баланса движения имущества и капитала, то станет ясно, что это отдельные плановые платежи в суммарной, недифференцированной форме, а также изменения резервов ликвидности, но сами показатели платежей определяются постоянно косвенным образом (рис. 1146).

Баланс движения имущества и капитала и частные планы платежей

Баланс движения имущества и капитала и частные планы платежей


Показываемые в балансе движения имущества и капитала различия между запасами платежных средств, высвобождающих и связывающих капитал, а также ведущих к его оттоку и притоку, относятся к конечному моменту планируемого периода. На основе этих частично сальдированных и недифференцированных величин плана прибыли можно достаточно точно определять недопокрытие или излишнее покрытие платежей только для средне- и долгосрочного плановых периодов. Проведение краткосрочного финансового планирования на базе этих бухгалтерских данных неинформативно.
Баланс движения имущества и капитала, или так называемый "третий годовой счет", применяемый только для средне- и долгосрочного финансового планирования, представляет собой особую форму расчета потока капитала.
Определенный на основе планового баланса и плана прибылей и убытков поток капитала можно трансформировать в детализированный косвенный долгосрочный финансовый план. В этом случае получается ступенчатый по форме план, показывающий источники средств и их использование. Исходя из текущих средств на начало периода, на базе планов прибылей и убытков и плановых балансов, а также планов инвестиций и внешнего финансирования по периодам определяют запас текущих средств, т.е. недопокрытие или излишнее покрытие с учетом резервов ликвидности на конец периода. Это косвенный метод разработки финансового плана, поскольку плановые размеры платежей, по меньшей мере суммы денежных потоков за период, выводятся из общих для предприятия чистых величин ориентированных на прибыль планов.
На рис. 42н в сводке показателей планирования и контроля представлен относительно недифференцированный, косвенно сформированный долгосрочный финансовый план.
На рис. 115а и 1156 мы видим относительно дифференцированные косвенно сформированные на основе величин денежных потоков I и III долгосрочные финансовые планы.

Базовая схема интегрированного...

Принципиальная структура деловой игры в виде контура регулирования


Информационная значимость для руководства предприятия
Использование многопериодных моделей-уравнений, особенно моделей прибыли и финансовых моделей, для руководства предприятия представляет большую информационную ценность. При помощи таких моделей можно рассчитывать динамику издержек и выручки, затрат и доходов при проведении альтернативной политики в области сбыта, заработной платы, амортизации, распределения прибыли, инвестиций и дезинвестиций, образования и оценки запасов, финансирования и структурирования капитала, направленной на достижение целей прибыли и ликвидности в будущих периодах. После обсуждения и принятия решения о генеральных монетарных целях, а также производных от них дополнительных целях и мероприятиях их задают организационным единицам и проектам в качестве плановых.
Для практического применения комплексной системы уравнений, особенно для отражения и агрегирования множества детальных связей между натуральными и/или стоимостными показателями, используют матричные расчеты. Они позволяют составлять из множества детальных связей глобальную матрицу, которая содержит важнейшие факторы, влияющие на прибыль и ликвидность, в виде чисто стоимостных величин или дополнительно в виде количественных (натуральных) и временных параметров с соответствующими первичными стоимостными параметрами (цены, заработная плата). При изменении этих факторов проявляется их воздействие на генеральные цели предприятия.

Дерево принятия решений по стадиям...

3.1.2.1.2. Инструменты оценки

Для оценки продуктовых и соответствующих производственных альтернатив наряду с анализом и прогнозом кривой жизненного цикла используют следующие методы:

портфельный анализ для изучения привлекательности и конкурентных позиций полей бизнеса и отдельных продуктов;

анализ полезности построение профилей оценки продуктов; анализ данных калькуляций и особенно о целевых издержках.

Большой интерес представляет портфельный анализ на уровне предприятия в целом привлекательности и относительных конкурентных преимуществ полей бизнеса, продуктов и соответствующих производственных процессов.
Для оценки возможных продуктовых и производственных альтернатив очень важен анализ полезности и целевых издержек продуктов и производства. Для такого анализа разрабатывают так называемые профили оценки продуктов: сначала грубый профиль, а затем для представляющих интерес продуктов детальный. Эти профили позволяют получить все существенные характеристики продукта, а также их возможные экстремальные и средние оценки, причем особое внимание необходимо уделить анализу и оценке связанных с продуктом плановых и контрольных показателей: величины оборота, сумм покрытия, издержек. На рис. 59а показан пример профиля оценки нового продукта и возможный перечень критериев оценки. Оценка проводится с учетом важности критериев.

Дерево решений с полным перечислением...

Дерево решений с полным перечислением условий принятия ориентированных на результат решений относительно продуктовой программы и потенциала


Информационная ценность метода дерева решений значительна, поскольку дает руководству предприятия следующие возможности:

более доступное графическое представление решаемых проблем;

представление отдельных решений в их взаимосвязи;

наглядное представление альтернативных решений с учетом вероятностей;

повышение уровня оценки отдельных альтернатив и комбинаций альтернатив и их влияния на цели будущих периодов путем расчета показателя ценности капитала;

улучшение контроля.

В рамках стратегического планирования при помощи дерева принятия решений можно оценивать внутренние и внешние возможности роста.

Динамический рыночный, технологический...

3.1.2. Этап поиска в планировании полей бизнеса: разработка альтернативных продуктовых программ и потенциала с учетом специфических ограничений

Альтернативными решениями на уровне предприятия или полей бизнеса являются различным образом сформированные возможные комбинации будущих продуктовых программ и потенциала, дифференцированные по видам продуктов, объемам производства, местам размещения производств и времени. На уровне полей бизнеса альтернативные программы формируются из данных по отдельным продуктам и продуктовым группам; на уровне предприятия в целом из комбинаций полей бизнеса. Альтернативы различаются также своим влиянием на показатели оборота, результата и денежных потоков, а также капитала и имущества в будущих периодах. Речь идет об определенных вариациях объемов, а иногда объемов и номенклатуры продукции, и потенциала (производственных мощностей и рабочей силы). При подобных синхронных изменениях продуктовой программы и потенциала происходит изменение внутренних или внешних размеров предприятия, т.е. мощностей и мест расположения производств.
Разработка вариантов продуктовых программ является предметом планирования продуктовых программ и процессов производства (продуктовое и производственное планирование).

Дополнительные возможности и практическое применение метода линейного программирования

4.1.3.3.4. Дополнительные возможности и практическое применение метода линейного программирования

Использование методов линейного программирования для формирования оптимальной продуктовой программы возможно лишь при соблюдении определенных математических условий:
1. Целевая функция и ограничения должны быть заданы в линейной форме.
2. Количественные ограничения должны быть заданы в форме постоянных (констант).
3. Значения решения могут выступать в любой делимой форме.
Условие линейности с экономической точки зрения означает, что как коэффициенты целевой функции, т.е. суммы покрытия по продуктам, так и коэффициенты ограничений, т.е. потребности в мощностях по продуктам, должны быть постоянными величинами. Постоянство специфических сумм покрытия предполагает постоянство рыночных цен и постоянство издержек на единицу продукта. Эти условия значительно ограничивают возможности применения методов линейного программирования, прежде всего для определения оптимальной производственной программы. Предположение о постоянстве сбытовых цен означало бы для предприятия отказ от проведения определенной политики цен (например, предоставления скидок за большие и надбавок за минимальные объемы поставок); постоянство производственных издержек означало бы, что предприятие не будет приспосабливаться к изменениям цен рынка снабжения и не станет проводить внутрипроизводственные мероприятия по использованию сбытовых шансов (например, сверхурочная работа). Применение стандартного метода линейного программирования возможно только в таких ситуациях принятия решения, в которых от указанных выше мероприятий отказываются сознательно, или на предприятиях, на которых подобные мероприятия невозможны в силу технических особенностей производственного процесса либо параметров рынка.
Однако эти ограничения во многих случаях можно относительно просто устранить, модифицировав стандартный метод линейного программирования. Если, например, различным группам клиентов предоставляются разные скидки, то это можно учесть в модели планирования, в которой минимальные и максимальные объемы сбыта определяются раздельно для отдельных интервалов скидок. В этом случае суммы покрытия в целевой функции устанавливаются в каждом интервале скидок и по каждому виду продукта (при трех интервалах скидок один вид продукта появляется три раза с различной суммой покрытия). При формулировании ограничений по сбыту отдельные виды продуктов в различных интервалах скидок задаются в максимальных объемах. В целом нелинейная целевая функция распадается при этом на несколько линейных функций, и сфера действия кусочных функций определяется при установлении ограничений по сбыту.
Подобные случаи встречаются на практике часто, так что применение методов линейного программирования возможно даже в случае, когда условие постоянства коэффициентов целевой функции и ограничений выполняется не полностью.
Если отдельные производственные процессы осуществляются с различной степенью интенсивности, то методы линейного программирования могут быть использованы как альтернативные для расчета соответствующих уровней интенсивности с различными суммами покрытия и коэффициентами производственных ограничений по каждому виду продуктов, что определяет соответствующую оптимальную продуктовую программу. Сравнение общих сумм покрытия для отдельных оптимальных программ покажет наиболее выгодный уровень интенсивности при заданных возможностях производства и сбыта. Эта возможность предоставляется, в частности, в том случае, когда уровень интенсивности всех производственных процессов на предприятии может меняться в одинаковой степени.
Модифицировав стандартный метод линейного программирования, можно наряду с оптимальным выбором адаптирующих мероприятий интегрировать определение производственной программы, максимизирующей прибыль, с выбором оптимальных технологических процессов. Для этого производственные процессы с возможными технологиями по каждому виду продукции описываются в параметрах времени (основное рабочее время, сверхурочные часы) и определяются как изолированные процессы в отдельных интервалах интенсивности.
Модификация рассматриваемого метода позволяет соблюдать условие линейности и при сложных производственных и рыночных условиях. Но пока существуют производственные и рыночные отношения, при которых сумма покрытия на единицу продукта с увеличением объемов сбыта непрерывно меняется, методы линейного программирования для планирования оказываются несостоятельными. Определение оптимальной программы в этом случае возможно лишь более сложными методами нелинейного программирования, требующими значительно более высоких вычислительных затрат.
Количественные ограничения в форме констант в практике работы предприятий налагаются в случае производства с постоянными мощностями. Это условие в краткосрочном плановом периоде может рассматриваться как выполнимое. Возможные краткосрочные изменения мощностей при этом могут учитываться через процессы адаптации во времени и/или по интенсивности.
Целочисленность решения означает в экономическом плане любую делимость произведенных объемов продукции и действующих факторов производства. Это условие не ограничивает возможности применения методов линейного программирования в серийном и массовом производстве. Выпускаемые объемы продукции при этих типах производства так велики, что округление нецелочисленного результата решения может лишь незначительно изменить оптимальное его значение. При количественном определении ресурсов использование средств производства и рабочей силы может измеряться в любых делимых единицах времени. Неделимость величин, описывающих применяемые материалы, устраняется путем округления значений решения.
На предприятиях с единичным или монопродуктовым производством использование методов линейного программирования при планировании производственной программы возможно лишь условно. Округление результата может привести к значительным изменениям значения оптимального решения.
В основе всех рассмотренных до сих пор методов линейного программирования, применяемых при планировании, лежат детерминантные оценки. Но ситуация с внутрипроизводственными и внешними данными на предприятии часто такова, что условие детерминантности значений не выполняется и приходится исходить из стохастических (вероятностных) значений. Часто достаточно знать область рассеивания изменений коэффициентов целевой функции и ограничений по мощностям или специфических сумм покрытия, или действующих мощностей, которые незначительно меняют оптимальное значение решения, принятого посредством методов линейного программирования. Для определения области рассеивания в уравнения линейного программирования вводят дополнительные переменные для всех коэффициентов, значения которых могут меняться внутри этой области.
Можно решить эту проблему методами параметрического линейного программирования и ответить на интересующие вопросы, например, как меняется решение целевой функции в зависимости от изменения коэффициентов или какие значения коэффициентов нужно установить, чтобы значение целевой функции не опустилось ниже необходимого минимума.
При помощи параметрического линейного программирования возможно также взаимосвязанное планирование производственной программы и сбыта.
Таким образом, методы линейного программирования приемлемы для планирования оптимальной с точки зрения результата (прибыли) программы в серийном производстве при наличии "узких мест", а при линейном подходе к планированию производственной (продуктовой) программы можно интегрировать ряд других плановых задач.
Информационная ценность планирования продуктовой программы для руководства предприятия увеличивается, если при крупносерийном производстве оно строится на планировании оптимальной программы производства и детализируется посредством моделирования.
В заключение можно показать возможности использования методов линейного программирования на примере планирования оптимальной продуктовой программы в автомобильной промышленности.
Для краткосрочного и среднесрочного планирования продуктовой программы на одном из крупных автомобилестроительных предприятий делаются расчеты по видам и объемам выпуска автомобилей и узлов, которые должны изготавливаться и продаваться на рынке в последующие один-два месяца и плановый год. Если не принимать во внимание закупаемые предприятием готовые изделия для комплектации автомобилей и внеплановые изменения складских запасов, то продуктовая программа должна находиться в границах между максимальным и минимальным объемами продукции с учетом объемов по уже заключенным контрактам каждого типа продукта в разрезе рынков, наличия производственных мощностей и ограничений по объемам поставок определенных узлов и комплектующих. Планируемый объем продуктовой программы зависит от общего числа вариантов продуктов (например, легковой автомобиль с различным стандартным и дополнительным оснащением), дифференцирован по группам страновых или региональных рынков. Поскольку для отдельных вариантов продуктов исчислены специфические (поштучные) суммы покрытия, а потребности в мощностях могут быть определены посредством установления пропорций, то для оптимизации продуктовой программы можно использовать методы линейного программирования.
Проведенное еще в 1979 г. на одном из крупных предприятий автомобильной промышленности совместно с Институтом планирования предприяти Университета Гиссена (Institutfur Unterneh-mungsplanung (ЮР), Gifieri) предварительное исследование показало, что уже на основании некоторого числа отобранных переменных и ограничений можно получить хорошие практические результаты.
Для экспериментального проекта было выбрано 8 продуктовых линий (семь типов легковых машин и один тип двигателя, поставляемого на сторону), которые были дифференцированы по вариантам оснащения и по группам страновых рынков (Индия, Европа, США и Канада) на 90 переменных принятия решения. Система ограничений состояла из 99 неравенств по следующим группам ограничений:

в производстве (заготовительное производство, покраска, сборка),

в снабжении (двигатели, коробки передач),

в сбыте (максимальный и минимальный объемы, дифференцированные по группам стран и продуктов),

для реализуемых на сторону двигателей дополнительно были заданы постоянные объемы (в качестве максимальных и минимальных объемов поставок).

Проведенные на ЭВМ расчеты показали преимущества оптимизации, которые особенно проявились при анализе чувствительности сумм покрытия (целевая функция), а также ограничений при параметрических изменениях ограничений в сфере сбыта и при альтернативных расчетах для нескольких сбытовых и производственных стратегий.
В учебных целях задача оптимизации продуктовой программы была разработана более детально (около 1500 переменных). Достоинства планирования при помощи модели состоят не только в оптимизации сумм покрытия продуктовой программы, но и в более детальном учете свободных мощностей и лучшем понимании сущности альтернативных издержек "узких мест". Для подготовки решений на базе программы оптимизации периодически проводился анализ чувствительности и параметрический анализ, а также определялись альтернативные стратегии, которые затем учитывались в текущем планировании. На практике модель может быть использована и для подготовки годовых и внутригодовых бюджетов с учетом фактической информации отделов сбыта, снабжения, производства и контроллинга.

Два варианта соподчинения времени и затрат на одну работу

Два варианта соподчинения времени и затрат на одну работу

Элементы системы стимулирования...

3.3.3. Планирование информационной системы менеджмента

Информационная система менеджмента должна обеспечивать потребность руководителей в соответствующим образом обработанной информации. Информационные предпосылки для оптимального выполнения управленческих задач создаются при организации целенаправленной системы планирования, регулирования и контроля.
Планирование информационной системы руководителя включает также оптимальную организацию обработки аналитической, прогнозной и фактической информации. При построении планово-отчетной системы, служащей также и для целей регулирования, необходимо исходить из того, что такая система сама является предметом планирования. Система ПиК с соответствующей информацией должна удовлетворять следующие требования:

целенаправленность;

целостность и полнота;

давать возможность описывать разделы общефирменного плана, процессы ПиК, а также показатели частных планов и отчетов по содержанию, масштабу и времени;

обеспечивать целенаправленную содержательную и временную интеграцию всех своих элементов;

гибкость, актуальность и эффективность.

Информационная система должна охватывать:

генеральное целевое планирование;

стратегическое планирование;

оперативное планирование;

общефирменное сводное планирование результатов и финансовое планирование.

Информационная система менеджмента должна быть соединена с информационной распорядительной системой, в центре которой наряду с оперативными задачами ПиК стоят задачи и информация регулирования и документирования.
Сегодня на предприятиях в основном используются автоматизированные информационные системы, интегрированные банки технико-экономических данных, моделей и знаний, требуемые для выполнения управленческих задач. Центр тяжести в деятельности людей смещается при этом в сторону решения задачи формирования информационной системы и контроля за ее работой.

Этап контроля: ориентированный на продуктивность, сроки и результат контроль за реализацией проекта

6.2.5. Этап контроля: ориентированный на продуктивность, сроки и результат контроль за реализацией проекта

Методы сетевого планирования по своей сути являются способом презентации, поэтому они хорошо подходят для сравнения плановых и фактических показателей проекта при любой степени детализации.
Это относится прежде всего к структурным сравнениям плановых и фактических показателей, характеризующих структуру проекта. Такое сравнение показывает, соответствует ли степень детализации уровню управления или нет, все ли работы были учтены в плане и какие работы излишни.
В рамках контроля продуктивности сравнивают плановые и фактически достигнутые количественные и качественные показатели, характеризующие продуктивность проекта.
Контроль прогресса в реализации проекта - это сравнение запланированных и реализованных к соответствующему сроку промежуточных или конечных продуктивных результатов. В сетевом плане, в котором непосредственно указаны запланированные сроки, сравнение плановых и фактических сроков проводится прямо на графике. Особо выделяют либо уже произошедшие события (кружками при методе ЦПМ), либо полностью или частично завершенные работы (стрелками при методе ЦПМ).
Сравнение плановых и фактических затрат по проекту должно проводиться по возможности интегрирование с соответствующими показателями продуктивности и времени. Только при таком подходе есть гарантия, что результаты контроля затрат можно правильно интерпретирировать относительно соответствующих процессов реализации и содержательных элементов проекта.
Фактическими затратами по проекту (IK) называют затраты фактически реализованного проекта, а плановыми затратами по проекту (РК) - запланированные затраты, относящиеся к запланированным продуктивным результатам проекта. Напротив, ожидаемые затраты по проекту (SK) - это плановые затраты на фактически достигнутые продуктивные результаты проекта (рабочая оценка). По аналогии с гибким расчетом плановых издержек отклонение между запланированными и фактическими затратами по проекту дифференцируется по двум видам отклонений (см. также рис. 139 на примере проекта НИОКР):

Этап контроля: ориентированный на результат контроль за реализацией плановой продуктовой программы

4.1.5. Этап контроля: ориентированный на результат контроль за реализацией плановой продуктовой программы

Контрольные расчеты необходимое дополнение ориентированных на результат плановых расчетов. Периодические контрольные расчеты после окончания каждого планового периода и после исчисления объема фактически реализованной продукции позволяют определить отклонения между плановыми и фактическими результатами в той мере, в какой эти отклонения объясняются изменениями в запланированной и реализованной программах или насколько они связаны с изменениями ситуации принятия решения при планировании программы. Интерес представляют также ожидаемые отклонения, получаемые путем сравнения плановых и ожидаемых результатов.
Результаты краткосрочных контрольных расчетов позволяют провести анализ причин отклонений. В центре внимания при этом находятся отклонения от плана сумм покрытия по отдельным продуктам и продуктовым группам. Результаты такого анализа дают руководству предприятия представление о надежности использованных в плановых расчетах внутренних и внешних данных, а также о возможных возмущающих факторах, повлиявших на реализацию запланированной продуктовой программы, которые могут проявиться снова.
Благодаря анализу причин отклонений можно проводить анализ последствий и разрабатывать необходимые корректирующие мероприятия, например по сокращению непродуктивных материальных издержек, разработке более точных нормативов издержек или улучшению учета сезонных колебаний спроса для оценки объемов сбыта. Такой анализ позволяет повысить качество планирования продуктовой программы в будущем.
Контрольные расчеты дают возможность разложить общее отклонение между плановыми и фактическими суммами покрытия продуктовой программы на компоненты и анализировать их по отдельности.
Однако общее отклонение фактических сумм покрытия за период от плановых нельзя однозначно разложить на составляющие, поскольку это общее отклонение обусловлено многими причинами.
Целесообразно разделить общее отклонение на следующие частные величины:
а) изменение результата вследствие изменения установленных программой объемов (отклонения по структуре программы);
б) изменение результата вследствие изменения заданных цен (отклонения по ценам),
в) изменение результата вследствие изменения заданных издержек (отклонения по издержкам).
На примере (рис. 81) показано разделение общего отклонения на частные отклонения.

Этап оценки: ориентированная на результат оценка альтернативных продуктовых программ

4.1.3. Этап оценки: ориентированная на результат оценка альтернативных продуктовых программ


Альтернативные продуктовые программы в рамках оперативного планирования оцениваются с точки зрения цели достижения результата одного периода, как правило, по критерию максимизации суммы покрытия за период с учетом или без учета других целей и ограничений.
Предпосылкой для такой оценки является знание ожидаемой ситуации с загрузкой мощностей в плановом периоде. Эта ситуация влияет на планирование программы, ибо при разной загрузке используются различные основы принятия решений об оптимальных по результату ценах и объемах продукции. При переходе от большой недогрузки к частичной или полной загрузке мощностей планирование продуктовой программы усложняется. Использование методов линейного программирования при планировании в условиях полной загрузки всех мощностей более затруднительно, чем при планировании в условиях минимум двух полностью загруженных локальных мощностей.
Влияние ситуации с загрузкой на планирование продуктовой программы зависит от наличия и числа "узких мест" в сфере производства и/или снабжения предприятия. Интерес представляют три случая:
(а) На предприятии нет "узких мест".
Возможности предприятия при планировании программы полностью зависят от возможностей сбыта. В сфере снабжения или производства предприятия нет "узких мест".
(б) На предприятии существует одно "узкое место".
Планирование программы будет ограничено возможностями сбыта и "узким местом" в производстве или снабжении.
(в) На предприятии существует несколько "узких мест".
При планировании программы должны быть учтены возможности сбыта и имеющиеся "узкие места" в сфере производства или снабжения.
Цель максимизации суммы покрытия по периодам равнозначна цели максимизации прибыли по периодам, поскольку величина постоянной части издержек по периодам не зависит от принимаемых по продуктовой программе плановых решений и потому не учитывается в модели.
Рассмотрим процесс планирования продуктовой программы на примере модели предприятия, серийно выпускающего стандартные технологически не связанные между собой изделия. При этом предположим, что на предприятии варьируются объемы производства, т.е. при заданных ценах рассчитывают физические объемы каждого вида продукции, максимизирующие прибыль.
Далее будет проверено, как изменяется продуктовая программа в условиях не зависимых одно от другого установления цен и определения объемов.
В качестве еще одной проблемы изучены решения о принятии или отклонении дополнительных заказов, т.е. вопрос о нижней границе цены дополнительного заказа.

Этап оценки планов полей бизнеса...

3.1.3. Этап оценки планов полей бизнеса: ориентированная на результат и возможности финансирования оценка альтернативных программ продуктов и потенциала

Этап поиска: определение альтернативных продуктовых программ с учетом ограничений

4.1.2. Этап поиска: определение альтернативных продуктовых программ с учетом ограничений


Альтернативные продуктовые программы и их технико-экономические показатели рассматриваются как качественные и количественные переменные планирования. К качественным переменным относятся виды (наименования) изделий и их параметры, к количественным переменным физические объемы производства и влияющие факторы (например, размеры партий). За стоимостные переменные при расчетах сумм покрытия альтернативных номенклатурных программ по периодам принимаются цены на входе и выходе.
В практике продуктового планирования цены, издержки или суммы покрытия берутся в качестве некоторых констант (коэффициентов по видам продукции).
При разработке альтернативных продуктовых программ необходимо для установленных в рамках общей стратегической программы видов продукции учитывать ограничения, возникающие в различных функциональных сферах деятельности предприятия.

Этап поиска: разработка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры

3.2.2. Этап поиска: разработка альтернативных вариантов организационно-правовой структуры

Различные организационно-правовые структуры предприятия, -а также их комбинации образуют множество альтернатив. Организационная структура и правовая форма взаимозависимы, хотя с теоретической точки зрения организационная структура определяет выбор правовой формы.
На рис. 67 схематично показаны принципиально возможные этапы развития организационной структуры и соответствующего им изменения правовой формы на расширяемом предприятии. Комбинации организационных структур и правовых форм и образуют альтернативы для принятия решений в этой сфере стратегического планирования.

Этап поиска решения: определение альтернативных возможностей структурирования проекта

6.2.2. Этап поиска решения: определение альтернативных возможностей структурирования проекта

Этап постановки проблемы: определение предмета решения, целей и метода планирования проекта

6.2.1. Этап постановки проблемы: определение предмета решения, целей и метода планирования проекта

Цели проекта связаны постоянно с его предметом и подразделяются на специфические продуктивные (содержательные) цели стратегического и/или оперативного характера, цели относительно сроков, результата (прибыли), а иногда и ликвидности. Цели формулируются на этапе определения проекта. В качестве важнейших результирующих целей стратегических проектов принимают цель максимизации ценности капитала или калькуляционной прибыли. В оперативных проектах на первый план выходят цели максимизации сумм покрытия или минимизации затрат.
При планировании структуры работ в качестве целей задают:

в качестве временной цели - минимизацию длительности и соблюдение сроков выполнения работ;

в качестве ресурсной цели - оптимизацию использования мощностей; оптимальную по затратам длительность осуществления проекта.

При калькулировании затрат и результатов по проекту в целом или его частям задают цели по затратам и иногда по прибыли.
Дополнительным условием в рамках проектного планирования может быть требование обеспечения ликвидности, для реализации которого необходимо планировать и контролировать связанные с работами по проекту денежные поступления и выплаты. Если сложить все поступления и выплаты, вызванные соответствующими работами, то можно получить функцию поступлений и выплат за весь срок проекта. Разница между ними представляет собой изменяющийся в известных пределах и зависимый от времени излишек или дефицит платежных средств. Таким образом планируют ликвидность только в больших проектах, организованных в форме центров прибыли или юридически самостоятельных отделений и существенно влияющих на ликвидность предприятия в целом. Общефирменный финансовый план может решающим образом обусловливаться подобными проектами.
Наиболее развитым в теоретическом плане и чаще всего применяемым на практике методом планирования проектов является метод сетевого планирования. Он подходит для планирования и контроля проектов с точки зрения целей времени, прибыли и затрат.
Сетевой план представляет собой графическое отображение взаимосвязей видов и последовательности работ. Кроме того, этот метод позволяет рассчитывать сроки, потребность в мощностях и затраты на работы. Цель состоит в оптимизации структуры и продолжительности работ при минимизации затрат.
Метод сетевого планирования точно укладывается в рамки системного подхода. Элементами сетевого плана являются отдельные работы и связи между ними (рис. 128). На сетевом графике работы (события) представлены кружками (узлами), а связи между ними обозначаются стрелками.

Этап постановки проблемы: предмет...

4.1.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели среднесрочного и краткосрочного планирования продуктовой программы

При оперативном планировании продуктовой программы речь идет об установлении видов и объемов производства и сбыта изделий в среднесрочном и краткосрочном периодах, а также о расчетах в соответствующих закупочных и отпускных ценах показателей издержек, выручки, сумм покрытия и результата. Планирование продуктовой программы представляет собой целенаправленную, систематическую подготовку и принятие решений об альтернативных программах продуктов при заданных внутренних и внешних условиях (ограничениях).
С одной стороны, исходным пунктом продуктового планирования являются сформулированные в рамках генерального целевого планирования стоимостные цели. Наряду с общими императивами (стремлением к прибыли и обеспечению ликвидности), интерес представляют прежде всего средне- и краткосрочные стоимостные цели по периодам (прибыль и оборот), которые в свою очередь могут корректироваться с изменением продуктовой программы.
С другой стороны, исходной базой для средне- и краткосрочного продуктового планирования служит как долгосрочная продуктовая программа, разработанная в рамках стратегического планирования, так и предусматриваемый в планируемом периоде потенциал или его изменения.
Разработанная в рамках оперативного планирования оптимальная по периодам с точки зрения прибыльности и сумм покрытия продуктовая программа всегда есть результат специфических процессов использования потенциала, характеризуемых в необходимых случаях планами загрузки мощностей по каждой группе оборудования (рис. 74а).

Этап постановки проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия

3.2.1. Этап постановки проблемы: предмет и цели планирования организационно-правовой структуры предприятия

Важнейшими исходными условиями при планировании организационно-правовой структуры предприятия являются намеченные на будущие периоды структура продуктовой программы, необходимый размер потенциала и региональная структура места его расположения в национальном и международном пространстве.
Первичная цель для организационно-правового структурирования предприятия его сохранение и успешное развитие. Из нее выводятся специфические вторичные цели:

предметные цели, например обеспечение ориентации на рынок и конкуренцию, повышение управляемости и стимулирования нововведений и кооперирования;

монетарные (стоимостные) цели, например обеспечение прибыльности, снижение затрат, привлечение капитала и поддержание ликвидности;

социальные цели, в частности сохранение и развитие кадрового потенциала, повышение эффективности диалога с общественными группами внутри и вне предприятия.

В качестве вторичных целевых критериев при выборе правовой формы предприятия могут рассматриваться: уровень ответственности перед вкладчиками капитала (ограниченна или неограниченная), масштаб управленческих полномочий, степень участия в прибылях и убытках, условия финансирования и налогообложения, затраты, связанные с соответствующей правовой формой, необходимость публикования отчетности о работе предприятия.
При прогнозируемых в будущем значительных изменениях состояния внешней и внутренней среды, а также целей предприятия большое значение приобретает такой целевой критерий, как гибкость, т.е. способность организационно-правовой структуры приспосабливаться к меняющимся условиям.
Цели могут устанавливаться или в виде конкретных показателей, уточняясь по периодам, или задаваться как принципиальные установки.

Этап постановки проблемы в бизнес-планировании...

3.1.1. Этап постановки проблемы в бизнес-планировании: рассмотрение предмета и целей интегрированного планирования продуктовой программы и потенциала

При бизнес-планировании на уровне предприятия и отдельных полей бизнеса речь идет о планировании номенклатуры и объемов производства продуктов в долгосрочной перспективе, требуемого для их производства потенциала и необходимых функциональных, региональных и инфраструктурных стратегий. Планирование продуктовой программы и потенциала систематический процесс подготовки и принятия управленческих решений относительно продуктовой программы и потенциала (рис. 55).

Этап принятия решения: определение предпочтительной продуктовой программы

4.1.4. Этап принятия решения: определение предпочтительной продуктовой программы

После определения при помощи аналитических моделей или моделей принятия решения предпочтительной продуктовой программы из агрегированных плановых расчетов нужно вывести и утвердить детализированные плановые показатели объемов производства, выручки и издержек по видам продуктов.
Прежде чем могут быть установлены плановые задания по показателям, необходимо выявить связь между оперативным программным и финансовым планированием. Нужно проверить, какие поступления и выплаты денежных средств вытекают из запланированных оборотов и издержек, как эти денежные потоки будут влиять на общефирменное финансовое планирование и могут ли появиться "узкие места" в финансовой сфере, мешающие реализации оптимальной продуктовой программы. Если они могут появиться, например не обеспечивается покрытие всех затрат планового периода, то нужно выяснить возможности корректировки плановой продуктовой программы, чтобы гарантировать платежеспособность предприятия при уменьшении прибыли.
Поскольку должны быть также приняты во внимание качественные, не учитываемые в моделях цели, при известных условиях может потребоваться корректировка результатов плановых расчетов.
На базе таких скорректированных результатов по продуктовой программе определяются другие плановые показатели, которые, с одной стороны, обеспечивают планирование целей и мероприятий в функциональных подразделениях предприятия, а с другой стороны, являются основой для разработки общефирменных планов. К этим показателям относятся: виды и физические объемы продукции; переменные и постоянные издержки по видам и группам продуктов; обороты и суммы покрытия по видам и группам продуктов.
Наряду с годовыми показателями в отдельных формах планируются квартальные или месячные показатели (см. рис. 42д). В этих же формах приводятся фактические данные прошлых лет и плановые на среднесрочную и долгосрочную перспективу.
Эти показатели должны планироваться во времени по предприятию в целом и дифференцирование по подразделениям, рынкам, группам потребителей (крупные потребители и прочие) и представляться также в графическом виде.
256

Дополнительно к плановым цифрам для нескольких краткосрочных периодов плановые показатели одного периода, например годового или квартального планов, могут быть представлены в матричной форме по группам продуктов (отдельным продуктам) и рынкам (потребителям) (рис. 80).

Этап принятия решения при планировании...

3.1.4. Этап принятия решения при планировании полей бизнеса: выбор продуктовой программы и производственного потенциала


Представленная база оценки, ориентированная прежде всего на результат, служит основным инструментом принятия решения об интегрированных продуктовых программах и производственном потенциале в плановом периоде.
С одной стороны, анализируемые альтернативные варианты потенциала и соответствующие продуктовые программы, т.е. инвестиционные проекты и программы, классифицируются с точки зрения сформулированных целей прибыли и на основе результатов динамических инвестиционных расчетов. Это может осуществляться как на базе ценности капитала, так и на базе внутренней нормы рентабельности. При использовании дерева принятия решений, имитационных или аналитических оптимизационных моделей можно получить оптимальные с точки зрения ценности капитала или результата инвестиционные программы с определенной последовательностью инвестиций как для планового периода, так и для будущих периодов.
При оценке инвестиционных проектов необходимо принимать во внимание не только цель достижения результата, но и прочие количественные и качественные цели. Если речь идет о частично или полностью конкурирующих целях, то необходимо ранжировать их по важности.
С другой стороны, необходимо анализировать влияние различных инвестиционных программ на перспективные цели, а также на возможность их реализации в будущих периодах. С точки зрения сформулированных на несколько периодов целей оборота, результата (прибыли) и ликвидности этот анализ должен осуществляться на базе общефирменных планов прибыли и финансовых планов. Необходимо проанализировать, каким образом ожидаемые денежные потоки, а также капитал в рассматриваемых инвестиционных альтернативах способствуют достижению закрепленных в рамках общефирменного целевого планирования целей предприятия. Развитие при этом определяется отчасти уже сделанными или находящимися в стадии освоения инвестициями. При этом может потребоваться ранжирование целей по их важности, например в том случае, когда инвестиции при очень высокой ценности капитала обещают прибыль лишь через ряд лет, причем вследствие снижения объемов реализации они не удовлетворяют цели расширения доли рынка. Однако использование моделей с достаточно хорошо сформулированными целями по периодам частично освобождает от необходимости проводить сравнение и согласование целей. Но даже в этом случае необходимо проверять, смогут ли введенные в модель значения показателей, например о внешнем финансировании или изменении численности персонала, быть достигнуты в определенном объеме в будущих периодах.
С завершением этого этапа процесса принятия решения принимаются долгосрочные интегрированные продуктовая программа и план потенциала.

Этап принятия решения: выбор наиболее...

h2>68. Матрица принятия решения по выбору организационной структуры


Несомненно, схематично представленные в этой главе решения, связанные с приспособлением организационно-правовой структуры к изменениям внутренней и внешней среды, имеют для развития предприятия такое же значение, как и решения, связанные с продуктовой программой и потенциалом.
Планирование организационной структуры должно осуществляться в тесной взаимосвязи с планированием расстановки руководящих кадров. Под желаемую организационную структуру, исходя из потребности и наличия руководящего резерва на самом предприятии и с учетом возможностей привлечения менеджеров со стороны, разрабатывают план расстановки, движения (карьеры) и повышения квалификации руководящих кадров. Планирование организационной структуры также тесно связано с бизнес-планированием и общим планированием рабочей силы.

Факторы (базовые величины), обусловливающие отнесение на продукт различных накладных расходов

h2>97б. Схема косвенной калькуляции на базе ставок в машино-часах и ставок попроцессных затрат


Функционально-стоимостной анализ накладных расходов по всем цепочкам процессов позволяет выявить факторы или базовые величины, обусловливающие ставки попроцессных расходов, и может стать отправной точкой для разработки мероприятий по сокращению неэффективных процессов и соответственно накладных расходов.

Формирование денежных потоков

5.3.2.1.1. Формирование денежных потоков

Прямой расчет величины сумм денежных потоков для будущих периодов осуществляется непосредственно на базе данных оперативного планирования (текущие поступления и выплаты) и планирования балансового результата деятельности предприятия (выплаты дивидендов, налогов, нейтральные платежи), а также планирования внешнего финансирования (процентов по кредитам). Речь идет обо всех влияющих на прибыль поступлениях и выплатах (см. рис. 107). Реальная ценность определяемых таким образом планов денежных потоков зависит от качества разработки лежащих в их основе частных планов.
Косвенный расчет величин денежных потоков для прошлых и будущих периодов на базе расчетов балансового результата можно делать различными методами.
В американской теории фирмы величина денежного потока рассчитывается по простой формуле

Формирование, объем и структура функциональных планов

4.2.1.2. Формирование, объем и структура функциональных планов

Составление, координация и утверждение скользящих планов целей, мероприятий и стоимостных планов в подразделениях осуществляются в ходе многоступенчатого, итеративного процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений и уровней управления предприятия.
Вид и число подразделений определяют на каждом предприятии исходя из его организационной структуры. С ростом размеров предприятия, расширением продуктовой программы и усложнением производственных процессов увеличивается число подразделений (объектов планирования) и отдельных планов. На промышленных предприятиях с функциональной организационной структурой самостоятельными объектами функционального планирования являются сбытовые, производственные, снабженческие, складские подразделения, отделы НИОКР и все отделы с комплексными, сквозными функциями, обеспечивающие работу других подразделений и служб, например отделы обслуживания и ремонта оборудования, персонала, контроллинга и финансов.
Для подразделений разрабатываются:
1. Оперативные планы целей и мероприятий:
а) целей;
б) мероприятий.
2. Функциональные стоимостные планы:
а) издержек, а в отделе сбыта еще и выручки, и сумм покрытия;
б) имущества, особенно оборотных средств.
Оперативные планы целей и мероприятий содержат детальные данные по всем целевым показателям подразделения (для отдела сбыта, например, ожидаемый объем сбыта, величину оборота, рост оборота по отдельным продуктам и рынкам), объединенные в одну целевую программу, и необходимые для реализации этой программы мероприятия. План мероприятий наряду с описанием их содержания включает данные о сроках и подразделениях, работниках, отвечающих за их проведение. При планировании комплексов взаимосвязанных мероприятий (проектов) отражают также плановые показатели издержек, выручки и сумм покрытия.
Оперативное планирование целей и мероприятий происходит на базе имеющегося (заданного) потенциала с учетом ожидаемых изменений продуктовой программы и потенциала в будущем в соответствии с принятым стратегическим планом. Отсюда с учетом фактических данных выводятся качественные и количественные показатели потенциальных и используемых ресурсов на "входе" и продуктов на "выходе". Краткосрочное оперативное планирование целей и мероприятий осуществляется при этом детально, среднесрочное планирование по укрупненным показателям.
Функциональные стоимостные планы содержат точные данные об ожидаемых издержках в рамках подразделений, в отделе сбыта и об ожидаемой выручке и суммах покрытия, а также данные о необходимых для проведения запланированных мероприятий средствах производства и используемых ресурсах. К стоимостным планам подразделений относятся планы издержек, выручки, основных и оборотных средств. Эти планы составляются на основе имеющегося и ожидаемого в будущем потенциала, требуемого для разработки продуктовых программ во всех подразделениях. Показатели стратегического планирования в форме денежных потоков преобразуют, насколько это требуется для оперативного планирования, в показатели издержек, выручки, основных и оборотных средств.
Краткосрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом, или планирование издержек, выручки, основных и оборотных средств, называется планированием бюджета. Речь идет о планах издержек (затрат) всех подразделений, разбитых на планы мест возникновения затрат (МВЗ). Издержки планируются по каждому месту их возникновения раздельно по видам издержек и по возможности по их важности и зависимости от объемов деятельности данного МВЗ (подразделения).
В плане мероприятий затраты по отдельным мероприятиям или проектам показываются блоками по мере завершения отдельных этапов, а в стоимостном плане издержки определяются по местам их возникновения и по видам на весь период или отрезки этого периода.
Издержки могут планироваться по подразделениям в форме жесткого или гибкого бюджета. Жесткий бюджет разрабатывается для подразделений, издержки которых относительно не зависят от объема производства предприятия (ни в количественном, ни в стоимостном выражении) (например, МВЗ административных отделов) или зависят от принятых в начале планового периода решений (например, в отделах рекламы и НИОКР).
Для МВЗ, зависящих от объемов производства (например, в производственных и складских подразделениях, а иногда и в управленческих службах обработка заказов, фактурирование), издержки на период планируются прежде всего на базе планов целей и мероприятий данного периода. Дополнительно для этих МВЗ задаются нормативы соотношения объемов производства данного подразделения и его издержек, например, при помощи статистических данных об уровне издержек при различной загрузке мощностей или коэффициентов по видам издержек и соответствующим МВЗ таким образом, чтобы в рамках планового периода при возникновении отклонений между запланированным и фактическим объемами производства можно было рассчитать ожидаемую величину издержек.
Среднесрочное оперативное планирование издержек подразделений и предприятия в целом - это "грубое" планирование на базе укрупненных показателей целей и мероприятий. Оно охватывает преимущественно первичные издержки (материальные затраты и оплата труда, рассчитанные на базе данных количественных и временных планов подразделений и в ценах будущих периодов). Эти первичные издержки исчисляют также с учетом денежных потоков, заложенных в стратегическом плане.
Стоимостные планы подразделений образуют основу для разработки сводных общефирменных стоимостных планов: сводного плана издержек, дифференцированного по их видам, и сводного плана выручки (оборота), дифференцированного по группам продуктов и рынкам. Таким образом получают предварительную оценку калькуляционного результата, ожидаемого от реализации этих планов целей и мероприятий.
Выведенный показатель производственного результата характеризует экономическую эффективность процесса производства продукции и потребления ресурсов. Расчет прибылей и убытков, баланс отражают результаты всей хозяйственной деятельности предприятия, а также реализованную в планах целей и мероприятий структуру источников и направлений использования средств предприятия. Влияние планов целей и мероприятий подразделений на финансовое состояние предприятия выявляют, делая расчеты денежных потоков.
На рис. 85 схематично представлена взаимосвязь между планами целей и мероприятий, стоимостными планами подразделений и общефирменными стоимостными планами. Рисунок показывает также принципиальную схему итеративного процесса координации планов.

Формирование плана финансирования

5.3.2.3.1. Формирование плана финансирования

Предпосылки и проблемы формирования ориентированного на ликвидность плана финансирования практически те же, что и при планировании инвестиций, а именно:

мероприятия по финансированию и дефинансированию должны определяться на основе ориентированных на результат расчетов;

финансирование и дефинансирование означает соответственно увеличение и сокращение капитала предприятия посредством потоков платежей между предприятием и хозяйствующими субъектами внешней среды.

В противоположность потокам платежей из процесса реализации продукции и от дезинвестиций (сокращения потенциала), представляющим собой уменьшающие капитал поступления, под увеличивающим капитал финансированием понимается привлечение собственного и заемного капитала, поскольку оно связано с притоком платежных средств. Дефинансирование представляет собой изъятие (уменьшение) капитала: изъятие собственного или возврат заемного капитала.
Содержание такого производного плана определяют прежде всего по аналогии с планом инвестиций, характеристиками будущих мероприятий и размерами платежей в рамках финансирования и дефинансирования.
В мероприятиях по финансированию и дефинансированию можно выделить два момента. Как и в планировании инвестиций, здесь следует различать финансирование и дефинансирование по срочности. В зависимости от того, насколько жестко были запланированы на текущий период мероприятия (особенно по дефинансированию), решения по которым принимались в прошлые плановые периоды, различают "связанные" и "свободные" платежи по финансированию или дефинансированию.
Мероприятия по финансированию различают также по виду правовых отношений между инвестором и предприятием. При этом выделяют приток и отток капитала в мероприятиях заемного финансирования/дефинансирования (привлечение/возврат кредитов) и мероприятиях собственного финансирования/дефинансирования.
Планирование финансирования дифференцируют также по аналогии с планированием инвестиций. Так, мероприятия по заемному финансированию разделяют, с одной стороны, по срочности, т.е. длительности распоряжения капиталом в соответствии с планом, с другой - по видам кредита.
Из долгосрочных форм притока капитала особое значение имеют финансирование посредством долевого участия, займы под долговые обязательства и облигации. Краткосрочными формами притока капитала являются прежде всего контокоррентные, вексельные и ломбардные кредиты, а также факторинг и авансы потребителей.
Отток капитала происходит в форме выплат собственного и заемного капитала: в долгосрочном плане - преимущественно через погашение ссуд, в краткосрочном - это возврат контокоррентных кредитов, уменьшение авансов и кредиторских обязательств по поставкам и услугам.
Запланированные мероприятия по финансированию и дефинансированию отражаются в движении наличных и безналичных денег, которые различаются величиной и временем их поступления. Учитываются также и имеющиеся на начало планового периода запасы платежных средств.
В планировании финансирования должен соблюдаться брутто-принцип, т.е. поступления и выплаты по финансированию и дефинансированию, относящиеся к одному и тому же хозяйствующему субъекту во внешнем среде, одному и тому же плановому периоду, нельзя сальдировать (рис. 111).

Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования
2.2. Генеральные монетарные цели как объект и результат планирования

Система высших монетарных целей как результат целевого планирования на предприятии с функциональной организационной структурой включает:
(1) Генеральные целевые установки и образ действия
Генеральные высшие цели предприятия следует сформулировать в общем виде как свод "не подверженных времени" принципиальных целевых установок. Для предприятия, функционирующего в социально-рыночной экономике, такими целевыми установками будут: постоянное стремление к максимизации результата, выражаемого целевыми монетарными показателями финансового результата, ценности капитала или расчетного результата. При этом должны соблюдаться условия постоянного поддержания ликвидности, обеспечения достижения целей отдельных периодов и других дополнительных целей: продуктовых, рыночных, социальных.
Перечень целей должен демонстрировать возможность достижения на базе имеющихся или новых областей деятельности наилучшего результата, гарантирующего создание фондов, достаточных для сохранения и дальнейшей успешной работы предприятия, обеспечение минимальной оплаты труда и социальных выплат для персонала и минимальных дивидендов для акционеров. Только заработанная сверх этого прибыль может направляться на выплату дополнительных дивидендов акционерам, распределяться среди руководителей и персонала, а также реинвестироваться в развитие предприятия. Распределение этой "сверхприбыли" среди субъектов предприятия предполагает также первоочередное выполнение договорных обязательств перед собственными и сторонними инвесторами.
В перечне целей может быть сформулирован принцип гарантирования по крайней мере в краткосрочном периоде номинального или минимально необходимого для сохранения предприятия размера капитала, равно как и определенного роста оборота и потенциала. Этот принцип обязательно действует и в отношении ликвидности. Сохранение предприятия в целом и рост его оборота и потенциала являются принципиальными условиями получения заработной платы персоналом и дивидендов инвесторами.
Размер средств, необходимых для сохранения предприятия и его роста, может быть установлен в перечне целей в качестве дополнительного условия (ограничения) - минимальной заработной платы и дивидендов.
Упрощенно изложенная выше целевая концепция выражается в стремлении к максимизации расчетного результата с учетом таких ограничений, как минимальная заработная плата для персонала и минимальный процент для акционеров, которые заранее учитываются как некоторая сумма издержек.
Капитал, необходимый для сохранения предприятия, за исключением налогов, оценивается и

Имитационное моделирование расчета...

4.1.3.3.2. Многовариантные расчеты показателей, влияющих на результат за период

Посредством линейной функции выручки, издержек и производственной функции можно в одной модели наряду с продуктовой программой учитывать и другие факторы, влияющие на краткосрочный результат за период, и определять меру их влияния на базе матричных расчетов. Подобная модель, разработанная Г. Лассманом (G. Lassmann), применяется в металлургическом производстве. На рис. 77 представлены первичные и вторичные целевые показатели, влияющие факторы и ограничения этой модели.

Имитационные модели

3.1.3.6.1. Имитационные модели

Для нас представляют интерес общие имитационные модели, которые дают базу для ориентированного на результат и ликвидность принятия решений относительно планировани альтернативных продуктовых программ и потенциала или инвестицонных проектов и программ и позволяют рассчитать ценность капитала. Следовательно, основой для принятия решения являются:

динамические инвестиционные расчеты, при помощи которых определяется в качестве масштаба эффективности на момент (на дату) ценность капитала/внутренн норма рентабельности (доходности);

расчеты важнейших позиций планового баланса, планов прибылей и убытков, финансовых планов, а при необходимости издержек, объемов выпуска и других важнейших технико-экономических показателей за период.

В качестве примера имитационной модели рассмаривается в обобщенном виде "СОРЕ" (Computer Oriented Project Evaluation), разработанная фирмой Kreditanstalt fur Wiederaufbau, Frankfurt/Main.
Основные элементы модели
COPE это модель для расчета показателей проектов на уровне отдельных предприятий и народного хозяйства в обычной для фирм, консультантов или банков форме с целью определить эффективность и целесообразность финансирования крупных инвестиционных проектов и программ.
При помощи такой модели могут разрабатываться прогнозы и проводиться ретроспективные аналитические расчеты. Модель СОРЕ представляет собой методически целостную программу, где показатели приводятся как к текущим, так и к постоянным ценам базисного года. Модель СОРЕ может быть использована для оценки:

новых проектов изолированно от других проектов;

новых проектов с учетом прочих параллельно или позже реализуемых проектов;

новых проектов, а также всех существующих проектов; в последнем случае она трансформируется в общую инвестиционно-финансовую модель предприятия.

В модели СОРЕ делаются расчеты для оценки с точки зрения данного предприятия или всего народного хозяйства:

инвестиционные расчеты (ценность капитала, внутренняя норма рентабельности) и расчеты текущей себестоимости продукции;

технико-экономические общефирменные расчеты (баланс и счет прибылей и убытков), включая планирование денежных потоков и составление финансовых планов;

разработка планов инвестиционных затрат и финансирования;

ведение управленческого учета (учет издержек и выручки) по пяти продуктам (продуктовым группам), включая расчеты сумм покрытия;

валютные расчеты на уровне данного предприятия и народнохозяйственном уровне.

При этом модель СОРЕ обеспечивает:

одновременный ввод данных предприятия и их народнохозяйственную переоценку;

расчеты в текущих и неизменных ценах с учетом реальной покупательной способности в периоде до 30 лет;

расчет в реальных и номинальных величинах;

одновременный учет прогнозных и фактических данных;

расчеты в двух базовых валютах (внутренней и иностранной), включая прогнозы обменного курса и возможности изменения валюты расчета;

автоматические расчеты реинвестиций, остаточной стоимости, оборотных средств и ликвидности;

анализ чувствительности;

графическое представление важнейших результатов расчетов;

формирование управленческих рекомендаций (Executive Summary).

Требования к техническому и программному обеспечению
Модель СОРЕ предназначена для пользователей, профессионально владеющих методикой расчетов экономической эффективности, но не имеющих никаких специальных знаний по информатике. В качестве базового программного продукта для реализации модели СОРЕ используется программа Lotus 1-2-3 версия 3.x. Кроме того, необходим персональный IBM-совместимый компьютер с объемом свободной памяти не менее 8 МБ.
Для пользования программой достаточны минимальные знания о базовом программном продукте. Пользователю предлагается следующая помощь:

программа имеет собственное меню и специальные клавиши для облегчения выполнения необходимых функций;

для каждой таблицы на входе и выходе предлагается сопроводительный текст. Методические указания к пользованию, содержащие вспомогательную информацию, можно вызывать на экран;

вспомогательная программа позволяет заблаговременно проверять возможные ошибки во входных данных;

программа функционирует на четырех языках (немецкий, английский, французский, испанский).

Возможна подгонка программы под условия конкретного предприятия-пользователя, в частности:

дополнительные расчеты можно делать и в исходных таблицах, и на "черновиках";

данные можно взять напрямую из других табличных программ, составленных в рамках Lotus 12-3 и совместимых с ней;

модель СОРЕ пользователи могут дополнить собственными моделями.

Структура модели
Модель СОРЕ состоит из 25 входных (исходных) и 29 выходных (результирующих) таблиц (рис. 66а). Входные таблицы включают четыре блока (общие данные, сведения об инвестициях, финансировании, себестоимости продукции и реализации), дополненные данными о налогах для расчета рентабельности, а также финансового анализа и анализа чувствительности. Таблицы на выходе содержат важнейшие результирующие данные (об инвестиционных расчетах, расчетах издержек, данные о прибылях и убытках, балансе, денежных потоках, финансовом плане). Анализ чувствительности, а также расчет важнейших параметров посредством задания целевой функции максимизации результата представляют собой важнейшие инструменты, позволяющие определять реалистичный "коридор результатов", а в зависимости от этого возможные тенденции развития.

Информационная пирамида с агрегированием сетевых планов

Информационная пирамида с агрегированием сетевых планов


Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь от каждого входного до каждого выходного узла. Эти пути затем ставятся на место отдельных частей сети. Стрелки таких путей, заменяющих собой части сети, называют заменителями. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Информационная значимость

5.1.2. Информационная значимость

Показатель калькуляционного результата имеет исключительное значение для руководства предприятия. Запланированный производственный результат показывает, возможно ли при помощи имеющейся продуктовой (производственной) программы в рамках данной организационной структуры и других базовых условий прийти к желаемому уровню достижения монетарных целей. Часто при анализе плана выясняют, что возможно снижение результата при наступлении специфических рисков (например, не приняты своевременно во внимание повышение рыночных цен, рост издержек из-за забастовок, убытки из-за позднего выхода продукции на рынок). Это облегчает оценку и контроль результата.
Контрольные расчеты, следующие за планированием производственного результата, показывают степень достижения основных целей рассматриваемого периода. Эта информация особенно важна для высшего руководства, но она требует основательного анализа. При позитивных или негативных отклонениях от планового производственного результата проводят анализ отклонений в производственной программе и по подразделениям.
На основе общефирменного ПиК производственного результата вне зависимости от метода учета затрат в отчетах отражают общие отклонения от плана и структурные отклонения (рис. 100-102а). Вид дальнейшей оценки отклонений зависит от выбранных методов учета издержек и выручки за период.
При расчетах на базе полных плановых затрат по всей произведенной за период продукции показывают также отклонения по выручке, потреблению ресурсов, по загрузке мощностей. При учете затрат только по реализованной продукции все виды отклонений фактических результатов от плановых можно определить лишь при помощи комплексных пересчетов.
При исчислении предельных плановых затрат по произведенной за период продукции можно наглядно определить отклонения по выручке, потреблению ресурсов и вследствие структурных сдвигов в производственной программе, сопоставив плановые и фактические значения. Отклонения в загрузке, представленные в виде холостых затрат, можно выявить статистически (дополнительным расчетом) для МВЗ и тем самым в целом.
При ступенчатом расчете сумм покрытия выявляемые на отдельных ступенях отклонения в блоках постоянных затрат имеют особое значение в случае, когда для отдельных продуктовых групп заданы групповые постоянные затраты. В этом случае отклонения от плана дают важную сигнальную информацию для формирования долгосрочной производственной программы.
В принципе при всех методах расчета есть возможность на основе общего анализа отклонений производственного результата принять решение, проводить в первую очередь анализ причин отклонений по продуктовой программе или по подразделениям. За исключением метода расчета полных затрат по реализованной продукции, можно, уже анализируя общефирменный производственный результат, выявить слабые места в подразделениях.
Дифференцированное планирование производственного результата по видам, группам продуктов и /или группам потребителей позволяет проводить наглядный и имеющий важное значение анализ причин отклонений, связанных с производственной программой.

Информационная значимость

5.2.2.2. Информационная значимость

Система показателей затрат и доходов подходит для оценки деятельности предприятия в целом. Чтобы охарактеризовать информационную значимость расчетов затрат и доходов более подробно, следует рассмотреть раздельно планирование затрат и доходов трех видов.
Внутреннее планирование затрат и доходов осуществляется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном периодах и является основой для генерального целевого планирования по всему предприятию.
Долгосрочное планирование затрат и доходов показывает, можно ли на базе стратегического плана получать результаты (прибыль) по периодам в том объеме, в каком они были запланированы в рамках генеральных целей предприятия.
Если это невозможно, то руководство предприятия должно проверить и при необходимости изменить стратегический план.
Стратегический план проверяют и модифицируют до тех пор, пока долгосрочный план затрат и доходов не покажет желаемый результат.
Кратко- и среднесрочные планы затрат и доходов показывают руководству предприятия прибыль на основании данных определённых стратегических и оперативных планов. Стратегическое планирование для расчетов прибылей и убытков представляет интерес лишь постольку, поскольку оно влияет на изменения, связанные с инвестициями и дезинвестициями в средне- и краткосрочном плановом периоде. В кратко- и среднесрочный период стратегический план остается без изменений. Альтернативным становится оперативное планирование. Кратко- и среднесрочное планирование затрат и доходов служит при этом преимущественно для оценки оперативного плана. Если кратко- и среднесрочное планирование затрат и доходов показывает неудовлетворительные результаты, то для их улучшения, как правило, изменяют предварительно сформированные оперативные планы. При этом исходят из планов издержек и выручки и анализа производственной программы и деятельности подразделений.
Чтобы уплотнить информационные потоки и улучшить планирование, рекомендуется плановые показатели представлять не только в абсолютном, но и в относительном выражении, в процентах к соответствующей общей сумме затрат и доходов. Для важнейших видов затрат и доходов, например для заработной платы и материалов, рассчитывают индексы. Это позволяет оценить динамику затрат и доходов по видам и принять соответствующие меры, прежде всего в области оперативного планирования.
Внешнее планирование затрат и доходов, являющееся преимущественно кратко- и среднесрочным, служит главным образом дл формирования потока отчетной информации, предоставляемой внешним заинтересованным в предприятии субъектам: акционерам, кредиторам, поставщикам, потребителям, профсоюзам, прессе и общественности. Конечно, блок расчетов затрат и доходов представляет интерес и для персонала предприятия. В качестве плановой системы показателей он может для справки представлятьс наблюдательному совету.
Внешний расчет затрат и доходов характеризует три важнейших целевых показателя предприятия: заработную плату и оклады и тем самым средние ставки заработной платы и окладов; распределение прибыли (дивидендов) и тем самым процент на собственный капитал, а также вклад во внутреннее финансирование из оборота (в создание резервов, объемы амортизационных отчислений и др.).
Ожидаемые минимальные объемы заработной платы и окладов с учетом их прогнозируемого роста, исчисленные на базе данных внутреннего плана прибылей и убытков и других частных планов, устанавливаются во внешнем плане затрат и доходов относительно беспроблемно.
Решающее значение для внешнего планирования затрат и доходов, а также для планирования баланса имеет политика выплаты дивидендов и политика образования резервов. Исходя из соответствующего ожидаемого годового излишка и приблизительно оцененных объемов налоговых выплат можно установить желаемые минимальные суммы выплат дивидендов и размеры резервов. Минимальную сумму дивидендов устанавливают по минимальному начисленному проценту на используемый основной капитал в будущих периодах с учетом налогов на прибыль на выплаченные суммы дивидендов. При этом минимальная ставка процента (норма дохода) определяется на рынке капиталов на основе информации о доходности инвестиций в аналогичные предприятия.
Минимальная сумма для образования резервов, необходимых для сохранения активов предприятия, когда действует тенденция роста цен, рассчитывается в соответствующих планах затрат и доходов будущих периодов как разница между расчетными значениями (оценками) по восстановительной стоимости и балансовыми значениями по стоимости приобретения. Полученная сумма должна быть увеличена на размер налога на нераспределенную прибыль. Величина этой суммы определяется специальным изменением цен на имущество на основе изменения его структуры и объема, спроса и предложения, а также общего индекса инфляции.
Остающаяся после вычета всех необходимых минимальных сумм из излишка (превышения доходов над затратами) положительна разница используется для выплат дополнительных дивидендов и участия в прибылях персонала. При отрицательном остатке сокращают дивиденды и резервы либо уменьшают суммы минимально запланированной заработной платы и окладов.
На экономическое развитие предприятия влияют колебания конъюнктуры и другие факторы. Руководство предприятия должно быть заинтересовано в обеспечении на длительный период минимальной величины годового излишка в таком размере, чтобы гарантировать достижение минимальных целей по заработной плате и окладам персоналу, дивидендам - акционерам и созданию резервов с целью сохранить активы предприятия и обеспечить его рост. Планирование прибыли и убытков, а также баланса позволяет в известных границах сглаживать колебания годовых излишков. Отчасти для этого используют возможности оценки, предусмотренные хозяйственным законодательством. Эти возможности учитываются при краткосрочном и среднесрочном планировании затрат и доходов по тем позициям, по которым хозяйственным законодательством допускаются различные значения оценок, например амортизационных отчислений. В таких случаях интервал между возможными высшей и низшей оценками устанавливается заранее. Внутри этого интервала рассчитывают альтернативные показатели годовых излишков на будущие периоды, например, при помощи различных методов начисления амортизации.
Хозяйственный (торговый) и налоговый балансы и тем самым определение результата в этих балансах взаимосвязаны. Изменение значений в одном блоке расчетов ведет к изменению значений в другом блоке. Интересно, что в оценке запланированных налогооблагаемых производственных доходов и расходов, выводимых из данных внешнего планирования затрат и доходов по хозяйственному законодательству, предприятия имеют определенную степень свободы. Целенаправленно формируя хозяйственные и налоговые значения (оценки), руководство предприятия может влиять на величину прибыли, подлежащую налогообложению.
Определяя на будущее расходы и доходы, связанные с производством, можно выявить налоговые границы оценки в рамках, установленных хозяйственным законодательством, и соответствующие значения показателей, ведущих к минимизации налогового бремени. В первую очередь необходимо минимизировать не сумму налогов за период, а долгосрочные налоговые выплаты. Часто, однако, в рамках принятой на предприятии дивидендной и резервной политики руководство при планировании баланса не может добиться минимизации налогового бремени.
Внутренние и внешние плановые расчеты за период образуют основы для контроля представляющих интерес позиций. Кроме сравнения запланированных величин с фактическими, составленные на базе оценок по законодательным предписаниям расчеты прибыли и убытков прошедшего периода при определенных предпосылках служат также для целей сопоставления показателей разных предприятий. Такое сравнение во взаимосвязи с другой информацией, например о планах конкурентов, тенденциях технического развития, позволяет получить сведения для планирования в будущем.
Основательный анализ отклонений, полученных при сравнении плановых и фактических затрат и доходов, может стать поводом для поиска причин и выявления последствий во всех подразделениях предприятия.

Информационная значимость

5.2.3.1.2. Информационная значимость

Внутренние балансы служат прежде всего в качестве вспомогательного средства при разработке других планов.
При долгосрочном планировании в активе внутренних балансов в постоянных оценках в соответствии с требованиями хозяйственного законодательства показывают стоимость и структуру имущества предприятия как параметры стратегического плана.
Из актива баланса при последовательном планировании получают информацию о потребности в капитале на соответствующий момент. На основании данных об агрегированной оценке стоимости имущества (активов) и с учетом желаемых пропорций финансирования определяют нормативные значения для планирования структуры капитала и финансового планирования. При сравнении балансов за различные плановые периоды с привлечением данных из планов финансирования можно получить сведения, позволяющие судить, к какому моменту необходимо или возможно с точки зрени предприятия увеличить собственный капитал или привлечь долгосрочный и среднесрочный кредиты либо возвратить их назад.
Предполагаемая ситуация с прибылью в будущих периодах раскрывается в общефирменном стратегическом и оперативном планах. Внутренний плановый баланс и показываемая в нем прибыль образуют важнейшие основы и критерии оценки долгосрочных предпринимательских решений.
При среднесрочном и краткосрочном планировании полученную из составленного в соответствии с нормами хозяйственного законодательства баланса информацию используют в первую очередь для целей финансирования и инвестирования. По сравнению с долгосрочным планированием здесь пытаются получить более детальную информацию о целесообразном разграничении потоков долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного заемного капитала, а также об объемах и структуре инвестиций.
Сопоставление данных об имуществе во внутренних балансах по текущей стоимости и по стоимости приобретения (в соответствии с законодательными нормами) дает представление об имеющихся на момент составления баланса резервах предприятия. Дополнительно к этому можно показать дисконтированную стоимость имущества, приведенную к стоимости на день составления баланса (на базе величин прибыли до и после формирования резервов). Эти данные могут послужить толчком к планированию изменения потенциала.

Информационная значимость

5.2.3.2.2. Информационная значимость


На основании внешних балансов формируется балансовая политика.
Составленные в соответствии с нормами хозяйственного права внешние балансы показывают, во-первых, валовую прибыль или годовые излишки будущих периодов, ожидаемые от проведения стратегических, оперативных и балансовых мероприятий, во-вторых, запланированные суммы выплаты дивидендов, размер участия в прибылях персонала и изменения резервов. Далее для важнейших статей внешних балансов задаются возможные границы оценок и тем самым рамки проведения балансовой политики. В противоположность внутренним балансам торговый баланс с соответствующими расчетами по времени служит не только для планирования ожидаемых в будущих периодах годовых излишков, но и прежде всего для уточнения направлений использования прибыли или определения альтернативных вариантов ее использования. В плановом балансе с учетом целей балансовой политики выбирают такие оценки, которые ложатся в основу публикуемого отчетного баланса. При этом возникает проблема: при формировании и проведении балансовой политики следует учитывать и взаимосвязывать интересы собственников капитала, персонала, высшего руководства предприятия, а также кредиторов и общественности. Посредством балансовой политики в допустимых законом и уставом предприятия рамках руководство должно распределять дивиденды, участвовать в прибылях и создавать резервы. Внутренние и внешние балансы, таким образом, есть предмет балансового планирования. Опубликованный внешний баланс является монетарным отражением политики распределения прибыли, оплаты труда и социальной политики, политики развития предприятия и рисков, финансовой политики и, наконец, политики открытости по отношению к обществу.
Составляемый вместе с обязательно публикуемым торговым балансом налоговый баланс служит для проведения налоговой политики. Руководство предприятия с учетом требований балансовой политики пытается, изменив величину налогооблагаемой прибыли в рамках данного периода и придерживаясь соответствующих принципов распределения прибыли, отодвинуть налоговые выплаты и тем самым получить дополнительную прибыль в виде процентов или при ожидаемых убытках даже получить экономию по налогам.

Информационная значимость

5.3.2.1.2. Информационная значимость


Данные о денежных потоках используются для ориентированной на прибыль и ликвидность оценки деятельности предприятия.
Достоверная оценка предприятия на базе данных о денежных потоках и их составляющих возможна лишь в том случае, когда оценивающей стороне известна политика в области амортизации и сохранения активов предприятия. Если это не так, то денежный поток теряет свое ориентированное на прибыль значение, особенно если проводится сравнение не только во времени, но и одного предприятия с другим. Одного показателя денежного потока также недостаточно, чтобы оценить доходность предприятия.
Важное значение, особенно при последовательном финансовом планировании, имеет только прямое планирование денежных потоков. Если руководитель предприятия в силу недостаточно развитого прямого финансового планирования вынужден прогнозировать потоки платежей и запасы платежных средств косвенным путем на базе внутренних или внешних планов результата, то это возможно только на основе тщательно разработанного плана денежных потоков. Если такой план показывает в первую очередь представляющий интерес излишек платежных средств от внутреннего финансирования, то денежные потоки по периодам будут иметь значение для предприятия в целом.
План денежных потоков показывает излишек платежных средств планового периода. Было бы, однако, ошибкой считать, что средства, полученные из оборота в день составления баланса, являются закрытым фондом. Суммированные в объеме денежных потоков средства к этому моменту уже снова пришли на предприятие и отразились в различных статьях баланса. Поэтому только по величинам денежных потоков нельзя судить о располагаемых денежных средствах и готовности к платежам.
Кроме того, для будущего краткосрочного финансового планирования информационная значимость планового денежного потока существенно ограничена, что связано с его косвенным выведением из расчета балансовой прибыли, которое не дает точных данных о платежах.
С удлинением планового периода информационное значение плана денежных потоков снижается. Разграничение периодов между расчетами прибыли и платежей в долгосрочном периоде теряет свое значение.
Особая информационная ценность прямо или косвенно рассчитанных планов денежных потоков на будущие периоды по сравнению с другими направлениями финансового планирования заключается в том, что они характеризуют внутреннее финансирование из оборота.
При наличии одного плана денежных потоков плановые корректировки в рамках оперативного и стратегического планирования или сводного планирования по предприятию в целом требуются в незначительной мере. Это относится к необходимости варьировать потоки выплат и поступлений для их согласования и выравнивания в целях гарантировать ликвидные резервы.
Более того, план денежных потоков, особенно содержащий относительные показатели, может влиять на поведение инвесторов предприятия. Так, величина фактической задолженности и объемы инвестиций, сопоставленные с объемом денежных потоков, дают внутренним и внешним субъектам принятия решений информацию о соотношении между финансовой силой самого предприятия и его задолженностью или потребностью в капитале.
Таким образом, план денежных потоков в качестве агрегированного частного плана платежей при расчетах за период является несущей конструкцией финансового планирования.

Инструменты оценки стратегических альтернатив

Инструменты оценки стратегических альтернатив


Главным целевым монетарным критерием для оценки стратегических альтернатив является ценность капитала, дополнительным критерием желаемые конкурентные преимущества предприятия. При оценке альтернатив также часто учитывают и другие стоимостные и нестоимостные показатели эффекта.
Базу для оценки стратегических альтернатив образуют методы анализа и прогнозирования, прежде всего методы раннего предупреждения и разработки сценариев, при помощи которых приобретается необходимая аналитическая и прогнозная информация. Одним из основных инструментов анализа и планирования полей бизнеса является портфельный анализ, позволяющий позиционировать их с точки зрения привлекательности рынка и конкурентоспособности. Наряду с интегрированными рыночными, технологическими и экологическими портфелями необходимо разрабатывать детализированные портфели. Кроме того, следует проводить стоимостной анализ отдельных продуктов, процессов и ресурсов, позволяющий улучшать параметры объектов анализа. Затем необходим анализ влияния стратегий на достижение внутренних и внешних кадровых и социальных целей предприятия. Стоимостные эффекты отдельных стратегических альтернатив определяются в рамках динамических инвестиционных расчетов, а по отдельным продуктам дополнительно в рамках долгосрочного калькулирования. При этом оба расчета должны быть взаимосвязаны. При многокритериальной оценке стратегических альтернатив при наличии ограничений используют методы анализа "полезности затрат", матрицы принятия решений, а также компьютерное моделирование на базе аналитических и имитационных моделей предприятия. В любом случае для ориентированной на результат и ликвидность оценки стратегических альтернатив необходима система обобщающих показателей финансового и экономического планирования, что обеспечивает возможность многовариантных расчетов показателей результата и ликвидности, оценки необходимых и возможных изменений внешнего финансирования и ценности капитала до и после реализации стратегической альтернативы.
Для стоимостной оценки стратегических альтернатив необходимо рассчитывать ценность капитала предприятия в целом до и после осуществления стратегического проекта.
С точки зрения философии, политики и видения предприятия необходимо проводить анализ реализуемости ("формы"), т.е. внутренней способности предприятия реализовывать стратегические альтернативы, результаты которого могут вызвать необходимость изменения стратегии. Кроме того, в рамках подготовки решений особое значение имеют анализ чувствительности и анализ организационных возможностей (сетевой анализ).
Представленные инструменты оценки стратегических альтернатив используются как на уровне предприятия в целом, так и на уровне отдельных полей бизнеса, причем для предприятия в целом главными инструментами оценки альтернатив являются общефирменный (корпоративный) бизнес-портфель и сводные показатели результата, финансирования и ценности капитала.
Исходя из продуктовой программы при заданном потенциале все возможные альтернативные стратегии роста оценивают по отдельности или в комбинации одна с другой в пределах установленного планового горизонта. Это предполагает сведение на уровне предприятия в целом всех рассматриваемых альтернатив или их комбинаций по отдельным полям бизнеса и по всем периодам, а также соответствующих инвестиций в объекты инфраструктуры и функциональные сферы деятельности предприятия.
В завершение в рамках стратегического планирования полей бизнеса и инфраструктуры необходимо оценить с учетом дополнительных целевых критериев максимизирующие ценность капитала варианты развития предприятия.
После оценки при помощи рассмотренных выше инструментов стратегических альтернатив необходимо установить, какой стратегии конкуренции нужно придерживаться по отдельным полям бизнеса: стратегии лидерства в качестве или стратегии лидерства в издержках.
Для этого необходимо идентифицировать поля бизнеса как: ключевые или специальные поля бизнеса; расширяемые, защищаемые или бесперспективные поля бизнеса.
С экономической точки зрения для оценки альтернатив интерес представляют прежде всего те показатели ПиК, которые могут быть рассчитаны на основе имеющейся прогнозной информации. Анализ и оценка альтернативных вариантов продуктовой программы и потенциала, ориентированные на результат, ликвидность и возможности финансирования, проводятся для следующих случаев:

оценки отдельных инвестиционных объектов;

оценки инвестиционных программ и определения объема и структуры внешнего финансирования;

оценки инвестиционных объектов и программ в рамках сводного общефирменного планирования.

Прежде всего необходимо рассмотреть классические методы инвестиционных расчетов: статические и динамические расчетные модели оценки эффективности отдельных инвестиций, при помощи которых можно изучить их влияние на целевые показатели прибыли, издержек, рентабельности или денежных потоков.

Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
6. ПиК в рамках стратегического и оперативного планирования проектов
6.3. Интеграция проектного планирования в общефирменное планирование

В рамках скользящего периодичного планирования деятельности предприятия в каждом частном плановом комплексе может осуществляться стратегическое или оперативное проектное планирование. Оно проводится как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним. Некоторые функциональные планы, например в сфере НИОКР или производства крупного оборудования, практически полностью базируются на проектном планировании. Дополнительное проектное планирование чаще всего имеет место при бизнес-планировании, например при продаже или покупке предприятий. При этом возникает необходимость тесной координации с соответствующими частными планами.
Показатели выплат и поступлений, затрат и выручки, рассчитываемые в процессе стратегического и оперативного проектного планирования, должны отражаться в функциональных планах, т.е. в планах по местам возникновения затрат и подразделениям, а также в общефирменных планах.
Монетарное влияние проектного планирования отражается в общефирменном плане результата и финансовом плане. При планировании долгосрочных проектов возникает проблема отнесения выручки и балансового результата на отдельные периоды.
В рамках проектного финансового планирования при возникновении проблем с ликвидностью необходимо прежде всего искать возможности балансирования между отдельными проектами и предприятию в целом. Неплатежеспособным может быть не отдельный проект, а только предприятие в целом. Однако, например в капитальном строительстве или других проектоемких отраслях, финансово-экономические показатели проектов часто определяют ситуацию на предприятии в целом.
В том случае, когда на предприятии параллельно реализуется несколько крупных проектов, целесообразно проводить агрегированные проектные расчеты, базирующиеся на ключевой информации по отдельным проектам. В этой связи говорят о мультипроектном контроллинге (рис. 140).

Интегрированное планирование продуктовой программы и потенциала

Интегрированное планирование продуктовой программы и потенциала


В рамках продуктового планирования по всем существующим и новым продуктовым альтернативам необходимо откорректировать или разработать вновь специфические кривые жизненного цикла (рис. 58а).

Интегрированное планирование руководящих кадров

Интегрированное планирование руководящих кадров


До гармонизации целей предприятия и индивидуальных целей руководящих кадров резерв и карьеру необходимо планировать во взаимосвязи.

Интегрированные планово-контрольные...

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
[Введение]

Представленная в книге принципиальна концепция ПиК может быть использована как на промышленных предприятиях, так и на предприятиях других отраслей. Формирование системы ПиК и соответствующей ей системы планово-контрольных расчетов зависит от организационной структуры предприятия, его продуктовой программы, размещения производств и стиля управления. Для выполнения своих задач руководители всех организационных единиц должны разрабатывать планы и отчеты. Утвержденные планы становятся директивами для всех будущих решений и действий, а также основой для контроля.
Исходя из принципиальной концепции ПиК в данной части книги мы рассмотрим систему планово-контрольных расчетов на предприятиях акционерной формы собственности (без филиалов и дочерних обществ) с функциональной организационной структурой и однородной продуктовой программой.

Интегрированный контроль хода проекта

Интегрированный контроль хода проекта

Инвестиционная программа при ограниченном предложении капитала

Инвестиционная программа при ограниченном предложении капитала


При заданной величине собственного капитала возможность финансирования за счет заемных средств может быть определена также по оптимальному с точки зрения издержек капитала уровню задолженности. Оптимальное с точки зрения издержек соотношение собственного и заемного капитала может быть получено из кривых норм издержек собственного и заемного капитала и соответственно из рассчитанных на их основе взвешенных норм издержек всего инвестированного капитала (рис. 65а).

Калькуляция на базе расчета ставок в машино-часах

4.3.3.2. Калькуляция на базе расчета ставок в машино-часах

Недостатки постатейной калькуляции на базе заработной платы устранимы при помощи калькуляции на основе других базовых величин. Цель такого подхода состоит в том, чтобы по возможности как можно большую часть блока накладных издержек как можно точнее отнести на продукты в соответствии с принципом причинности, а для оставшейся части накладных расходов определить общие небольшие ставки распределения и разнести затраты по их носителям. Принцип калькулирования на основе базовых величин состоит в том, чтобы в отдельных местах возникновения затрат определять соответствующие специфические базовые величины, являющиеся причиной затрат, и закладывать их в основу распределения накладных расходов по продуктам. Для затрат на изготовление, в частности, применяется метод расчета базовых ставок в машино-часах Союза немецких машиностроителей (Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau - VDMA).
Согласно этому методу материальные, административные и сбытовые накладные расходы, как правило, распределяются на базе прямых материальных, а также производственных затрат, накладные расходы изготовления калькулируются на базе ставок в машино-часах (станко-часах) или ставок расходов в машино-часах в зависимости от времени работы необходимых для изготовления продукта станков. Ставка в машино-часах (ДМ/час) есть частное от деления запланированных затрат, связанных с работой станков, и нормативного времени работы станков в одном периоде. Ее можно исчислять для отдельного станка, отдельного рабочего места, группы схожих станков/рабочих мест или комбинации нескольких станков/рабочих мест.
Если ставки в машино-часах должны быть использованы в расчетах при принятии решений, то часовые ставки необходимо разложить на зависящие (переменные) и не зависящие (постоянные) от использования мощностей составляющие затрат.
Образуемые таким образом ставки издержек в машино-часах умножают затем на необходимое для соответствующего продукта время обработки на станках. Получаемый таким образом продукт как носитель издержек содержит в себе затраты на работу станков. Такие расчеты проводят по каждому станку (рис. 96б).

Классификация полей (групп полей)...

Ориентированное на конкуренцию бизнес-планирование с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий на уровне предприятия в целом и отдельных полей бизнеса


В ходе бизнес-планирования, осуществляемого с точки зрения интересов предприятия в целом, устанавливается, в каких полях бизнеса хочет действовать предприятие и в каком соотношении должны находиться эти отдельные пол бизнеса. При общефирменном бизнес-планировании рассматривается общее поле деятельности предприятия в виде портфеля полей бизнеса (бизнес-портфеля), в который могут быть включены новые поля бизнеса, ликвидированы старые, а все остающиеся поля бизнеса могут развиваться самым различным образом. Планирование по отдельным полям бизнеса, наоборот, осуществляется с точки зрения интересов этих отдельных полей, но в рамках целей всего предприятия. Бизнес-стратегии определяют принципиальное поведение предприятия в отдельных полях бизнеса, необходимое для поддержания его конкурентоспособности.
В ходе планирования на уровне полей бизнеса оцениваются соответствующие продукты и продуктовые программы и необходимый потенциал. В рамках планирования на уровне предприятия в целом проводят сведение с учетом обратной связи всех продуктовых программ и потенциала полей бизнеса и тем самым устанавливают желаемые с точки зрения предприятия в целом направления развития. Таким образом, на обоих уровнях управления в принципе решаются одинаковые задачи планирования продуктовой программы и потенциала, хотя и с разным уровнем агрегирования и степенью детерминации. Абсолютно новые для предприятия продукты и поля бизнеса с соответствующими ресурсами должны планироваться исключительно на уровне всего предприятия.
Кроме того, в обоих случаях бизнес-планирование интегрируется с планированием функциональных и региональных стратегий. На уровне предприятия в целом объединяются и гармонизируются функциональные и региональные стратегии отдельных полей бизнеса, что особенно важно для предприятий с функциональной организационной структурой.
На малых и средних предприятиях бизнес-планирование с соответствующими функциональными и региональными стратегиями может осуществляться и без образования полей бизнеса, исключительно на уровне всего предприятия.

Комбинированные качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды

1.3.2.4. Комбинированные качественные и количественные методы прогнозирования состояния внешней среды

Комплекс компьютерных моделей общефирменного планирования

Комплекс компьютерных моделей общефирменного планирования


В этих моделях используются исключительно стоимостные показатели, задаваемые в форме параметров потоков и запасов прошлых и будущих периодов. К этому добавляются расчетные коэффициенты, например ставки амортизации, процентов и распределения прибыли. Количественные и временные ограничения учитываются в моделях только при интеграции планирования программ. В рамках таких моделей может проводиться анализ чувствительности. Для важнейших факторов, влияющих на прибыль и ликвидность, расчет ведется по специфическим коэффициентам чувствительности. Наконец, через трендовые коэффициенты можно учитывать прогнозируемую динамику отдельных параметров модели.
В дальнейшем в качестве примера рассмотрена балансово-финансовая модель Мертенса и Гриза (Mertens und Griese). Параметры в уравнениях модели можно упорядочить по следующим группам:
(1) Накопленные данные прошлых периодов
Здесь речь идет прежде всего о статьях баланса предыдущего периода. Поскольку статьи анализируемого периода в следующем году становятся накопленными статьями прошлого года, модель может без дополнительных расчетов охватывать многие периоды.
(2) Параметры, вводимые периодически или изменяемые самой системой
Речь идет, например, о коэффициенте затрат на реализацию, который показывает, насколько высока в обороте дол прямо зависимых от реализации затрат.
(3) Постоянно вводимые вновь данные
Постоянно вводимые вновь данные представляют собой, как правило, параметры, изменяющиеся во врем моделирования. К ним относятся:

поступление и выбытие оборудования (инвестиции и дезинвестиции);

изменение складских запасов;

обороты по периодам;

закупки за период или по периодам;

получение и возврат кредитов;

отчисления в резервы;

сумма "прочих переменных издержек", в которую входят издержки, не представленные в системе уравнений собственными позициями;

сумма постоянных издержек, не определяемых в системе уравнений в зависимости от других величин (как амортизация или налог на промысловый капитал).

(4) Рассчитываемые в самой системе показатели
Например, проценты, амортизация, прибыль до и после уплаты налогов.
Важнейшие рассчитываемые неизвестные величины (зависимые переменные) образуют результат соответствующего расчетного периода (рис. 120а и 120б).

Компоненты финансовых расчетов

Компоненты финансовых расчетов


Ниже рассмотрены в их взаимозависимости частные платежные планы, которые в качестве агрегированных планов выплат и поступлений общефирменного финансового плана являются результатом финансового планирования.
Планирование отдельных платежей, относящихся ко всему предприятию, взаимосвязано, как на рис. 108.

Компоненты системы ПиК производственного...

Ступенчатое планирование производственного результата при помощи данных о вкладе в результат (по реализованной продукции)


Дифференцированное планирование производственного результата на базе предельных затрат дает возможность показать суммы покрытия по продуктам или их группам в виде разницы между соответствующей чистой выручкой и переменными издержками.
В рамках дифференцированного планирования производственного результата на базе ступенчатого расчета сумм покрытия дополнительно можно показать специфические суммы покрытия, получаемые последовательным вычетом соответствующих блоков постоянных затрат. Их можно затем отнести к отдельным продуктам или группам продуктов по принципу причинности.
Суммы покрытия на единицу продукции (чистая выручка минус переменные издержки) могут быть использованы для оперативных расчетов по оптимизации продуктовой программы; вклады в результат (чистая выручка минус производственные издержки) для этого не подходят из-за содержащихся в них элементов постоянных затрат.
Цифровые данные для первого планового года и последующих периодов определяют различными методами.
Для первого планового года составляют детальные планы по МВЗ с указанием первичных и вторичных издержек. Детальное планирование здесь осуществляется при разработке бюджетов подразделений.
Для следующих за первым плановым годом периодов (в рамках скользящего среднесрочного планирования) первичные издержки, выручку, основные и оборотные средства (имущество) и результат в разрезе продуктовой программы или подразделений, как правило, планируют на базе оперативного и частично стратегического плана предприятия только в укрупненном виде. Эти показатели рассчитывают либо прямым методом, т.е. на основании данных предварительной плановой калькуляции (с учетом изменений первичных издержек и выручки), либо косвенным.
По первому методу первичные издержки, выручку, имущество и производственный результат представляют непосредственно как систему расчетных показателей количества (объема) и времени оперативного и стратегического планов в прогнозируемых ценах на ресурсы и готовую продукцию или посредством оценки изменений издержек при запланированных изменениях выручки.
При втором методе на основе количественных и временных показателей на входе для получения желаемых значений на выходе прежде всего планируют предполагаемые текущие выплаты и поступления денежных средств, оцениваемые в прогнозируемых ценах (на рынках сбыта, снабжения, труда и капитала). Затем с учетом планов инвестиций и внешнего финансирования формируют общефирменный финансовый план, на основе которого планируются показатели выплат и поступлений по периодам и затрат и доходов. После учета непроизводственных и чрезвычайных затрат и доходов формируют план издержек и выручки и тем самым план производственного результата. Этот метод применяется только в рамках 3-5-летнего скользящего среднесрочного планирования. Изменения запасов предусматриваются только для первого планового года.
Контрольные расчеты дополняют планирование производственного результата текущего или первого планового года. Наряду с общими отклонениями фактических показателей от плановых выявляют структурные сдвиги в производственной программе и потреблении ресурсов. Отклонения по загрузке мощностей учитывают, как правило, только при использовании метода полных плановых затрат.

Контрольные расчеты по продуктовой...

Оценка продуктовых групп на основе расчета покрытия постоянных затрат


В связи с планированием и контролем продуктовой программы по отдельным продуктам возможна разработка предварительной, промежуточной и заключительной калькуляции на базе неполных издержек (по неполной себестоимости). Если же имеются абсолютные значения или нормативы разнесения затрат по местам их возникновения, то вышеупомянутые калькуляции разрабатываются на базе полных издержек (по полной себестоимости). На предприятиях с массовым производством такие калькуляции составляют при помощи простых методов (калькуляция делением), на предприятиях с серийным производством при помощи метода дифференцированной калькуляции делением, постатейной (косвенной) или комбинированной калькуляции, а на предприятиях с единичным производством только при помощи метода постатейной (косвенной) калькуляции. При использовании метода косвенной калькуляции часто рекомендуется интегрированный расчет ставок в машино-часах. Поскольку разнести накладные расходы по отдельным продуктам точно невозможно, калькулирование на базе полных затрат служит только в качестве информационного вспомогательного средства при планировании цен (см. раздел 4.3 этой части).
На базе оперативного планирования и контроля продуктовой программы проводятся планирование и контроль деятельности подразделений предприятия.

Косвенно формируемый долгосрочный финансовый план (на базе величин денежного потока I)

Косвенно формируемый долгосрочный финансовый план (на базе величин денежного потока I)

Косвенно формируемый долгосрочный финансовый план (на базе величин денежного потока III)

Косвенно формируемый долгосрочный финансовый план (на базе величин денежного потока III)

Многоступенчатое синтетическое...

Планирование накладных расходов при помощи коэффициента вариации


Использование коэффициентов вариации при планировании накладных расходов требует значительно меньших затрат времени, чем другие расчеты, поскольку накладные расходы должны точно планироваться только для плановой базисной загрузки мощностей. Но это может приводить к двум ошибкам. Во-первых, при планировании посредством коэффициента вариации учитываются только линейные функции затрат; ступенчато, прогрессивно или дегрессивно изменяющаяся функция накладных расходов неизбежно превращается в линейную. Во-вторых, при линейной функции издержек величина коэффициента вариации для планирования накладных расходов зависит от выбранной базисной плановой загрузки, поэтому потребуется новый пересчет всех коэффициентов вариации между 0 и 10. По этим соображениям коэффициент вариации на практике применяют довольно редко.
В заключение нужно сказать, что расходы по проектам в качестве составляющей производственных накладных расходов, не считая случаев единичного производства, когда проекты рассматривают, как и продукты, в качестве самостоятельных носителей затрат, незначительная часть накладных расходов. Расходы на мероприятия по реализации стратегических планов в плановом периоде показывают не в составе производственных затрат, а отдельно, например в расходах по расширению производства (капитальному строительству). Расходы по проектам в рамках оперативного планирования учитываются непременно по местам их возникновения и в рамках запланированных затрат за период с выделением, например, расходов по оплате труда для проведения стоимостного анализа.
Предпосылкой для планирования издержек капитала (амортизация, проценты), составляющих значительную часть постоянных производственных затрат, является планирование основных средств. Основные средства планируют по местам возникновения затрат, средства в запасах по группам промежуточных продуктов или по складам незавершенного производства как специализированным подразделениям. Состояние запасов в связи с планированием процесса производства должно подлежать текущему контролю.
(2) Контроль производственных накладных расходов
Такой контроль проводят после окончания планового периода в первую очередь дл выяснения, какова эффективность производственного процесса, и, если учет ведется на базе полных плановых затрат (полной себестоимости), для текущего наблюдения за распределением накладных расходов по местам их возникновения. Таким образом, затраты следует контролировать в каждом месте возникновения в целом и по видам издержек. Контроль проводится по следующим этапам (см. рис. 92а и 926):

установление фактической базы расчета (коэффициента загрузки мощностей);

расчет ожидаемых расходов при фактическом уровне загрузки по отдельным видам издержек (ожидаемые расходы = постоянная часть издержек при плановой.базисной загрузке + пропорциональная часть издержек х коффициент фактической загрузки мощности. Соотношение между постоянной и пропорциональной частями издержек определяется описанными выше методами ступенчатого планирования накладных расходов или при помощи коэффициентов вариации);

определение расчетных плановых расходов (фактический коэффициент загрузки х пропорциональная часть или вся сумма накладных расходов соответствующего вида);

сравнение ожидаемых при фактической загрузке и фактических расходов, выявление и анализ отклонений.

Модель сценария

Модель сценария


Техника разработки сценария это многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, междисциплинарный процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные методы исследования;
Независимо от подходов к структурированию процесса разработки сценария можно отметить несколько общих моментов. Процесс разработки сценария:

не имеет постоянной структуры, в нем в явном виде учитываются возмущающие события;

дает возможность обрабатывать количественную и качественную информацию;

позволяет попытаться учесть взаимовлияния и взаимозависимости многих факторов внешней среды;

является гибким с точки зрения постановки проблемы или применяемых в отдельности методов и в связи с этим комбинирует различные методы анализа и прогнозирования.

Последним пунктом подчеркивается интегрирующее воздействие процесса разработки сценария. При разработке сценария применяются следующие методы: построение дерева проблем, мозговой штурм, морфологический анализ, имитационные игры, статистический анализ, метод Дельфи и ситуационное моделирование.
Процесс разработки сценария в соответствии с концепцией Battelle-Institut, Frankfurt/Main представлен на рис. 43б. Процесс состоит из 8 последовательных этапов, разбитых на 4 уровня. Процесс начинается с постановки задачи, когда анализируется проблема, после чего определяется и структурируется область исследования. Этот шаг отнесен к уровню проработки проблемы. Часто можно прямо перейти от этапа постановки задач к этапу поиска и оценки альтернатив, а также к этапу принятия и реализации решения. В данной схеме процесс разработки сценария похож на процесс разработки плана.

Модель СОРЕ обзор входной и выходной информации

Модель СОРЕ обзор входной и выходной информации


Реализация модели
Обработка информации о развитии ситуации с ценами, инфляцией и обменными курсами
Модель СОРЕ позволяет оценить рентабельность инвестиций на базе реальных цен, т.е. по покупательной способности определенного базового года. Финансовый анализ, как правило, осуществляется в текущих ценах. Данные для расчета инвестиций, издержек и выручки в зависимости от покупательной способности базового периода могут быть приведены в соответствие с текущим уровнем цен при помощи временных рядов (индексов роста). Реальный уровень цен выясняют, деля номинальные годовые значения на индекс (дефлятор), выражающий степень обесценения денег. Так, можно наглядно представить последствия изменения структуры цен (разница между изменением цен на товары и прогнозируемым обесценением денег), а также определить реальные величины ценности капитала и внутренней нормы рентабельности. Выбрав нужный дефлятор, расчеты реальных величин можно ориентировать на сохранение покупательной способности или на сохранение основных средств предприятия (рис. 66б). Если рассматриваются инвестиции за рубеж, все данные по издержкам и выручке при необходимости можно представить в национальной и иностранной валюте. Исходя из прогнозируемой тенденции общего развития цен для обеих валют в соответствии с принципом паритетности покупательной способности посредством модели рассчитывают ряд обменных курсов в текущих ценах. На практике представляется целесообразным ограничивать такие прогнозы обозримым временным промежутком, например пятью годами.

Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды

1.3.2.2. Объекты и методы качественного прогнозирования состояния внешней среды

Общими объектами качественного прогнозирования состояния внешней среды в первую очередь для предприятия являются тенденции общественного и политико-экономического развития, отражаемые в основном в законодательстве, например в законодательстве об участии в управлении предприятиями, картельном и налоговом праве. Тенденции в государственной политике развития транспорта или защиты окружающей среды могут также повлиять на круг конкретных параметров, учитываемых предприятием в своем развитии. Все это тесно связано с общей политической ситуацией и с точки зрения предприятия представляет собой труднопрогнозируемую область (например, исход выборов, содержание политических споров и т.п.).
К специальным объектам прогнозирования состояния внешней среды относятся технологическое развитие (тенденции в сфере разработок и производства существующих и новых продуктов в полях бизнеса предприятия), характер и сроки развития рыночной активности конкурентов и поставщиков, качественные изменения спроса на потребительские товары и товары производственного назначения.
Методы качественного прогнозирования состояния внешней среды основаны на различного вида опросах.
Первая группа методов опроса - одноступенчатые методы - базируется на прямых опросах хозяйственных субъектов. В данном случае значение имеют представления о динамике прогнозируемых параметров. Необходимый для обработки опросов математико-статистический аппарат - это методы анализа выборок и вероятностей. Изменение требований к качеству и каналам сбыта товаров и услуг можно достаточно точно прогнозировать при помощи одноступенчатого опроса потребителей или предпринимателей. Точно так же через опрос в торговле можно попытаться спрогнозировать вид и сроки изменений рыночной активности конкурентов. Проведением и финансированием подобных специальных опросов занимаются почти всегда сами предприятия или консультационные фирмы и организации. Из-за конкуренции кооперация между предприятиями в сфере прогнозирования возможна только в единичных случаях. Специфический одноступенчатый метод - опрос единственного эксперта.
Опросные методы второй группы основаны на обращении к определенному кругу экспертов - это многоступенчатые методы (например, метод Дельфи):
1) разработка опросника и передача его экспертам;
2) свод отдельных анонимных ответов в один групповой ответ;
3) информирование участников о содержании группового ответа и проведение нового, уточненного опроса;
4) подведение итогов опроса.
Таким образом, приходят к иногда много раз повторяющейся информационной обратной связи, которая позволяет улучшить качество информации по сравнению с той, что могла быть получена одноступенчатым методом.
Технологическое развитие внешней среды прогнозируют, если это не связано со слишком сильной дифференциацией продуктовой структуры, на уровне отрасли. Часто эту работу выполняют для своих членов отраслевые союзы.
Методы качественного прогнозирования могут применяться в комбинации или как первый этап при разработке количественных прогнозов, например для прогнозирования темпов роста инфляции и рыночного спроса.

Объекты и методы количественного прогнозирования состояния внешней среды

1.3.2.3. Объекты и методы количественного прогнозирования состояния внешней среды

Количественные методы позволяют получать информацию только о количественно измеряемых объектах прогнозирования.
Обобщающими объектами количественного прогнозирования состояния внешней среды являются макроэкономические показатели, например валовой национальный продукт, уровень инфляции и внешнеторговый оборот, дифференцированные по отраслям ("производителям" и "потребителям") и по крупным хозяйственным регионам. Такие макроэкономические показатели оказывают воздействие на рынки снабжения и сбыта.
Среди специальных объектов количественного прогнозирования, характеризующих развитие секторов экономики, значимых для предприятия, интерес представляют в первую очередь агрегированные показатели спроса, например совокупный спрос на рынках устаревающих и потенциально новых продуктов, а также динамика поступления заказов у конкурентов и на собственном предприятии.
Динамику обобщающих и частных количественных показателей можно прогнозировать при помощи двух различных групп количественных методов: методов однопараметрического и многопараметрического прогнозирования. Общим для обеих групп является прежде всего то, что применяемые для прогнозирования математические функции основываются на оценке измеряемых значений прошедшего периода.
Однопараметрическое прогнозирование базируется на функциональной взаимосвязи между прогнозируемым параметром (переменной) у и его прошлыми значениями.

Области, содержание и предмет...

4.2.2.4.2. Организация и информационное содержание плановых и контрольных расчетов

Оперативные плановые и контрольные расчеты в сфере НИОКР характеризуются двумя особенностями, отличающими их от стоимостных планов других сфер:

при планировании затрат следует учитывать, что в сфере НИОКР количественные соотношения между затратами и результатами достаточно неопределенны. Затраты в сфере НИОКР обусловлены исключительно принимаемыми решениями, причем большая часть затрат часто не может меняться в долгосрочной перспективе;

контроль затрат нельзя использовать для оценки эффективности деятельности в сфере НИОКР в силу особого ее характера. Этот контроль направлен в первую очередь на выполнение бюджета. При планировании и контроле затрат в сфере НИОКР следует различать:

1) планирование и контроль совокупных затрат;
2) планирование и контроль по местам возникновения затрат и проектам.
(1) Планирование и контроль совокупных затрат
Планирование общего бюджета средств, затрачиваемых в плановом периоде в целом на НИОКР, основывается на двух принципах:
а) потребность в финансовых средствах выводится из программы НИОКР. Вначале планируют цели и мероприятия данного отдела; таким образом, первичными планами здесь являются планы целей и мероприятий, из которых выводят необходимые для их реализации монетарные показатели и предлагают руководству предприятия для согласования с общефирменными планами;
б) объем финансовых средств на НИОКР, имеющихся в наличии в плановом периоде в целом, устанавливает руководство предприятия. После этого определяют, как эти средства распределить между подразделениями сферы НИОКР и какие проекты можно реализовать за счет этих средств.
Планирование бюджета фундаментальных исследований возможно только в рамках схемы пункта б).
На практике поступают преимущественно таким образом, что средства для НИОКР выделяют общей суммой, которую затем распределяют по подразделениям и мероприятиям. При этом нельзя рассчитать оптимальные объемы общего финансирования, а можно лишь индивидуально для каждой отрасли или предприятия установить факторы, которые будут положены в основу планирования затрат на НИОКР.
Методы расчета этой общей суммы могут быть различными: от произвольного определения суммы простыми методами посредством, если это возможно, антицикличной увязки затрат на НИОКР с прошлыми и ожидаемыми прибылями и оборотами, вплоть до разработки оптимизационных моделей.
Для сферы НИОКР необходимо по стратегическим соображениям разрабатывать по возможности на несколько периодов альтернативные планы целей и мероприятий, которые должны оцениваться на базе периодического планирования прибыли и финансового планирования предприяти в целом. При этом очевидно, что постоянно существуют конкурирующие возможности использовани средств, например, на НИОКР, рекламу, модернизацию оборудования и обучение персонала. Дополнительно нужно выявлять ожидаемые монетарные воздействия планов НИОКР на "вход" и "выход" блока калькулируемых, балансовых и ориентированных на ликвидность показателей.
Контроль общего бюджета НИОКР без учета его распределения по проектам должен гарантировать, что предусмотренный в целом на НИОКР объем средств не будет превышен. Поскольку затраты на НИОКР по большей части рассматриваются как влияющие на расходы периода, то возможное или необходимое превышение бюджетных средств следует выявить как можно раньше, чтобы иметь возможность предусмотреть дополнительное финансирование.
(2) Планирование и контроль затрат по местам их возникновении и проектам в сфере НИОКР
Планирование по местам возникновения затрат в сфере НИОКР не вызывает особых проблем, поскольку при заданной организационной структуре большая часть затрат предопределяется долгосрочными решениями. Это относится к затратам на оплату труда, аренду и содержание помещений, амортизацию зданий и сооружений, а также к другим накладным расходам. Затраты на материальные средства могут сильно варьироваться в зависимости от проектов по местам возникновения затрат и должны поэтому планироваться в разрезе отдельных проектов и задаваться соответствующим местам возникновения затрат. В силу неопределенности, присущей планированию затрат на НИОКР, эти затраты являются не нормативными, а лишь ориентировочными величинами. Это относится также и к заказам на проведение НИОКР сторонними организациями.
Сложнее проходит планирование затрат на проекты разработок. Сложно не только заранее предусмотреть длительность выполнения и материальные средства для многих проектов, но и очень сложно разнести накладные расходы по отдельным проектам.
Несмотря на трудности, не следует отказываться от планирования затрат в разрезе проектов, а необходимо заранее оценить прямо обусловленные соответствующими проектами затраты. Для планирования, особенно для сложных проектов НИОКР, растягивающихся на несколько плановых периодов, можно использовать модифицированные методы сетевого планирования PERT-COST или GERT. В рамках этих методов неопределенность при оценке сроков и издержек или наступлении событий учитывается эксплицитно (в развитии).
При контроле затрат по местам их возникновения преследуют прежде всего цель повысить ответственность персонала сферы НИОКР в отношении затрат. Своеобразие деятельности в этой сфере исключает контроль затрат только дл оценки эффективности именно по местам их возникновения, он не должен препятствовать персоналу, ответственному за проведение НИОКР в своем подразделении, отражать затраты, а должен побуждать работников при выполнении проектов искать экономичные решения. Наряду с этим контроль служит для выявления экономии или перерасхода выделенных сумм по местам возникновени затрат.
Контроль затрат по проектам позволяет, с одной стороны, определить перерасход или экономию относительно запланированных стоимостных показателей, а с другой стороны, он должен помочь выявить лучшие методы использовани имеющихся средств, т.е. проекты, которые при соответствующем уровне информации оцениваются с точки зрения предприятия как наиболее успешные. Целесообразно поэтому проводить контроль при помощи периодических отчетов о ходе реализации проектов. Эти отчеты предоставляют информацию о состоянии отдельных работ и дают возможность оценить шансы на успех и сроки завершения отдельных проектов на момент составления такого отчета. Контроль затрат предполагает сопоставление первоначально запланированных общих издержек с ожидаемыми на момент составления отчета о ходе проекта и позволяет руководителям регулярно и достаточно часто проверять и корректировать программу НИОКР, исключать из нее неудачные или включать новые проекты.
Для целей контроля в сфере НИОКР можно формировать количественные показатели, инфордионная ценность которых, правда, достаточно ограниченна: деятельность по лицензированию характеризуется показателем

Общефирменное планирование результата и финансовое планирование

Общефирменное планирование результата и финансовое планирование


Эти планы разрабатывают ежегодно как скользящие оперативные планы на срок от одного до трех или пяти лет, причем показатели первого планового года рассчитывают детально.

Общефирменное планирование результата и финансовое планирование [Введение]

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование
[Введение]

Общефирменное планирование результата и финансовое планирование охватывают:

планирование и контроль издержек и выручки, соответственно калькуляционное планирование и контроль результата (прибыли);

планирование и контроль затрат и доходов, соответственно балансовое планирование и контроль результата;

планирование и контроль выплат и поступлении, соответственно финансовое планирование и контроль (рис. 98).

Общефирменные модели планирования результата и финансового планирования

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование
5.4. Общефирменные модели планирования результата и финансового планирования

Планирование калькуляционного и балансового результата (прибыли) и финансовое планирование может проводиться соответственно раздельно, синхронно или интегрирование со стратегическим планированием (особенно планированием инвестиций и дезинвестиций) и с оперативным планированием (особенно планированием продуктовой программы ) при помощи общефирменной модели.
При планировании результата и финансовом планировании предприятия в целом могут применяться две основные группы моделей, которые были уже рассмотрены в рамках стратегического и оперативного планирования.
К первой группе относятся дескриптивные модели в форме простых или сложных уравнений, которые при введении целевой функции трансформируются в модели принятия решений.
Ко второй группе моделей относятся аналитические модели принятия решений, базирующиеся преимущественно на методах линейного программирования или смешанного целочисленного программирования.
Используются также модели предприятия с комбинацией эвристического и аналитического подходов.
В названных группах моделей речь идет либо о моделях, где оперируют только стоимостными показателями, - моделях результата (балансовых моделях) и финансовых моделях, либо о моделях, в которых наряду со стоимостными показателями используются также натуральные и временные параметры частных планов.
В принципе при помощи таких более или менее комплексных моделей можно на основе математических взаимосвязей описать в разрезе нескольких периодов основные плановые и контрольные расчеты, ориентированные На прибыль и ликвидность (рис. 31), причем общефирменное планирование результата и финансовое планирование для предприятия в целом по возможности должно быть интегрировано со стратегическим и оперативным планированием.
При соответствующем построении таких моделей и планирование генеральных целей стратегическое, оперативное планирование, планирование результата и финансовое планирование могут быть комплексными. Влияние изменений продуктовой программы (с изменением или без изменения потенциала), а также процессов в подразделениях можно показать через интегрированный блок стоимостных расчетов выручки, издержек, прибыли и ликвидности за один или несколько периодов (плановый год). В процессе планирования можно выявить влияние изменений на входе, выходе и в процессах, а именно изменения в качестве, объемах, сроках, ценах и структурах - на генеральные монетарные цели предприятия.
Кроме того, на момент планирования можно рассчитать ценность совокупного капитала предприятия по различным альтернативам при соблюдении установленных в качестве дополнительных условий целей оборота, прибыли и ликвидности по отдельным плановым периодам.

Ограничения по сбыту

4.1.2.1. Ограничения по сбыту

При планировании продуктовых программ необходимы определенные данные о предполагаемых ситуациях на рынках сбыта и возможных действиях сбытовых подразделений предприятия, на базе которых формулируются ограничения и устанавливаются связи между альтернативными действиями и ожидаемыми переменными.
Во-первых, необходимо как можно детальнее изучить условия сбыта, которые при планировании продуктовой программы могут выступать в форме ограничений по объемам сбыта и в форме альтернативных возможностей установления цен. Причем ограничения по ценам могут быть не зависимыми одна от другой величинами, а объем сбыта может зависеть от уровня цен.
Во-вторых, при планировании сбыта эти взаимозависимости необходимо учитывать во времени при изменении цен и краткосрочном балансировании сбытовых и производственных возможностей путем регулирования размеров складского запаса готовой продукции. Причем следует принимать во внимание уже имеющийся портфель заказов (объем продукции по заключенным договорам).
Ограничения по объему сбыта могут быть трех видов: максимально возможный, минимально допустимый или обусловленный структурой ассортимента продукции.
Основанием планирования максимально возможных объемов сбыта для отдельных продуктов служат результаты рыночных исследований. Особенно важны здесь учет степени насыщения рынка и его способности воспринимать продукцию предприятия в будущих периодах, собственной рыночной доли и запланированных рыночных мероприятий предприятия, а также поведения конкурентов.
При таком подходе отдельные виды продукции должны отличаться один от другого не технологическими параметрами, а сбытовыми и экономическими. Если рыночная ситуация позволяет дифференцировать цены на схожие по технологии производства продукты на различных региональных рынках или для различных сегментов потребителей, то для планирования продуктовой программы требуется раздельное задание дифференцированных по районам сбыта или группам потребителей максимальных объемов сбыта.
Область принятия решения при краткосрочном продуктовом планировании определяется также требованием обеспечить в плановом периоде минимально допустимый объем сбыта. Это требование может быть обусловлено необходимостью выполнить уже заключенные долгосрочные договоры, по которым предприятие обязано поставлять определенное количество продукции по заранее установленным условиям или необходимостью для предприятия сохранить свое присутствие с определенным минимальным предложением продукции на рынках, привлекательных в долгосрочном плане. Иначе эту возможность легко упустить в погоне за краткосрочной максимизацией прибыли.
Максимальные и минимальные объемы сбыта как ограничения в моделях планирования продуктовой программы выражаются неравенствами. Нужно принимать также во внимание, что при планировании продуктовой программы скорректированные на величину предусматриваемых изменений складских запасов оценки сбыта задаются как минимальные и максимальные объемы сбыта. Тогда ограничения по сбыту в модели можно выразить следующим образом:

Ограничения по снабжению

4.1.2.3. Ограничения по снабжению


Услови в сфере снабжения предприятия также могут сузить область принятия решения. Эти ограничения существенны, если для полного использования возможностей производства и сбыта недостанет отдельных потребляемых материалов, например сырья или комплектующих. Такие ограничения могут быть на предприятиях всех отраслей в период высокой конъюнктуры при избыточном спросе и при снижении объемов предложения.
В модели планирования продуктовой программы ограничения по снабжению можно учесть по аналогии с ограничениями по мощностям в производственной сфере. Продуктовая программа представляется в виде матрицы, в которой ограничения по снабжению задаются неравенствами.
Если в рассматриваемом плановом периоде есть h (h=l,...,k) видов материалов, используемых в процессе производства в количестве НВ, а потребность в материалах по видам и продуктам составляет ehj, то при п видах продуктов (п=1,...,п) получаются следующие неравенства:
Ограничения сферы снабжения:

Определение ценности капитала...

3.1.3.3.2. Определение ценности капитала предприятия в целом (ценности совокупного, собственного (акционерного) капитала и чистой ценности предприятия)

Метод ценности капитала может быть использован, с одной стороны, в рамках стратегического планирования для определения ценности предприятия в целом или его отделений как объекта купли-продажи. В этом случае в качестве базы при расчете покупной (продажной) цены применяют только показатель ценности собственного капитала.
С другой стороны, оценка предприятия как целого служит для определения ценности предприятия до и после реализации стратегического плана (для сравнения альтернативных стратегий развития предприятия на основе их влияния на изменение ценности предприятия). В этом случае ценность предприятия может быть выражена в форме:

ценности совокупного капитала предприятия;

ценности собственного капитала предприятия или чистой ценности предприятия.

Показатели ценности капитала предприятия можно определять для ограниченного или неограниченного срока жизни предприятия с использованием данных финансового плана (сумм поступлений и выплат) или плана прибыли и убытков и планового баланса. Аналогично эти показатели могут быть рассчитаны для отдельных подразделений предприятия (дочерних предприятий, продуктовых отделений), являющихся юридическими лицами. При этом все показатели должны быть исчислены по данным после уплаты налогов.
Для оценки ценности предприятия в целом или его отдельных, осуществляющих разработку баланса отделений как контролируемая величина представляет интерес реальна ценность имущества.

Определение оптимального по издержкам уровня задолженности при заданном объеме собственного капитала

Определение оптимального по издержкам уровня задолженности при заданном объеме собственного капитала


В функции издержек выражено отношение, с одной стороны, собственников, а с другой стороны, кредиторов к рискам в финансовой сфере предприятия. Это касается рисков, связанных со структурой капитала и финансированием. Причем эти риски взаимосвязаны один с другим и с общим риском существования предприятия. В соответствии с большим объемом финансирования, требуемым при имеющемся объеме собственного капитала, потенциальные объекты инвестирования ранжируют по их доходности.
Исход из средней величины RoI предприятия также можно рассчитать максимальную с точки зрения результата величину капитала при оптимальной его структуре. В плановом периоде это делают, суммируя полученные под различный процент (не превышающий рентабельность инвестиций) объемы заемного капитала. При низкой потребности в капитале сначала используют капитал со сравнительно низкими процентными ставками (рис. 65б).

Определение оптимальных объемов...

3.1.3.6. Ориентированная на результат и ликвидность финансовая оценка инвестиционных проектов/программ в рамках моделей сводного планирования

Ориентированные на результат и ликвидность и тем самым на финансирование инвестиционные проекты/программы могут оцениваться на базе общефирменных моделей (см. раздел 5.4). Такие модели должны описывать с математической точки зрения все или по крайней мере важнейшие события, происходящие на предприятии. При этом для планирования полей бизнеса наибольший интерес представляют два типа моделей.
К первому типу относятся используемые для имитации описательные модели, построенные в форме простых или сложных систем уравнений, которые трансформируются в модели принятия решений путем введения целевой функции. Ко второму типу аналитические модели принятия решений, основанные на использовании линейного или смешанного целочисленного программирования.
При этом речь идет либо о моделях, содержащих исключительно стоимостные показатели, так называемых финансовых моделях, и моделях результатов (балансовых моделях), либо о моделях, которые наряду со стоимостными показателями содержат натуральные и временные параметры. Причем для стратегического планирования интерес представляют прежде всего высокоабстрактные модели, т.е. укрупненные модели, во главу угла которых ставится планирование продуктовой программы и потенциала и их влияния на результат и ликвидность. Однако должно также учитываться влияние специфических функциональных и региональных стратегий.
Ниже рассматриваются модели, которые позволяют максимизировать ценность капитала при учете заданных целей по периодам (дополнительные условия).
При помощи таких моделей можно на базе ряда определяющих результат и ликвидность факторов проанализировать влияние альтернативных продуктовых программы и потенциала на высшие монетарные цели предприятия. Причем в случае имитационных моделей можно просчитать и сравнить лишь ряд определенных альтернатив, тогда как при использовании аналитических моделей можно рассмотреть все возможные альтернативы и посредством определенных алгоритмов найти оптимальное решение при учете дополнительных условий.

Определение прибыли за период...

4.1.3.3.3. Стандартные решения при линейном программировании

Пока соблюдаются определенные условия, руководство предприятия может спланировать оптимальную по результату продуктовую программу при наличии нескольких "узких мест" при помощи методов линейного программирования.
При планировании продуктовой программы при заданном потенциале методами линейного программирования целевая функция задается функцией сумм покрытия, причем прежде всего исходят из постоянных сумм покрытия на единицу продукта. Постоянные издержки, наоборот, не должны включаться в целевую функцию, они существуют постоянно в том же объеме независимо от реализуемой программы. Ограничения в одной или нескольких функциональных областях учитываются в зависимости от ситуации принятия решения в плановом периоде, например ограничения по сбыту, ограничения по производственным мощностям и в известных случаях ограничения по снабжению.
Ограничения в финансировании должны быть учтены после разработки продуктовой программы и определения связанных с ее реализацией поступлений и выплат в средне- и краткосрочном общефирменном финансовом планировании.
Учет минимально необходимого объема сбыта в модели прост. Оптимизационные расчеты значительно сократятся, если необходимые для обеспечения минимального объема сбыта мощности вычесть из общих имеющихся мощностей и оставшиеся мощности распределить при помощи методов линейного программирования по видам продуктов.
В стандартной модели линейного программирования целевая функция и ограничения по сбыту и снабжению могут включаться в качестве переменных абсолютные или относительные показатели объемов продукции.
СТАНДАРТНАЯ МОДЕЛЬ ЛИНЕЙНОГО ПРОГРАММИРОВАНИЯ

Определение резервов ликвидности (РЛ)

Определение резервов ликвидности (РЛ)


Общих правил определения размера резервов ликвидности в практике не существует. При установлении резервов ликвидности используют индивидуальные для предприятия опытные значения.
Важнейшие факторы для определения размера резервов ликвидности:

значимость целей достижения результата (прибыли) и ликвидности;

ожидания отклонений в платежах от плана, которые зависят от изменений во внешней среде (например, от положения в отрасли и в экономике, платежных обычаев, положения на рынках сбыта и снабжения) и на самом предприятии (например, изменения эффективности);

ограниченность лимитов кредитования;

степень сложности внутрифирменных взаимосвязей между подразделениями и дочерними предприятиями, например в концерне.

Улучшить планирование резервов ликвидности можно только при помощи синхронизации планирования платежей (моделей финансового планирования).

Определение структуры проекта

6.2.2.2. Определение структуры проекта

Определение структуры методами сетевого планирования основывается на теории графов. Под графом понимают совокупность точек (узлов), соединенных между собой ребрами (линиями). Направление линий показывается стрелками. Сначала рассмотрим наиболее распространенный в практике сетевого планирования метод критического пути (Critical Path Method - CPAf), в котором узлы представляют собой начало или окончание завершающего события процесса работы и изображаются кружками, а сами работы - стрелками.
Практическое структурирование начинается с составления перечня работ, в котором все виды работ приводятся с соответствующими условными обозначениями. Определение и тем самым разграничение работ по видам достаточно сложно. Важно соблюдать адекватную проблеме степень детализации. Перечень работ содержит характеристики необходимых для их выполнения материалов и мощностей по видам (персонала, машин и инструментов), срокам и объемам.
В заключение последовательно устанавливают причинно-следственные связи между работами. Это делают, либо задавая параметры одних работ, непосредственно предшествующих другим работам, либо указывая непосредственно следующие работы. После этого составляют соответствующий сетевой план.
При комплексной последовательности работ этот процесс протекает не последовательно, а итеративно. На основании первого проекта сетевого плана в перечень работ вносятся изменения, прежде всего "мнимые" (не требующие ресурсов) и дополнительные работы.
На рис. 130а представлен обзор основных возможностей сетевого графического планирования структуры проекта, где, кроме рассмотренного выше метода ЦПМ наиболее известным является метод ПЕРТ (Programm Evaluation and Review Technique - PERT).

Определение вновь созданной стоимости...

Определение вновь созданной стоимости методом сложения на базе учета совокупных затрат за период


При таком методе вычисления вновь созданной стоимости речь идет в принципе о производном выведении этого показателя из данных плана прибылей и убытков.
Расчет вновь созданной стоимости - существенная часть социального баланса (отчета предприятия перед общественностью и собственным персоналом). В соединении с индивидуальной для предприятия системой индикаторов раннего предупреждения расчет вновь созданной стоимости служит инструментом определения вклада предприятия в народнохозяйственный результат.
Для внутренних и внешних заинтересованных в предприятии субъектов показатель отношения вновь созданной стоимости к затратам на персонал и социальные выплаты - важный индикатор поддержания желаемого соотношения между доходами персонала, с одной стороны, доходами инвесторов, налогами и доходом, остающимся в распоряжении предприятия, с другой стороны.

Определение затрат по проекту

6.2.2.4. Определение затрат по проекту

При определении издержек различают два подхода, которые касаются соотнесения затрат на одну работу с ее продолжительностью:
1) постоянная соподчиненность времени и затрат по одной работе и
2) переменная соподчиненность времени и затрат по одной работе. Оба случая представлены на рис. 132.

Оптимальные объемы инвестирования и финансирования при неограниченном предложении капитала

Оптимальные объемы инвестирования и финансирования при неограниченном предложении капитала


На практике, однако, возможности привлечения капитала ограничены. Эти границы устанавливают инвесторы на основании допустимого с их точки зрения уровня задолженности. Исходя из определенного объема собственного капитала, возможность увеличения которого существенно ограничена в зависимости от рыночной ситуации, отношений собственности и желаемого соотношения собственного и заемного капитала, определяют максимально возможную к получению величину заемного капитала и соответственно долю внешнего финансирования. Таким образом, можно установить ограничения по масштабам инвестирования (рис. 64б).

Организационная структура и система планов предприятия

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
1. Система планов и планово-контрольные показатели
1.1. Организационная структура и система планов предприятия

Система ПиК рассматривается на примере предприятий с функциональной организационной структурой, в рамках которой не только предприятие в целом и его основные функциональные подразделения, но и интегрированные подразделения с пересекающимися задачами и областями ответственности образуют обособленные структурные единицы, которые в свою очередь могут быть разделены далее по функциональному, продуктовому и/или региональному принципам. В рамках функциональной организационной структуры могут существовать и временные организационные единицы в форме проектных групп (рис. 40).

Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов

4.2.2.2.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов

4.2.2.2.2.1. Основы

Планово-контрольные расчеты в сфере производства это исчисление производственных издержек за период, причем на промышленном предприятии особое значение имеют расчеты издержек материалов, на оплату труда и средств производства. В непосредственной связи с этим планируют и контролируют участвующие в производстве основные и оборотные средства предприятия. Они служат особыми объектами планирования и контроля; их объемы выводятся из стратегических планов инвестиций и дезинвестиций и образуют затем базу для определени калькуляционной амортизации и процентов.
Планирование и контроль издержек в сфере производства распространяются на прямые (основные материалы, заработная плата основных производственных рабочих) и накладные (косвенные) производственные издержки, разложенные в свою очередь на постоянные и переменные. Планированию и контролю накладных издержек уделяется особое внимание, поскольку их доля в совокупных издержках в современных производствах непрерывно растет. Планирование издержек базируется при этом, с одной стороны, на результатах планирования производственных целей и мероприятий и процесса производства. Оценка элементов этих издержек по действующим нормам ведет к определению плановых значений большей части издержек производственной сферы. С другой стороны, планирование части накладных издержек, особенно калькуляционной амортизации и процентов по рабочим местам и подразделениям, осуществляется на базе данных стратегического планирования и сводного общефирменного планирования результата (например, методы начисления амортизации, расчетные ставки процентов).
Трудности при планировании издержек возникают потому, что используемые ресурсы можно оценивать по-разному: плановые издержки за период рассчитывают посредством нормализованных величин физических объемов, времени и стоимости; планирование издержек для оценки эффективности и производительности должно осуществляться на базе так называемых стандартных (нормативных) ставок потребления физических объемов и времени, оцениваемых в стандартных (нормативных) ценах. По мнению автора, издержки должны планироваться по подразделениям с точки зрения оценки эффективности, т.е. на базе нормативных ставок затрат времени и материалов, а также стандартных цен. При этом нормы количества и времени образуют основу для определения эффективности производственного процесса; использование нормативных цен необходимо лишь для того, чтобы исключить ценовые колебания.
Результаты планирования на базе стандартных издержек могут быть использованы в дальнейшем для прогноза затрат в будущих периодах путем введени поправок на отклонения от стандартного потребления ресурсов.
Стандартные нормы объемов потребляемых ресурсов и времени исчисляют по результатам собственных технико-экономических исследований производственных процессов. Если нормы потребления для расчета прямых издержек при измерении эффективности можно определить довольно легко, то нормы накладных издержек достаточно трудно. При расчете стандартных норм следует обратить особое внимание на то, что они не предназначены для установления максимально достижимого уровня эффективности, а только нормального, т.е. достижимого при нормальных условиях производства и нормальном его обслуживании. Нормативы цен для исключения ценовых колебаний вне предприятия устанавливаются в целом на основе действующих рыночных цен с учетом ожидаемых в будущем их изменений.

4.2.2.2.2.2. Планирование и контроль прямых издержек материалов

При планировании прямых материальных издержек исходят из чистых объемов плановых расходов материалов каждого вида на единицу каждого вида продукции. При этом под прямым расходом материала на единицу продукта понимают такое его количество, которое при запланированном объеме производства продуктов и при запланированном качестве материала должно фактически расходоваться на производство одной единицы продукта на рабочем месте; его определяют на основании технических параметров производства, в частности по спецификациям. Умножая соответствующий чистый физический объем расходуемого на единицу продукта материала на физический объем производства конечного продукта в соответствии с оптимальной производственной программой, получают чистый прямой плановый расход материалов на период. Поскольку почти во всех производственных процессах происходят потери материалов вследствие брака и/или сокращения производства, то к запланированным чистым объемам нужно прибавить объемы неизбежных потерь из-за брака по каждому виду материалов. В результате получим валовой прямой плановый расход материалов за период.
Наконец, умножая валовой плановый прямой расход материалов за период на их стандартные цены, получают запланированные прямые издержки материалов за период.
Значит, плановые прямые издержки материалов за период можно определить по формуле

Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов

4.2.2.3.2. Организация и информационная ценность плановых и контрольных расчетов

В расчетах по планированию и контролю отделов снабжения, складирования и транспортировки, как и во всех других подразделениях, составляются планы затрат и средств; кроме того, из программы снабжения можно вывести затраты на материалы и с учетом условий платежей поставщикам объемы платежей предприятия за поставленные материалы.
Затраты по закупке и складированию планируют и контролируют раздельно по видам в местах их возникновения.
Планирование затрат по местам закупок не представляет больших трудностей, поскольку эти затраты считаются не зависящими от загрузки, вследствие чего их можно планировать на базе оценок потребности в численности персонала и объемах материальных ресурсов, прогнозируемой динамики затрат с учетом данных прошедших периодов.
По складским местам возникновения затрат планируются и постоянные, и переменные затраты, так что дл этих МВЗ можно проводить гибкое планирование расходов. Так, возникающие в местах возникновения складских затрат калькуляционные проценты, начисляемые на запасы материалов, частично относят к переменным затратам; затраты на оплату труда в местах возникновения затрат "склад" и "контроль материалов" частично зависят от объема поставок, складирования и перевозок планового периода.
Затраты в сфере закупок и складирования контролируют, сопоставляя запланированные затраты с фактическими. Контроль, в сущности, ограничен только выявлением значительных отклонений, которые и исследуют на предмет причин их появления. В отличие от контроля в производственной сфере здесь его можно проводить с большими временными интервалами.
Из программы снабжени для планирования баланса предприятия берутся данные о средствах в запасах (сырье, основных и вспомогательных материалах). Кроме того, для планирования и контроля инвестированного капитала и соответствующих затрат по каждому месту их возникновения на будущие периоды необходимо определять связанные ими основные и оборотные средства. Особое значение придается при этом планированию и контролю складских запасов.

Ориентированная на результат оценка...

3.1.3.2. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе статических инвестиционных расчетов

Наиболее часто используемые статические методы инвестиционных расчетов методы сравнения издержек, прибыли и рентабельности.
Краткая характеристика
В рамках метода сравнения издержек сравниваются издержки, связанные с реализацией анализируемых вариантов инвестиций. В результате выбирают наиболее приемлемый с точки зрения издержек вариант. При этом исследуются все вызванные инвестициями издержки (пример I, рис. 61 а).

Ориентированная на результат оценка...

3.1.3.3. Ориентированная на результат оценка отдельных инвестиционных объектов на базе динамических методов инвестиционных расчетов

Ориентированная на результат оценка...

3.1.3.5. Ориентированная на результат оценка инвестиционных проектов/программ и объема внешнего финансирования


Если не исходить из имеющегося капитала, то для оценки инвестиционных возможностей руководству предприятия потребуется информация о влиянии различных возможностей мобилизации капитала на результат.
На практике ставка процента в зависимости от устойчивости предприятия растет при увеличении потребности в капитале. Если оценивать различные возможности финансирования с точки зрения результата, без ограничения финансирования, то они могут быть проранжированы в . зависимости от роста процентной ставки; этому противопоставляются проранжированные по падающей доходности возможности инвестирования. Точка пересечения этих кривых оптимальная с позиции результата программа инвестирования и финансирования (рис. 64а), так как рентабельность инвестиций выше точки пересечения кривых будет меньше, чем издержки необходимого для этого капитала.

Ориентированное на результат планирование продуктовой программы и производственных процессов

4.1.3.3.1. Ориентированное на результат планирование продуктовой программы и производственных процессов

Для альтернативных продуктовых программ, которые с учетом состояния складских запасов готовой продукции соответствуют программам сбыта, обычно при помощи простых аналитических моделей рассчитывают балансы мощностей и ожидаемые суммы покрытия или прибыль за период. В серийном производстве для различных комбинаций заказов с учетом ограничений по мощностям планируют производственные процессы (расчеты использования потенциала). В результате получают реализуемую продуктовую программу.
Базой для такого планирования являются:
1. Прогнозные производственные программы с учетом пополнения складских запасов, заказов потребителей, заказов собственного производства.
2. Подетальная структура изделий (спецификации, рецептуры).
3. Спецификации на материалы и прогнозы потребности в них по видам; поступление материалов (складские запасы и возможности снабжения).
4. Технологические карты (технологические маршруты, пооперационные планы, рабочие планы), содержащие:

данные о видах операций (и тем самым о технологиях производства) и последовательности выполнения операций;

данные о длительности выполнения операций на базе оценок прошлых периодов и систематического хронометража;

данные о пооперационных издержках (переменных и постоянных).

5. Потребности в мощностях по заказам и видам мощностей (во временном разрезе); располагаемые мощности (по видам и времени).
6. Прочие ограничения, в частности, в серийном производстве размеры оптимальных партий, если одновременно планируются размеры партий и производственные процессы.
7. Цены и переменные издержки по продуктам; постоянные издержки на период.
При одновременном планировании продуктовой программы и загрузки мощностей пытаются в соответствии со структурой технологического процесса покрыть потребность в мощностях для рассматриваемой программы путем загрузки свободных мощностей по каждому их носителю. Это следует делать с учетом оптимальных размеров партий.
Расчет загрузки мощностей позволяет установить последовательность принятия заказов к выполнению на определенных мощностях в рамках одного периода и момент наступления потребности в материалах для производства. Такой расчет делает возможным позаказное планирование с учетом ограничений в мощностях.
Проблемы появляются, когда на производственных участках возникает ситуация ожидания очереди. В этом случае требуется определить последовательность выполнения заказов или их частей на отдельных мощностях. Решение может быть принято при помощи метода приоритетов.
В зависимости от того, планируется выполнение заказов "сверху" или "снизу", а также в зависимости от методов определения приоритета влияние на загрузку мощностей, среднее время производства, конечные сроки выполнения отдельных заказов или их серий и тем самым на реализуемые программы и суммы покрытия по периодам будет различным.
Для определения оптимальных по суммам покрытия продуктовых программ необходимо установить все возможные последовательности выполнения заказов с учетом ограничений, по меньшей мере для случая с полной загрузкой. При J заказах и М станках возможны (при отсутствии ограничений) (J!)M комбинаций; при жестко заданной последовательности обработки (при серийном многоступенчатом производстве) получается еще J! комбинаций последовательностей выполнения заказов. Например, для j = 3 заказам (А, В, С) и заданной последовательности использования станков получается J! = 3! = 3x2x 1 вариантов последовательности выполнения заказов.
Последовательность выполнения заказов:

Основные элементы стратегического планирования на предприятии

Основные элементы стратегического планирования на предприятии

Основы

3.1.2.1.1. Основы

При продуктовом планировании в рамках стратегического планирования продуктовой программы должны решаться следующие основные проблемы.
Следует установить, рассматривать ли в качестве альтернатив (будущих продуктовых программ) существующие или новые продукты на действующих или новых рынках. При этом возможен выбор таких стратегий, как расширение старых, открытие новых рынков, разработка новых продуктов и диверсификация (см. рис. 55).
Новые продукты, включаемые в продуктовую программу, могут .быть закупаемыми на стороне готовыми товарами, производимыми на основании лицензионных соглашений, появившимися вследствие внешнего расширения предприятия (приобретения других предприятий) или результатом собственных НИОКР. При этом можно задать при помощи так называемого профиля качества продуктов (в табличной форме или в форме диаграммы типа "звезда") желаемые параметры качества продуктов. В продуктовую программу также включаются в качестве результативных показателей данные ранее проведенных НИОКР по новым продуктам, прошедшим технические и рыночные испытания. Концепция продукта планируется в несколько этапов (поиск и отбор идей, разработка и оценка продуктовых предложений). Концепция продукта служит основой для заключения договоров на проведение НИОКР по новым продуктам. На рис. 57 показан процесс интеграции стратегического концептуального продуктового и производственного планирования с оперативным и стратегическим планированием продуктовой программы и потенциала. В ходе этого процесса применением метода синхронного инжиниринга (Simultaneous Engineering), т.е. одновременной разработки изделия и подготовки производства и рынка, достигается необходимая синхронизация планирования продуктовой программы и потенциала на оперативном уровне управления.

Основы

3.1.3.1. Основы

Варианты продуктовой программы и потенциала представляются в виде объектов инвестирования или инвестиционных программ на уровне предприятия и полей бизнеса. В рамках стратегического планирования во временном интервале минимум в 5 лет, а для некоторых отраслей и более новые инвестиции необходимо оценивать с учетом уже осуществленных и ранее запланированных инвестиций. При подборе альтернатив, охватывающих несколько периодов, следует четко выделить эти периоды и описать их с точки зрения важнейших целей и возможностей внешнего расширения предприятия, например через финансовые инвестиции в участия в других фирмах, по сравнению с внутренним расширением.
Альтернативные варианты продуктовой программы и потенциала (связанные инвестиционные программы) оценивают по критерию их влияния на достижение целей. Необходимо, насколько это возможно, установить, в какой степени отдельные или связанные инвестиционные объекты будут способствовать достижению принятых целей предприятия.
На рис. 60 представлен комплекс возможных инструментов оценки стратегических альтернатив продуктовой программы и потенциала.

Основы

4.3.3.1. Основы

В серийном производстве выпуск продуктов одного вида в каждом плановом периоде ограничен. Если речь идет о вариантах одного и того же вида продукта, то такое производство называют сортовым. Базу планирования по продукту/заказу и разработки плановых калькуляций в серийном/сортовом производстве образует наряду со спецификациями, рабочими планами или рецептурами оперативное планирование продуктовой программы, производственных процессов, а также по подразделениям. Здесь степень свободы в калькулировании также частично ограничена. Планирование по продукту осуществляется во взаимосвязи с планированием продуктовой программы при детальном и окончательном установлении номенклатуры и объемов производства и сбыта продукции, включая размеры отдельных партий. Конечно, в этом случае возможно и серийное производство, ориентированное на заказчиков с вариантами видов продуктов по желанию клиента, например в автомобилестроении.
Показатели затрат, которые входят в калькуляцию продукта в серийном/сортовом производстве, построены при этом на данных о прямых материальных издержках, прямых производственных расходах и на затратах подразделений.
На предприятии с сортовым производством (например, пивоварение, сталепрокат, лесопиление, изготовление кирпича) расчеты по продукту можно составить при помощи так называемого эквивалентного калькулирования, сходного с калькулированием методом деления. При этом считается, что выпускаемые продукты взаимосвязаны посредством жесткого соотношения издержек. Речь идет об объемах продуктов разного сорта, приведенных при помощи коэффициентов эквивалентности к единому базовому сорту, и далее затраты на них исчисляются методом деления. Коэффициент эквивалентности показывает степень отличия затрат по каждому отдельному сорту продукции от затрат на единицу базисного сорта. Базисному сорту в большинстве случаев соответствует коэффициент эквивалентности, равный 1.
Калькуляция продукта в серийном/сортовом производстве - это в принципе среднегодовая калькуляция. Такую усредненную калькуляцию делают по неполным затратам, в частности, для годового оперативного планирования. Если при планировании на более короткие сроки (например, квартал, месяц) меняются существенные факторы, влияющие на затраты (конструкция изделия, технология производства, цены, славки оплаты труда), то необходимо либо менять плановую калькуляцию, либо дополнять ее специальной калькуляцией.
В единичном производстве объем выпуска, т.е. число непрерывно производимых в плановом периоде идентичных продуктов, равен 1. Процесс производства одного продукта может быть повторен через достаточно большие временные интервалы. При этом типе производства степень свободы в планировании продукта/заказа и плановом калькулировании наибольшая, поскольку единичное производство, как правило, непосредственно ориентировано на клиента. В этом случае требования к качеству и сроки поставки продукта в значительной мере определяет заказчик. Во время переговоров о заказе обсуждаются параметры и условия поставки объекта (продукт и услуги по его обслуживанию). Из этого часто следует существенное сужение качественных и временных рамок при формировании продуктовой программы и производственных процессов, оказывающее влияние и на затраты. Особую форму единичного производства представляют собой изготовление и поставка комплекса оборудования и услуг (комплексные сделки). Здесь речь идет о закрытом предложении (конкурсе) одним или несколькими производителями систем оборудования и услуг дл удовлетворения комплексных потребностей. К особенностям комплексных сделок, имеющим значение для планирования и контроля заказов, можно отнести следующие.
1. Общие особенности:

длительное, часто в течение нескольких лет, выполнение заказа, причем возможны варианты изменения мощностей при его реализации;

незначительное число заказов при высокой их стоимости;

большой риск (коммерческий, политический);

дискретное поступление заказов;

международное участие;

поставки в рамках компенсационных сделок;

возможно сокращение объемов за счет инжиниринга.

2. Особенности предложения:

специфическое консультирование;

необходимость разработки ТЭО;

проектирование часто сопряжено с разработками;

предложение комплексного программного обеспечения;

вариантность объемов и комплектности поставок;

не в полном объеме спланированные разработки и производство на момент подачи предложения; кооперирование с субпоставщиками;

большое значение внешних отзывов и рекомендаций;

согласование местных условий; предложение схемы финансирования проекта.

3. Особенности ввода в строй комплексного оборудования:

распределение гарантии между субподрядчиками;

предоставление ремонтных услуг;

предоставление услуг по подготовке кадров;

частичное осуществление производственного процесса на поставленном оборудовании в гарантийный период.

Основа эффективной деятельности по продажам подобного комплексного оборудования и в непосредственно ориентированном на клиента единичном производстве - предварительная калькуляция. Предварительная калькуляция (смета) представляет собой расчет себестоимости индивидуального заказа, который проводится перед выдачей заказа или перед началом производства на базе плановых или оценочных данных о затратах. По сравнению с плановой калькуляцией в серийном/ сортовом производстве, действующей в течение всего планируемого периода, предварительная калькуляция составляется на определенный момент и индивидуально по заказу.
В долгосрочном единичном позаказном производстве (например, в крупном машиностроении) предварительную калькуляцию делают в виде предварительного расчета предложения, как правило, на базе оценочных (сметных) затрат, поскольку детальные исходные данные (например, спецификации, рабочие планы) разрабатываются только после того, как сделан заказ. По каждому договору с заказчиком, кроме того, составляется предварительная позаказная калькуляция, которая уже в качестве плановой базируется на детальных количественных данных и содержит обсужденные варианты заказа. Существенной составляющей эффективного выполнения заказа является позаказная фактическая калькуляция, которую, с одной стороны, можно разрабатывать параллельно с выполнением заказа в качестве сопровождающей промежуточной калькуляции, а с другой стороны, после окончания заказа - в качестве заключительной фактической калькуляции. Такие калькуляции составляют обычно в рамках планирования и контроля проектов.
На многопродуктовых предприятиях с серийным и единичным производством применяют по большей части метод постатейного калькулирования. Этот метод наиболее распространен в промышленности. Характерным моментом постатейной калькуляции является разделение прямых и накладных расходов. Прямые затраты прямо относят на объекты (носители) издержек, а накладные распределяют по соответствующим ставкам.
В суммарной постатейной калькуляции все накладные расходы разносятся по одной ставке распределения (в процентах к прямым затратам или к какому-либо одному виду расходов). При методе дифференцированной постатейной калькуляции используют несколько ставок распределения, например, накладные материальные издержки начисляют в процентах к прямым затратам материалов; накладные расходы изготовления - в процентах к прямым затратам на оплату труда; накладные административные и сбытовые расходы - в процентах к производственным затратам (см. схему постатейной калькуляции на рис. 96а).

Основы

5.3.3.1. Основы

Планирование отдельных платежей включает только часть общих, предполагаемых в течение планового периода денежных потоков и объемов платежных средств на начало периода.
Предприятие, однако, не может быть ни частично ликвидным, ни частично неликвидным. Постоянно необходимо общее, т.е. охватывающее все раздельно планируемые платежи, финансовое планирование. Поскольку потоки поступлений и выплат, величина плановых резервов ликвидности и прежде всего форма внешнего финансирования влияют на другие частные планы предприятия, изолированные планирование и контроль платежей только с точки зрения гарантирования ликвидности имеют мало смысла. Руководство предприятия должно располагать совершенной системой расчетов платежей, включающей механизм выявления взаимосвязи ориентированных на ликвидность и прибыль плановых расчетов. Только такое тотальное, интегрированное с другими планами производное и первичное планирование платежей делает возможным поддержание платежеспособности предприятия с учетом прибыли и других целей. Процесс интегрированного финансового планирования и его связи с другими частными финансовыми планами схематично представлены на рис. 113. Степень интеграции финансового плана с другими частными планами предприятия может быть различной.

Основы определения ценности капитала

3.1.3.3.1. Основы определения ценности капитала

К важнейшим динамическим методам инвестиционных расчетов относятся метод расчета ценности капитала (приведенной прибыли) и метод внутренней нормы доходности (рентабельности).
Краткая характеристика
Метод расчета ценности капитала (чистого дисконтированного дохода или интегрального эффекта, net present value) позволяет оценивать альтернативные варианты инвестиций по величине ценности капитала (фактической стоимости) соответствующих инвестиционных объектов.
Этот показатель рассчитывают на основе приведенных (дисконтированных) к определенному моменту денежных потоков, связанных с анализируемыми вариантами инвестиций. Как правило, дисконтируемые величины приводятся к началу планового периода. Однако денежные потоки могут быть приведены и к концу планового периода (метод оценки по ликвидационной стоимости имущества). Хотя последний метод с теоретической точки зрения имеет ряд преимуществ, в практике стратегического планирования более широкое применение нашло приведение к началу периода. В результате процесса дисконтирования фактическая ценность денежных потоков становится тем меньше, чем дальше во времени отстоят они от начального момента. Такой метод наилучшим образом отражает увеличение рисков будущих денежных потоков.
Величина ценности капитала С0 = 0 означает, что норма рентабельности (доходности) анализируемых вариантов инвестиций равна используемой в расчетах норме дисконта. В соответствии с этим методом инвестиции тем эффективнее, чем выше величина ценности капитала при требуемой норме дисконта. Величина положительной приведенной чистой прибыли может быть использована в качестве масштаба измерения доходности инвестиций. Чем выше величина ценности капитала, тем выше его фактическая доходность.
Требуемая в рамках метода ценности капитала расчетная ставка процента (норма дисконта) это величина, которая удовлетворяет требованиям руководства или акционеров предприятия. Необходимая норма дисконта представляет собой минимальную величину, которую можно рассчитать как среднюю величину издержек собственного и заемного капитала, взвешенную по структуре капитала. Издержки заемного капитала определяются на момент оценки процентом по кредитам (например, по банковским кредитам или ссудам). При определении издержек собственного капитала исходят из сравнимых (на взгляд акционеров) возможностей его альтернативных вложений, существующих на рынке, прежде всего с учетом ожидаемого риска. Кроме того, норма дисконта ориентируется на рентабельность возможных альтернативных инвестиций на самом предприятии.
Объектами для применения рассматриваемого метода могут быть отдельные инвестиционные проекты, инвестиционные программы и предприятие в целом. В зависимости от того, учитывается ли при расчете величины денежных потоков процент по заемному капиталу, ценность капитала может определяться в форме показателей ценности собственного или совокупного капитала предприятия.

Основы планирования проектов и проектного менеджмента

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
6. ПиК в рамках стратегического и оперативного планирования проектов
6.1. Основы планирования проектов и проектного менеджмента

В последнее время наряду с регулярно проводимым генеральным целевым, стратегическим и оперативным планированием, а также общефирменным планированием результата и финансов все большее распространение получает планирование проектов (рис. 126). Эта форма планирования требует от руководства предприятия особого внимания.

О желаемом достижении генеральных...

О желаемом достижении генеральных целей судят по значениям показателей базисных целей, поставленных сверху, которые отклоняются от значений, предложенных снизу ответственными подразделениями.

Переменные и ограничения в формировании проекта

6.2.2.1. Переменные и ограничения в формировании проекта

Альтернативы - это возможности различной последовательности действий, посредством которых реализуются цели проекта. Последовательность и структура работ есть объекты планирования в проектах. При этом в качестве переменных можно использовать параметры:

содержания одной работы;

длительности одной работы;

потребности в мощностях (по времени и количеству) для одной работы;

затрат на одну работу.

Содержание работы и ее результат можно описать при помощи ряда специфических качественных характеристик, комбинация которых в сочетании с параметрами сроков выполнения работ позволяет планировать отдельные, привязанные к конкретному локальному результату этапы проекта. Этап является, таким образом, важнейшим результатом отдельной последовательности работ и характеризуется запланированными длительностью проведения, сроком окончания и созданием специфической новой стоимости.
Длительность одной работы - это время между началом и окончанием отдельной работы. Оно либо оценивается приблизительно, либо хронометрируется. Начало (конец работы) может быть привязано к определенной календарной дате, которую называют также сроком начала/окончания работы.
Потребность в мощностях для одной работы характеризуется временем, которое необходимо для нее. В качестве субъектов работ рассматривают рабочую силу и машины или их комбинацию. Потребность в мощностях может, таким образом, определяться временными и количественными параметрами.
Затраты на работу - издержки, обусловленные этой отдельной работой и относимые на нее. В зависимости от того, можно ли отнести издержки на одну работу или только на всю последовательность работ, различают прямые затраты и косвенные (накладные) расходы.
В качестве прямых затрат на проектные работы, проводимые на промышленном предприятии в производственной сфере, интерес представляют в первую очередь затраты машинного времени и затраты на оплату труда, которые легко определить как переменные затраты.
Материальные затраты также являются преимущественно переменными, но их отнесение на конкретные работы часто сталкивается с трудностями. Если материал используется в начале комплекса работ и обрабатывается до последней работы в цепочке, то нецелесообразно относить материальные затраты по частям на отдельные работы. Для составления калькуляции на проект и планирования платежей материальные затраты необходимо показывать частично на начало и нарастающим итогом на конец проекта или отражать отдельно.
Поскольку затраты на одну работу рассматриваются здесь в рамках планирования работ, они являются плановыми затратами, которые в свою очередь можно подразделить либо на сметные (бюджетные), либо на нормативные (стандартные) затраты.
К косвенным (накладным) расходам относят прежде всего другие возможные расходы (издержки упущенных возможностей).
Выручка от реализации только тогда может считаться переменной величиной проекта, когда ее получение по срокам и размеру привязано к достижению содержательных и временных целей проекта. В большинстве случаев исходят из постоянной выручки в течение всей продолжительности проекта. В этом случае выручка не обусловливается планированием структуры работ, а отвечает цели оптимизации затрат и экономических результатов.
Каждую задачу планирования структуры работ можно описать в виде функции последовательности работ, их содержательного результата, продолжительности, потребности в мощностях и соответствующих затрат.
Представленная таким образом область альтернативных независимых переменных, или параметров работ, характеризуется группой очень важных показателей - ограничений или дополнительных условий.
Здесь следует учесть в первую очередь ограничения, связанные с последовательностью проведения работ: обязательно соблюдать определенную, обусловленную технико-экономическими или только технологическими требованиями последовательность операций, например в капитальном строительстве. Вариантность в последовательности выполнения работ здесь невозможна. Возможны также ограничения на виды работ. Например, для определенных технологий специальными законодательными нормами предписывается поддерживать в заданных пределах чистоту воздуха и воды или уровень шума и тем самым выполнять определенные работы. Такие виды работ являются не переменными, а постоянными величинами - ограничениями для других, связанных с ними работ.
Для проектного планирования значение имеют также и временные ограничения. Главное ограничение во времени для последовательности работ - соблюдение определенного срока их окончания. Формально это срок завершения последней работы всей последовательности, однако при обратном определении сроков (с конца) ограничениями выступают также и сроки начала или окончания предыдущей работы в зависимости от результата этой работы.
Наконец, необходимо учитывать и ограничения в мощностях вследствие ограниченного объема или сроков применения имеющегося материального и кадрового потенциала (ограничения совокупной мощности, выраженные в параметрах времени), а также бюджетные ограничения (ограничения по максимальной величине затрат).
Для описания альтернатив необходимо разработать варианты структур (последовательности работ) проекта, а также рассчитать ориентированные на носители проекта и мощности сроки.
Основываясь на этом, можно затем определить затраты по всем альтернативным вариантам проекта с учетом и без учета сроков.

ПиК в рамках оперативного планирования [Введение]

h2>73. Основные элементы оперативного планирования


ПиК в рамках оперативного планирования делает возможным формирование оптимальной или обеспечивающей достижение заданного уровня результата продуктовой программы, а также комплексов соответствующих функциональных и проектных мероприятий. При оперативном планировании руководствуются блоком показателей издержек и выручки, рассчитанных на базе текущих цен и оценок имущества по восстановительной стоимости.
Для того чтобы добиться целенаправленного использования имеющегося потенциала (ресурсов) в рамках заданной продуктовой программы и с учетом различных сбытовых, производственных и снабженческих ограничений в качестве целевых критериев результата в зависимости от конкретной ситуации принятия решения, следует рассчитывать показатели сумм покрытия.
Постоянные издержки, определенные прежде всего в рамках стратегического планирования потенциала, в оперативном планировании принимаются как заданные. При планировании по функциональным сферам деятельности постоянные издержки вводятся в качестве плановых показателей на период (например, калькуляционные проценты и амортизационные отчисления). Постоянные издержки в оперативном планировании являются только предметом контроля (они могут меняться лишь при определенных изменениях некоторых элементов потенциала и условий загрузки мощностей). Постоянные издержки в оперативном планировании представляют интерес лишь в том случае, когда калькулирование изделий и проектов осуществляется на базе учета полной себестоимости или имеется особая необходимость учета постоянных затрат.

ПиК в рамках стратегического планирования [Введение]

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
3. ПиК в рамках стратегического планирования
[Введение]

Согласно видению, генеральным целям и рамочным условиям стратегическое планирование охватывает следующие элементы:

интегрированное планирование продуктовой программы и потенциала, в рамках которого определяются виды продуктов и формируются продуктовые программы вместе с необходимым для их реализации материальным и трудовым потенциалом, отражаемое затем в планах инвестиций и дезинвестиций. Речь идет прежде всего об интегрированном планировании полей бизнеса или стратегий полей бизнеса и планировании необходимой для этого инфраструктуры во взаимосвязи с планированием функциональных и региональных стратегий на уровне предприятия в целом и отдельных полей бизнеса;

планирование структуры потенциала, отражаемое в планах организационной структуры и правовой формы предприятия;

планирование руководящих кадров, включающее планирование расстановки руководящих кадров, системы их стимулирования и планирование информационной системы менеджмента (рис. 52).

Планирование целей и мероприятий

4.2.2.1.1. Планирование целей и мероприятий

В оперативном плане сбыта общие для предприятия стоимостные целевые показатели оборота и сумм покрытия, а также уже утвержденная продуктовая программа предприятия в целом конкретизируются приводятся целевые показатели отдела сбыта и отдельные показатели целей, вытекающие из стратегических планов, которые должны быть достигнуты в планируемом периоде. Планирование целей сбыта представляет собой, по сути, разработку плановой программы сбыта.
Разрабатывать план мероприятий значит заниматься поиском, оценкой и отбором среди различных мероприятий по сбыту таких, которые можно считать необходимыми для достижения поставленных целей сбыта. При этом изучают все возможности применения инструментария политики сбыта (маркетинга), чтобы найти наиболее подходящие комбинации отдельных мероприятий. Отобранные мероприятия представляют в совокупности маркетинг-микс (комплекс маркетинга) на плановый период.
На рис. 86 представлен план целей и мероприятий отдела сбыта.

Планирование целей и мероприятий

4.2.2.2.1. Планирование целей и мероприятий

Исходные пункты оперативного планирования целей и мероприятий в сфере производства программа сбыта с данными о минимальных объемах готовой продукции на складе и результаты планирования оптимальной продуктовой программы. Базой являются также имеющийся потенциал, цели и мероприятия стратегического плана в той мере, в какой они затрагивают производственную сферу и должны быть реализованы в планируемом периоде. К этому нужно учесть совокупность мероприятий по реализации мультифункциональных проектов. Планирование целей и мероприятий в производственной сфере охватывает:
(1) Планирование производственной программы (выход).
(2) Планирование производственных мероприятий, в частности: планирование потребности в используемых ресурсах (вход); планирование производственного процесса.
(1) Планирование производственной программы
Оперативное планирование производственной программы включает определение вида и объемов производимой продукции на плановый период и его отрезки. Оно осуществляется в разрезе групп, видов и вариантов продуктов и заказов по возможности раздельно по уровням производства и с учетом складских запасов незавершенного производства.
(2) Планирование производственных мероприятий
Планирование потребности в используемых материальных ресурсах означает определение вида и количества используемых материалов (сырья, полуфабрикатов, основных и вспомогательных материалов), необходимых для реализации производственной программы. Исходный пункт определения потребности в сырье и полуфабрикатах продуктовая программа в разрезе видов и объемов конечных продуктов. Базой для определения потребности в основных и вспомогательных материалах является потребление в прошлые периоды. В качестве вспомогательных технических средств для выяснения потребности в потребляемых производственных ресурсах используют спецификации продуктов, ведомости применяемости деталей и вероятностные методы расчета общей потребности.
Данные о планируемой потребности в ресурсах служат для исчисления материальных издержек за период. Эти валовые объемы затем для планировани производственного процесса и снабжения корректируются с учетом запасов материалов на складе и ожидаемых поступлений из открытых или уже находящихся в производстве заказов, и тем самым устанавливаетс приходящаяся на плановый период чистая потребность в применяемых материалах, которая должна покрыватьс за счет поставок со стороны или по внутризаводской кооперации.
Планирование производственного процесса определение временной и пространственной последовательности выполнения действий по переработке или обработке материалов, а также связанных с ними процессов транспортировки и складирования дл выполнения производственных заказов и тем самым для реализации производственной программы. Это означает одновременное позиционирование во времени и пространстве субъектов действий (потенциала в форме средств производства и рабочей силы) и объектов этих действий (предметов труда, особенно материалов и полуфабрикатов) в требуемых для производства продуктов качестве и количестве.
Планирование процесса производства включает в себя тем самым одновременное ориентированное на потенциал планирование мощностей и ориентированное на заказ планирование сроков (начала и окончания процессов труда по элементам потенциала и заказам), а также связанное с этим планирование потребности в материальных ресурсах.
Дл повышения эффективности процесса производства при его планировании ставятся две подцели: максимизация загрузки мощностей в рамках имеющегос потенциала и минимизация среднего времени выполнения заказов. При достижении этих целей в серийном и особенно в единичном производстве в рамках заданного потенциала возникают проблемы.
Чтобы достичь этих подцелей и определить сроки изготовления изделий на рабочих местах и сроки подачи материалов, планирование процесса производства нужно структурировать по количеству и времени с ориентацией на потенциал или места возникновения затрат и заказы либо продукт. Планирование производственного процесса является базой дл исчисления издержек оплаты труда, прямого потребления энергии, обусловленного использованием станков, и прямых издержек по инструментам и ремонту станков в каждом месте их возникновения, а также базой для отнесения этих издержек и издержек капитала (амортизация и проценты) на носители издержек.

Планирование целей и мероприятий

4.2.2.3.1. Планирование целей и мероприятий

Планирование целей в снабжении базируется на данных оперативного планирования, в частности планирования потребности и использования в производстве материалов и сбыта закупаемых готовых изделий, а также стратегического планирования. Планирование снабжения, как и планирование производства и сбыта, интегрируют с планированием транспорта.
Планирование снабжения идет по двум направлениям:
(1) Планирование программы снабжения (целей закупок и деятельности складского хозяйства).
(2) Планирование снабженческих мероприятий.
(1) Планирование программы снабжения
В программу снабжения включаются закупки и складирование. В ней устанавливается, в каком количестве и к каким срокам или в течение какого периода в зависимости от запланированной потребности должны быть закуплены (заказаны) и складированы материалы. С этим связано принятие решений о размерах запасов материалов на складе (обязательном и минимальном).
Из специфицированных по времени и видам заказов на складах, в производстве и сбыте с учетом времени поставки и требований безопасности рассчитывают по возможности оптимальные по затратам объемы заказов на определенный момент, а также оптимальные по затратам запасы материалов отдельных видов.
Требование о выгодных по ценам и затратам объемах закупок, складирования и отпуска в производство сырья, основных, вспомогательных материалов и комплектующих со стороны из-за противоположных взаимосвязей между затратами на закупку и складскими расходами, а также между закупаемыми объемами материалов и их ценами может быть выполнено только, если количественные цели программ закупок и складирования интегрированы и ориентированы на результат.
(2) Планирование снабженческих мероприятий
Планирование мероприятий по закупкам и складированию должно происходить одновременно с составлением программы закупок и складирования. План мероприятий содержит данные о действиях, при помощи которых реализуется план целей (установление требований к качеству поставок, проведение переговоров о ценах, выбор поставщиков, процедуры оформления заказов, входной контроль поставок и т.д.).
При разработке программы транспортного хозяйства и мероприятий по перевозке грузов, тесно связанных с планированием закупок и складирования, также необходимо попытаться одновременно реализовать конкурирующие цели, например минимизировать транспортные расходы и расходы, возникающие из-за простоев при отсутствии материалов.

Планирование целей и мероприятий

4.2.2.4.1. Планирование целей и мероприятий

Планирование целей и мероприятий НИОКР в рамках оперативного планирования на предприятии занимает особое место в сравнении с планированием в других функциональных сферах. Особенности планирования НИОКР объясняются следующими моментами.
Отсутствует непосредственная связь с процессом производства планируемого периода. Деятельность по проведению НИОКР направлена исключительно на развитие предприяти (разработка продуктов/производственных программ, средств и процессов производства) в будущих периодах. Опосредованы связи между планами НИОКР и планами по другим сферам деятельности, например планами сбыта, производства и снабжения. Взаимосвязи с другими оперативными планами реализуются только посредством монетарного воздействия планов НИОКР на планирование прибыли и финансовое планирование предприятия в целом (борьба за финансовые средства).
Сильно выражены взаимосвязи между оперативным и стратегическим планированием НИОКР. С одной стороны, оперативное планирование целей и мероприятий этой сферы охватывает планирование реализации стратегических целевых планов в той степени, в которой они направлены на разработку мероприятий для получения новых технических знаний. С другой стороны, результаты НИОКР могут привести к необходимости частичной или полной корректировки стратегических целевых планов.
Значительны трудности при разработке планов целей и мероприятий, а также вытекающих из них стоимостных планов. По сравнению с другими видами деятельности, при которых соотношение между применяемыми ресурсами и результатами можно определить заранее относительно точно, в сфере НИОКР на момент планирования неизвестно, может ли вообще и в каком объеме быть использован результат.
Неопределенность в сфере НИОКР существует относительно следующего:
а) вида необходимой деятельности и потребного времени;
б) объемов затрат, необходимых для получения позитивного или негативного результата;
в) самой возможности и объемов коммерческого использования результатов НИОКР. В основе периодического планирования целей и мероприятий для НИОКР лежит принимаемое предприятием принципиальное решение о разграничении видов НИОКР (рис. 94). Проведение НИОКР всех видов в полном объеме возможно только на крупном предприятии, дл мелких и средних предприятий они ограничиваются целевыми исследованиями, разработками и испытаниями.

Планирование и контроль денежных потоков

5.3.2.1. Планирование и контроль денежных потоков

Денежный поток представляет собой излишек средств, имеющийся в неограниченном распоряжении предприятия для целей финансирования. В этом качестве денежный поток является для руководства предприятия прежде всего масштабом измерения возможностей внутреннего финансирования. Он существенно влияет на планирование других частных платежей, инвестиций и внешнего финансирования.
Для внешних по отношению к предприятию аналитиков этот поток - преимущественно масштаб измерения доходности предприятия.
В дальнейшем денежный поток за период будет рассматриваться как элемент локального последовательного финансового планирования.

Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций

5.3.2.2. Планирование и контроль инвестиций и дезинвестиций

Планирование и контроль потоков поступлений и выплат, обусловленных планированием продуктовой программы и потенциала, осуществляются в рамках ориентированного на ликвидность планирования инвестиций и дезинвестиций.
Это общее для предприятия периодическое планирование всех платежей, связанных с приобретением и продажей средств производства, привлечением и высвобождением капитала в основных и оборотных средствах. Инвестиционное планирование необходимо отделять от ориентированного на результат планирования потенциала при составлении стратегического плана, которое определяет эффективность отдельных инвестиций.
Конечно, существует тесная связь между планированием инвестиций и дезинвестиций, ориентированным на ликвидность и результат. Оба эти процесса связаны с выплатами и поступлениями. Интересующий нас план инвестиций и дезинвестиций на период по суммам платежей и времени их наступления выводится, как правило, прямо из стратегического плана. Речь идет о выплатах и поступлениях, связанных со средствами производства предприятия. При этом инвестиционные и дезинвестиционные мероприятия, касающиеся основных и оборотных средств, оцениваются по суммам фактических выплат и поступлений.
Понятия "инвестиции" и "дезинвестиции" употребляют не при описании текущего производственного процесса, а только когда речь идет о потенциале предприятия, делающем этот процесс возможным. Инвестиции позволяют создать производственный аппарат для реализации целей предприятия, а в более широком смысле представляют собой долгосрочные вложения денежного капитала в функционирующие средства предприятия, в том числе и в оборотные средства.
Дезинвестиции - это не денежный поток в форме выручки, обратный инвестиционному, а сокращение потенциала предприятия в соответствии со стратегическим планом, например продажа оборудования, части предприятия или части оборотных средств. Интерес представляют только получаемые в результате этого денежные поступления. Изменения запасов на складе или дебиторской задолженности должны рассчитываться согласно планам складского хозяйства и сбыта, т.е. в зависимости от целей управления дебиторской задолженностью. На практике изменение дебиторской задолженности планируется при помощи показателей оборота.
Связывание или высвобождение капитала при увеличении или уменьшении запасов на складе рассматривается как инвестиции или соответственно дезинвестиции. Аналогично этому изменение дебиторской задолженности также относится к понятию инвестиций/дезинвестиций.

Планирование и контроль издержек и выручки - ПиК калькуляционного результата

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
5. Общефирменное планирование результата и финансовое планирование
5.1. Планирование и контроль издержек и выручки - ПиК калькуляционного результата

Калькуляционное общефирменное планирование результата показывает, какая прибыль должна быть заработана на производстве в будущие периоды. Калькуляционный производственный результат является ключевым показателем ПиК на промышленном предприятии.

Планирование и контроль НИОКР

4.2.2.4. Планирование и контроль НИОКР

Планирование и контроль продуктовой программы в матричной форме

Планирование и контроль продуктовой программы в матричной форме


Если максимальный объем сбыта по предварительным оценкам оказался больше оптимальной программы (например, из-за наличия "узких мест" в производстве или снабжении), то при составлении программы сбыта необходимо решить, каким рынкам или потребителям придется недопоставить требуемые объемы продукции. Эта проблема не может быть решена только с позиций краткосрочной максимизации результата, необходимо учитывать и долгосрочные планы.

Планирование и контроль производства

4.2.2.2. Планирование и контроль производства

Планирование и контроль резервов ликвидности

5.3.2.4. Планирование и контроль резервов ликвидности

Резервы ликвидности представляют собой требуемый или запланированный руководством предприятия на период или момент минимальный объем платежных средств (касса, вклады до востребования), необходимый для защиты от риска, т.е. на случай возникновения непрогнозируемого дефицита. Говорят также о плане резервов ликвидности. Главный стимул для поддержания этих резервов - защита от риска будущих хозяйственных результатов - может быть разделен на три частных стимула: трансакционный, предусмотрительности (осторожности) и спекулятивный.
От резервов ликвидности, которые могут быть интерпретированы также в качестве инвестиции, следует строго отделять платежные средства, которые образуются из излишков покрытия и использование которых с точки зрения прибыли является незапланированным. В узком смысле от мероприятий по созданию резервов ликвидности следует отличать финансовые мероприятия по гарантированию платежеспособности при существующей неопределенности, которые, как, например, соглашения о лимитах кредитования, только при известных обстоятельствах ведут к поступлениям денежных средств. Такие мероприятия определяют величину резервов ликвидности.
Определение величины резервов ликвидности - относительно автономная плановая проблема в рамках финансового планирования, к решению которой подходят с точки зрения ликвидности и прибыли. Определ абсолютную величину резервов ликвидности, руководство предприятия имеет возможность рассчитать ее как плановый показатель перед составлением прогнозов платежей, либо сделать объем этих резервов зависимым от предварительного сальдо платежей и от вероятности наступления прогнозных значений.
Оптимальный объем резервов ликвидности можно определить (по крайней мере теоретически) с учетом некоторой конкуренции между стремлением к прибыли и безопасности. С увеличением резервов ликвидности растущей сумме издержек упущенной выгоды и издержкам по поддержанию кассового запаса средств (Kj) противостоят только трудноопределяемые издержки по устранению дефицита платежных средств (К2). Оптимальная ликвидность получается при достижении суммами Kj и К2 своего минимума (рис. 112).

Планирование и контроль снабжения

4.2.2.3. Планирование и контроль снабжения

Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования

5.3.2.3. Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования

Планирование и контроль внешнего финансирования и дефинансирования - это та часть финансового планирования платежей, предметом которой являются чистые финансовые потоки (притоки и оттоки) капитала. Речь идет о прямом планировании поступлений и выплат.
Как и планирование инвестиций, планирование внешнего финансирования тесно связано со стратегическим планированием, в рамках которого устанавливается не только структура потенциала предприятия, но и структура капитала, обеспечивающая получение максимальной прибыли.
План внешнего финансирования следует рассматривать во взаимосвязи с другими частными планами платежей. Так, поступления и выплаты, связанные с увеличением и уменьшением капитала, служат на промышленном предприятии дополнительным источником средств для финансирования программ развития потенциала наряду с поступлениями от реализации продукции и дезинвестиций.
Планирование внешнего финансирования - это планирование притоков и оттоков краткосрочного, среднесрочного и долгосрочного собственного и заемного капитала. Это движение денежных потоков прямо не связано со сферой производства материальных благ; оно носит производный характер.
Как относящееся к исключительно монетарным связям предприятия с внешней средой планирование финансирования осуществляется по предприятию в целом. По сравнению с первичным планированием инвестиций, определяемым прогнозами прибыли, планирование финансирования зависит от сформированной в прошлые периоды структуры капитала.

Планирование и контроль в общефирменных службах

4.2.2.5. Планирование и контроль в общефирменных службах


Кроме отделов сбыта, производства, снабжения и НИОКР также ряд других общефирменных служб, являющихся при определенных размерах предприятия организационно самостоятельными, составляют в рамках оперативного планирования собственные планы целей и мероприятий и осуществляют стоимостное планирование и контроль. Такие общефирменные службы иногда называют штабными подразделениями (отделами).
(1) Отдел персонала
Планирование персонала должно быть ориентировано на общие социальные и стоимостные цели, прочие частные планы предприятия, на которые, впрочем, отдел персонала также оказывает влияние. При этом часто социальные и стоимостные цели конкурируют одни с другими.
Под контроллингом персонала понимают как ориентированные на прибыль собственно плановые и контрольные расчеты самого отдела персонала, так и оценку использовани персонала в подразделениях предприятия. Значит, деятельность отдела персонала и контроллинга носит комплексный характер. В литературе понятие контроллинга персонала трактуется несколько шире: к этому виду контроллинга относятся, например, вопросы мотивации или проблемы идентификации персонала.
Планирование целей отдела персонала качественное и количественное определение потребности в работниках (руководителях и исполнителях) в будущем. Исходным пунктом такого планирования является имеющийся кадровый потенциал (квалификационная, численная, возрастная структура, текучесть), причем при планировании руководящих кадров особое значение имеет плановая организационная структура предприятия.
Планирование мероприятий определение действий, связанных с привлечением, расстановкой и содействием развитию персонала (обучение, повышение квалификации, переподготовка), а также приемом на работу, руководством и увольнением. В тесной увязке с этим отделы персонала часто занимаются планированием социальных целей и мероприятий.
В стоимостных планах отдела персонала в основном содержатс данные о затратах на социальные нужды (например, на жилье), а иногда о специальных затратах, доходах и средствах. Для среднесрочного и долгосрочного общефирменного планирования часто берутс данные отдела персонала об ожидаемых динамике численности и структуре работающих, оплате труда, связанных с персоналом других расходах.
Контроль служит в первую очередь для соблюдения бюджета, для чего анализируются специфические показатели эффективности использования персонала, особенно в сравнении с данными аналогичных по структуре предприятий.
(2) Отдел оборудования и технологий
Планирование оборудования и технологий должно быть ориентировано на главные монетарные цели и частные планы, на которые в свою очередь оказывает влияние сам отдел оборудования.
Планирование целей в этом отделе есть количественное и качественное определение необходимого в будущем периоде оборудования (средств производства). Базой дл планирования потребности в оборудовании является имеющийся его парк, а также вытекающие из стратегического плана, плана инвестиций данные об изменениях в средствах производства.
Планирование мероприятий касаетс в первую очередь приобретения и обслуживания оборудования, причем приобретение осуществляется в кооперации с отделами НИОКР, производственным, снабжения и финансовым.
Различают два принципиальных подхода к обслуживанию оборудования: превентивный (предупредительный ремонт и обслуживание); устранение простоев (возвращение в строй).
В соответствии с этими подходами можно наметить конкретные мероприятия.
1. Превентивные (предупредительные) мероприятия:

инспектирование запланированное и незапланированное, текущий или от случая к случаю контроль за состоянием оборудования;

уход и обслуживание текущий уход за оборудованием;

предупредительный ремонт замена ненадежных деталей и узлов;

прочие предупредительные меры дополнительные меры, позволяющие избежать преждевременного износа оборудования (дополнительная защитная окраска, установка предупреждающих устройств и т.п.).

2. Мероприятия по устранению простоев:

анализ простоев определение причин неисправностей;

устранение неисправностей восстановление производительности оборудования путем замены дефектных деталей и узлов.

Исходя из высших монетарных целей предприятия можно сформулировать монетарные цели отдела оборудования:

минимизация прямых затрат по обслуживанию оборудования (затрат на ремонтный персонал, станки, инструменты, расходов на вспомогательные материалы, запасные части, а также управление и подготовку работ по поддержанию оборудования в исправном состоянии);

минимизация косвенных затрат по обслуживанию оборудования и устранению последствий его простоев.

Эти монетарные цели конкурируют одна с другой.
Оценить альтернативные стратегии с точки зрения достижения целей можно при помощи моделирования.
Стоимостное планирование, с одной стороны, является планированием затрат, а именно планированием по местам их возникновения и отдельным проектам, с другой стороны, это планирование имущества, причем отделу оборудования может быть передан при известных обстоятельствах весь бухгалтерский учет оборудования.
Если расходы на содержание оборудования могут быть запланированы с относительно высокой степенью надежности, то планирование (или только оценка) возможных убытков, которых можно было бы избежать, проводя мероприятия по поддержанию в исправности оборудования, связано с большими трудностями. Затраты обычно контролируются по местам их возникновения в разрезе проектов.
(3) Административные службы
Сюда относятся высшее руководство предприятия (правление, дирекция) и обслуживающие отделы (секретариат, отдел стратегического планирования, юридический, ревизионный отделы и т.д.), отделы управленческого и финансового учета, а при организационном объединении планирования и учета отделы контроллинга и финансов и общий отдел.
В настоящее время все большее значение приобретают также отделы охраны окружающей среды, логистики, качества.
Затраты в этих отделах учитываются, с одной стороны, по местам их возникновения, которые выполняют соответствующие функции для других подразделений (например, затраты отдела качества). С другой стороны, в подразделениях, в которых эти затраты возникли. Наконец, часто затраты таких отделов делят по другим местам возникновения затрат, которые пользовались услугами данных отделов.
Содержание планов целей и мероприятий как базы для разработки стоимостных планов определяется и регулярно выполняемой "рутинной работой" по обслуживанию других подразделений, и задачами руководства предприятия, решаемыми в оперативном порядке. К содержанию планов целей и мероприятий общефирменных служб можно предъявить лишь самые общие требования. Формально эти планы составляют так же, как и в других подразделениях; они должны содержать описание задач и необходимых для их решения мероприятий по видам, объемам, срокам выполнения, исполнителям и предполагаемым затратам.
Планирование и контроль в этих отделах касаются, во-первых, ожидаемых затрат, а во-вторых, используемого этими службами имущества. Для этого делаются расчеты по видам затрат и местам их возникновения. Обычно особые трудности при планировании затрат и стоимости имущества не возникают. К имуществу этих подразделений относятся долгосрочно используемое хозяйственное оборудование и оргтехника, стоимость которых может быть определена достаточно просто; затраты в основном являются постоянными или специальными, зависящими не от уровня загрузки, а от управленческих решений. Таким образом, жесткое сметное планирование затрат может считатьс достаточным.
Контроль в этих отделах ограничивается определением фактических затрат за период и фактической стоимости используемого имущества, а также отклонений от запланированных значений. Выводы об эффективности отдельных мероприятий и возникающих в связи с этим затрат довольно трудно сделать по данным об отклонениях. Это возможно только при соответствующем планировании и контроле по отдельным проектам или при использовании специальных методов анализа накладных расходов.

Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования [Введение]

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования
[Введение]

Планово-контрольные расчеты, базирующиеся на анализе и прогнозе развития внутренней и внешней среды предприятия, направлены, с одной стороны, на определение целей результата и ликвидности, а с другой - они основаны на стремлении предприятия максимизировать результат при обеспечении ликвидности. Все решения и действия предприятия направлены на достижение этих целей и их компонентов, конечно, с учетом социальных целей и ограничений. Генеральные цели - результат и ликвидность - определяются либо автономно, либо являются результатом процесса систематического целевого планирования и включаются в качестве директивных генеральных целей для стратегического, оперативного и общефирменного финансово-экономического планирования в общую систему целей.
При осуществлении процесса постановки и планирования целей следует принимать во внимание философию предприятия, т.е. общие представления о системе ценностей, которой придерживается высшее руководство, и культуру предприятия, т.е. исторически сложившийся и отчасти вновь формируемый образ мыслей, решения и поведение руководства и персонала. В этой связи особое значение приобретает видение, понимаемое как желаемая, составленная в лаконичной форме картина будущего предприятия. Видение становится исходным пунктом для общефирменного планирования и контроля за выполнением планов.
Видение, генеральные цели и выбранный образ действий в отношении заинтересованных в нем внешних и внутренних субъектов сводятся в целевой картине. Они также находят свое выражение в принципах предпринимательства и руководства предприятием.

Планирование и контроль затрат и доходов

5.2.2. Планирование и контроль затрат и доходов

Планирование ликвидности проекта 6.2.4. Этап принятия решения: утверждение плана проекта

6.2.4. Этап принятия решения: утверждение плана проекта

На базе представленных для оценки данных утверждают сетевой план проекта. Речь идет о такой последовательности работ с определенными конечными и промежуточными продуктивными результатами, сроками, затратами и загрузкой мощностей, которая позволит наилучшим образом достичь цели проекта. Часто план проекта утверждает руководящий комитет по проектам, который, однако, сам не принимал непосредственное участие в разработке структуры проекта.
Если нет никаких ограничений по срокам и мощностям, то в качестве директивного плана может быть утвержден сетевой график с минимальными по затратам сроками осуществления проекта.
Если в качестве обязательных целей установлены сроки завершения производства по проекту, то утверждается сетевой график, который позволяет соблюсти заданные сроки с относительно наименьшими затратами при необходимости после соответствующего сокращения времени работ или расширения мощностей, или передачи части работ на сторону.
При наличии прочих целей - особенно трудно квалифицируемых - они должны также приниматься во внимание при утверждении сетевого плана.
Для использования очень сложных сетевых планов в качестве инструмента управления проектом, как правило, требуется их агрегирование. Вследствие этого руководители на разных уровнях управления должны иметь в своем распоряжении сетевые планы с различной степенью агрегированности. На рис. 138 схематично показан процесс агрегирования сетевого плана. Исходя из детального сетевого плана на следующий уровень управления представляют сетевой план только с ключевыми этапами (вехами). Вехи являются особо важными событиями в последовательности работ по проекту, знаменующими собой окончание ключевого этапа. Соблюдение сроков наступления этих событий особенно важно для успешной реализации проекта в целом, поэтому вехи должны выделяться особо.

Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
3. ПиК в рамках стратегического планирования
3.2. Планирование организационно-правовой структуры и структуры потенциала предприятия

При ближайшем рассмотрении схемы интегрированного планирования продуктовой программы, а также полей бизнеса, становится очевидным, что планирование роста, стабилизации и свертывания полей бизнеса образует сердцевину стратегического планирования. Чтобы гарантировать успешное развитие предприятия, необходимо провести комплекс мероприятий по его адаптации к процессам роста, стабилизации или свертывания. В зависимости от желаемого в будущем размера предприятия, специфики его продуктовой программы и потенциала, места расположения производств необходимы правильный выбор и изменение его организационной структуры и правовой формы.

Планирование платежей в рамках интегрированного внутрифирменного планирования

5.3.1.3. Планирование платежей в рамках интегрированного внутрифирменного планирования

Представление о связях финансового плана с другими частными планами, а также об алгоритме прямого и косвенного финансового планирования дает базовая схема ПиК (ориентированных на результат и ликвидность плановых и контрольных расчетов) (см. рис. 31).
Очевидно, что при финансовом планировании нужно учесть все поступления, выплаты, запасы платежных средств и целенаправленно формировать их.
Финансовое планирование будет представлено прежде всего как планирование отдельных направлений платежей:

планирование денежного потока на базе данных о платежных средствах на начало периода;

планирование инвестиций и дезинвестиций;

планирование внешнего финансирования и дефинансирования;

планирование ликвидных резервов для определения желаемого запаса платежных средств на конец периода.

Планирование финансирования и дефинансирования всегда непосредственно касается платежных операций, а показатели платежей при периодическом планировании денежных потоков, инвестиций выводятся как прямо, так и косвенно - из других частных планов предприятия.
При прямом расчете данные о потоках платежей берут прямо из соответствующего стратегического, оперативного и общефирменного планов. Из последнего наряду с данными о потоках внешнего финансирования вытекают данные о платежах по процентам, дивидендам, налогам и нейтральных для предприятия платежах.
Финансовое планирование поэтому называется тотальным планированием платежей. Его можно строить косвенно или прямо.
При косвенном тотальном планировании потоки платежей и объемы платежных средств в плановом периоде определяют на базе блока балансовых показателей при помощи баланса движения имущества и капитала.
При прямом тотальном планировании потоки платежей и объемы платежных средств определяют непосредственно на базе данных стратегического, оперативного и общефирменного планов. Прямое планирование может осуществляться последовательно, т. е. по отдельным направлениям платежей, или синхронно в рамках общефирменной оптимизационной модели.
В дальнейшем рассмотрим практику финансового планирования и решение задачи поддержания финансового равновесия. Финансовое планирование представляет собой многоступенчатый процесс планирования платежей, движения и запасов платежных средств, определения целевого резерва ликвидности. При дефиците или излишке платежных средств финансовое планирование позволяет выявить и отобрать эффективные с точки зрения платежей альтернативы.
Взаимосвязь между производным и первичным финансовыми планами, а также прочими частными планами предприятия представлена на рис. 109. Базой для формирования производного финансового плана прямым или косвенным методом являются все другие частные планы предприятия. Исходный пункт первичного финансового планирования - постоянно вытекающие из производных финансовых планов данные о дефиците или излишке платежных средств.

Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
3. ПиК в рамках стратегического планирования
3.1. Планирование полей бизнеса с интегрированным планированием функциональных и региональных стратегий

Планирование полей бизнеса составляет ядро стратегического планирования. Оно включает долгосрочное планирование продуктовой программы и соответствующего потенциала на уровне отдельных полей бизнеса и предприятия в целом.
Стратегическое поле бизнеса характеризуется следующими признаками:

выполняет самостоятельные рыночные задачи при помощи собственных продуктов в рамках четко сформулированных целей;

имеет ясно определенных внешних конкурентов, с которыми эта стратегическая единица конкурирует на рынке;

обладает относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации ключевых хозяйственных функций (разработка, производство, сбыт), несет определенную ответственность за результаты хозяйственной деятельности, имеет при необходимости собственную систему планирования, учета и контроля.

Таким образом, стратегические поля бизнеса являются "носителями успеха" со своими собственными шансами и рисками, сильными и слабыми сторонами, с собственными целями, как монетарными (оборот, денежные потоки, результат за период, ценность капитала и др.), так и немонетарными (численность персонала), и могут быть определены как "предприятие в миниатюре" (мини-фирма). Стратегические поля бизнеса представляют отдельные продукты, продуктовые группы и продуктовые программы с соответствующим потенциалом. Они должны по возможности соответствовать оперативным структурным единицам для обеспечения единства оперативного и стратегического управления.
На предприятии с функциональной организационной структурой хозяйственна самостоятельность стратегических полей бизнеса как организационных единиц существенно ограничена. Ограничения затрагивают в основном использование ресурсов, так как различные стратегические поля бизнеса часто используют один и тот же потенциал (например, производственное оборудование, каналы сбыта). В этом случае трудно обеспечить соответствие полей бизнеса оперативным организационным единицам, ибо последние в любом случае должны создаваться для выполнения таких сквозных функций, как производство, снабжение, сбыт, управление персоналом, финансирование. Раздельная ответственность за управление по полям бизнеса возможна поэтому лишь на уровне менеджеров по продукту или полю бизнеса, которые в экстремальных случаях могут быть выделены в самостоятельные организационные единицы с оперативными полномочиями (чистая матричная организация) или преобразованы в форму так называемой двойственной организации и курироваться руководством предприятия. В последнем случае большая часть базовых и сквозных функций накладывается одна на другую, а ответственность существующих организационных единиц расширяется до стратегической ответственности за поля бизнеса. В обоих случаях возникают типичные для матричных структур проблемы согласования.
В качестве примера полей бизнеса на предприятии, производящем офисную мебель, можно привести, с одной стороны, серийное производство блочной металлической и деревянной мебели, шкафов и стенок, а с другой стороны, единичное производство оборудования для банков и обособленное серийное производство стульев. На предприятии средств механизации производство лифтов и эскалаторов.
На практике для планирования и анализа часто используют классификацию полей бизнеса.
В зависимости от своей рыночной привлекательности, сильных и слабых сторон, а также вклада в успех деятельности предприятия в целом отдельные поля бизнеса или их группы (последние часто называют сегментами или областями бизнеса) могут характеризоваться как:

ключевые поля бизнеса (основа экономического успеха предприятия) или

специальные поля бизнеса (дополнительные носители успеха).

В дополнение к этому в зависимости от запланированного направления развития поля бизнеса могут делиться:

на расширяемые поля бизнеса;

на защищаемые поля бизнеса;

на бесперспективные поля бизнеса.

(рис. 53, а также примеры из хозяйственной практики концернов Сименс, Даймлер-Бенц, Ленинец).

Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в массовом производстве

4.3.2. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в массовом производстве

В массовом производстве объем выпуска, т.е. физическое количество непрерывно производимых идентичных продуктов за рассматриваемый период, не ограничен. Поэтому в планировании продукта отсутствует какая-либо степень свободы.
В массовом производстве применяют простую калькуляцию делением, т.е. затраты за расчетный период (месяц, квартал, год) делят на количество произведенных или проданных продуктов. Если речь идет о непрерывном массовом одноступенчатом или многоступенчатом производстве без использования промежуточных складов, то составляется одноступенчатая калькуляция делением.
В качестве примера можно привести добычу угля и производство электроэнергии. Затраты на единицу продукта при одноступенчатой калькуляции делением рассчитываются по следующей формуле:

Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в серийном и единичном производствах

4.3.3. Планирование по продукту/заказу и плановая калькуляция в серийном и единичном производствах

Планирование продуктовой программы

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
4. ПиК в рамках оперативного планирования
4.1. Планирование продуктовой программы

Оперативное планирование продуктовой (номенклатурной) программы может также проводиться в соответствии с этапами процесса принятия решения. Результатами такого планирования являются среднесрочные и краткосрочные номенклатурные программы, на базе которых затем разрабатываются планы по функциональным сферам деятельности, в первую очередь планы сбыта, производства, снабжения.
При помощи компьютерных моделей можно интегрировать оперативное продуктовое планирование с функциональным и общефирменным планированием результата и финансовым планированием, а также со стратегическим планированием.
Процесс оперативного планирования продуктовой программы может быть упрощенно представлен так:
Цель: разработка оптимальной с точки зрения прибыли и сумм покрытия продуктовой программы на базе суммы покрытия по продуктам и рынкам.
Разработка альтернативных продуктовых программ (комбинации видов изделий и объемов их производства) с учетом дополнительных условий:

в сфере сбыта (максимально возможный и минимально допустимый объемы сбыта по всем рынкам и по каждому рынку в разрезе видов продукции и каналов сбыта);

в сфере производства (необходимый и располагаемый фонд времени по каждому производственному процессу и виду оборудования (мощности));

в сфере материально-технического обеспечения (максимально и минимально необходимые объемы снабжения (запасов) по видам материалов; потребление материалов по видам продукции).

Оценка альтернатив в зависимости от различных ситуаций принятия решения:

при отсутствии "узких мест" критерием является сумма покрытия по продукту;

при наличии одного "узкого места" критерием является сумма покрытия на единицу "узкого места"/удельная сумма покрытия по продукту;

при наличии нескольких "узких мест" критерием является сумма покрытия за период (рассчитанная с применением методов имитационного моделирования и линейного программирования).

Выбор подходящей альтернативы: утверждение плановой продуктовой программы.

Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии одного "узкого места"

4.1.3.2. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии одного "узкого места"


Если решения относительно продуктовой программы принимаются, когда есть одно "узкое место", то располагаемых мощностей одного производственного подразделения (участка, цеха) или имеющегося объема материалов недостаточно, чтобы использовать все возможности сбыта, поэтому для определения оптимальной программы критерия pj k> 0 уже недостаточно. В этом случае определение оптимальной структуры программы происходит в два последовательных этапа.
На первом этапе рассчитывают ожидаемые удельные суммы покрытия по всем продуктам, и продукты с отрицательной суммой покрытия исключаются из дальнейшего рассмотрения. Изделия, которых не касается проблема "узких мест", могут сразу же включаться в программу. На втором этапе на базе возможного объема сбыта исчисляют объем производства остальных видов продуктов так, чтобы обусловленные "узким местом" производства или снабжения потери сумм покрытия были минимальными.
Критерием принятия решения может служить специфическая (удельная) сумма покрытия

Планирование продуктовой программы в условиях отсутствия на предприятии "узких мест"

4.1.3.1. Планирование продуктовой программы в условиях отсутствия на предприятии "узких мест"

Когда на предприятии нет "узких мест", оптимальную продуктовую программу определяют только с точки зрения возможностей сбыта. Максимальный объем сбыта может задаваться в качестве оптимального объема производства до тех пор, пока отдельные продукты имеют положительные суммы покрытия (превышение выручки над переменными издержками). Продукты с положительной суммой покрытия вносят вклад в покрытие постоянных издержек и получение прибыли. В плановом периоде могут быть приняты к исполнению дополнительные заказы, имеющие положительные суммы покрытия. Если при принятии дополнительного заказа на предприятии возникает "узкое место", то следует применить подход, изложенный в части III, раздел 4.1.3.2.

Планирование проектов в рамках...

Взаимосвязи между компонентами модели системного инжиниринга


Во многих отраслях промышленности, особенно в капитальном строительстве, предметом проекта является весь процесс выполнения заказа (контракта). В этом случае планирование структуры работ по проекту и другие виды планирования (производства, снабжения, финансирования) вообще разделить невозможно.
Особыми формами проектного планирования являются модель генерального подряда и модель эксплуатации. Генеральный подрядчик принимает на себя общую ответственность в рамках твердо установленных цен, сроков и параметров качества за проект в целом, а также за его ключевые элементы, необходимые для сдачи заказчику под ключ строительного объекта или производственного комплекса. В модели эксплуатации ответственность за планирование, строительство, техническую и коммерческую эксплуатацию объекта, а также финансирование проекта принимают на себя один или несколько субъектов. В этом случае проблемы финансирования и эксплуатации объекта являются предметом переговоров как на этапе обоснования предложения проекта, так и на этапе его реализации.
При планировании крупных проектов обычно разрабатывают калькуляции следующих видов: предварительную (грубую при предложении заказа и детальную по заключенному договору) и сопровождающие реализацию проекта промежуточную и заключительную (фактическую) калькуляции.
Субъекты проектного планирования и менеджмента должны определяться в зависимости от объема и комплексности проекта. Таким субъектом выступает чаще всего руководитель проекта или совет по управлению проектом, который формулирует цели, формирует одну или несколько проектных групп, координирует их работу, обеспечивает распределение ресурсов и полномочий. Дополнительно в некоторых случаях создают вышестоящий орган - руководящий комитет по проектам. Крупные проекты также организуются в форме центров издержек или прибыли или даже в форме юридически самостоятельных отделений предприятия.

Планирование руководящих кадров

3.3.1. Планирование руководящих кадров

Стратегическое планирование руководящих кадров включает все ориентированные на долгосрочную перспективу мероприятия, связанные с привлечением, расстановкой, движением (повышение квалификации, перемещение) и высвобождением руководителей и созданием их резерва. При этом под руководящими кадрами понимаются наряду с членами правления и директорами все руководящие служащие или лица, относящиеся в высшему, среднему и нижнему уровню управления. Состав таких лиц устанавливается на каждом предприятии индивидуально.
В рамках стратегического планирования различают планирование резерва руководителей и карьеры руководителей (рис. 69). При планировании резерва исходят в первую очередь из перспективной потребности предприятия в руководителях. Планирование карьеры, напротив, опирается прежде всего на индивидуальные цели и перспективы отдельных руководителей. В рамках планирования резерва сначала оценивают руководителей предприятия, делают соответствующие расчеты и принимают решение о внутренних и внешних источниках удовлетворения ожидаемой потребности в руководителях. При планировании карьеры отдельных руководителей тестируют на соответствие занимаемой должности и утверждают, смотря по обстоятельствам, кандидатом на следующую руководящую должность, а также проводят связанные с развитием индивидуальной карьеры необходимые мероприятия. При этом непрерывное планирование карьеры может происходить в обратном порядке: не от планирования полей бизнеса через организационное планирование к расстановке руководящих кадров (производный подход), а имеющийся потенциал руководителей определяет организационную структуру и поля бизнеса предприятия (первичный подход).

Планирование системы стимулирования руководителей

3.3.2. Планирование системы стимулирования руководителей

Для выполнения задач по руководству к менеджерам постоянно предъявляются все возрастающие требования. Поэтому разработка системы стимулирования руководителей носит стратегический характер. Под системой стимулирования понимается совокупность сознательно созданных условий труда, принимающих форму материальных и моральных стимулов для достижения определенных целей и определенным образом влияющих на поведение руководителей. Главная цель формирования системы стимулирования способствовать высокомотивированному, целенаправленному поведению руководителей.
Стимулы можно дифференцировать на внутрифирменные и внешние. К последним могут относиться географические, социально-культурные и политико-правовые условия (например, специфическая для данного региона система налогов и социального страхования, условия жизни и возможности свободного времяпрепровождения и отдыха) места расположения предприятия. К внутрифирменным стимулам относят следующие.
Материальные стимулы:

постоянный оклад;

дополнительное вознаграждение, участие в прибылях;

предоставление дополнительных материальных и социальных услуг;

участие в капитале предприятия.

Нематериальные стимулы:

развивающаяся сфера деятельности (область решаемых задач);

область (пространство) принятия решений;

возможность идентификации с фирмой;

социальный статус и связи.

На рис. 70 показаны элементы связанной с общефирменным планированием системы стимулирования труда руководителей. Она строится на постоянном годовом окладе (твердое вознаграждение), устанавливаемом на уровне требований к соответствующему кругу решаемых задач и квалификации руководителя, а также с учетом специфики отрасли и состояния рынка. Составляющей твердого вознаграждения могут быть дополнительные выплаты (надбавки), например пенсионное страхование и специальные права пользования. Может быть полезным предоставлять руководителям самим возможность выбора различных дополнительных выплат из определенного набора. Так, из подобного "меню" (метод кафетерия), например, при предстоящем повышении постоянного оклада руководитель может выбрать либо повышение оклада, либо равноценное предоставление специфических дополнительных надбавок. Систему дополнительных выплат по методу кафетерия в последнее время все чаще увязывают со специфическими формами организации рабочего времени руководителей.

Планирование системы управления

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой 3. ПиК в рамках стратегического планирования 3.3. Планирование системы управления

Предпосылкой планирования системы управления является двойственность в интерпретации управления: с одной стороны, это процесс планирования, регулирования и контроля, связанный со специфическим поведением, а с другой стороны, - совокупность субъектов процесса переработки информации. Отсюда задачи планирования системы управления связаны как с самим плановым процессом, так и с субъектами этого процесса.
Планирование и стимулирование руководящих кадров имеют целью решение запланированных задач определенным качественным и количественным составом руководителей, представляющим собой важнейший элемент кадрового потенциала, и создание им возможностей и стимулов для поддержания оптимальной работоспособности и постоянной готовности к работе. Задача Планирования информационной системы менеджмента - формирование информационных предпосылок для оптимального восприятия комплексных процессов планирования, регулирования и контроля на предприятии.
Планирование полей бизнеса и организационных структур предприятия предопределяет планирование системы руководства. Она характеризует будущие сферы деятельности и органы управления и поэтому определяет требования к качеству и численности руководителей, а также их мотивации и информационной системе.
Планирование руководящих кадров, включающее планирование привлечения, расстановки, развития (карьеры) и освобождения руководителей, а также планирование системы стимулирования и информационной системы менеджмента, осуществляется в соответствии с рассмотренными уже этапами процесса принятия решений. Вспомогательным средством при планировании может служить матрица принятия решения.

Планирование затрат и результата...

Изменение затрат при переменной длительности последовательности работ


Затраты и результаты планируют первоначально в рамках грубой предварительной калькуляции проекта, которая служит для оценки затрат на проект в целом и образует основу для определения цены предложения.
Минимальную по затратам длительность проекта, как правило, определяют не при калькулировании для предложения, а только после заключения договора и принятия заказа. Причем возможны отклонения от сроков выполнения проекта с минимальными затратами вследствие установленных для заказа иных конечных сроков.
Для связанного с проектом финансового планирования целесообразно уже при планировании затрат различать затраты, влияющие и не влияющие на денежные выплаты. Важную информацию для планирования ликвидности в рамках сетевого планирования поставляют данные о сроках, в течение которых могут возникнуть проблемы с ликвидностью проекта (рис. 137). Если по некоторым срокам выявляется опасна ситуация с ликвидностью, то можно сначала посредством дополнительного сдвига во времени попытаться более выгодно распределить поступления и выплаты. Этот сдвиг делают прежде всего в рамках буферного времени. Если в результате такого сдвига поступления увеличиваются не на столько, а выплаты в тот же период не снижаются на столько, что становятся меньше поступлений, то в рамках общефирменного финансового планирования можно найти возможности для балансирования выплат и поступлений. Следует напомнить еще раз, что планирование ликвидности проекта может быть лишь вспомогательным средством планирования ликвидности предприятия в целом.

План целей и мероприятий отдела...

4.2.2.1.2. Организация и информационное значение плановых и контрольных расчетов

Стоимостное, ориентированное на результат планирование и контроль сбыта позволяют решать три частные задачи:

проводить общее и специальное планирование и контроль результата сбыта (расчеты результата сбыта);

планировать и контролировать накладные расходы отдела сбыта;

планировать и контролировать основные и оборотные средства отдела сбыта.

4.2.2.1.2.1. Общее и специальное планирование и контроль результата сбыта

Планирование результата сбыта базируется на утвержденных в целевом плане показателях оборота планового периода (периодов). Основываясь на этом и учитывая различные группы издержек, рассчитывают общий результат сбыта и суммы покрытия для разных продуктов, рынков, групп потребителей, а тем самым и специальные результаты сбыта. Последние необходимы для того, чтобы проводить целенаправленную селективную сбытовую политику.
Определение общего результата сбыта можно начать с детального расчета выручки. Из запланированной чистой выручки (с учетом всех ее уменьшений это будет чистая выручка III) вычитают плановые совокупные или только переменные производственные издержки реализуемых продуктов и так определяют валовой результат или валовую сумму покрытия. После вычитания из последней плановых расходов на НИОКР, управление и постоянных издержек производства остается сумма покрытия, от которой отнимают плановые издержки собственно отдела сбыта, разбитые по местам их возникновения. Остаток будет представлять собой планируемый общий результат сбыта, соответствующий плановому результату производства. Сбыт может влиять как на объем выручки, так и на сбытовые издержки, которые взаимосвязаны (рис. 87).

Понятие, цель и возможности классификации прогнозов состояния внешней среды

1.3.2.1. Понятие, цель и возможности классификации прогнозов состояния внешней среды

Прогноз состояния внешней среды, или прогнозная информация о внешней среде, содержит предположения о будущем состоянии (развитии) определенных переменных внешней среды предприятия с учетом определенных исходных условий. Общая цель такого прогноза - создать по возможности надежные основы для планирования собственного будущего поведения, поскольку динамичные системы должны всегда учитывать развитие своей внешней среды. Специальная цель: по результатам анализа выявить во внешней среде возможные шансы и риски для предприятия.
Возможности классификации прогнозов состояния внешней среды связаны с видом и величиной исследуемой области, видом и характером исследуемых переменных (объекты, явления), а также с процессами обработки информации или методами ее получения (методы прогнозирования). Так, объектами прогноза состояния внешней среды могут быть экономические, социально-культурные, технологические, политико-правовые и экологические сферы внешней среды или их специфические сегменты в соответствующих регионах. Для выбранных регионов различают общие и специальные прогнозы состояния внешней среды. По характеру измерения переменных прогнозы состояния внешней среды подразделяются на качественные и количественные. Наконец, прогнозы внешней среды различаются по методам сбора и обработки информации. Здесь также существуют как количественные, так и качественные методы. Их комбинирование и интеграция проводятся в рамках разработки сценариев.
Предсказание будущих событий должно всегда основываться на определенных предпосылках, или условиях, от выполнения либо невыполнения которых зависит правильность или ложность предсказаний. Если полагать, что закономерности, установленные по данным о предшествующей динамике определенных показателей, станут наблюдаться и в будущем, то общий прогноз будет целиком зависеть от правильности этого предположения.

Понятия, основы, цель и методы планирования по продуктам/заказам и планового калькулирования

4.3.1. Понятия, основы, цель и методы планирования по продуктам/заказам и планового калькулирования

Планирование по продукту включает систематическое определение и задание параметров качества продукта и интегрируется с планированием производства и калькулированием. Оно может быть стратегическим и/или оперативным.
Калькулирование - вычисление издержек по единице продукта или единицам результата производства. Объектами калькулирования являются продукты, услуги или комплексы товаров и услуг в определенных единицах измерения: штуках, килограммах, литрах - или, если речь идет о комплексах, - это проекты либо сооружения. Объектом калькуляции может быть также заказ. Под заказом понимаются согласованные договорным путем требования спланировать и произвести к установленному сроку продукт или услуги определенного качества и в заданном количестве.
Задача калькулирования - отнесение издержек по определенным принципам на объекты калькулирования. Такими принципами в зависимости от постановки задачи могут быть принцип причинности (на продукт относятся только затраты, вызванные самим продуктом), принцип усреднения или ориентированный на показатель выручки принцип нагруженности затратами.
Калькулирование продукта или заказа зависит от цели расчета на базе данных о полных или неполных издержках. В первом случае в состав затрат по объекту калькулирования входят прямые переменные издержки, а также переменные и постоянные накладные расходы, во втором случае - только прямые переменные издержки или прямые переменные и накладные переменные расходы. При ступенчатом исчислении сумм покрытия постоянных расходов используется комбинированный расчет по полным и неполным затратам. В этом случае постоянные издержки показывают как прямые, если их можно прямо отнести на объект калькуляции.
Калькулирование должно проводиться при всех расчетах затрат - фактических, нормативных и плановых. При этом особенно тесная взаимосвязь возникает между калькулированием и расчетами по местам возникновения и носителям затрат за период.
Информационную базу для калькуляции продукта составляют характеристики, планируемые в ходе разработки продукта: спецификации и рабочие планы или рецептуры; рыночные цены и нормы затрат.
В зависимости прежде всего от условий производства и принципа распределения затрат на базе данных учета полных и неполных затрат для разработки предварительной, промежуточной и фактической калькуляций могут применяться следующие методы калькулирования.
1. Простая калькуляция в массовом производстве (деление общей суммы издержек на количество изделий).
2. Косвенная постатейная калькуляция в серийном и единичном производствах: суммарная; дифференцированная по ставкам в машино-часах.
При многоступенчатом производстве методы калькулирования выбирают на каждой ступени в зависимости от типа производства. В этом случае применяют многоступенчатое калькулирование. Далее при всех типах производства в целях лучшего распределения в соответствии с принципом причинности накладных расходов подразделений предприятия, косвенно участвующих в производстве продукции, могут разрабатываться попроцессные калькуляции (рис. 95). Плановая калькуляция по продуктам/заказам служит следующим целям:
1) определению цен предложения и расчету рыночных результатов;
2) определению цен предложения и расчету внутризаводских результатов;
3) предоставлению информации для оценки эффективности;
4) предоставлению информации для стоимостного анализа;
5) предоставлению информации для стратегического продуктового планирования во взаимосвязи с планированием целевых затрат;
6) предоставлению информации для оперативного планирования продуктов и продуктовых программ;
7) предоставлению стоимостных показателей для оценки запасов и расчетов прибыли.

Порядок расчета

5.1.1. Порядок расчета

Планирование производственного результата базируется, с одной стороны, на показателях генеральных целей (предварительные цели), с другой стороны, на оперативных планах - продуктовой программе и функциональных планах. Частично оно опирается и на план инвестиций в рамках стратегического планирования, если в оперативном периоде намечено изменение потенциала, влияющее на прибыль.
На рис. 99 схематично представлены компоненты системы ПиК производственного результата.

Предмет, задачи и сущность планирования

5.3.1.1. Предмет, задачи и сущность планирования

Общая задача планирования и контроля выплат и поступлений как части общих расчетов системы ПиК на предприятии - учет денежных потоков, движущихся между предприятием и внешними объектами, объемов денежных средств предприятия с позиций повышения эффективности платежей, гарантирования ликвидности и оптимизации привлечения и вложения средств. Планирование этих потоков связано с общефирменными расчетами и по значимости находится на одном уровне с общефирменным планированием калькуляционного и балансового результата деятельности предприятия.
Задача планирования и контроля выплат и поступлений состоит также в постоянном поддержании финансового равновесия. В любой период должно быть обеспечено равновесие потоков выплат и поступлений с учетом резервов платежных средств и других целей предприятия. Поддержание финансового равновесия является необходимым условием реализации всех других целей предприятия.
Эта задача в основном может быть решена только в рамках синхронного планирования, поскольку при планировании платежей, с одной стороны, необходимо учитывать все денежные потоки, возникающие в процессе внутрифирменного планирования, а с другой стороны, модифицировать сам процесс планирования, если он грозит нарушить финансовое равновесие. Планирование платежей, или финансовое планирование, носит одновременно производный и первичный характер.
Наряду с планированием, регулированием и контролем денежных потоков, протекающими между предприятием как системой и внешней средой, финансовое планирование должно обеспечивать необходимый запас платежных средств - ликвидные резервы.
Производное финансовое планирование позволяет прогнозировать все потоки поступлений и выплат, а также запасы платежных средств предприятия в одном или нескольких периодах и тем самым излишек или дефицит платежных средств. Потоки кредитов, в особенности уменьшение или увеличение дебиторской и кредиторской задолженности, а также задолженности по поставкам и производству, в силу их вероятностного характера имеют ограниченную информационную ценность для определения и поддержания финансового равновесия в любой период. Только после того, как на базе информации о требованиях и обязательствах с достаточной степенью надежности будут спрогнозированы реальные платежные процессы, активные и пассивные величины кредитов найдут отражение в планировании платежей. То же справедливо и для ожидаемых платежей по векселям. Для планирования денежных потоков интерес представляют только те выплаты и поступления по векселям, которые ожидаются в определенном объеме и к определенному моменту.
Производное финансовое планирование может быть при этом прямым или косвенным. При прямом производном финансовом планировании данные о потоках платежей выводятся прямо из соответствующих стратегического, оперативного и сводного общефирменного планов. Основная формула прямого производного финансового планирования имеет следующий вид :

Предприятие с функциональной организационной...

Место и структура ПиК в системе планирования на предприятии


В практике работы предприятий отдельные плановые документы объединяются в блоки, например:

видение, целевая картина в большинстве случаев оформлены как брошюры с комментариями, предназначенными для персонала предприятия и общественности;

генеральные цели и стратегические планы сводятся вместе в документе "Политика и стратегии предприятия", являющемся инструментом управления высшего руководства предприятия;

оперативные планы объединяются также в общий документ - сводный план результатов и финансовый план и используются руководителями всех уровней; выдержки из оперативных планов, относящиеся прежде всего к финансовым результатам, предоставляются высшему внутреннему и внешнему руководству предприятия для сведения;

ключевые показатели ПиК сводятся в специальные периодически подготавливаемые обзоры и представляются регулярно высшему руководству предприятия. Выдержки из таких обзоров могут получать также внешние центры руководства и партнеры предприятия.

Причинно-следственные взаимосвязи в модели предприятия (условный пример)

Причинно-следственные взаимосвязи в модели предприятия (условный пример)

Применение методов калькулирования в зависимости от типов производства и метода распределения затрат

Применение методов калькулирования в зависимости от типов производства и метода распределения затрат


Как при долгосрочном, так и при краткосрочном калькулировании используются одни и те же методы. Долгосрочная калькуляция при этом, как правило, разрабатывается с учетом данных инвестиционных расчетов и данных о жизненном цикле продукта на базе полных затрат; краткосрочная калькуляция - на базе полных и/или неполных затрат.

Пример дифференцированной косвенной...

4.3.4. Расчет затрат по процессам

Рост доли накладных расходов непроизводственных подразделений (например, НИОКР, планирования производства, снабжения, логистики, качества) в совокупных затратах в целом привел к идее относить прямо на продукт наряду с производственными накладными расходами специфические накладные расходы непроизводственных подразделений или обусловленных производством и сбытом продукции процессов. Для подобной калькуляции был разработан метод попроцессного учета издержек.
Для калькуляции продукта на основе попроцессного учета издержек в непроизводственных подразделениях (местах их возникновения) идентифицируют несколько процессов, устанавливают характеризующие их базовые величины (например, длительность процесса и число операций), а также соответствующие объемы выполнения этих процессов при плановой загрузке. Отсюда исчисляют по возможности сравнимым образом, как при традиционном планировании накладных расходов, затраты по процессам. Делением плановых попроцессных затрат на соответствующий объем процессов (например, выраженную в единицах времени длительность осуществления процессов) получают попроцессные ставки затрат, при помощи которых затраты по местам их возникновения в непроизводственных подразделениях в зависимости от потребности в них для продуктов можно прямо вносить в продуктовые калькуляции. Попроцессные затраты, которые сложно или невозможно прямо отнести на продукты (например, административные), относят на продукты согласно процентным ставкам. Если отдельные взаимосвязанные процессы логически объединимы в цепочки, то затраты таких комплексных процессов допускается прямо относить на продукты.
В сущности, расчет затрат по процессам позволяет применить апробированный в производственной сфере инструментарий исчисления прямых базовых величин с двойной функцией (измерение эффективности и калькуляция продукта, например, на базе ставок в машино-часах) к непроизводственным местам возникновения накладных расходов. Условие внедрения попроцессного учета затрат - наличие формализованных, повторяющихся процессов с измеряемыми результатами. На рис. 97а представлены в этой связи специфические базовые величины различных подразделений, где возникают накладные расходы, данные о которых можно использовать в продуктовых калькуляциях.

Пример формирования ориентированного...

5.3.2.2.2. Информационная значимость

Информация, связанная с ориентированным на ликвидность планированием инвестиций по периодам, в противоположность планам денежных потоков предоставляется в распоряжение только руководства предприятия. И только если при планировании инвестиций необходимо принять решение о внешнем финансировании, эта информация может быть предоставлена внешним потенциальным инвесторам.
Информационное значение планирования инвестиций для руководства состоит прежде всего в том, что оно как направление финансового планирования показывает возможную опасность (например, при большом объеме инвестиций) и шансы (например, при дезинвестициях) с точки зрения достижения целей ликвидности. Это позволяет определить, в каком периоде в рамках стратегического или оперативного планирования необходима корректировка планов.
Информационная ценность планирования отдельных платежей проявляется только при условии, что все объекты инвестиций и дезинвестиций представлены раздельно по степени свободы в отношении их проведения и по срокам их реализации.
Данные о выплатах по оборотным средствам дают возможность формировать цели в области политики запасов.

Пример формирования среднесрочного...

5.3.2.3.2. Информационная значимость


В отличие от ориентированного на ликвидность планирования денежных потоков и инвестиций, являющихся в первую очередь денежным выражением материальных хозяйственных процессов на предприятии, планирование внешнего финансирования и дефинансирования охватывает только привлечение и возврат собственного (от участия) и заемного капитала.
Отсюда следует, что информация о планировании внешнего финансирования и дефинансирования должна быть доступна для относительно малой группы управленческих и исполнительных органов финансовой сферы предприятия. Кроме того, эта информация может представлять особый интерес для высшего руководства и потенциальных инвесторов предприятия.
Планирование финансирования и дефинансирования показывает степень задолженности предприятия и структуру собственного и заемного капитала дифференцированно по инвесторам, а в отношении заемного капитала - и по срочности.
Наряду с планированием денежных потоков и инвестиций планирование финансирования имеет особое значение для финансового планирования в целом. Первичная цель расчетов по финансированию и дефинансированию платежей состоит в поддержании ликвидности, включая гарантирование определенных резервов ликвидности в рамках общего финансового плана. В случае дефицита средств (недопокрытия) уменьшение дебиторской задолженности становится дополнительной целью. При наличии излишка средств (излишнего покрытия) планирование финансирования дает информацию для анализа, в результате которого должны быть определены направления использовани свободных сумм с точки зрения прибыли: либо на вложение их в предприятие, либо на досрочный возврат заемного капитала (кредитов).
Особа информационная ценность этого вида финансового планирования для руководства предприятия состоит прежде всего в том, что внешнее финансирование и дефинансирование являются важнейшими и часто единственными средствами балансирования краткосрочных платежных дефицитов или излишних покрытий без изменения структуры производственной программы предприятия.

Пример индикаторов раннего предупреждения...

h2>47. Структура процесса раннего предупреждения, выполняемого для предприятия сторонней организацией

Пример оценки инвестиционного...

Пример оценки инвестиционного объекта на базе показателя ценности совокупного капитала (графический подход)


Метод внутренней нормы рентабельности (внутренней нормы доходности, возврата инвестиций, internal rate of return) базируется на разложении основного уравнения ценности капитала через q по р. Посредством математической или графической интерполяции определяется приблизительная величина нормы дисконта, при которой ценность капитала равна нулю. Если ценность капитала положительна, то изначально принятую норму дисконта нужно ступенчато увеличивать до тех пор, пока не будет достигнуто условие С0 = 0. Затем возможно ранжирование альтернатив по величине, соответствующей внутренней ставке процента (норме дисконта).
Существенные предпосылки использования методов ценности капитала и внутренней нормы рентабельности.
Расчет показателей по этим методам на основе данных денежных потоков предполагает, что все связанные с инвестициями поступления и выплаты известны, т.е. можно сделать достаточно точные предположение об их величине и временной структуре.
При сравнении множества альтернатив по второму методу при различной величине инвестиций (или различных сроках жизни проектов) необходимо учитывать возможность дополнительных вложений.
При различном налоговом влиянии альтернатив они должны быть приведены в сравнимый вид, например, путем использования в расчетах данных о прибыли после уплаты налогов при инвестировании внутри страны и за границей.
Исходят из того, что прибыль может быть реинвестирована под процент, соответствующий норме дисконта/внутренней норме рентабельности. Если использование одного из двух рассматриваемых методов оценки альтернативных проектов приводит к противоречивым результатам, то рекомендуется отдать предпочтение методу ценности капитала, так как в его основе лежат более реалистичные исходные предпосылки, чем при методе внутренней нормы рентабельности.
Метод внутренней нормы рентабельности может быть применен только тогда, когда он дает единственный результат. Этот метод должен предоставлять единственное реальное с экономической точки зрения решение. Это возможно далеко не всегда, ибо внутренняя норма рентабельности получается в результате решения уравнения n-й степени (с n решениями, среди которых могут быть и отрицательные).
С точки зрения инвесторов и продавцов собственности определение ценности (стоимости) всегда субъективно, поэтому необходим учет всех влияющих факторов.
Информационная значимость инвестиционных расчетов для руководства предприятия
При использовании динамических методов оценки инвестиций учитывается временной аспект структура поступлений и выплат во времени. Различные инвестиционные проекты (с точки зрения сроков их жизни или времени осуществления платежей) делаются сравнимыми посредством дисконтирования. При раздельном рассмотрении инвестиционных проектов в рамках динамических методов тоже не учитываются взаимосвязи между проектами, а также влияние инвестиционного планирования на планы функциональных подразделений и общефирменные планы результата и финансовые планы.

Пример оценки инвестиционных объектов методом сравнения издержек (графический подход)

Пример оценки инвестиционных объектов методом сравнения издержек (графический подход)


Основные предпосылки использования метода сравнения издержек
Применение метода сравнения издержек предполагает, что объем производства за период одинаков для сравниваемых инвестиционных альтернатив, т.е. установлена степень загрузки производственных мощностей по каждому проекту.
Кроме того, предполагается, что цены на продукцию и соответственно выручка по рассматриваемым альтернативам также равны.
Согласно этому методу оперируют средними величинами, например средней величиной инвестированного капитала, средними калькуляционными (расчетными) процентами.
Распределение издержек во времени, как и при любом статическом методе, не принимается во внимание.
Если цены и соответственно выручка от продажи продукции различаются по альтернативным вариантам, то используется метод сравнения прибыли (пример II, рис. 61б).

Пример оценки инвестиционных объектов методом сравнения прибыли (графический подход)

Пример оценки инвестиционных объектов методом сравнения прибыли (графический подход)


Критерий выбора калькуляционная (расчетная) прибыль: разность между ожидаемой выручкой и издержками. И в этом случае наилучшим является первый инвестиционный объект, и выгоду от использования резервов мощности отдельных инвестиционных объектов можно охарактеризовать путем сравнения показателей удельных издержек и прибыли, рассчитанных на базе максимально возможной загрузки мощностей.
Если хотят учесть, что дня получения одинаковой по величине прибыли требуются различные объемы начальных инвестиций, т.е. различные средние величины инвестированного капитала, то используют метод сравнения рентабельности. Для этого полученную в результате инвестиций дополнительную прибыль соотносят со средней за период величиной инвестированного капитала:

Пример определения взвешенных...

Определение дифференцированной ценности капитала на базе операционного денежного потока


Таким образом, ценность совокупного капитала рассчитывается на базе величин дисконтированных денежных потоков до вычета из них всех выплат инвесторам. Она показывает выгодность инвестиционного проекта и позволяет сделать выводы о его общей рентабельности. Значит, показатель ценности совокупного капитала может служить в качестве важнейшего ориентированного на результат инструмента принятия решений по распределению ресурсов на предприятии. Если рассчитанная ценность совокупного капитала предприятия положительна, то это означает, что получаемая в результате осуществления проекта прибыль позволит не только выплатить проценты по собственному и заемному капиталу и сделать другие необходимые в будущих периодах выплаты, но и получить сверхприбыль. Если этот показатель отрицателен, то это означает, что рассматриваемый проект не в состоянии удовлетворить даже требования инвесторов и обеспечить необходимые в будущем платежи. Ценность совокупного капитала может определяться также и для оценки отдельных инвестиционных проектов, которые трудно классифицировать по источникам финансирования. Структура и издержки финансирования могут быть учтены при помощи рассчитанной соответствующим образом нормы дисконта. Кроме того, ценность совокупного капитала может быть использована для предприятия в целом при необходимости оценить его доходность как объекта инвестирования.
Рассчитанная для предприятия в целом ценность совокупного капитала может быть дифференцирована на ценность заемного капитала и ценность собственного (или акционерного) капитала. В первом случае речь идет о рыночной ценности задействованного на предприятии заемного капитала. Ценность собственного капитала при этом определяется простым вычитанием из ценности совокупного капитала ценности заемного капитала и представляет собой основной критерий принятия решений для собственников и потенциальных инвесторов. Концепция ценности акционерного капитала базируется на том, что все дисконтированные доходы (сальдо поступлений) принадлежат только акционерам предприятия. Однако эти доходы являются результатом совместных усилий как собственников (акционеров), так и персонала предприятия. Поскольку величина дисконтированных доходов превышает согласованные договорами притязания на доход кредиторов и инвесторов, то остающийся чистый доход за период в соответствии с нашей концепцией его использования должен идти на цели развития предприятия, а также для дополнительного распределения между инвесторами (собственниками), выплаты тантьем руководству и участия в прибыли персонала. При этом притязания акционеров на то, чтобы распределить чистый доход между ними пропорционально вложенному капиталу, должны регулироваться договорным путем на базе показателей номинальной, реальной или рыночной стоимости капитала, т.е. с учетом развития рыночной ситуации. Соответственно остающийся чистый убыток в случае исчерпания финансовых резервов также должен погашаться за счет акционеров и персонала предприятия.
Для использования остаточного дохода или убытка необходимо рассчитать остаточную чистую ценность капитала предприятия на момент принятия решения, так как она, базируясь на объемах дисконтированных денежных потоков (с учетом согласованных в договорном порядке претензий инвесторов и кредиторов), отражает положительную или отрицательную ценность предприятия. Если. остаточная ценность капитала предприятия положительна, то полученный чистый доход может быть (в качестве дополнительных выплат) поделен между основными субъектами предприятия. Когда рассматриваемый показатель отрицателен, в планируемом периоде ожидаются убытки, которые должны быть предотвращены путем более эффективной работы предприятия. Если последнее не удается, то это ведет к нарушению обязательств перед инвесторами. Если же, несмотря на отрицательную величину остаточной чистой ценности капитала, минимальные дивиденды по акциям все равно выплачиваются, то это возможно по крайней мере краткосрочно только за счет уменьшения акционерного капитала. То же самое верно в аналогичных ситуациях в отношении выплат руководству и другим сотрудникам предприятия.
Приведенные выше рассуждения можно проиллюстрировать на следующей схеме:

Пример расчета ценности капитала...

3.1.3.4. Ориентированная на результат оценка взаимосвязанных инвестиционных проектов с использованием дерева принятия решений

Оценка связанных во времени и функционально инвестиционных альтернатив, которые можно реализовать в плановом и последующих периодах, может быть облегчена использованием дерева принятия решений. Это метод представления и математического решения комплексных проблем с учетом различных альтернатив состояния внешней среды. Он способствует гибкому планированию; наряду с решением проблемы в рамках данного плана развития могут быть учтены и подготовлены возможные альтернативные планы.
Важнейшими этапами применения данного метода в рамках стратегического планирования являются:
(1) выяснение проблемы и значимых целей;
(2) поиск возможных вариантов решения (инвестиционных альтернатив);
(3) разработка основных принципов оценки инвестиционных проектов.
Представление дерева принятия решений
Дерево принятия решений это схематично представленный комплекс решаемых проблем. Взаимосвязи между принимаемыми решениями и их воздействием в будущих условиях внешней среды (состояния, случайные события, рыночная ситуация), а также возможные будущие решения представляются и разъясняются при помощи древовидной схемы.
Обычно дерево принятия решений строится при помощи узлов и соединяющих их линий (ветвей). Узел в форме квадрата ситуация принятия решений или результат. Узел в форме круга представляет возможные будущие события. Линии символизируют переходные связи, для которых задаются вероятности осуществления событий. Все альтернативные решения и ситуации во внешней среде должны взаимно исключаться.
Расчет результатов альтернативных решений
При помощи дерева принятия решений определяют все важнейшие решения, причем в зависимости от принятого метода расчета могут быть выбраны разные пути решения. Различают следующие методы расчета:
Метод с полным перечислением, предполагающий оценку всех возможных решений (в том числе и промежуточных), из которых выбирается наилучшее. Использование этого метода наиболее целесообразно, если количество альтернатив невелико, особенно в том случае, когда речь идет об одноразовых неповторяющихся проблемах, для которых необходимо разрабатывать особый способ решения. Поскольку стратегические проблемы, как правило, связаны с ограниченным количеством возможных альтернатив, которые могут быть проанализированы достаточно грубо или частично, применение данного метода здесь представляется возможным. В этом случае оптимальное решение ищут обычно непосредственно на дереве принятия решений, возвращаясь каждый раз к узлам разветвления проблем (Roll-back-method).
Метод с ограниченным перечислением, метод динамического планирования, метод ответвлений и скачков (Branching and Bounding-Verfahren) дают другие возможности расчета оптимальных или близких к оптимальным решений для связанных содержательно и во времени проблем. Границы использования этих методов зависят от числа возможных комбинаций, счетных возможностей компьютера и затрат. Их применение предполагает специальный алгоритм преимущественно для решения повторяющихся проблем с одинаковой структурой.
Проблема:
Оптимальное планирование потенциала для нового продукта с предполагаемым сроком жизни 10 лет.
Альтернативы:
Строительство большой или маленькой фабрики к плановому сроку; при усилении спроса возможно расширение маленькой фабрики через два года.
База оценки:
Прогнозы относительно денежных потоков при различных состояниях внешней среды, оценки вероятности наступления событий, расчеты ценности капитала (методом обратного анализа). На рис. 63 данная проблема представлена в виде дерева принятия решений.

Пример расчета специфических сумм...

4.1.3.3. Планирование продуктовой программы при наличии на предприятии нескольких "узких мест"


Если при планировании программы необходимо учитывать наличие нескольких "узких мест", то специфические суммы покрытия, определяемые изолированно по отдельным "узким местам", не могут служить основой принятия решения, поскольку тогда невозможно в целом однозначно проранжировать продукты по критерию прибыльности. Отдельные виды продуктов могут быть проранжированы только как более или менее предпочтительные в зависимости от того, какое "узкое место" в данный момент рассматривается. Составить программу с оптимальной суммой покрытия в этой ситуации позволяют только методы, применяя которые при расчете альтернативных программ можно учесть пределы загрузки мощностей ("узкие места"). Делается это при помощи имитационного моделирования на простых аналитических моделях (расчеты балансов мощностей, матричные модели) или при помощи аналитических моделей принятия решения с использованием методов линейного программирования.

Принципиальная схема балансово-финансовой модели

Принципиальная схема балансово-финансовой модели

Принципиальная схема балансово-финансовой модели (продолжение)

Принципиальная схема балансово-финансовой модели (продолжение)


В другой модели, разработанной автором и сотрудниками Института планирования предприятия Университета г. Гиссена, на компьютере моделируется планирование баланса и финансовое планирование на несколько периодов. Модель используется преимущественно для стратегического планирования и разработки балансовой политики. Она состоит из одной базовой и нескольких частных моделей в качестве модельных модулей. Накопление переменных счета прибылей и убытков, баланса и финансового плана происходит централизованно в трех трехмерных матрицах, которые по вертикали связаны одна с другой простым накоплением и правилами переноса, а многопериодические горизонтальные связи осуществляются по основному уравнению:

Процесс интегрированного финансового...

5.3.3.2. Косвенное финансовое планирование

Основой косвенного средне- и долгосрочного финансового планирования является планирование балансового результата. Из него можно вывести плановый баланс движения имущества и капитала и тем самым рассчитать поток капитала, представляющий собой рамочный план формирования долгосрочных пропорций между потребностью в капитале и ее покрытием.
Баланс движения имущества и капитала позволяет выявить путем сравнения данных следующих один за другим плановых балансов поступления и выплаты за период, вызванные привлечением и использованием финансовых средств. Как показывает рис. 114а, из статей актива и пассива планового баланса и при помощи плана денежного потока выявляются источники средств и направления их использования.

Процесс интегрированного планирования...

Динамический рыночный, технологический и экологический бизнес-портфель предприятия


На уровне полей бизнеса для достижения запланированных по отдельным полям бизнеса целевых результатов следует разработать альтернативные варианты продуктовых программ и потенциала. Затем при помощи прогнозно-аналитических методов определить такую комбинацию продуктов и потенциала с соответствующими функциональными и региональными стратегиями, которая позволит оптимизировать ценность совокупного капитала каждого поля бизнеса или желаемые конкурентные преимущества с учетом достижения целевых показателей по периодам (оборота, денежного потока, результата, численности персонала).
Майкл Портер в этой связи выделил две базисные стратегии успеха для поля бизнеса: стратегию лидерства в издержках и стратегию лидерства в качестве продукта. Начальным пунктом для выбора базисной стратегии успеха является, с одной стороны, анализ динамики спроса, а также структуры и поведения конкурентов в значимых для предприятия отраслях или сегментах рынка, определяющих в совокупности привлекательность отрасли, рынка или рыночной ниши. С другой стороны, Портер исходит из результатов анализа процессов создания стоимости на предприятии, которые при соответствующем их формировании могут привести к обретению долгосрочных конкурентных преимуществ и тем самым к обеспечению относительно (по сравнению с конкурентами) сильных рыночных позиций. В основе разработки базисных стратегий успеха лежит ориентация на конкурентную среду, а также на возможности формирования процессов создания стоимости (ориентация на вертикальную интеграцию). Эти два фактора основа выявления рыночных шансов и рисков, а также относительно сильных и слабых сторон деятельности самого предприятия.
Для целей анализа, прогнозирования и планирования по каждому продукту может быть также проведено портфельное позиционирование (рис. 56б).

Процесс планирования целей

III. Интегрированные планово-контрольные расчеты на предприятиях с функциональной организационной структурой
2. Планирование и контроль в рамках генерального целевого планирования
2.1. Процесс планирования целей

Процесс планирования генеральных целей можно рассматривать по-разному. Согласно первому подходу определенные цели отдельных субъектов предприятия могут быть взяты в качестве генеральных целей предприятия (например, цели только акционеров); при другом подходе определенные цели отдельных субъектов, которые хотят видеть их в качестве генеральных целей предприятия, можно рассматривать как исходный пункт процесса планирования целей, в ходе которого различные индивидуальные цели разных групп согласовываются (например, цели акционеров, персонала и менеджеров). В последнем случае система целей есть результат компромисса. Таков процесс целеобразования при постановке всех генеральных целей предприятия. Ход и результат процесса целепостановки зависят от индивидуальных желаний и образа действий, а также числа и компетентности участвующих в этом процессе заинтересованных субъектов. Наряду с отношениями собственности, правовой формой и степенью участия персонала в управлении предприятием решающими факторами при разработке генеральных целей являются структура предприятия (функциональная или дивизиональная), организация управления и распределение ролей среди высшего руководства.
Первоначальна постановка целей необходима на стадии создания предприятия. Для действующего предприятия процесс целепостановки связан с изменениями с течением времени внешней среды и самого предприятия и вытекающей отсюда необходимостью постоянной или разовой корректировки либо даже новой формулировки целей.
На этапе создания предприятия монетарные цели (результат и ликвидность) в большинстве случаев формулируются как общий императив. Области деятельности также определяются глобально. Согласно гражданскому праву Германии в формулировке этих целей, фиксируемых в уставе предприятия, принимают участие только акционеры.
На действующем предприятии материальные, монетарные и социальные цели выходят за рамки общего императива, они конкретизируются и дифференцируются по уровням управления, по подразделениям (подсистемам), а также по продуктовым группам, элементам потенциала и процессам.
Право разработки специфических генеральных целей и общих норм поведения на действующем предприятии принадлежит высшему руководству, которое согласовывает их с центрами волеизъявления (инвесторами, персоналом). В акционерных обществах с функциональной организационной структурой формулировкой целей должно заниматься правление, как правило, совместно с наблюдательным советом и руководителями ключевых отделов, а некоторые цели согласовываются также с производственным советом.
Процесс целеобразования, понимаемый как процесс планирования целей, охватывает все этапы процесса принятия решений и представляет собой межличностный, взаимосвязанный во времени и пространстве, многоступенчатый процесс с обратной связью. При этом в процессе целеобразования варьируются индивидуальные цели и цели, общие для всего предприятия, вплоть до утверждения и передачи полномочий на реализацию утвержденных целей предприятия.
(1) Этап постановки проблемы
Проблема формулирования генеральных целей становится актуальной, когда изменение ситуации во внешней и внутренней среде предприятия не способствует удовлетворительному достижению уже поставленных целей или когда существующая система целей не гарантирует эффективности принимаемых решений и осуществляемых мероприятий. В этом случае следует провести анализ состояния внешней и внутренней среды, при помощи которого участники процесса целепостановки могут уточнить свои представления о целях. После чего ставятся задачи по организации и стимулированию процесса разработки и реализации целей всеми субъектами предприятия. Процесс целеобразования проводится в рамках скользящего планирования.
(2) Этап поиска альтернатив
Альтернативные материальные, монетарные и социальные цели формулируют представители высшего руководства, получающие информационную поддержку со стороны плановых органов предприятия. Важнейшие монетарные цели: оборот, результат, ликвидность, выраженные соответствующими целевыми показателями, формулируются для предприятия в целом, его подсистем и продуктовых групп, элементов потенциала и процессов либо на определенный период, либо на конкретный момент.
Принципиально возможны два пути формирования целевых альтернатив.
В первом случае формулируются монетарные цели для предприятия в целом, а затем исследуются возможности их достижения через специфические продуктово-ассортиментные программы на базе имеющегося либо нового потенциала. При таком подходе размерность монетарных целей определяется по имеющимся и возможным будущим разработкам (своим и других предприятий). В заключение в зависимости от степени риска и "агрессивности" руководства определяются конкретные значения целевых показателей и временные горизонты их достижения.
Во втором случае пытаются при помощи оценок или расчетов определить их результирующее воздействие на денежные потоки и монетарные цели возможных продуктово-ассортиментных программ, отдельных продуктов и мероприятий с изменениями или без изменений потенциала.
(3) Этап оценки альтернатив
Возможные комбинации целей оцениваются с учетом индивидуальных или групповых целей участников процесса целепостановки, а также с учетом уставных целей и ограничений. Участники этого процесса выступают либо как "адаптеры" (приспосабливающиеся), либо как "творцы". На этом этапе также уточняют, каковы взаимосвязи между целями, и ранжируют их.
(4) Этап принятия решения
Решение о системе целей как комбинации целевых альтернатив принимает в конечном итоге высшее руководство предприятия. Генеральные цели утверждаются и персонифицируются согласно требованиям ключевых субъектов власти. Решающим моментом для окончательного принятия целей является расстановка сил среди участников этого процесса.
Сформированная таким образом система целей предприятия содержит общие безотносительно времени уставные (императивные) цели, цели по периодам и моментные цели как сформулированные результаты будущих действий. Значит, система целей становится директивой для принимаемых в будущем действий. Конечно, некоторые решения как исключение могут приниматься за рамками утвержденной системы целей. И сама система целей может подвергаться принципиальным изменениям через определенное время.
Примеры видения и формулировок генеральных целей приведены в разделах книги, где описан опыт концернов Сименс и Даймлер-Бенц.

Прогнозирование состояния внешней среды

1.3.2. Прогнозирование состояния внешней среды

Сущность прогнозирования состоит в получении прогнозной информации о будущем развитии определенных параметров в ограниченной во времени и пространстве области исследования. При этом в основу прогноза кладутся в качестве исходных определенные существующие и будущие условия, а также по возможности вероятности наступления ожидаемых согласно прогнозу событий.
Прогноз состояния внешней среды, т.е. ситуации, необходимой для планирования, образует базу оценки альтернатив поведения предприятия под воздействием внешней среды. Методы прогнозирования состояния внешней среды могут быть применены и для оценки последствий прогнозов. При прогнозировании в рамках отдельных плановых комплексов наряду с качественными дискриптивными методами применяют имитационные модели типа "если ..., то...".

Производственные ограничения

4.1.2.2. Производственные ограничения


Формирование номенклатурной программы ограничивают два условия производственной сферы: во-первых, предприятие всегда располагает потенциалом (средства производства и рабочая сила) только определенного вида и объема с ограниченными возможностями его использования во времени; во-вторых, необходимо учитывать обусловленные производственно-техническими условиями взаимосвязи продуктов.
Состав средств производства и рабочей силы по виду и объему при оперативном планировании продуктовой программы необходимо принимать как постоянную заданную величину. Некоторая степень свободы все же имеется при установлении сроков использования заданного потенциала. При этом, как правило, длительность использования средств производства может варьироваться в большей степени, чем рабочей силы.
Максимально располагаемый фонд времени использования средств производства для реализации продуктовой программы определяется общей длительностью планового периода за минусом времени, необходимого для ремонта и обслуживания оборудования, для технического перевооружения, а также резервов на непредусмотренные простои.
Максимально располагаемый фонд времени единицы рабочей силы значительно меньше, чем оборудования. Установленная в тарифных соглашениях нормальная продолжительность рабочего дня может быть только в ограниченных случаях увеличена за счет сверхурочной работы и введения дополнительных смен. Однако часто трудно ввести на предприятии многосменный режим работы. Только направление "прыгающих работников" для ликвидации простоев обеспечивает большую гибкость и возможность лучшего использования фонда располагаемого времени работы оборудования.
На практике, как правило, только при высокоавтоматизированных производственных процессах, в которых задействовано незначительное число рабочих с наблюдательными функциями, при планировании продуктовой программы можно варьировать в полном объеме загрузку потенциала.
До определения ограничений по видам и объемам потенциала должна быть известна мощность каждого элемента потенциала относительно каждого вида продукции.
Для типов производства, в которых из-за сильных различий разных видов продукции невозможно измерить мощности физическими объемами продукции на выходе, потребность в мощностях и их загрузку измеряют в показателях времени.
Ограничения, вытекающие из ограниченности фонда располагаемого времени использования потенциала, а также из необходимости распределения мощностей по отдельным видам продукции, учитываются в модели планирования продуктовой программы в форме неравенств. Производственно-техническое пространство принятия решений при определении видов и объемов производства про-

Простые и комплексные имитационные модели

5.4.1. Простые и комплексные имитационные модели

Дня общефирменного планирования результата и финансов используют простые и комплексные модели в виде набора уравнений (модели-уравнения). Сложные модели формулируют в виде уравнений изменени запасов или комбинированно с уравнениями поведения либо в виде матриц.
Простые модели-уравнения составляются:

для планирования издержек и выручки (производственные модели) предприятия в целом во взаимосвязи с продуктовым и функциональным планированием;

для планирования затрат, доходов, баланса (балансовые модели) предприятия в целом во взаимосвязи с планированием издержек и выручки;

для планирования выплат и поступлений (финансовые модели) во взаимосвязи с планированием издержек, выручки и/или затрат и доходов (рис. 119).

Прямое финансовое планирование

5.3.3.3. Прямое финансовое планирование

Если руководство предприятия располагает интегрированной системой планирования, охватывающей все функциональные сферы, то долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование должно быть по возможности дифференцированным прямым планированием платежей. Такое планирование платежей в конечном счете является единственной удовлетворительной формой финансового планирования, поскольку непосредственно охватывает платежи всех предварительно или параллельно разработанных частных платежных планов. Наилучшая интеграция частных планов возможна только в рамках прямого финансового планирования.
Прямое, охватывающее несколько периодов долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное финансовое планирование покоится на нескольких опорах: на оцениваемых в прогнозных ценах оперативных и стратегических планах; на влияющих на платежи показателях плана результата предприятия, особенно относящихся к политике распределения прибыли и образования резервов; на данных плана внешнего финансирования и плана инвестирования по видам, объемам, процентным ставкам или рентабельности, а также по срокам.
Последовательное тотальное прямое финансовое планирование можно разделить на планирование частных направлений платежей:

планирование денежных потоков;

планирование инвестиций и дезинвестиций;

планирование внешнего финансирования и дефинансирования;

планирование резервов ликвидности.

Блок показателей этих частных планов должен формироваться по одним и тем же принципам, причем долго-, средне- и краткосрочное финансовое планирование различается только степенью детализации или агрегирования показателей платежей и длительностью плановых периодов. На рис. 116а и 116б представлены прямо сформированные на базе величин денежных потоков I и III долгосрочные финансовые планы.

Прямо формируемый долгосрочный...

Прямо формируемый долгосрочный финансовый план (на базе величин денежного потока III)


Относительно показателей дифференцированного прямого долгосрочного финансового плана нужно отметить следующее.
Разграничение поступлении и выплат между смежными периодами следует показывать в специальных статьях или в зависимости от смысла как дебиторскую или кредиторскую задолженность.
Поступления и выплаты плана денежных потоков по величине и срокам вытекают, во-первых, из плановых продуктовых программ и функциональных планов. Во-вторых, информацию о поступлениях и выплатах берут из плана внешнего финансирования/дефинансирования и плана капиталовложений (платежи по процентам). Наконец, сведения о запланированных выплатах из прибыли и налогах берут из плана балансового результата.
Объемы и сроки поступлений и выплат плана инвестиций и дезинвестиций выводятся непосредственно из данных стратегического и сводного общефирменного планов. Значительные трудности возникают в связи с прогнозированием сроков и размеров платежей как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании. Особенно трудно точно предусмотреть краткосрочное финансовое развитие крупных проектов; в долгосрочном плане особые проблемы вызывает прогнозирование цен по инвестиционным объектам и выручки от продажи имущества при дезинвестициях.
Объемы и сроки поступлений и выплат, связанных с привлечением заемного и собственного капитала, в плане внешнего финансирования и дефинансирования определяются непосредственно как показатели платежей в ходе первичного финансового планирования; выплаты по возврату заемного капитала - из кредитного плана (плана заемного финансирования и дефинансирования). Трудность представляет лишь прогнозирование возможностей привлечения капитала по видам и условиям кредитов.
Планирование поддержания или изменения размеров резервов ликвидности осуществляется с учетом всех остальных частных планов.
Такое финансовое планирование представляет собой прежде всего предварительное планирование платежей дл будущих периодов. В случае недостаточных для поддержания необходимой ликвидности запасов платежных средств на конец или начало каждого периода следует проводить соответствующие корректировочные мероприятия путем изменения продуктовых программ, функциональных и общефирменных планов, влияющих на платежи.
Способ прямого финансового планирования в большей степени подходит для планирования ликвидности, чем все до сих пор рассмотренные возможности планирования платежей. Особенно четко это видно на взаимосвязях долгосрочного и краткосрочного финансового планирования. Последнее основано на информации о прямо определяемых платежах. Без сомнения, прямой расчет поступлений и выплат более трудоемок, чем косвенный. Но и при косвенном долгосрочном финансовом планировании краткосрочное финансовое планирование проводится в любом случае в прямой форме.
По сравнению с долгосрочным краткосрочное финансовое планирование с соответствующими финансовыми прогнозами на период до 12 месяцев имеет следующие особенности:
в рамках производного планирования к точности прогнозов объемов и сроков наступления платежей предъявляются более высокие требования. Предполагаемые краткосрочные поступления и выплаты определяются на практике, с одной стороны, на базе ожидаемых величин (ожидаемого выполнения плана), с другой - предполагаемые потоки поступлений пытаются рассчитать на базе прогнозных моделей; платежи нужно планировать и более детально: в рамках одной декады, например, можно планировать по дням. В этом случае также говорят о финансовой диспозиции. На рис. 117 показан пример образовани квазимоментов платежей при краткосрочном финансовом планировании. Дифференциация в рамках плана денежных потоков, плана инвестиций и дезинвестиций, а также плана внешнего финансирования и дефинансирования может быть проведена индивидуально для каждого предприятия; в рамках первичного планирования при заранее предусмотренных недопокрытии или излишнем покрытии платежей дл решения возникающих проблем предлагаются почти исключительно финансовые альтернативы. Корректировка производственно-хозяйственных планов в целях балансирования платежей принципиально возможна только в рамках планировани мероприятий; развитие потенциала может корректироваться только в немногих случаях, например при дезинвестировании.

Расчетные показатели модели определения результата прибыли за период

Расчетные показатели модели определения результата прибыли за период


Исходя из конкретной ситуации сбыта (объемов и целей сбыта) и прочих ограничений для альтернативных производственных программ предприятия в целом или его отдельных подразделений при помощи линейных функций издержек и выручки можно рассчитать результат за период. Основы для расчета функции издержек образует производственная функция, которая при заданном потенциале может быть описана системой функций потребления. При помощи матричных расчетов линейной функцией устанавливается зависимость между факторами, влияющими на издержки (время и объем потребления ресурсов), и самими издержками. При использовании моделей издержек и сбыта в планировании продуктовой программы переменными являются компоненты самой программы. Все другие влияющие факторы считаются постоянными. Расчеты ведутся для альтернативных программ. На рис. 78 показано изменение издержек и выручки альтернативных программ; при изменяемых на входе и выходе ценах получаются нелинейные функции издержек и выручки.

Расчеты объемов инвестиций и дезинвестиций

5.3.2.2.1. Расчеты объемов инвестиций и дезинвестиций

Планирование инвестиций и дезинвестиций как направление финансового планирования представляет собой также лишь предварительную ступень планирования ликвидности предприятия. Оно осуществляется при следующих предпосылках:

должна быть закончена проверка реализуемости объектов планирования (инвестиций и дезинвестиций), обусловливающих выплаты и поступления;

ориентированные на прибыль реализуемые инвестиционные и дезинвестиционные объекты оценивают в рамках стратегического планирования.

Выбор и особенно сроки осуществления инвестиций/дезинвестиций в рамках периодического планирования, ориентированного на ликвидность, могут обусловливаться интегрированным финансовым планом.
Для формирования производного плана отдельных платежей следует охарактеризовать объекты инвестиций и дезинвестиций, влияющих на выплаты и поступления. Чем детальнее разработана программа инвестиций и дезинвестиций, тем больше появляется альтернатив финансового планирования при ограниченных возможностях финансирования.
Планируемые объекты инвестиций и дезинвестиций, по которым производятся выплаты и осуществляются поступления, должны быть упорядочены в плане по различным признакам. По срочности различают: объекты, которые на основании принятых ранее решений должны быть начаты или продолжены в течение планируемого периода, "связанные" объекты. К ним могут быть причислены объекты, реализация которых по техническим, экономическим или другим причинам не может быть перенесена, например инвестиции в соответствии с требованиями законодательства по безопасности или инвестиции в замену основных средств (вынужденные инвестиции); объекты, которые могут заменяться в процессе планирования, "свободные" объекты.
По происхождению объекты инвестиций и дезинвестиций делятся на внутренние и внешние. Внутренние объекты можно в свою очередь дифференцировать по подразделениям-заказчикам. К внешним объектам относят преимущественно приобретение пакетов акций и долей капитала сторонних предприятий.
Среди инвестиций в подразделения предприятия различают инвестиции в рационализацию, замену основных средств и чистые инвестиции, связанные с расширением или свертыванием производства. Кроме того, выделяют социальные инвестиции и обязательные по законодательству инвестиции (в охрану окружающей среды). Далее можно раздельно рассматривать инвестиции в рынки и инфраструктуру.
На основании такой классификации объектов инвестирования и дезинвестирования предприятия структурируются планируемые денежные потоки.
Дебиторская задолженность, возникающая при продаже средств предприятия, в соответствии с ее величиной и сроками входит в состав инвестиционных платежей; планирующий орган принимает решение об ожидаемых отклонениях по суммам и срокам от запланированных исходя из условий в соответствующих подразделениях.
При этом следует строго соблюдать принцип-брутто: выплаты и поступления для одного объекта, одного подразделения, одного планового периода ни при каких обстоятельствах нельзя сальдировать.
Поскольку расчет делают на базе данных учета издержек и выручки, то все статьи, не влияющие на платежи в планируемом периоде, не принимают во внимание.
Проблемы формального составления ориентированного на ликвидность плана инвестиций и дезинвестиций вытекают из непрерывности планирования, а также длительности всего планового периода и отдельных подпериодов внутри этого периода.
Так как в течение ряда периодов инвестиционные объекты планируются нерегулярно, соответственно выплаты по инвестициям и поступления от дезинвестиций получают также нерегулярно. Поэтому на практике существенную трудность представляет непрерывный учет временных сдвигов платежей по инвестициям и дезинвестициям.
Планирование инвестиций и дезинвестиций долгосрочное. Размер планового периода определяется техническим и экономическим сроком жизни объектов инвестиций и дезинвестиций. Важно измерить период, в котором соответствующие выплаты и поступления могут быть сведены вместе (квазимомент ликвидности). Хотя предприятие должно быть платежеспособным, строго говоря, в любой момент, на практике платежи по инвестициям показывают только за определенный отрезок времени. Очень короткие отчетные периоды необходимы лишь при краткосрочном планировании (на квартал, на полугодие).
На рис. 110 показан пример возможного построения ориентированного на ликвидность плана инвестиций и дезинвестиций по периодам.

Расчет общего результата сбыта...

Принципиальная схема расчетов результатов реализации по продуктам и рынкам (цифры в скобках значения после распределения постоянных прямых издержек)


Такие многомерные расчеты осуществимы только в том случае, когда можно точно отнести определенные издержки на отдельные виды продуктов и рынки и выполнить соответствующие бухгалтерские проводки. Вычитая переменные издержки из выручки, распределенной по продуктам и рынкам, получают сумму покрытия I по каждому виду продукта и рынку. Из полученных сумм покрытия вычитают затем постоянные прямые издержки, которые можно отнести к одному рынку (например, расходы одного сбытового филиала) или к одной группе продуктов (например, расходы на рекламу). Таким образом получаются суммы покрытия II по рынкам и группам продуктов, показывающие, какой вклад вносит эта группа продуктов или рынок в покрытие постоянных затрат и в прибыль. Подобные плановые и контрольные расчеты помогают принять решение об отказе от некоторых продуктово-рыночных комбинаций или их интенсивном использовании.

4.2.2.1.2.2. Планирование и контроль сбытовых издержек

Планирование издержек сбыта базируется на планах целей и мероприятий соответствующего периода. Издержки отдела сбыта, возникающие в результате реализации запланированных мероприятий, рассчитывают по каждому месту их возникновения по видам издержек. Независимо от структуры видов издержек и мест их возникновения на предприятии различают три основные категории издержек сбыта:
1) постоянные издержки, или издержки готовности к сбытовой деятельности;
2) переменные издержки, или издержки сбытовой деятельности;
3) специальные издержки, возникающие вследствие принятия специальных решений по сбыту.
Постоянными издержками, или издержками готовности к работе отдела сбыта, считаются издержки, не зависящие от величины оборота или объема сбыта и относительно постоянные в течение периода. В них включают большую часть издержек по заработной плате, часть материальных издержек, арендную плату, затраты на энергию и калькуляционные проценты за используемое отделом сбыта имущество (переданные на реализацию объемы готовой продукции). Величина этих издержек изменяется при изменении цен (например, рабочей силы, энергии) или проведении в плановом периоде мероприятий по осуществлению стратегических планов, например по совершенствованию организации продаж или изменению каналов сбыта. Постоянные издержки можно планировать, устанавливая нормативы затрат по отдельным местам их возникновения.
К переменным издержкам отдела сбыта относят издержки всех видов, напрямую связанные с деятельностью по реализации продукции и зависящие от величины оборота, измеряемого физическим и/или стоимостным объемом сбываемых продуктов. К ним можно отнести, например, издержки оформления заказов, по упаковке, пересылке и транспортировке, а также часть издержек продаж (командировочные расходы продавцов, комиссионные). При планировании издержек этой категории следует учитывать, что переменные издержки некоторых видов пропорциональны объему сбыта или обороту (по количеству или стоимости), другие определяютс прочими факторами, например издержки фактурирования (расчета и оформления заказов) зависят от числа рассчитываемых позиций. Эти издержки следует планировать в гибкой форме при помощи установленных норм, привязанных к соответствующим величинам объемов. Определение последних представляет известные трудности. Однако регулярный анализ издержек сбыта позволяет выявить обусловливающие их факторы и определить нормы, которые можно считать относительно точными.
Треть категория планируемых издержек связанные с принятием специальных оперативных решений в области сбыта. Речь идет об издержках, утвержденных руководством предприятия или отдела сбыта, которые устанавливаются на плановый период в постоянном объеме. От обычных постоянных издержек они отличаются тем, что фиксируются в оперативном плане по мере необходимости при планировании бюджета. К этим издержкам относят прежде всего расходы на рекламу и стимулирование продаж. Их планируют в объеме, зависящем от политики сбыта, намеченных мероприятий и ситуации на рынке. При планировании таких издержек особое внимание нужно обратить на то, что наступающие в результате проведения мероприятий изменения оборота не сразу влияют на достижение целей сбыта, их эффект проявляется только через некоторое время.
Очевидно, что часть издержек сбыта возникает в связи с разработкой и реализацией проектов как особых мест возникновения затрат. Для подобных проектов в оперативном планировании (например, проведение рекламной кампании) в большинстве случаев составляют особые планы издержек. Это относится как к стандартным проектам, касающимся только отдела сбыта, так и к многофункциональным проектам, например проектам внедрения на рынок нового продукта. Издержки проекта базируются при этом на нормативах затрат по местам их возникновения, в данном случае в сфере сбыта.
Планирование стоимости имущества в сфере сбыта охватывает часть основных и оборотных средств предприятия. В основных средствах учитывается стоимость зданий и помещений, необходимых для выполнения сбытовых задач (административные помещения, склады готовой продукции, гаражи), и прочих основных средств в сфере сбыта (оснащение, транспортные средства и складское оборудование). При планировании стоимости оборудования можно исходить из планов прошлых периодов, скорректированных на величину выбытия и начисленной амортизации. По стоимости приобретения планируются предметы имущества, поступающие на замену выбывшего или дополнительно необходимые для реализации планов. Стоимостные оценки такого имущества берутс из соответствующих стратегических планов.
В оборотных средствах планируется величина капитала, "связанного" в готовых товарах на складе и в дебиторской задолженности. Оборотные средства планируются, с одной стороны, на основе утвержденных в плане складских запасов готовой продукции данных о минимальном и максимальном объемах готовых товаров, с другой стороны, на основе данных плана оборота и практики обычных поступлений платежей от покупателей. Чтобы получить оптимальный результат, этим данным нужно уделять особое внимание.
В ходе контрольных расчетов издержек по местам их возникновения в сфере сбыта, проводимых помесячно и поквартально, сравнивают фактические издержки с утвержденными в плане, чтобы, во-первых, определить отклонения запланированного на период результата вследствие изменения фактических сбытовых издержек и, во-вторых, оценить эффективность проведенных сбытовых мероприятий. Первая задача при соответствующим образом организованном бухгалтерском учете фактических данных выполняется достаточно легко. Решение второй задачи в силу особого рода сбытовой деятельности во многих случаях связано с трудностями. Если, например, в сфере производства при помощи аналитических методов можно более или менее точно установить тесную связь между издержками и результатом производственного процесса и на этой основе оценить эффективность производства, то в сфере сбыта для многих видов деятельности или проводимых мероприятий отсутствует точный критерий оценки достижения желаемого результата или оценки эффективности использования необходимых ресурсов и соответственно издержек по проведению тех или иных мероприятий. Тем не менее нельзя отказываться от контроля в сфере сбыта, поскольку, несмотря на все проблемы, контрольные расчеты дают возможность делать некоторые выводы относительно использования сбытовых ресурсов.
Если при контроле сбытовых издержек использовать принятое при планировании издержек деление их на три группы: постоянные, переменные и специальные, то дл контрольных расчетов будет справедлив ряд положений.
Контроль постоянных издержек состоит в сравнении запланированных и фактических постоянных издержек, а также в учете и анализе причин отклонений. При оценке значений этих отклонений следует особое внимание обращать на то, что иногда трудно планировать величину целого ряда издержек, по их виду относимых к постоянным; отклонения в постоянных издержках всегда неизбежны и поэтому не являются хорошим критерием оценки качества планирования или оценки деятельности лиц, ответственных за издержки.
Контроль переменных издержек, наоборот, дает достаточно критериев для оценки эффективности отдельных элементов сбыта. Гибкие планы издержек, например складских, транспортных или части управленческих, позволяют при использовании соответствующих норм затрат по отдельным процессам сбыта точно разделять общее отклонение в издержках одного места их возникновения по влияющим факторам. Даже если нормы издержек в отделе сбыта не определяютс точно, как в производственной сфере, то относительной точности этих норм достаточно дл того, чтобы руководство отдела сбыта при регулярном контроле издержек могло выявлять "узкие места". По результатам такого анализа можно планировать мероприятия, гарантирующие эффективное использование применяемых ресурсов.
При контроле специальных издержек, связанных с принятием оперативных решений, например расходов на рекламу и стимулирование продаж, существенное значение имеют две задачи: контроль хода выполнения запланированных мероприятий, контроль эффективности проводимых мероприятий.
При помощи контрольных расчетов можно решить только первую задачу. Во многих случаях отклонения при этом возникают из-за неточных данных на стадии составления плана. Для решения второй задачи по контролю за эффективностью мероприятий контрольные расчеты в отделе сбыта могут лишь дать цифровой материал, который должен быть еще особым образом обработан, например в рамках контроля результатов рекламы.
Контроль затрат и эффективности реализации сбытовых проектов относительно динамики издержек, выручки и сумм покрытия является задачей проектного контроля. При отклонении фактических значений от плановых в проектном контроле анализируют, произошли отклонения по причине изменений в содержании, последовательности, длительности или в стоимости проведения мероприятий.
Контроль стоимости имущества отдела сбыта не вызывает особых проблем. При контроле оборотных средств в случае отклонений от запланированных складских запасов готовой продукции и связанных с ними отклонений по процентам анализируют, вызваны эти внеплановые изменения причинами, лежащими в сфере сбыта и/или производства, и устранимы ли они в следующем периоде.
При контроле сбыта наряду с показателями результатов сбыта, сумм покрытия и издержек интерес представляют дополнительные показатели.
Большое значение для принятия оперативных и стратегических решений в отношении продуктовой программы имеют показатели доли оборота и количества видов продуктов, находящихся в соответствующих фазах рыночного цикла: внедрения, роста, насыщения, стабилизации и свертывания в общем обороте и числе продуктов предприятия. Эти показатели характеризуют долю продукции, находящейся в каждой фазе рыночного цикла, что сигнализирует о том, имеется ли в распоряжении предприятия достаточное число новых продуктов, гарантирующих непрерывное развитие.
Большое значение имеет определение по видам продуктов рыночных долей в стоимостном или натуральном измерениях:

Разработка

5.2.3.1.1. Разработка

Плановый баланс дает представление об имуществе и капитале предприятия на будущее. При контроле сравнивают запланированные значения позиций баланса с фактическими и определяют возможные отклонения.
При долго-, средне- и краткосрочном внутреннем планировании баланса необходимо соблюдать специфические правила структурирования и оценки.
Хозяйственное законодательство предписывает для обществ, основанных на паевом и акционерном капитале, жесткую структуру статей баланса. Она служит основой и для составления внутренних балансов. При долгосрочном планировании, как правило, баланс разрабатывается по укрупненной номенклатуре статей. На рис. 106 показана структура баланса для крупных и средних обществ, основанных на паевом и акционерном капитале.

Разработка

5.2.3.2.1. Разработка

По данным официальных годовых балансов - торгового и налогового - предприятие оценивается внешними субъектами. Поэтому для руководства предприятия важно планировать эти балансы. Как правило, их составляют только на среднесрочный и краткосрочный периоды и прежде всего на заканчивающийся к моменту составления баланса хозяйственный год.
Плановый торговый (хозяйственный) баланс формируется на основании информации внутреннего планового баланса в стоимостных оценках в соответствии с требованиями хозяйственного законодательства. Его разрабатывают в тесной взаимосвязи с внешним планом прибылей и убытков.
Плановый торговый баланс структурирован в соответствии с нормами хозяйственного права.
С точки зрения оценки его статей плановый торговый баланс отличается от внутреннего планового баланса, поскольку в первом отражается картина развития в соответствии с определенной политикой распределения прибыли и формирования резервов. Эта политика может проводиться в форме альтернативных расчетов и вызывать в зависимости от метода оценки те или иные изменения величин валовой прибыли или годового излишка по сравнению с аналогичными данными внутреннего баланса.
Принципиальные возможности и методы проведения балансовой политики характеризует следующая схема:

Результаты встречного целевого планирования (условный пример)

Результаты встречного целевого планирования (условный пример)


Заключительное сравнение предложенных снизу и сверху оценок базисных целей проводится при обсуждении подлежащих согласованию планируемых значений показателей базисных целей.
Обсуждаемые во время такой конференции по планированию значения базисных целей могут быть прямо введены непосредственно в компьютер, при помощи которого рассчитываются изменения значений показателей высших целей. Результаты такого сравнения показаны на рис. 125б.
Годовые значения затем разбивают по месяцам и на этой базе проводят текущее помесячное планирование и контроль. После окончания планового года проверяют достижение ответственными подразделениями их базисных целей.
Описанный метод позволяет проводить интегрированное планирование результата и финансов, поскольку на всех этапах встречного целевого планирования выбор базисных целей и бесспорных базисных величин направлен на достижение высших финансово-экономических целей предприятия.
Встречное целевое планирование также возможно на практике, если в качестве генеральной цели выступает только производственный результат или сумма покрытия для какого-нибудь подразделения. Финансово-экономические связи в модели в этом случае не учитываются. Такие ориентированные только на результат модели были разработаны для нескольких подразделений фармацевтического предприятия. Одна из них содержит 936 уравнений. Сумма покрытия подразделения выступает как единственная генеральная цель. Напротив, модель предприятия приборостроения наряду с расчетом прибыли и убытков и баланса охватывает финансовый план. Высшей целью является здесь RoI. Модель состоит из 958 уравнений, 99 параметров принятия решения, 6 неконтролируемых базисных показателей и 412 базисных целей, которые распределены по 20 ответственным подразделениям.

Сальдо платежей для определения...

Сальдо платежей для определения ценности акционерного капитала и остаточной (чистой) ценности капитала предприятия после реализации стратегии


Примеры на рис. 62ж, 62з поясняют расчеты, связанные с определением рассмотренных выше показателей ценности собственного (акционерного) капитала и остаточной чистой ценности капитала предприятия двумя способами. Косвенным: путем вычитания показателя ценности заемного капитала и согласованных в договорном порядке претензий инвесторов и персонала на собственный капитал из показателя ценности совокупного капитала и прямым: путем учета выплат, связанных с кредиторами и инвесторами, в доходах будущих периодов. В последнем случае необходимо помнить, что эти платежи дисконтируются соответственно по своей специальной ставке процента. В примере на рис. 62з дополнительно с четвертого по шестой периоды предусмотрено привлечение кредита, что приводит к изменению средневзвешенной расчетной ставки процента в этих периодах и тем самым к изменению ценности капитала. В каждом периоде средневзвешенная расчетная ставка процента должна рассчитываться с учетом структуры капитала и процентов на собственный и заемный капитал.

Сальдо платежей (операционный...

Сальдо платежей (операционный и неоперационный денежный поток) для определения ценности совокупного капитала перед реализацией стратегии

Схема исчисления цен с учетом...

Расчетная модель СОРЕ

Схема постатейной калькуляции

Схема постатейной калькуляции


Относительно постатейной калькуляции на базе заработной платы следует заметить, что между накладными расходами изготовления и производственной заработной платой нет прямой зависимости. Более того, в капиталоемких производствах основная производственна заработная плата составляет сравнительно незначительную долю затрат изготовления. Поэтому в отдельных случаях ставки распределения накладных расходов могут достигать многих сотен или даже тысяч процентов. Причем незначительные изменения прямых затрат на оплату труда ведут к уже значительным изменениям накладных расходов изготовления. Постатейная калькуляция на базе заработной платы целесообразна лишь в очень трудоемких производствах.
Административные и сбытовые накладные расходы и производственные затраты в очень редких случаях пропорциональны, поэтому основывающиеся на этой пропорциональности ставки распределения в постатейной калькуляции, как правило, очень неточны и произвольны.

Система показателей, ориентированна на высшие цели (условный пример)

Система показателей, ориентированна на высшие цели (условный пример)


Наряду с перечисленными базисными целями модель содержит и другие параметры, к которым относятся неконтролируемые базисные величины, параметры принятия решений и так называемые бесспорные базисные величины.
Из рис. 125б видно, что в модель в качестве неконтролируемых базисных величин входят, например, ставка процента и материальные затраты на единицу продукта. Параметры принятия решения - величины, которые устанавливаются до начала процедуры планирования. В данном случае наряду с другими параметрами - это сбытовые цены. Бесспорными базисными величинами считаются такие, которые высшее руководство предприятия в ходе планирования может изменять без возражений со стороны ответственных подразделений. Эти возражения могли бы возникать из-за того, что изменения подрывают хозяйственные основы обязательств подразделений по достижению базисных целей. Такой бесспорной величиной может быть, например, изменение ставки кредита, поскольку оно не ведет к большой загрузке отделов сбыта и производства при достижении их базисных целей.
Планирование начинается снизу вверх. В нашем примере оба ответственных отдела добровольно принимают обязательства по достижению целей. На рис. 124 представлены значения базисных целей, сформированных снизу. Затем определяются значения параметров принятия решения и неконтролируемые базисные величины. Планирование снизу считается завершенным, если бесспорные базисные величины, т.е. в данном случае изменение ставки кредита, будут установлены так, как высшее руководство посчитает наиболее выгодным с точки зрения генеральных целей. В представленном примере величина изменения кредита выбрана 3,24 ДМ, значит, ликвидные средства составляют 25 тыс. ДМ, а рентабельность собственного капитала будет равна 8,01%. На рис. 124 и 125а показаны результаты расчетов снизу вверх. На рис. 125б сопоставляются сформированные снизу базисные величины и выведенные из них сверху высшие цели.
На этапе планирования сверху вниз определяются базисные целевые значения, ведущие к таким значениям высших целей, которые удовлетворяют руководство предприятия. Затем руководство предприятия к началу этапа планирования сверху вниз формулирует определенные требования к высшим целям. Выполнение этих требований позволит обеспечить значения, превышающие соответствующие значения, предложенные снизу. В представленном примере предполагается, что руководство устанавливает рентабельность собственного капитала на уровне не ниже 10,1% и минимальный запас ликвидных средств 25 тыс. ДМ.
В рамках встречного целевого планирования для определения базисных целей сверху вниз используют особый метод расчета.
Самому расчету предшествует оценка напряженности достижения базисных целей, предложенных снизу каждым ответственным подразделением. Значениям показателей базисных целей, сформированных снизу ответственными подразделениями, приписывают нулевое значение напряженности. На следующем шаге отдел контроллинга оценивает максимально возможную напряженность достижения целей подразделениями. Такая максимальна напряженность могла быть, например, у производственного отдела, если бы издержки (оба базисных целевых показателя) были снижены на 5%. Эта предельна точка соответствует дополнительной напряженности в 100 баллов. Тогда для всех значений показателей базисных целей ответственного подразделения, которые находятся между значением, предложенным снизу, и значением наибольшей напряженности, может быть определена соответствующая напряженность плана.
Расчет сверху вниз позволяет определить базисные цели, устанавливаемые сверху, по следующему принципу: должны быть выбраны значения показателей базисных целей, которые ведут к одинаковой и минимальной дополнительной напряженности во всех ответственных подразделениях. При этом должно гарантироваться соблюдение требований к генеральным целям, выдвинутым руководством.

Согласование структуры работ и...

6.2.3. Этап оценки: ориентированная на результат, сроки и затраты/прибыль оценка альтернативных структур проекта

На этапе оценки разработанные альтернативы анализируют с точки зрения достижения целей. Оценку альтернативных последовательностей работ по проекту с соответствующими им промежуточными содержательными результатами, параметрами времени и затрат, а в некоторых случаях выручки и платежей проводят по целевым критериям:

получения продуктивного (содержательного) результата;

соблюдения сроков (временных целей);

достижения целей по затратам, в некоторых случаях - прибыли и ликвидности проекта.

Достижение продуктивных целей характеризуется выполнением требований по параметрам продукта (результата) проекта в целом или его этапов.
Временные цели показывают, в какой мере альтернативные, зафиксированные во времени и пространстве последовательности работ позволяют реализовать цели минимальной длительности и/или соблюдения сроков при наилучшем из возможных вариантов использования мощностей. В качестве целевого критерия может выступать также минимальная по затратам длительность выполнения последовательности работ с учетом временных границ и ограничений мощностей или без их учета.
Поскольку названные цели могут вступать в конфликт одна с другой, при оценке необходимо ранжировать их по важности.
(1) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей продуктивности
Соблюдение установленных параметров продукта (результата) является предпосылкой для определения успеха проекта. Это проявляется в наибольшей степени при выполнении проектов по заказу, когда клиент платит за продукт проекта.
Оптимизация последовательности действий (работ) может также вызвать пересмотр или частичный отход от требуемой продуктивности, если достижение данной цели отразится негативно на достижении прочих целей. Так, возможна ситуация, когда фирма идет на сознательное нарушение сроков выполнения обязательств, не считаясь с возможными штрафами, из-за того, что достижение установленных в договоре характеристик продукта возможно лишь со значительным перерасходом ресурсов и тем самым с большими дополнительными затратами.
Возможные альтернативы достижения целей продуктивности и их влияние на достижение других целей по проекту должны обсуждаться в тесном сотрудничестве с клиентами или заказчиками. При этом необходимо отметить, что недостаточная связь между участниками проекта и внешними лицами часто представляет собой наибольшую проблему проектного менеджмента.
(2) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей времени и использования потенциала
Важнейшей информацией при определении длительности и сроков при помощи методов сетевого планирования являются данные о критическом пути, или данные о критических работах и критических событиях. Когда задается критический путь, внимание руководства предприятия концентрируется на части работ, действительно значимой для планирования сроков. Если проведение критических работ замедляется, то это влияет в такой же мере на конечный срок всей последовательности работ. При некритических работах с буферным временем исполнения этого не происходит до момента его исчерпания.
Информационная ценность методов сетевого планирования для руководства предприятия должна измеряться прежде всего их вкладом в достижение цели. Во взаимосвязи с планированием времени важное значение имеют цели выполнения конечных сроков и минимизации длительности выполнения работ. Для достижения этих целей существенны данные о критических работах, а именно - о возможности сокращения продолжительности последовательности работ. Длительность всей цепочки работ можно сократить, только начав с критических работ. Постепенно, шаг за шагом, сокращая время, можно выйти на новый критический путь так, что затем потребуется одновременное сокращение нескольких критических путей. Для этого необходимы хорошо оцениваемые данные, имеющие значение для указания критических работ при планировании времени (но не контроля времени).
Несмотря на то, что при планировании времени и разработке отчетов о выполнении сроков чаще всего применяют методы сетевого планирования, дополнительно в качестве инструмента наглядного отображения используют балочные диаграммы, поскольку руководству предприятия такие диаграммы исключительно подходят для оперативного обзора хода выполнения проекта. Балочные диаграммы дают наглядное представление о процессе проведения работ во времени. Поэтому во всех современных компьютерных программах предусмотрена возможность такого отображения наряду с сетевым.
Достоинства балочных диаграмм и методов сетевого планирования объединяет метод трансплантации (взаимосвязанных балочных планов), который дает возможность представлять работы в масштабе времени и учитывать логические взаимосвязи между работами посредством построения вспомогательных линий. Техника трансплантаций делает возможным при сравнительно высокой обозримости нахождение критического пути. Если последовательные связи учтены полностью, сетевой график модифицируется и принимает другое положение относительно оси времени. Тогда речь идет о методе сетевого планирования на шкале времени (Time-scaled Network). При использовании взаимосвязанных балочных планов этот метод называется также сетевой балочной диаграммой (Network Bar Chart) (рис. 134).

Специальные инструменты снижения накладных расходов в отделах

4.2.2.6. Специальные инструменты снижения накладных расходов в отделах

Для систематического снижения все более увеличивающейся доли накладных расходов (как правило, постоянных) промышленного предприятия используют методы функционально-стоимостного анализа (ФСА) таких расходов и бюджетирования на нулевой базе (Zero-Base Budgeting ZEE).
Часто учет издержек по производственным процессам инициирует проведение ФСА накладных расходов по всей цепочке комплексных общезаводских функций.
(1) Функционально-стоимостной анализ накладных расходов
Потенциал снижени накладных расходов следует искать в основном в административных и обслуживающих подразделениях. Оказываемые ими услуги часто не зависят от заказов или требований других подразделений. Кроме того, расходы на эти услуги часто не известны ни заказчикам, ни исполнителям. Заказчик этих услуг получает, если вообще получает, только приблизительную смету затрат.
ФСА накладных расходов есть инструмент систематического их снижения в подразделениях. Он позволяет выявить возможности улучшения соотношения затраты/полезность для услуг отделов. Это принципиально возможно:

через отказ от ненужных услуг;

путем рационализации оказания необходимых услуг.

Важнейший момент ФСА накладных расходов в том, что носителем этого метода является не какой-то специальный отдел, а руководители всех организационных единиц, которые проводят ФСА для своих отделов. Эти руководители могут получить поддержку со стороны специалистов предприятия или сторонних консультантов.
Исходным пунктом ФСА накладных расходов является составление списка задач для каждой исследуемой организационной единицы (подразделения). В нем должны быть указаны все услуги с необходимым для этого персоналом и затраты. Руководитель подразделения должен разработать предложения по сокращению объема или рационализации оказываемых услуг и в заключение утвердить предложения по снижению затрат. Большую часть предложений по экономии затрат руководитель подразделения принимает сам или при участии вышестоящего руководства. Решения об отказе от оказания некоторых услуг и соответствующей экономии затрат принимаются при участии руководителей подразделений, для которых эти услуги оказывают. В ходе такого процесса переговоров создаются условия, похожие на рыночные, и формируетс сознательное отношение всех участников к затратам.
Специальная согласительная комиссия является последней инстанцией в принятии решений по всем предложениям об экономии накладных расходов. В нее должны входить в том числе и члены высшего руководства, чтобы ранжировать проекты.
Процесс ФСА накладных расходов можно представить в общем виде следующим образом.

Этап постановки проблемы;

выбор исследуемых подразделений;

информирование персонала;

обучение участников ФСА;

установление сроков проведения.

Этап поиска:

выявление внутренних взаимосвязей между услугами и затратами на них;

выдвижение идей по исключению ненужных видов деятельности;

разработка идей по улучшению соотношения затраты/результат.

Этап оценки и принятия решения:

разработка мероприятий ФСА с заданием целевых эффектов;

разработка мероприятий по снижению затрат.

Этап реализации и контроля:

утверждение сроков и лиц, ответственных за проведение конкретных мероприятий ФСА;

корректировка соответствующего бюджета.

Часто при проведении ФСА накладных расходов возникают идеи, не связанные со снижением расходов, например по улучшению среднеи долгосрочной продуктовой программы.
(2) Бюджетирование на нулевой базе
Бюджетирование на нулевой базе есть метод составления бюджета, разработанный в конце 60-х годов для Texas Instruments и нашедший в дальнейшем применение на других предприятиях. Этот метод отличается от ранее известных тем, что для вновь планируемого бюджета все виды деятельности подразделений должны быть обоснованы заново. Простая экстраполяци данных прошлого периода не допускается. Предприятие мысленно как бы создают заново и при этом проверяют, какие услуги, в каком объеме и какого качества необходимы с точки зрения накладных расходов.
Основная цель применени данного метода снизить накладные расходы или направить средства в более важные области.
Носителями метода бюджетирования на нулевой базе являются руководители и сотрудники соответствующих подразделений. Руководство предприятия должно не только инициировать процесс бюджетирования, но и участвовать в нем, действуя в качестве высшей инстанции, координирующей и утверждающей предлагаемые мероприятия и их воздействие на бюджет.
Руководители получают поддержку специальной проектной группы, состоящей из специалистов, владеющих методикой составления бюджета на нулевой базе и способных профессионально консультировать подразделения при разработке предложений. Специалисты группы отвечают за планирование, беспрепятственное его осуществление, контроль за ходом разработки и составления отчетов для руководства предприятия. Проектная группа может, как и при ФСА накладных расходов, включать в свой состав собственных специалистов и сторонних консультантов.
Бюджет на нулевой базе можно составлять изолированно в подразделениях или для предприятия в целом, причем ежегодное повторение этой процедуры не является необходимым.
Процесс составления бюджета на нулевой базе проходит в 9 этапов:

намечаются подразделения для составления бюджета;

образовываются единицы принятия решения (например, отдел как организационная единица);

устанавливаютс различные качественные и количественные параметры услуг, оказываемых этими организационными единицами;

определяются экономичные методы оказания услуг;

разрабатываютс пакеты решений и делается обзор предоставляемых всеми организационными единицами услуг, выясняется, каково их влияние на результат, а также количественно не выражаемые достоинства и недостатки;

пакеты решений ранжируются на всех иерархических уровнях снизу вверх в ходе дискуссии руководителей; высшее руководство окончательно устанавливает приоритеты;

в соответствии с установленными приоритетами распределяются располагаемые для реализации пакетов решений средства;

руководство информирует сотрудников о ранжированном перечне пакетов решений или оказываемых услугах и располагаемых средствах в накладных расходах;

принятый пакет решений реализуется в конкретные бюджеты мест возникновения затрат с соответствующими данными об ответственных лицах и сроках.

Значительное достоинство составления бюджета на нулевой базе наряду с точностью планирования в том, что в процессе такого планирования участвуют руководители всех уровней управления. Недостатки: психологически обусловленное противодействие сотрудников, большие затраты времени и связанные с этим расходы. При разработке пакета решений могут возникать трудности из-за недостатка информации.
Сравнение ФСА накладных расходов и бюджетирования на нулевой базе показывает, что они различаются прежде всего методами проведения, причем открытым остается вопрос о предпочтительности каждого из них для конкретного предприятия.

Способы отображения информации...

Способы отображения информации о ходе проекта при помощи сетевого графика, балочной диаграммы и сети на шкале времени


Очень важна информация о временных пиках потребности в мощностях. На основании данных о пиковой загрузке, когда не учитываются ограничения мощности, проверяют, существуют ли вообще необходимые для удовлетворения пиковой потребности мощности. Если их нет, то нужно попытаться снизить пиковую потребность, выравнивая мощности в рамках рассчитанных сроков выполнения последовательности работ. Это делают прежде всего за счет имеющегося в наличии буферного времени. Если такой возможности нет, то при заданном потенциале пытаются ликвидировать перегрузку, оптимизируя последовательность выполнения работ.
В принципе оптимизация по времени и мощностям может протекать двумя путями: оптимизации использования потенциала по срокам и оптимизации использования потенциала по мощности.
В случае оптимизации по срокам преимущественно стремятся минимизировать время осуществления проекта или соблюсти заданные сроки. Равномерность загрузки мощностей является вторичной целью, изменение мощностей может быть при этом необходимостью. Такой подход свойствен для строительства. Альтернативами колебанию загрузки мощностей может быть адаптация по времени, качеству или интенсивности, а также использование мощностей сторонних организаций.
В случае оптимизации по мощности исход из заданных ограничений мощностей и требуемой загрузки стремятся минимизировать время осуществления проекта. При необходимости сроки могут смещаться.
Оптимизация по времени использования потенциала особенно проблематична при мультипроектном планировании. В этом случае наряду с правилом приоритетности используется имитационное моделирование.
(3) Возможности оценки последовательностей работ с точки зрения целей затрат, прибыли и ликвидности
Калькулирование затрат и планирование результата (прибыли) по проекту проводят исходя из цели продуктивности и связанной с ее достижением потребностью в ресурсах.
Для оценки проектов методами сетевого планирования очень важны данные о возникновении издержек в зависимости от времени. Значение имеет не столько информация о суммарных затратах для одной последовательности работ как единственная оценка, сколько то, что затраты возникают непрерывно на протяжении всего планируемого периода.
Затраты по работам суммируются в соответствии с их структурой. Таким образом из параметров работ выводится функция затрат для одной последовательности работ.
В зависимости от начала последовательности работ - как можно более раннего или как можно более позднего - кривая функции затрат будет иметь различную форму.
Если затратам можно противопоставить таким же образом зависящую от времени выручку, то планирование затрат дополняется планированием результата (прибыли) проекта (рис. 135).

Стадии жизненного цикла продуктов и динамика показателей выплат и поступлений, издержек и выручки

Стадии жизненного цикла продуктов и динамика показателей выплат и поступлений, издержек и выручки


На рис. 58б в виде дерева принятия решений показаны некоторые расчеты по стадиям жизненного цикла (НИОКР, сбыт и утилизация) предлагаемого к включению в продуктовую программу продукта. При этом сначала необходимо принципиальное решение о выборе между собственной разработкой продукта и приобретением лицензии. Из схемы на рис. 58б видно, что если идти по пути собственной разработки, шансы на неудачу продукта незначительны. В случае успешной разработки продукта возможен как хороший, так и плохой сбыт и соответственно хорошая или проблематичная утилизация продукта, что на "дереве" выглядит как четыре возможные ответвления.

Структура баланса согласно положениям...

Структура баланса согласно положениям хозяйственного (торгового) права (баланс крупных и средних обществ, основанных на паевом и акционерном капитале)


Оценка отдельных, статей внутреннего планового баланса происходит по одним и тем же принципам. Внутренние плановые балансы служат для уточнения возможной динамики стоимости имущества и капитала по объему и структуре в будущих периодах. Это возможно, если оценка на все дни составления баланса в течение всего периода планирования осуществляется по одним и тем же принципам и методам. Проводить балансовую политику на базе таких балансов невозможно. Однако это не исключает того, что для оценки имущества, которое будет приобретено только к определенному моменту в будущем, нельзя учесть ожидаемый рост цен.
Наряду с внутренним плановым балансом, оцениваемым по хозяйственному законодательству, в качестве базы для формирования планов по издержкам и выручке разрабатывается также внутренний плановый баланс в оценках по восстановительной или текущей стоимости на день его составления.
Как правило, при традиционном последовательном планировании сначала планируют активы, а затем пассивы баланса.
При долгосрочном планировании базу для планирования активов образуют плановые продуктовая программа и программа потенциала предприятия. На основе этих планов формируются долгосрочные планы инвестиций и дезинвестиций, дифференцированные по материальным и финансовым вложениям. Стоимость вложений в материальные активы собственного производства оценивается преимущественно опытным путем (на основе отраслевых нормативов). Дополнительно при этом учитывают ожидаемый рост цен в будущем и экономию вследствие рационализации.
Часто существуют жесткие соотношения между объемами продукции, которые должны быть произведены, и необходимыми для этого средними размерами запасов. На основании этого в зависимости от запланированных объемов и видов производимой продукции определяют запасы на день составления баланса. Аналогичные соотношения действуют в большинстве случаев и между показателем оборота (объемом реализованной продукции) и размером дебиторской задолженности.
Кроме того, в некоторых отраслях существует в определенных пределах постоянное соотношение между материальными и финансовыми активами, а также запасами и дебиторской задолженностью, с одной стороны, и прочими оборотными средствами - с другой. На основании таких данных можно планировать прочие оборотные средства, если известна динамика материальных и финансовых активов, а также запасов и дебиторской задолженности.
Статьи пассива баланса планируют последовательно во взаимосвязи с планированием структуры капитала и финансирования. Можно исходить из объема собственного капитала предприятия на момент составления планового баланса. Из плана затрат и доходов получают - при известных затратах на выплату процентов - удерживаемую прибыль. Разность между суммой активов и предполагаемым собственным капиталом составляет дополнительную потребность в капитале, которую необходимо покрыть или увеличением размера капитала, или привлечением дополнительного заемного капитала. Данные о структуре заемного капитала получают при планировании финансирования. В рамках стратегического планирования с точки зрения прибыли и с учетом особенностей рынка капиталов определяют соотношение собственного и заемного капитала, которое должно поддерживаться в определенных пределах - с учетом структуры актива баланса.
При долгосрочном планировании баланс составляется на базе оценок по восстановительной стоимости, которые рассчитывают при помощи индексов в активе баланса.
Обычное кратко- и среднесрочное последовательное планирование годовых балансов начинают с актива. Данные об изменениях материальных активов берут из стратегического плана, финансовых активов - из долгосрочных финансовых планов. Из программ снабжения, производства, продаж, складского хозяйства и транспорта определяют размеры запасов. Другие статьи оборотных средств планируют с учетом прошлого опыта и в соответствии с финансовым планом.
В пассиве баланса изменения собственного капитала рассчитывают исходя из вероятного увеличения капитала на момент составления плана и изменения резервов, образуемых в соответствии с планом затрат и доходов. Общий объем необходимого заемного капитала получают как разницу между активом баланса и собственным капиталом. Структуру заемного капитала определяют по данным согласованных планов структуры капитала и финансового плана.
При использовании общефирменных плановых моделей отдельные планы формируют синхронно, в том числе плановый баланс с его важнейшими группами статей. Применяя такие расчетные модели, одновременно разрабатывают план результата (прибыли) и финансовый план предприятия в целом, т.е. плановую продуктовую программу, план результата, инвестиций, а также план финансирования на будущие периоды. При этом следует соблюдать определенные правила горизонтальной и вертикальной структуризации баланса. В этом случае внутренние балансы планируются автоматически как вспомогательное средство для наглядного представления динамики показателей имущества и капитала предприятия и как основа для анализа баланса и проведения балансовой политики.

Ступени развития организационно-правовой...

3.2.3. Этап оценки: оценка альтернативных организационно-правовых структур

Альтернативные организационно-правовые структуры оцениваются с точки зрения цели результата и других целей предприятия. Это предполагает оценку изменений денежных потоков, затрат и результатов при тех или иных вариантах изменения организационно-правовой структуры предприятия в целом или его подразделений. В принципе стоимостная оценка предприятия необходима до и после изменения его организационно-правовой структуры, причем особое значение имеет учет возможного изменения налогового статуса предприятия. Учет планировавшихся стоимостных воздействий и фактических изменений организационно-правовой структуры в большинстве случаев связан со значительными проблемами из-за трудности или невозможности количественного выражения целей и эффектов. Поэтому в качестве вспомогательного инструмента для выбора альтернатив может применяться уже рассмотренная в других главах матрица принятия решений.

Сущность и задачи функционального ПиК

4.2.1.1. Сущность и задачи функционального ПиК

Функциональное планирование и контроль это планирование целей и мероприятий по отдельным функциональным сферам деятельности (подразделениям) и необходимый для обеспечения достижения целей контроль.
В плановых функциональных расчетах при помощи показателей издержек и выручки на базе генеральных целевых планов, стратегических и оперативных продуктовых программ для подразделений предприятия определяют важнейшие цели и стоимостные результаты альтернативных мероприятий по их достижению.
У функционального планирования два взаимосвязанных комплекса задач:

планирование материальных (объектных) и процессных целей в подразделениях с учетом общих целей; планирование программ в подразделениях; качественное и количественное (немонетарное) планирование мероприятий, необходимых для оптимального достижения целей;

монетарные, ориентированные на результат плановые расчеты, что означает определение и представление в стоимостной форме при помощи показателей издержек, выручки и сумм покрытия, а также стоимости необходимого имущества, результатов планирования целей и мероприятий.

Результаты функционального планирования и контроля отражаются в планах целей и мероприятий, в стоимостных планах (в краткосрочных бюджетах), планах издержек (по возможности в планах выручки и сумм покрытия) и в имущественных (планах основных и оборотных средств) планах подразделений.
На этапе плановых расчетов составляется предварительный обзор и координируются цели и мероприятия в рамках подразделений и между ними и выясняется, каковы вытекающие отсюда воздействия на цели и мероприятия предприятия в целом.
Исходный пункт для формирования функциональных планов целей, мероприятий и стоимостных планов образуют содержащиеся в программе целей предприятия генеральные монетарные цели, а также утвержденные стратегические планы. Часть этой программы, которая должна быть реализована в текущем периоде, передается для оперативного планирования. Эти цели реализуются через альтернативные подцели и мероприятия с различными результатами в желаемом или отклоняющемся от заданного уровня объеме. Задача состоит в выборе подходящих для достижения целей мероприятий. В зависимости от вида и объема применяемых на предприятии расчетных моделей (моделей планирования продуктовых программ, баланса, финансовых моделей) возникают различные степени свободы и проблемы при планировании и координации программ целей и мероприятий в подразделениях. Так, независимо от того, проводятся ли общефирменные модельные расчеты продуктовой программы, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованы для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов для поддержания экономически выгодных объемов производства. Торговый оборот, производственные процессы и материально-техническое снабжение влияют к тому же через связанные с ними денежные потоки на ликвидность предприятия. При координации планов целей и мероприятий выявляется их рассогласованность и вносятся соответствующие корректировки. На основе согласованных планов проверяется, оправдываются ли при реализации заложенных в планы подразделений мероприятий ожидания относительно затрат, доходов, прибыли, рентабельности и ликвидности предприятия в целом и нужно ли при известных обстоятельствах корректировать общефирменные цели. Как только цели, мероприятия и соответствующие стоимостные планы подразделений согласуются с целями всего предприятия, можно утверждать отдельные планы и доводить их до подразделений в качестве директивных на плановый период.
Функциональные контрольные расчеты позволяют установить, в какой степени в плановом периоде реализованы цели подразделений, заданные в планах. Контрольные расчеты базируются на оценках ожидаемого выполнения планов.
Если отклонения между плановыми и фактически достигнутыми значениями выходят за допустимые пределы, то анализируют причины этих отклонений. Контрольная функция реализуется в двух аспектах.
С одной стороны, постоянное сравнение плановых и фактических значений позволяет фиксировать возможные текущие отклонения. Отклонения возникают, если цели и мероприятия в уже прошедшей части планового периода не могут быть реализованы в запланированном объеме по причине не предусмотренного в момент составления плана внешнего и внутреннего для предприятия особого развития событий либо проводились другие, незапланированные мероприятия. Если на основании данных об отклонениях или на базе фактических значений и ожидаемого достижения плановых показателей можно делать выводы о том, что заданные на весь период цели прибыли и рентабельности не будут достигнуты, то необходимо проверить, не приведет ли корректировка планов к улучшению ситуации в оставшееся до конца периода время. Такая проверка и возможные корректировки должны быть предприняты в рамках краткосрочных контрольных расчетов только в подразделениях. Цели и мероприятия подразделений необходимо скорректировать в соответствии с изменившейся ситуацией и определить стоимостные воздействия корректирующих мероприятий. От полной ревизии всех ранее утвержденных планов можно и нужно из-за недостатка времени и значительных затрат отказаться.
С другой стороны, сравнение плановых и фактических показателей можно использовать в качестве инструмента контроля эффективности процессов достижения результатов и потребления ресурсов в подразделениях. Поскольку затраты ресурсов (сырья и материалов, средств производства, персонала) на реализацию запланированных целей и мероприятий планируют на базе плановых издержек в постоянных ценах, то путем сравнения нормативных и фактических издержек за период можно выявить отклонения в фактической эффективности работы подразделений от плановой, заложенной в основу определения плановых издержек загрузки мощностей и потребления ресурсов. Такой анализ причин отклонений позволяет вскрыть резервы и может быть использован в качестве основы для оценки результатов работы подразделений.
Как часть оперативного планирования функциональное планирование и контроль носят краткосрочный и среднесрочный характер, причем бюджет планируется детально на один год или два года.

Сводка ключевых показателей системы ПиК как инструмент управления

h2>42о. Краткосрочный прямо рассчитываемый финансовый план

Техника разработки сценариев

1.3.2.4.1. Техника разработки сценариев

К "технике разработки сценариев" относят методы, при помощи которых можно составлять так называемые сценарии (картины будущего), отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственные связи между ними и ключевые параметры, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях учитываются в основном характеристики внешней среды, но, кроме этого, и специфические для предприятия аспекты. В сценарии речь идет как об описании возможных будущих ситуаций, так и о ходе развития условий возникновения этих ситуаций.
Для описания границы возможного будущего события наряду с наиболее вероятным сценарием (трендовый сценарий) необходимо разрабатывать и альтернативные сценарии, в частности экстремальные сценарии.
В зависимости от постановки вопроса можно говорить о трендовых и нормативных сценариях. Трендовые сценарии имеют прогностический характер; нормативные сценарии задают цель, которую нужно достичь, и прогнозируют пути ее достижения. В рамках прогноза состояния внешней среды, как правило, речь идет о трендовых сценариях (рис. 43а).

Уровни проектно ориентированной системы плановых и контрольных расчетов

Уровни проектно ориентированной системы плановых и контрольных расчетов


Информационная интеграция периодичного (регулярного) и апериодичного (нерегулярного) планирования осуществляется в настоящее время при помощи компьютеризованных систем проектного контроллинга, которые, как правило, могут раздельно управлять данными отдельных проектов. Единые интерфейсы обеспечивают беспроблемный обмен данными между различными уровнями системы контроллинга в режиме реального времени. Бюджет проекта может составляться и контролироваться при этом аналогично бюджетам функциональных подразделений, а калькуляция проекта - аналогично долгосрочной калькуляции продукта.

Установление сроков непосредственно на сетевом плане для работы i-j

Установление сроков непосредственно на сетевом плане для работы i-j


При сложной последовательности работ сроки нельзя планировать непосредственно на сетевом плане. В этом случае их определяют матричными расчетами.
В заключение следует напомнить, что в рамках метода ПЕРТ дается не одна, а три оценки продолжительности работ: пессимистическая, вероятная и оптимистическая. Из этих трех значений рассчитывается ожидаемое значение, которым затем оперируют, как это было показано для критического пути в рамках метода ЦПМ. По крайней мере для этих значений могут быть исчислены продолжительность работ и варианты сроков наступления событий, так что при нахождении критического пути и конечного срока для последовательности работ можно условно использовать вероятную оценку.
(2) Определение сроков, ориентированное на мощности
Исходя из ориентированных на проект сроков проведения работ сравнивают потребность во времени использования мощностей, необходимых для выполнения работ, с их наличием, осуществляя тем самым планирование загрузки мощностей во времени. Ориентированное на проект планирование сроков проводится при этом с учетом загрузки мощностей уже предварительно включенными в план проектами (заказами).

Узлы продукта должны быть далее...

3.1.2.2. Альтернативные программы продуктов и потенциала внутренние и внешние инвестиционные / дезинвестиционные альтернативы

Альтернативные программы на уровне отдельных полей бизнеса представляют собой возможные в будущих периодах комбинации новых и существующих продуктов определенного качества и в необходимых для определенных рынков или этапов производства объемах. Альтернативные программы на уровне предприятия могут разрабатываться и сводиться как на основе соответствующих альтернативных программ отдельных полей бизнеса, так и непосредственно на уровне предприятия в целом. Продуктовые альтернативы должны быть реализованы в рамках соответствующих стратегий роста, стабилизации или свертывания.
Альтернативные продуктовые программы составляют вместе с планами сбыта основу для планирования оборота и поступлений средств в будущих периодах. Степень сложности планирования продуктовой программы в целом и по отдельным продуктам зависит прежде всего от сложности внешних рыночных и внутрифирменных взаимосвязей. При этом особое значение имеет отношение к риску лиц, принимающих решения.
Для осуществления будущих продуктовых программ требуется синхронное планирование функциональных стратегий и необходимого потенциала, причем исходят прежде всего из варьирования имеющимся в распоряжении предприятия и приобретаемым в рамках инвестирования потенциалом (см. рис. 55). В зависимости от происхождения или места нахождения потенциала различают альтернативы изменения потенциала или размера предприятия внутреннее или внешнее.
Внутреннее изменение размера предприятия происходит, когда создаются новые производительные комбинации средств производства. Рост внутреннего размера предприятия может быть осуществлен:

путем создания (приобретения) новых средств производства (единичного или комплектного производственного оборудования) в рамках уже существующих производств или их расширения;

путем образования юридически не самостоятельных или самостоятельных филиалов (отделений, дочерних предприятий).

Внешнее изменение размера предприятия происходит, когда приобретают права на управление уже существующими производительными комбинациями, например путем приобретения производств (заводов), которые были созданы другими предприятиями и уже использовались для производственных целей.
В соответствии с немецким законодательством возможны следующие пути внешнего роста размера предприятия:

приобретение части прав на существующее юридически самостоятельное предприятие приобретение участия в капитале, что соответствует опосредованному приобретению частично или полностью средств производства;

приобретение частично или полностью активов существующего юридически не самостоятельного филиала (отделения, дочернего предприятия) прямая покупка средств производства;

слияние (объединение, полное присоединение) с юридически самостоятельным предприятием;

наем, лизинг или другой подобный способ передачи юридически самостоятельных или не самостоятельных предприятий или их частей.

Определенные формы кооперации, при которых имеет место распределение между предприятиями прав на управление производственными ресурсами, также могут представлять собой инвестиционные альтернативы роста. Речь идет, например, о создании совместных предприятий в рамках альянса или совместного приобретения участий (паев).
Альтернативные программы развития потенциала вместе с планами материально-технического обеспечения образуют основу для планирования издержек и выплат будущих периодов.
При интегрированном планировании продуктовой программы и потенциала в рамках стратегии свертывания может рассматриваться также и возможность уменьшения размера предприятия. Внутренние размеры предприятия могут уменьшаться за счет консервации части или всех мощностей существующих производств или даже их ликвидации путем отказа от прав на управление существующими производительными комбинациями аналогично внешнему расширению предприятия (продажа долевого участия, сдача в аренду и т.д.).
Изменение потенциала проводится как планирование проектов.

Важнейшие входные и выходные показатели...

Важнейшие входные и выходные показатели продуктовой программы при использовании линейного программирования

Внешнее и внутреннее планирование и контроль затрат и доходов

5.2.2.1. Внешнее и внутреннее планирование и контроль затрат и доходов

Планирование затрат и доходов - это планирование "входа" и "выхода". Сальдо между произведенным и/или реализованным "выходом" и потребленным "входом" представляет собой результат (прибыль или убытки) планового периода.
В целях контроля запланированные затраты и доходы сопоставляют с фактическими данными одного периода и определяют отклонения фактических значений от запланированных.
Планирование и контроль затрат и доходов отличаются от планирования и контроля издержек и выручки тем, что первые включают нейтральные затраты и доходы; от планирования и контроля выплат и поступлений - тем, что охватывают только поступления и выплаты прибыли, полученной за данный период.
Плановые расчеты ориентированных вовне затрат и доходов на базе законодательно установленных нормативов, а также планирование налогооблагаемой прибыли строятся на системе внутренних плановых расчетов затрат и доходов.
Внешние расчеты затрат и доходов осуществляются в строгой форме, предписанной хозяйственным законодательством, а внутренние расчеты - в произвольной форме или в виде калькуляций результата. В дальнейшем будем различать внешнее планирование затрат и доходов согласно хозяйственному праву и внутрифирменное (внутреннее) планирование затрат и доходов.
(1) Внутрифирменное (внутреннее) планирование затрат и доходов
Внутрифирменное планирование затрат и доходов имеет целью определение балансового валового результата или результата предприятия на базе расчетов производственного результата. Исходным пунктом при этом является не планирование выплат и поступлений, а планирование издержек и объемов производства.
Планирование издержек и объемов продукции может быть при этом построено как расчет плановых издержек по методу учета затрат на реализованную продукцию или совокупных затрат на произведенную за период продукцию. В планировании издержек и выручки затраты оцениваются по скалькулированным значениям, например, амортизация начисляется на базе восстановительной стоимости. Разница между объемом продукции в стоимостном выражении и затратами образует производственный результат, рассчитанный на основе внутренних данных в стоимостном выражении.
Во внутрифирменных расчетах затрат и доходов наряду с прибылью от производства дополнительно учитывается еще и нейтральный результат, представляющий собой разность между нейтральными доходами и нейтральными затратами. Эти нейтральные затраты и доходы можно разделить на следующие категории:
Обусловленные способом оценки нейтральные затраты или доходы (до уплаты процентов)
Они возникают, если затраты или доходы по своей сути, но не по величине равны издержкам либо стоимости продукции (например, если при расчете прибылей и убытков для какого-либо имущества или товара предусматривается другая сумма амортизации, нежели в расчете издержек). Более того, здесь элиминируются издержки, которым не противостоят вообще никакие затраты (например, скалькулированная арендная плата в товариществах), а также издержки, которым противостоят затраты, согласно хозяйственному законодательству не включаемые в производственный результат до тех пор, пока по ним не будут уплачены налоги и проценты (например, калькулируемые проценты, калькулируемый риск). Это первый шаг в переходном расчете, связывающем расчеты калькуляционного производственного результата с показателем производственного результата до уплаты процентов и налогов на прибыль в соответствии с хозяйственным законодательством.
Сторонние (непроизводственные) затраты или доходы
Они образуются, если затраты или доходы возникают вследствие обычной, т.е. регулярной, хозяйственной деятельности, но стоимость при этом образуется или используется в финансовой или другой непроизводственной сфере. Речь идет о финансовых затратах, связанных с участием в капитале других фирм и выплатой процентов, а также о соответствующих доходах. Часто непроизводственный результат называют финансовым. Он, однако, может отличаться от непроизводственного результата, в который входят обычные затраты и доходы, не относимые ни к производственной, ни к финансовой сфере деятельности предприятия (например, амортизация непроизводственного имущества).
Экстраординарные (чрезвычайные) затраты и доходы
Это доходы или затраты, настолько отличающиеся от обычных, что их нельзя включить в расчет издержек и выручки (например, убытки от пожара, платежи по уже списанным требованиям). Это все необычные по виду и размеру, нерегулярные, случайные и/или непериодические затраты и доходы.
При таком разграничении нейтральных затрат и доходов внутренний план прибылей и убытков составляется по форме, представленной на рис. 103.

Внешний расчет затрат и доходов (оценка на базе учета затрат на реализованную продукцию)

Внешний расчет затрат и доходов (оценка на базе учета затрат на реализованную продукцию)


Схема расчета прибыли и убытков по хозяйственному законодательству представляет собой компромисс законодателей в целях сделать сопоставимыми данные о затратах и доходах всех предприятий. Эта схема, однако, не жесткая. Отдельные позиции расчета можно детализировать, другие - ввести дополнительно.
Внутреннее и внешнее планирование затрат и доходов тесно переплетено. Чаще всего начинают с внутреннего технико-экономического планирования затрат и доходов и определяют результат предприятия до уплаты налогов. После этого проводят внешнее планирование затрат и доходов по схеме, установленной законодательством, но с учетом целей балансовой политики предприятия. В результате этого расчета также получают результат предприятия до уплаты налогов. Он служит после установления приоритетных направлений использования прибыли для планирования налогов на прибыль (налога на доход предприятия и налога на прибыль корпораций). При определении налогов на прибыль внешние и внутренние расчеты затрат и доходов дополняют один другой. Налог на доходы товариществ, не являющихся юридическими лицами, называется подоходным налогом. В этом случае подоходный налог выплачивается участниками товарищества - физическими лицами. В обществах, основанных на объединении капиталов и являющихся юридическими лицами, такой налог называется налогом на прибыль корпораций. Подоходный налог - это прогрессивный налог. Его базой являются облагаемые налогом доходы. Максимальна ставка налога у физических лиц равна 50%. Для налога с корпораций ставка достигает 45%, если прибыль остается в обществе, и 30% на прибыль, выплачиваемую по дивидендам (см. рис. 103, строка 14; рис. 104а, строка 20 и рис. 1046, строка 19).
(3) Расчет вновь созданной стоимости
Дополнением к внешнему и внутреннему планированию и контролю затрат и доходов являются плановые и контрольные расчеты вновь созданной стоимости (чистой продукции).
С народнохозяйственной точки зрения вновь созданная стоимость показывает вклад предприятия в создание чистого внутреннего продукта страны в течение одного периода.
Вновь созданная стоимость предприятия в общем смысле - разность между выпущенной предприятием продукцией и потребленными предприятием товарами и услугами. Вновь созданную стоимость можно определять методом вычитания:

Внутреннее и внешнее планирование

5.2.1. Внутреннее и внешнее планирование

В условиях замкнутой системы планирования можно исходя из общефирменных планов калькуляционного и нейтрального результатов, а также политики использования прибыли или исходя из плана выплат и поступлений денежных средств определять ,в соответствующих плановых периодах годовой излишек или дефицит средств.
Этот годовой излишек/дефицит, или балансовый брутто-результат (валовой), можно изменять в известных пределах при помощи мероприятий балансовой политики. Исходя из годового излишка (дефицита) с учетом переноса прибылей/убытков предыдущего года и после увеличения или изъятия резервов получают балансовую прибыль/убыток, или балансовый нетто-результат. Балансовая прибыль при этом представляет собой часть прибыли, остающуюся в распоряжении акционеров (собственников капитала) для распределения. При решении об использовании прибыли всю балансовую прибыль или ее часть собственники капитала могут не распределить, а направить в резервные фонды прибыли и/или рассматривать ее в качестве прибыли текущего года1.

Внутреннее планирование и контроль...

Внешний расчет затрат и доходов (оценка на базе учета совокупных затрат)

Восемь этапов процесса разработки...

1.3.2.4.2. Система раннего предупреждения

Система раннего предупреждения - особая информационная система, благодаря которой руководство предприятия получает сведения о потенциальных опасностях, грозящих из внешней среды и/или внутренней среды самого предприятия, с тем чтобы своевременно и целенаправленно реагировать на "угрозы" соответствующими мероприятиями. Если дополнительно к тому, что она предоставляет данные о возможных опасностях, информационная система будет обладать способностью распознавать открывающиеся шансы, или позитивные возможности, то речь пойдет уже о системе раннего распознавания.
Элементами систем раннего предупреждения выступают люди, машины и их комбинация: человеко-машинные системы, которые воспринимают, обрабатывают и передают информацию именно как информацию раннего предупреждения. Различают периферийные и центральные элементы системы раннего предупреждения с соответствующими специфическими информационными процессами.
Данные раннего предупреждения добываются в момент, когда приобретает важное значение информация о состоянии или развитии определенных процессов и событий во внешней среде или на предприятии, воздействие которых имеет огромное значение для предприятия, в том числе и для его выживания, которая свидетельствует о высокой вероятности наступления этих событий. На рис. 44 приведены примеры индикаторов раннего предупреждения (подготовка законов, поступление заказов) и их влияние в интервале времени на динамику оборота и прибыли предприятия в случае, когда не принято никаких мер.
Из примера на рис. 44 видно, что речь идет о комбинированной прогнозно-аналитической информации, которая исходит из во многом скрытых явлений и позволяет проанализировать и спрогнозировать их воздействие с высокой заданной вероятностью.

Возможности определения величины свободного денежного потока

Возможности определения величины свободного денежного потока


(1) Определение ценности совокупного капитала предприятия на базе чистого общего денежного потока, связанного с результатами его основной, производственной, а также неосновной, финансовой деятельности.
(2) Определение ценности совокупного капитала предприятия посредством разделения денежных потоков от производственной и финансовой деятельности. Эта ценность складывается из величин денежных потоков от производственной деятельности операционного (текущего) денежного потока (Operating Cash-flow), и от финансовой деятельности неоперационного денежного потока (Non-Operating Cash-flow).
В обоих случаях все объемы денежных потоков определяются с учетом инвестиций, необходимых для поддержания текущей деятельности предприятия. Должны учитываться также зависящие от результата налоги. Все выплаты, связанные с инвесторами (дивиденды, проценты и т.п.), а также операции по финансированию и дефинансированию, при расчете сальдо поступлений и выплат не учитываются. Итак, определенные различным образом объемы денежных потоков за период (совокупный денежный поток и сумма операционных и неоперационных денежных потоков) являются теми денежными средствами, которые остаются в распоряжении предприятия для выплат инвесторам и кредиторам, для целей различного рода инвестирования или дополнительного стимулирования персонала. Поэтому часто говорят о так называемых свободных денежных потоках (Free Cash-flow) предприятия.
K(l):
Если ценность совокупного капитала оценивается на базе общего денежного потока, то никакие различия между производственной и финансовой деятельностью не проводятся. Ценность совокупного капитала исчисляется по двум компонентам: фактической ценности свободного денежного потока в течение планового периода и после его окончания. Объемы свободных денежных потоков планового периода, например пятилетнего, могут быть запланированы с достаточной степенью точности, а сальдо платежей или свободные денежные потоки, лежащие за пределами планового периода, учитываются через величину остаточной ценности (стоимости) предприятия, принимаемой равной величине денежного потока, рассчитанной на базе данных о денежном потоке последнего планового периода. Общепризнано следующее правило: информационная значимость метода ценности капитала снижается, когда фактическая величина остаточной стоимости предприятия значительно превышает фактический объем денежных потоков в рамках планового периода. В зависимости от субъективности оценки будущих перспектив развития предприятия сальдо денежных поступлений, требуемых для расчета остаточной стоимости предприятия, можно варьировать при помощи коэффициента, большего или меньшего единицы. Определяющими здесь являются прогнозы относительно рыночного потенциала, уровня НИОКР и человеческих ресурсов и их влияние на будущее предприятия. Например, остаточная стоимость может быть увеличена, когда предприятие обладает перспективными, пользующимися растущим спросом продуктами.

Возможности представления структуры...

6.2.2.3. Определение сроков выполнения проекта

После того как в рамках планирования структуры проекта работы соединены в логическую последовательность, необходимо на следующем шаге определить время, требуемое для проведения всех или отдельных комплексов работ. Это позволит спланировать прогресс в достижении цели проекта в целом и установить сроки завершения отдельных этапов. Сроки работ можно определять исходя из запланированных результатов без учета ограничений по мощностям в рамках автономного планирования сроков или с учетом ограничений - в рамках связанного планирования сроков.
(1) Определение сроков, ориентированное на проект
Планирование сроков охватывает определение потребности во времени работ и их комплексов сначала без учета ограничений по мощностям, только в зависимости от структуры работ. Проведенное таким образом планирование сроков предполагает возможность выбора необходимых мощностей.
Ориентированное на проект определение сроков - в данном случае методом критического пути (ЦПМ) - начинается с нумерации узлов, поскольку при планировании структуры проекта этого еще не делали. Самое раннее из всех возможных время наступления события FZ} определяется последовательным суммированием длительности работы d", начиная с первой работы всей цепочки работ по самому длительному пути к событию j. Наиболее поздний срок наступления события SZj определяется обратным вычитанием продолжительности работы cL, начиная с последней работы цепочки работ по наиболее длительному пути к событию i.
После определения сроков наступлени событий устанавливают сроки выполнения работ FAy, FEy, SAy, SEjj. Только некоторые из этих сроков совпадают со временем наступления событий. Отклонение между сроками обоих видов, называемое буферным временем, может возникнуть, если одно событие вызывается несколькими работами или если из одного события вытекает несколько работ1.

Высшие монетарные цели предприятия...

h2>51. Разбиение целей предприятия по продуктам / продуктовым программам, функциональным подразделениям и проектам одного периода.

Взаимосвязь частных финансовых...

5.3.1.2. Предпосылки и требования

Предпосылкой для планирования платежей наряду со знаниями принципиальных возможностей формирования и взаимосвязей этих расчетов является анализ факторов, определяющих направления и объемы потоков платежей (как объекта расчетов) по виду, величине и времени.
Такой анализ служит прежде всего для повышения достоверности прогнозов, связанных с планированием целей ликвидности.
С одной стороны, анализировать следует детерминанты внешней среды, особенно системы связей предприятия в сфере снабжения и сбыта. Необходимо выявлять, например, воздействие конъюнктуры и поведение рыночных партнеров, в частности удовлетворение платежных целей поставщиков, платежные обычаи потребителей, виды, объемы и распределение денежных потоков во времени. В первую очередь следует прогнозировать возможную динамику процентных ставок по важнейшим видам кредитов.
С другой стороны, нужно анализировать внутренние факторы, определяющие потоки и запасы платежных средств, действующие на самом предприятии, в частности:

влияние на платежи информации стратегического и оперативного планов;

влияние на платежи выплат дивидендов, налогов и процентов, а также платежей по финансированию и дефинансированию.

Прежде чем показать возможности формирования и информационное содержание отдельных и общих расчетов платежей, следует упомянуть о специальных требованиях, которым должны удовлетворять финансовое планирование и контроль как инструменты управления.
Формальные требования состоят прежде всего в том, что плановые расчеты должны быть четкими и последовательными. Это означает, что показатели платежей представляются в понятной для всех участников финансового процесса форме. При этом не нужно сальдировать выплаты или поступления, связанные одной причиной и/или временем (валовой принцип). Отдельные периоды долго-, средне- и краткосрочного планирования платежей должны следовать один за другим без перерыва (независимо от длительности отдельных периодов).
Выполнение названных формальных требований только гарантирует информационную содержательность расчетов платежей для руководства предприятия, а практические требования определяют информационную ценность.
Информационная ценность расчетов платежей для руководства предприятия зависит от их полноты, точности и гибкости. Это также означает требование полноты учета с достаточной степенью точности данных о величине и сроках всех производственных и непроизводственных процессов и возможностях, влияющих на платежи, что получится только при интеграции финансового планирования с другими видам планирования на предприятии. Поскольку планирование происходит в условиях неопределенности, оно должно быть достаточно гибким, т.е. многовариантным и обладать определенным запасом безопасности.

В любом случае финансовое планирование...

h2>118б. Пример косвенного финансового планирования, основанного на годовом сальдо


Задача финансового планирования - предварительное планирование платежей и при необходимости планирование мероприятий по балансированию платежей с учетом поддержания резервов ликвидности - наилучшим образом может быть реализована относительно целей прибыли и ликвидности путем:

кратко-, средне- и долгосрочного планирования;

дифференцированного прямого планирования платежей как части общей интегрированной системы планирования на предприятии.

Такое финансовое планирование оказывает координирующее воздействие на всю плановую систему предприятия, ориентируя ее на ликвидность и прибыль. Оно базируется на отдельных продуктовых программах и общефирменных планах и охватывает планирование всех платежей с учетом влияни последствий такого планирования на ликвидность предприятия.

Затем при помощи показателей издержек...

Принципиальная схема планирования продуктов и процессов в рамках общей системы планирования


На рис. 59в в табличной форме представлены результаты долгосрочной оценки издержек и выручки по новому продукту, запускаемому в серийное производство. Необходимо оценить возможные изменения цен на рынках снабжения, сбыта и рабочей силы, а также при помощи функционально-стоимостного анализа возможности снижения производственных издержек. В системе плановых и контрольных показателей по продукту особое значение имеют показатели сумм покрытия I, а также ожидаемые затраты на НИОКР и подготовку производства и сбыта во временном разрезе. Если на предприятии существует система управления по продукту, то для новых продуктов необходимо учесть издержки, связанные с содержанием соответствующего управленческого аппарата.

Здесь необходим отбор изделий...

Взаимосвязь между оперативным планированием продуктовой программы и планированием заказов (проектов) при стапельном производстве


При планировании продуктовой программы во всех типах производства, кроме единичного и стапельного, нужно обязательно предусматривать определенные объемы незавершенного производства, балансировать путем создания складских запасов объема производимой и реализуемой продукции.
Рассмотрим более подробно планирование продуктовой программы на промышленном предприятии с мелкосерийным и крупносерийным типами производства. Цели и подходы к решению данной задачи могут применяться и в номенклатурном планировании на промышленных предприятиях с другими типами производства.
При помощи аналитических моделей и моделей принятия решения можно определить влияние различных альтернатив на достижение целей и выбрать программу, позволяющую наилучшим образом достигать цель (цели) в рамках краткосрочного или среднесрочного планового периода. В данном примере речь идет об одном годовом периоде.
Исход из концепции целевого результата, путем комбинирования производственных программ можно определить достигаемую сумму покрытия за период (ожидаемая переменная) по формуле



    Организация: Управление - Планирование - Cтатистика

• Теория организации
  
• Управление организацией
  
• Культура организации
  
  
• Управление системой
  
• Методы управления системой
  
  
• Процесс планирования
  
• Финансы при планировании
  
• Планирование производства
  
• Теория планирования
  
• Structure CAD и планирование
  
  
• Планирование в Data Mining
  
  
• Статистика
  
• Статистический анализ
  
• Виды статистики
  
• Статистические данные
  
• Статистические измерения
  
  
• Статистические графики
  
• Российская статистика
  
• Статистика в SPSS
  
• Программирование статистики