Литвак Б. - Менеджмент качества
УРАЛЬСКИЙ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ АКАДЕМИИ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙВведение
Бизнес стал приобретать современные конуры после того, как в среде ремесленников возникла специализация труда и появилась наемная рабочая сила. Менеджмент, как вид управленческой деятельности складывался исподволь, по мене того, как предприниматели по разным причинам стали отходить от непосредственного управления собственным бизнесом, поручая это дело наемному работнику - приказчику, которого в настоящее время называют менеджером.Претензии Общества в отношении бизнеса менялись в ходе цивилизации. Современные общественные ожидания относительно бизнеса имеют множество форм проявления, одну из них демонстрирует приведенная здесь Хартия Европейского качества.
ХАРТИЯ ЕВРОПЕЙСКОГО КАЧЕСТВА
Качество: преимущество Европы в международной конкуренции Париж, 23 октября 1998
В мировой экономике конкуренция присутствует повсюду. Чтобы победить в конкурентной борьбе, европейские товары и услуги должны быть самыми лучшими, и тогда наш континент получит шанс на место в международном рынке.
Качество стало ключом к конкурентоспособности.
СЕГОДНЯ КАЧЕСТВО - ЭТО ТО, ЧТО ПРИВЛЕЧЕТ БИЗНЕС
Качество это цель, достижимая только превосходной организацией. Качество это также методология и способ стимулирования человеческой деятельности, основанный на вовлеченности и ответственности каждого. Качество это:
цель, поскольку для обеспечения конкурентоспособности организации должны точно отвечать потребностям и ожиданиям потребителей;
методология, которая обеспечивает участие, поскольку нельзя требовать полной отдачи от людей, не создавая при этом подходящих условий труда;
мотивация и ответственность.
Таким образом, методы и деятельность любого предприятия должны ыть основаны на интересах потребителя.
КАЧЕСТВО - ЭТО ОДИН ИЗ ПРИОРИТЕТОВ
Бесспорно, качество это мера эффективности (потери ресурсов, идущих на производство некачественных товаров, оцениваются сотнями миллиардов евро в год). Снижая цены, занимая воображение людей, стимулируя нововведения, обновляя организацию и поощряя инициативу, качество становится ведущей силой конкурентоспособности. А конкурентоспособность, в свою очередь, создает рабочие места.
Экономическая конкуренция всегда требует от организаций делать больше и лучше. Всегда и для всех качество должно быть приоритетом.
НЕТ КАЧЕСТВА БЕЗ СОЛИДАРНОСТИ, БЕЗ ВСЕОБЩЕЙ ВОВЛЕЧЕННОСТИ
В наших сложных организациях качество неотделимо от солидарности Качество затрагивает как все функции организации, так и каждого работающего в ней. Качество повсеместно касается всех направлений деятельности предприятия (производственной, коммерческой, индивидуальной и услуг) Оно также имеет отношение к услугам, оказываемым населению.
Невозможно получить качественных товары без качественных производственных условий. Цепи качества объединяют и связывают участников и экономической, и социальной деятельности.
Таким образом, качество это дело каждого, требующее вовлечения.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ЕВРОПЕЙСКИХ ПАРТНЕРОВ
Для достижения всеобщего участия, которое служит условием дальнейшего прогресса, государственные органы, профессионалы и консультационные организации решили подписать Хартию европейского качества. Подписавшиеся обязуются:
способствовать глобальному продвижению качества в частном и государственном секторах;
внедрять обучение качеству на всех уровнях образования, от начального до высшего;
стимулировать развитие методов и инструментов достижения качества и сделать их более доступными для всех;
активно участвовать в распространении опыта в области качества;
способствовать поддержанию репутации Европы в области качества за ее пределами;
постоянно пытаться достичь новых результатов в области качества;
участвовать в Европейской неделе качества (в ноябре каждого года), чтобы сообщать о проведенных мероприятиях, текущих работах и будущих проектах.
Подписавшиеся под Хартией: СКРС (Союз конфедераций рабочих и служащих); ЕАММСО (Европейская ассоциация мастеров-одиночек, малых и средних организаций); АЕТПП (Ассоциация европейских торгово-промышленных палат); ЕФУК (Европейский Фонд управления качеством); ЕОК (Европейская организация по качеству); ФДК (Французское движение за качество).
Инициатива разработчиков Хартии поддержана Президентом Европейского Союза.
В 1999 г. вышла книга Путь в XXI век, изданная научно-редакционным советом Экономика и Отделением экономики Российской академии наук. [33]. Известные экономисты и политики в этой книге отстаивают ту точку зрения, что эффективная экономическая система не может быть построена иначе, чем на началах духовного и нравственного развития общества. Если иметь в виду современную Россию, то такое развитие возможно лишь тогда, когда общественное сознание и опирающаяся на него воля правительства ясно и недвусмысленно обращены на то, чтобы труд и мастерство, воплощенные в них производительные силы нации могли найти полнокровное применение здесь, у себя дома.
Только это в состоянии предотвратить превращение Человека в рабочую силу, покорно ожидающую обмена на мертвые блага.
Эти высказывания направлены против безоглядного перетаскивания в Россию методов управления экономикой, в основе которых лежит бихевиористическая схема стимул реакция .
Россия ищет собственный путь экономического развития и здесь важно не сктиться на подрожание западу, не двигаться за ним след в след, ибо там уже заметили пороки, свойственные обществу потребления. В частности, бывший Госсекретаь США Альберт Гор в газетной публикации, озаглавленной Земля на чаше весов пишет, что несмотря на гигантское развитие экономики, амереканское общество зашло в тупик; потребительская цевилизация подводит, заявляет автор, нашу планету к гибели.
А.Гор признает, что забвение нравственных начал грозят Америке драматическими последствиями. И в этом свете совершенно естественным кажется призыв отечественных ученых поставить Россию на такой путь совершенствования экономических отношений, который приведет к тому, что качество жизни общества будет определяться разнообразием тех жизненных благ, которые могут быть гарантированы каждому члену общества. Включая и такое благо, как труд не только для заработка и такое благо, как время, свободное от труда ради заработка.
Ученые концентрируют внимание политиков и бизнесменов на качестве жизни, а не качестве продукции. При этом следует признать, что качество продукции есть необходимое условие обеспечения качества жизни.
Если Россия выберет этот путь своего развития, то окажется, что Хартию еропейского качества следует читать в России, понимая что речь в ней идет о качестве деятельности, прямо или косвенно определяющей качесто жизни Модифицированная таким путем Хартия указывает не только цель бизнеса, но и пути ее достижения - через компетентность, инициативу и ответственность менеджмента, через профессионализм персонала и консолидацию его на удовлетворение требований потребителей и ожиданий общества. При этом качество в общем случае следует понимать в духе стандарта Международной Организации по стандартизации ИСО 9000:2000, который именуется Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь; в нем обобщен мировой опыт управления качеством продукции (услуг). Вполне очевидно, что без обеспечения качества общественно значимой деятельности, невозможно даже ставить вопрос о качестве жизни.
В этом смысле следует признать, что общий менеджмент есть совокупность менеджментов качества разных видов общественно значимой деятельности. К таким видам относятся то, что известно как: финансовый менеджмент, инновационный, экологический менеджмент, менеджмент персонала. Эти и другие виды управленческой деятельности различаются только структурой и содержанием требований, предъявляемых к процедуре и/или результату деятельности.
При этом смысл требований у разных функциональных менеджментов может быть сколь угодно расходиться, однако, есть основания предполагать, что в основе всякого функционального менеджмента лежат одни и те же идеи, отражающие среднестатистические возможности Человека носителя феномена, определяемого понятием живой труд.
В настоящем курсе изучается некая общая идея о том, что качество продукции и качество деятельности есть не более чем концентрированное проявление качества труда производителя (деятеля), а управление качеством сводимо к управлению живым трудом. То есть, к указанию цели труда, к формулированию требований к процессу и результату труда, к контролю исполнения предъявленных требований с целью как можно раньше обнаружить и устранить несоответствия установленным требованиям, а лучше всего - предотвратить зарождение несоответствий.
Эта не новая идея [24] послужила концептуальной основой системы управления качеством, модель которой является здесь предметом изучения.
Труд, как известно, подразделяется на:
не управляемый прошлый труд, воплощенный в орудиях и средствах живого труда (оснастке труда),
управляемый живой труд, направляемый туда, где непосредственно взаимодействуют оснастка и предмет живого труда. То есть в пространство, где живой труд, встречается с прошлым трудом; где живой труд находит точку своего приложения.
В предлагаемой концепции менеджмента речь идет о доминирующей роли живого труда персонала фирмы (концепция доминанты живого труда).
Возможностей управлять живым трудом много: для этого используются идеи и приложения гуманитарных, бихевиористических, социальных, а так же точных и прикладных наук, имеющих отношение к организации и технологии производства. Идеи и методы этих наук описаны в учебной литературе по всеобщему управлению качеством и по другим разным дисциплинам, часто напрямую не связанным с менеджментом качества. [5,10,13,21,25,28]
Приложения наук, а так же техника рассудочной деятельности [1,6] - это те инструменты повседневного труда менеджера, которые он носит в своем сознании как в инструментальной сумке. Но в сознании надежно удерживается только то, что подкреплено пониманием концепции системы менеджмента и ясными представлениями о точке приложения живого труда. Чем в больших подробностях известны менеджеру свойства живого труда и доступны разнообразные возможности его направлять, мотивировать, интенсифицировать и контролировать, тем богаче арсенал менеджера и более высок его статус в деловом мире.
И обратное, чем меньше менеджер знает технологию и организацию созидательного труда, тем энергичней он отстаивает свое заблуждение, что ему в работе требуется лишь собственная смекалка да настойчивость.
При конструировании изучаемой здесь модели менеджмента использован стандартизованный в международном масштабе процессный подход, определение которого цитируется по тексту МС ИСО 9000:2000. - "Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс". Обращение к стандартам, относящимся к менеджменту качества представляется опраданным и целесообразным потому, что рекомендации стандартов ИСО семейства 9000 в редакции 2000 года столь же применимы к понятию деятельность сколь они применимы к продукции (услугам), ибо качество есть степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования; имеются в виду требования к субстрату качества, которым может быть продукция, услуга или комплекс деятельности, обусловленнойкакими либо требованиями.
В излагаемой модели менеджмента комплекс деятельности определен как "живой труд, направленный на решение прикладной задачи из числа тех, которые прямо или косвенно связаны с производством товарной продукции (услуг)". Используемые при решении прикладной задачи ресурсы определены здесь как "прикладная система ресурсов с целесообразными функциями и свойствами".
В тесной связи с прикладной системой ресурсов находится трудовой ресурс, фигурирующий в виде сплоченной группы специалистов - решателей прикладной задачи; каждый из решателей является субъектом определенной ролевой функции.
Конкретизация семантики понятия "комплекс деятельности" ввело в рассмотрение задачи о построении модели менеджмента новые, вполне общие понятия "прикладная система ресурсов", "функции и свойства прикладной системы", "ролевая функция", "субъект ролево функции" и другие. Расширение понятийного аппарата позволило построить модель системы менеджмента, применимую во многих сферах технико-экономической и аналитической деятельности.
При этом в описании модели менеджмента сознательно опущены изложения различных полезных приложений гуманитарных, социальных, точных и прикладных наук. Считается, что менеджер должен иметь о них представления из учебной и специальной литературы, ориентироваться в которой ему позволит проникшая в его сознание модель менеджмента качества.
Уместно заметить, что модель менеджмента не догма, а приближенное описание наиболее существенных сторон той среды, в которой протекает творческая работа менеджера. Модель менеджмента есть система тех представлений, которые складываются у менеджера относительно собственного труда [4,9,11,12,30] и которые позволяют ему видеть свое место в бизнесе, планировать и корректировать свои карьерные устремления [31].
Понятийный аппарат менеджмента, исходные предположения
Целевая комплексная программа официальный документ, в котором дается:
аргументированное изложение общественно значимой цели;
модель результатов достижения поставленной цели;
сроки исполнения программы;
А также указаны ограничения, касающиеся выбора исполнителей целевой комплексной программы и ресурсов, которые могут быть привлечены для ее исполнения.
Общественная значимость целевой комплексной программы (ЦКП) характеризуется ее общественным статусом. В соответствии с своим статусом целевая комплексная программа может как международная ЦКП, государственная, национальная, ведомственная, региональная, муниципальная и, наконец, локальная ЦКП, именуемая в дальнейшем проект.
Проект разновидность целевой комплексной программы, специфическая часть которой исполняется одним бизнес-объектом, именуемым исполнителем проекта. Форма представления проекта выбирается исходя из миссии и организационно-технического потенциала исполнителя проекта.
Бизнес-объект может быть исполнителем пакета проектов.
Прикладная задача обособленная организационная или производственная задача, необходимость решения которой обусловлена реализацией в бизнес объекте актуальной системы политик, а также исполнением бизнес-объектом какого-либо проекта или пакета проектов.
Менеджер (субъект менеджмента, администратор прикладной задачи) наемный работник, ролевая функция которого есть разработка оптимального сценария решения прикладной задачи и ее практическое решение с использованием квалификации и живого труда консолидированного коллектива решателей прикладной задачи.
Деятельность менеджера сводится к целесообразному управлению наемным живым трудом решателей прикладной задачи. Менеджер единолично отвечает перед постановщиком прикладной задачи за качество ее решения; здесь качество понимается как степень соответствия требованиям.
Организация это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Бизнес-объект1 есть определившая свою миссию законопослушная организация, в которой:
- воплощены общественно значимые идеи учредителя (предпринимателя, владельца);
- проводимые политики учитывают опыт мирового успешного бизнеса;
- созданы инфраструктура2 и производственная среда: последняя включает в себя эффективную систему управления деятельностью бизнес-объекта и производственными отношениями в нем.
Предполагается, что инфраструктура бизнес-объекта включает в себя недвижимость, основные ресурсы (орудия и средства труда), а также сырье, комплектующие, расходные материалы, незавершенную производством продукцию и все другое, что передано-принято на хранение в складах бизнес-объекта. Всякий предмет складского хранения, ожидающий своей очереди на переработку, обработку, сборку, доставку и проч. является внутренним продуктом бизнес-объекта.
Для того чтобы обеспечить эффективное решение логистических и иных задач, в частности, обеспечить прослеживаемость внутреннего продукта на всех этапах его жизненного цикла, бизнес-объект создает собственную систему идентификации внутренних продуктов. В качестве средств идентификации должны использоваться:
- информация поставщика или ссылка на нее для закупаемой продукции;
- маршрутная карта 3 и подобные ей документы для незавершенного производством продукта.
В маршрутной карте, если необходимо, содержатся ссылки на другие документы, предусмотренные Едиными системами конструкторской (ЕСКД) и технологической (ЕСТД) документации.
Миссия бизнес-объекта сводима к обеспечению соответYтвия его продукции ожиданиям Общества и к удовлетворению требований потребителей.
Ожидания Общества и требования потребителей к продукции, которую производит бизнес-объект, объединены понятием комплекс требований. Каждому виду продукции (артикулу продукта) соответствует уникальный комплекс требований, идентифицируемый именем продукта.
Ожидания Общества есть логическая сумма (конъюнкция) требований двух групп. Одну образуют директивные требования, установленные:
законодательством и государственными стандартами;
государственными, ведомственными нормами и правилами;
отраслевыми, региональными стандартами; отраслевыми и иными нормами и правилами;
стандартами бизнес-объекта (стандарт предприятия, СТП) и иными нормативно-техническими документами (НТД), актуализированными в бизнес-объекте.
В эту же группу включены требования, которые идут:
- от общепринятой практики, профессиональных, светских, региональных, этнических и иных традиций. Эти требования "вынашиваются" в неопределенных кругах потребителей продукции и могут быть выявлены, например, методом социологического опроса или предполагаться;
- от особенностей производственных отношений и дисциплин, установленных в бизнес-объекте;
- от сторон, заинтересованных в успешной деятельности бизнес-объекта.
В дальнейшем понятия ожидания общества и общие требования используются как синонимы.
Требования потребителя определяют контракт и/или технические условия на продукцию, которые в своей основе имеют ожидания неопределенного круга потребителей. Упрощая действительность, можно считать, что технические условия (ТУ) идут "от потребителя". ТУ оформляются и актуализируются в соответствие с ГОСТ 2.114-95 Технические условия. В стремлении превзойти ожидания Общества, бизнес-объект может сам создавать технические условия на собственный продукт.
Требования потребителя, в конце концов, проникают в конструктивную, технологическую и иную нормативно-техническую документацию; содержание НТД определяет (задает, регламентирует) прикладные (потребительские) свойства производимого бизнес-объектом продукта. На этом основании принято, что понятия требования потребителя и прикладные требования синонимы.
Требования потребителя в предложенной редакции вполне соответствуют следующим стандартным требованиям МС ИСО 9001:2000.
Определение требований, относящихся к продукции
Организация должна определить:а) требования, установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельност и после поставки ;
b) требования , не о пределенные потребителем, но необходимые для конкретного или пред полагаемого испол ьзования, когда оно известно;
с) законодательные и обязательные требования, относящиеся к продукц ии;
d) любые дополнительные требования, определенные организацией".
Повседневная деятельность бизнес объекта подразделяется на деятельность внешнюю и внутреннюю. Внешняя деятельность осуществляется за пределами бизнес-объекта, во внешней среде бизнес-объекта (в бизнес-среде).
Внутренняя деятельность обеспечивает исполнение миссии бизнес-объекта и включает в себя деятельность в четырех направлениях.
Исследования с целью отыскания и практического применения эффективных способов удержания и/или расширения завоеванного сектора рынка, а также с целью оценки рисков и поиска путей их минимизации.
Проектирование конкурентоспособной продукции и/или подготовка производственных мощностей (ресурсов) к выпуску продукции, проектные характеристики которой способны обеспечить удовлетворенность потребителей.
Производство продукции (услуг) запланированного качества.
Выгодное товарообращение на основе учета потребностей и ожиданий общества, интересов партнеров и поставщиков.
Любая деятельность бизнес-объекта предполагает существование реализуемых ЦКП или проектов. Решение о начале и плане исполнения Проекта принимает высшее руководство бизнес-объекта, оно же контролирует и корректирует работы, предусмотренные Проектом, а также условия, в которых такие работы выполняются.
Любой Проект разбивается на ряд прикладных задач. В отношении каждой из прикладных задач разрабатывается оптимальный план ее решения.
С целью создания условий для получения эффективного и результативного решения прикладной задачи подбирается целесообразный набор орудий и средств живого труда, именуемый в дальнейшем прикладная система ресурсов, а так же, создается (сплачивается, формируется, назначается) группа официальных решателей прикладной задачи.
Во главе группы официальных решателей стоит администратор прикладной задачи, наделенный всеми необходимыми правами и свободами для того, чтобы исполнять обязанность гаранта качества решения прикладной задачи в целом. Каждый из официальных решателей является субъектом конкретной ролевой функции. Он является гарантом качества процедуры и результата исполнения закрепленной за ним работы (ролевой функции).
Субъект ролевой функции (то есть, официальный решатель прикладной задачи) может делегировать часть порученной работы своим сотрудникам не официальным решателям прикладной задачи (подручным, соPсполнителям), которые всегда действуют под ответственность своего шефа.
Ролевые функции должны быть распределены между работниками подходящей квалификации; эти функции персонифицируются в группе официальных решателей без остатка и пересечений. То есть, все из имеющихся функций должны быть закреплены за конкретными работниками и при этом одна и та же ролевая функция не может быть поручена разным исполнителям.
В то же самое время, за одним человеком допускается закреплять несколько разных ролевых функций.
Каждая из ролевых функций имеет оптимальный регламент своего исполнения. В своей содержательной части регламент устанавливает ролевые требования, относящиеся к процедуре исполнения данного регламента.
Человеческие ресурсы
На определенном уровне детализации (как правило, n=5...7) в роли субэлемента выступает какой-то ресурс бизнес-объекта. Считается, что модели собственных функций и свойств ресурсов известны; предполагается, что функции и свойства ресурсов консервативны, то есть, не зависят от системы политик, проводимых высшим руководством бизнес-объекта. На первом уровне логической структуры, показанной на рис.3, обозначено пять главных элементов: система политик, инфраструктура, производственные отношения, система товарообращения и информационно-справочная служба (Служба). Подробно здесь рассматриваются два ключевых элемента первого уровня логической структуры: инфраструктура и информационно-справочная службаНа втором уровне логической структуры видно, что инфраструктура есть совокупность недвижимости, внутренних продуктов и Системы ресурсов бизнес-объекта. В свою очередь, на третьем уровне показано, что Система ресурсов включает в себя логические, материальные и трудовые ресурсы
Легко представить, что в бизнес-объекте существует реестр располагаемых ресурсов, в одном из разделов которого перечислены все материальные ресурсы и каждому их них дан идентификатор - собственное имя - под которым ресурс известен в бизнес-объекте. С каждым ресурсом связан специфический том всевозможной информации и данных, обозначенный на рис.
3 как "Ресурс (Имя)". В томе существуют разделы, в которых приводятся: исходная форма представления собственных функций и свойств ресурса; сводная модель ресурса, включающая в себя Ч-, С-, и О-модели функций и свойств.
Содержимое тома Ресурс (Имя) представлено на различных носителях информации, главными из них является бумага и электронные носители информации.
Как здесь принято, в словах А и Б операторов алгоритма реализации каждой из целевых функций ресурса, содержатся квалификационные требования к работнику, претендующему на занятие определенного рабочего места. Эти требования не персонифицированы, они обусловлены исключительно техническими характеристиками ресурса.
Квалификационные требования есть та часть спроса на рынке труда, которая не зависит от социальной компоненты наемного труда.
Спрос, как известно, может быть удовлетворен на внешнем, а также на внутреннем рынке труда, всегда существующем в бизнес-объекте.
Трудовые ресурсы бизнес-объекта на внутреннем рынке труда традиционно представлены "личным делом" (листком по учету кадров) каждого из работников; личные дела, идентифицируются здесь как ЛД (Имярек). Каждое личное дело содержит в себе подборку учетно-статистических, юридических и прочих сведений.
Данные ЛД (Имярек) характеризуют работника, во-первых, как личность дают представление о его системе ценностей, взглядах, притязаниях, темпераменте, способностях, обучаемости, коммуникабельности и проч. качествах личности работника. Во-вторых - характеризуют потенциал живого труда, носителем которого является имярек.
Сведения о квалификации работника следует рассматривать как предложения на внутреннем рынке труда. Файлы ЛД (Имярек) интересны и значимы именно с этой точки зрения.
Существование базы данных трудовых ресурсов обеспечивает выполнение требований ИСО 9001:2000, касающихся персонала. Эти требования процитированы ниже.
Человеческие ресурсы
6.2.1 Общие положения
Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции , должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом.
"6.2.2 Компетентность, осведомленность и подготовка
Организация должна:
а) определить необходимую компетентность для персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;
- обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;
d) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;
е) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об образовании, подготовке , навыках и опыте (4.2.4)".
| Бизнес-объект | |||||||||||||||||||
| Система политик | Инфраструктура | Производственные отношения | Система товарообращения | Информационно-справочная служба | |||||||||||||||
| Недвижимость |
Внутренние продукты |
Система ресурсов бизнес-объекта |
СУБД целевая |
СУБД производственная |
|||||||||||||||
|
Логические ресурсы |
Материализо-ванные ресурсы |
Трудовые ресурсы |
|||||||||||||||||
|
Консолидирующие ресурсы |
Обособленные организационные структуры | ||||||||||||||||||
|
Прочие виды деятельности |
Логические ресурсы бизнес - объекта образуют две группы: а) консолидирующие ресурсы и б) обособленные определенными организационными рамками ресурсы. Последние представлены в бизнес-объекте устойчивыми организационно-техническими структурами, условно названными здесь Отделами.
За каждым Отделом может быть закреплена определенная прикладная задача, но, как правило, закрепляется комплект однородных прикладных задач (прикладная область). Такой комплект составляется для удовлетворения общих потребностей разных Программ, осуществляемых бизнес-объектом.
Так или иначе, каждый из Отделов в бизнес-объекте имеет свои целевые функции, которые закрепляются за ним в официальных документах, например, в Положении об отделе и других документах.
Положение об отделе следует рассматривать как исходную форму представления модели функций и свойств Отдела. Она содержит все, без чего невозможно построить эффективные Ч, С, и О- модели Отдела.
Как и в случае с материальными ресурсами, содержимое тома Отдел (Номер) может быть представлено на различных носителях информации. Предполагается, что каждому Отделу присвоен уникальный идентификатор (в простейшем случае номер).
Том данных, содержащий информацию об отделе, обозначен на рис.3 как Отдел (Номер).
Кроме отделов, логическими ресурсами являются не структурные образования, построенные по типу коллегиальных совещательных органов, тематических комиссий, экспертных советов и т.п., которым здесь дано обобщенное название "Совет". Назначение Совета состоит в использовании интеллекта группы профессионалов для решения отдельных прикладных задач. Каждый Совет имеет тематическое направление своей деятельности и обозначен на рис.3 как Совет (Тема). Основной формой деятельности Советов, является совещание, принимающее решение, которое может вступить в силу после его утверждения руководством.
Основными формами решений Совета являются: совет- обратная связь, совет-идея, совет-решение и совет-анализ.
В систему консолидирующих ресурсов входят, как минимум, три логических ресурса: высшее руководство; система процедурного обеспечения организационно-распорядительной деятельности высших и линейных руководителей (Система СОМ); система нормативно-технической документации бизнес-объекта (Система НТД). Целевая функция системы консолидирующих ресурсов призвана обеспечить:
- оптимальную прозрачность производственных отношений, отражающих стратегические и тактические цели высшего руководства; отсутствие в бизнес-объекте любых форм психологического террора;
- предсказуемость деятельности высших и линейных руководителей бизнес-объекта;
- жизнестойкость в форс-мажорных обстоятельствах.
- Постановка задачи о проектировании оптимальных производственных отношений в бизнес-объекте, руководство ее решением, внедрение проекта в жизнь и поддержание проектных производственных отношений в повседневной деятельности бизнес-объекта, постановка перспективных задач.
- Информационное обеспечение собственной деятельности.
Невзирая на то, что ТУ являются сугубо "внутренними", их следует представлять в той содержательной и лаконичной форме, которая сложилась в отечественной практике и воплощена в требованиях Государственного стандарта ГОСТ 2.114-95 Технические условия
Проектирование производственных отношений в бизнес-объекте сводится к комплексной разработке и оптимальном распределении между логическими ресурсами целевых функций, типичных для той миссии, которую принял на себя бизнес-объект. Разработчиком комплекса целевых функций является Система СОМ, функционирование которой должно, в конечном счете, обеспечить:
- оптимизацию состава логических ресурсов;
- разработку комплекса процедур организационно-распорядительной деятельности руководителей всех уровней;
- разработку процедур, устанавливающих порядок внесения корректировок в действующие процедуры;
- разработку контрольных процедур, относящихся к проверке соответствия фактических и проектных производственных отношений;
- разработку процедур декомпозиции производственной (целевой) Программы на прикладные задачи и организацию решения каждой из них;
- разработку процедур распределения без пересечений ролевых функций между решателями прикладных задач;
- разработку процедур обеспечения прослеживаемости процессов и результатов живого труда субъектов ролевых функций;
- разработку форм документирования процедур, обеспечивающих прослеживаемость организационно-распорядительной деятельности на всех уровнях руководства. При этом документированные процедуры обретают статус внутренних стандартов бизнес-объекта, так называемых, стандартов предприятия (СТП). При разработке и актуализации СТП в бизнес-объекте не следует значительно уклоняться от требований к СТП, сформулированных в Государственном стандарте ГОСТ Р 1.4 - 92 Стандарты предприятия. Общие положения:
- разработку помехозащищенных каналов движения документов от разработчика к исполнителю.
- создание справочника по системе менеджмента бизнес-объекта, который может существовать в двух вариантах: для демонстрации системы менеджмента второй стороне, например, в рекламных целях, и для демонстрации системы менеджмента качества третьей стороне и сторонам, заинтересованным в успешности бизнес-объекта.
Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов.
Система СОМ должна быть освобождена от технической работы по хранению и предоставлению пользователю документированных процедур, созданных в Системе СОМ, от технической работы по контролю актуального состояния таких документов и нормоконтолю их движения.
Создание и управление фондом различных нормативно-технических документов, куда, разумеется, входят все СТП бизнес-объекта, а так же исполUение тех процедур, которые разработаны специально для Системы НТД, все это есть прерогатива Системы НТД.
Системы СОМ и НТД, спроектированные в соответствии с вышеизложенным, должны обеспечивать выполнение тех требований к документации, которые сформулированы в ИСО 9001:2000.
Требования к документации
4.2.1 Общие положенияДокументация системы менеджмента качества должна включать:
а) документально оформленные заявления о политике и целях в области
качества;
b) руководство по качеству;
с) документированные процедуры, требуемые настоящим международным стандартом;
d) документы, необходимые организации для обеспечения эффективного
планирования, осуществления процессов и управления ими;
е) записи, требуемые настоящим международным стандартом (4.2.4). Примечание 1 . Там, где в настоящем международном стан дарте встречается термин до кументированная процедура, это означает, что процедура разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии. Примечан ие 2. Степень документированности системы менеджмента качества одно й организации может отличаться от другой в зависимости от:
а) размера организа ции и вида деятельности;
- слож ности и взаи модействия процессов;
- с) компетенции персонала.
а) область применения системы менеджмента качества, включая подробности и обоснование любых исключений (1.2);
b) документированные процедуры, разработанные для системы менеджмента качества, или ссылки на них;
с) описание взаимодействия процессов системы менеджмента качества. 4.2.3 Управл ен ие документацией Документами, требуемыми системой менеджмента качества, необходимо
управ лять. Записи - специаль ный вид документов, и ими надо управлять согласно требованиям, приведенным в п. 4.2.4.
Для определения необходимых средств управления должн а быть разработана документированная процедура, предусма тривающая:
а) проверку докуме нтов на адекватность до их выпуска;
b) анализ и актуализацию по мере необходимост и и переутверждение документов;
с) обеспечение идентификации изменений и станса пересмотра документов;
d) обеспечение наличия соответствующих версий документов в пунктах их применения;
е) обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми;
f) обеспечение идентификации документов внешнего происхождения и управления их рассылкой;
- предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов и применение соответствующей идентификации таких документов, оставленных для каких-либо целей.
4.2.4 Управление записями Записи должны вестись и поддерживаться в рабочем состоянии для предоставления свидетельств соответствия требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества. Они должны оставаться четкими, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми. Надо разработать документированную процедуру для определения средств управления, требуемых при идентификации, хранении, защите, восстановлении, определении сроков сохранения и изъятии записей."
Назначение информационно-справочной службы состоит в том, чтобы собирать и в систематизированном виде хранить данные и информацию о деятельности бизнес-объекта и о внешних условиях ее протекания; а также в том, чтобы предоставлять хранимые данные и информацию определенному кругу пользователей для анализа, обработки и иных способов использования. Прежде всего, для разработки оптимальных управленческих решений [10,17,25].
Целевую функцию информационно-справочной службы, прямо вытекающую из принципа "принятие решений, основанных на фактах", устанавливает высшее руководство бизнес-объекта. В формулировании требований к информационно-справочной службе должны участвовать Системы СОМ и НТД, что обеспечит гармоничное решение технических вопросов по информационному обеспечению деятельности высшего руководства.
Информационно-справочную службу (Службу) можно представить как две взаимодействующие системы управления базами данных (СУБД). Одна из них позволяет оперативно использовать запасенные в БД информацию и данные, имеющие прямое отношение к одной или многим целевым Программам. Такая СУБД условно именуется "целевой".
Объектами целевой СУБД являются базы данных, идентифицируемые БД (целевая Программа). Целевая СУБД управляет базами данных, в которых хранятся сведения о консервативных свойствах логических и материальных ресурсов, о производственных отношениях в бизнес-объекте, о внешних условиях и ограничениях, накладываемых Законодательством, учредителем (собственником бизнес-объекта), Государственными и ведомственными нормами и правилами, а также Решениями и Постановлениями федеральных и региональных органов исполнительной власти. Базы данных целевой СУБД обозначены на рис.3 условными изображениями магнитной дискеты. Пунктирная линия, соединяющая изображение дискеты с изображением источника информации (и данных) символизирует те процедуры, посредством которых аудио, видео информация и данные с бумажных и иных носителей передается на машинные носители.
Процедуры, скрывающиеся за пунктирными линиями, разрабатываются по техническим условиям, составленным в системе консолидирующих ресурсов. У некоторых из дискет нет изображений источников информации и данных, они ни с чем не соединены пунктирными линиями.
Такие дискеты обозначают те виды деятельности, которые здесь детально не рассматривались или даже не упоминались.
Другая СУБД, условно именуется "производственной". Она обеспечивает накопление и доступ к информации, имеющей отношение к производственной деятельности, в том числе и той производственной деятельности, которая является частью специфической целевой Программы, именуемой "производственная Программа".
Основными объектами этой СУБД являются базы данных, индексированные именем производственной Программы: БД (производственная Программа). Содержимое БД (производственная Программа) должно давать не только перечень прикладных задач, на которые распалась данная Программа, но и информацию о каждой из задач в таком объеме, который позволял бы проследить ход и результат ее решения. Обязательными разделами информации о Программе являются:
- модель функций и свойств прикладной системы ресурсов;
- регламенты исполнения решателями прикладной задачи их ролевых функций;
- результаты персонификации ролевых функций.
Причины такой общности баз данных разных Программ связаны с универсальными свойствами сети процессов рис.2.
В заключение настоящего раздела следует заметить, что системы управления базами данных могут быть в большей или меньшей степени компьютеризированы. Аппаратные и программные компоненты обеих СУБД в своей основной массе являются продуктами внешних поставок. В то же время, в бизнес-объекте невозможно обойтись без разработки и эксплуатации собственных программных изделий (так называемых, пакетов прикладных программ, ППП). Для обеспечения их совместимости с приобретенными на легальном рынке программными изделиями, при проектировании собственных ППП необходимо соблюдать требования существующих Государственных стандартов, ключевыми среди которых являются: ГОСТ 19781-90 Обеспечение систем обработки информации программное.
Термины и определения; ГОСТ 15971-90 Системы обработки информации. Термины и определения; ГОСТ 20886-85 Организация данных в системах обработки данных.
Термины и определени.
Контрольные вопросы
- Представьте блок-схему менеджмента качества.
- Опишите механизм формирования и удовлетворения ролевых требований.
- Укажите место комплексного и место контроля живого труда.
- От чего зависит состав прикладных задач?
- Прокомментируйте цепочку: внутренний продукт вход задачи выход задачи внутренний продукт.
- Назовите официальных решателей прикладной задачи и объясните распределение между ними живого труда.
- Роль неофициальных решателей прикладной задачи, их функции и обязанности.
- Администратор как ключевая фигура в организации решения прикладной задачи.
- Обобщенная схема решения прикладной задачи
- Регламент ролевой функции, дайте краткую характеристику его частей.
- Алгоритм реализации ролевой функции Администратор.
- Алгоритм реализации ролевой функции Технолог
- Алгоритм реализации ролевой функции Планировщик
- Алгоритм реализации ролевой функции Оператор
- Алгоритм реализации ролевой функции Инспектор
- Три разновидности живого труда субъектов ролевых функций, принцип классификации.
- Охарактеризуйте рутинную ролевую функцию.
- Охарактеризуйте эвристическую ролевую функцию.
- Охарактеризуйте ролевую функцию, названную служебной обязанностью.
- Что означают термины цветные воротнички и оранжевые жилеты
- Логическая структура бизнес-объекта, опишите уровни этой структуры.
- Состав системы ресурсов бизнес-объекта.
- Состав логических ресурсов бизнес-объекта.
- Основные функции системы процессуального обеспечения управленческой деятельности (Системы СОМ)
- Основные функции системы нормативно-технической документации.
Управление трудом субъектов ролевых функций
Представляется очевидным, что возможности управлять трудом работников появляется при соблюдении следующих условий:
а) Должная профессиональная подготовка и наличие практических навыков у претендентов на исполнение ролевых функций.
б) Ясное изложение ролевых требований, которым должны отвечать процедура и результат труда субъекта ролевой функции.
в) Наличие возможностей для эффективной оценки степени выполнения ролевых требований.
г) Труд субъекта ролевой функции оптимально мотивирован.
Эти условия внутренние взаимосвязаны так, что первое из них становится, если среди целевых программ бизнес-объекта имеется программа с примерным наименованием "Программа непрерывного профессионального обучения персонала".
Изучение проблем мотивации труда в своей содержательной части выходят за пределы предпринятого здесь рассмотрения задачи о менеджменте качества продукции (услуг). Мотивация труда есть предмет изучения гуманитарных и специальных наук, методами которых [5, 13, 17, 25, 28] менеджер, по предположению, должен уметь пользоваться в любых предлагаемых обстоятельствах.
Если такое предположение отвечает действительности, то условие г) здесь будет выполнено автоматически. Если же "менеджер" не знаком с менеджментом персонала, то устранение этого провала в его знаниях здесь предусматривается в форме ознакомления со 100 советами, которые дают опытные американские менеджеры своим ученикам.
Эти советы даны здесь в виде Приложения 1 к основному тексту.
С учетом сказанного считается, что необходимыми условиями и, одновременно, методами обеспечения этих условий, являются:
- ясное изложение ролевых требований,
- практически реализуемая возможность оценивать степень их удовлетворения.
Контроль результата исполнения рутинной ролевой функции
Этот метод основан на творческой силе группы и бли зок к "мозговой ата ке", в которой из "столкновения ид ей рождается ис тина". Правило и гры просто: надо коллект ивно най ти ряд решений какой -то в полне определенной прикладной проблемы. Ни вед ущий, ни учас тники не должны никаким образом критиковать мнения других учас тников.Гру ппа должна выск азать максимальное количество идей по поводу одной какой -то ко нкре тной проблем Последняя должна быть относительно прос той, то есть, неразлагаемой на ряд отдельных вопросов.
Различают три фазы та кого рода собраний:
а) вступительная фаза, для щаяся примерно 15 минут. За это время ведущий сообщает метод и правила игры и, наконец, четко и ясно излагает во прос , требующий решения.
б) У зловая фаза собрания изобретателей (брейнсторминга). Это наиболее творческая основная фаза собрания длится около часа; здесь активнос ть участников максимальна и идеи выс казываю тся свободно.
в) Заключительная фаза. Ведущий сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения и х реального применения.
Если у участников собрания под влиянием брейнсторминга возни кнут еще какие-нибудь идеи, они могут сообщить о ни х письменно в течение суток.
Наибольший успех собрания изобретателей буде т обеспечен при соблюдении следующих условий:
- Группа должна состоять примерно из десяти человек.
- Социальный статус участников должен быть примерно равным.
- В гру ппе должно быть всею лишь несколько человек, сведущих в рассматр иваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Лица, обладающие с пециальными знаниями, слишком иск усные в том или ином деле, нежелательны.
Их стремление осмысливать высказываемые иде и в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение.
- Собрание должно проходи ть в комфортной и непринужденной обстановке. Люди долж ны быть в состоянии релаксации.
Кресла должны быть расположены по кругу. Стол не обязателен.
- Желательно, чтобы люди знали друг друг а по имени. Небольшая кар точка с именами может быть реше нием этой несложной проблемы.
- Руководитель не должен подавлять группу, однако он должен занимать такое положение, которое позволит ему председательствовать на заседании. Хорошо, если бы в его распоряжении была доска.
-Наблюдатели, являющиеся, по существу, секретарями и располагающиеся за столо м, находятся вне группы. Они фиксируют все, что говори тся, даже то, что, по их мнению, не имеет н икакого значения.
Они должны быть крайне внимательными и записывать даже шутки, ос тро ты и всевозмож ные каламбуры.
При проведении собрания изобретателей следует исходить из того, что нет совершенно абсурдных идей. Напротив, нужно получить как можно больше всяких идей и ни в коем случае не высказывать ценностного суждения ни по поводу сделанных предложений, ни по поводу их авторов.
В данном случае количество важнее качества. Участники не должны прерывать друг друга. Бледная идея, высказанная одним, может навести другого на блестящую мысль.
В жизни есть масса примеров такой индукции.
Во время заседания важно, чтобы руководитель держался в стороне от дискуссии. Его задача заключается лишь в том, чтобы устанавливать форму собрания, определять его ход, придавать ему соответствующее направление, учитывая идеи, высказанные группой.
Кроме того, запрет прерывать другого, диктуемый самими правилами игры, делает из брейнсторминга хорошее упражнение умения слушать п артнера.
Контроль результата исполнения рутинной ролевой функции
В труде субъекта рутинной ролевой функции эвристическая компонента деятельности представлена только тем, что связано с необходимостью самоконтроля и ведения записей о качестве. Когда требуется контролировать эту сторону работы субъекта рутинной ролевой функции, то следует пользоваться теми же средствами, которые применяются к эвристическим ролевым функциям.
Например, организовать заседание соответствующего случаю Совета.
Контроль собственно рутинной деятельности субъекта ролевой функции основан на технических измерениях собственных характеристик объектов (внутренних продуктов), к которым был приложен живой труд "черного воротничка" и анализе результатов произведенных измерений (наблюдений). Ввиду того, что ролевые требования к черным воротничкам сводятся, по большей части, к установлению факта нахождения результата наблюдения в заданном интервале, то практически все трудности контроля исполнения рутинной ролевой функции связаны с методами выполнения измерений (МВИ).
В России создана Государственная Система обеспечения единства измерений (ГСИ), охватывающая все отрасли экономики. В рамках этой Системы действует стандарт
ГОСТ 8.207 Прямые измерения с многократными наблюдениями. Методы обработки результатов наблюдений.
Основные положения.
Во всех секторах промышленности с 01.01.86 действует документ:
МИ 1317-86 ГСИ Результаты и характеристики погрешности измерений. Формы представления.
Способы использования при испытаниях образцов продукции и контроля их параметров.
В названии последнего документа, как и в других, ему подобных, под словом "продукция" следует подразумевать как товарную продукцию, так и внутренние продукты бизнес-объекта.
Современные методы контроля основываются на широком использовании статистических методов, позволяющих по характеристикам выборки, составленной из "типичных представителей" партии изделий (объектов), к которым был приложен живой труд контролируемого работника. Выборочный контроль позволяет снизить затраты на его проведение.
При выборочном контроле важно, чтобы объем и способ образования выборки обеспечивали ее представительность.
Многогранный и обширный опыт отечественной производственной деятельности отражен в многочисленных Государственных стандартах, относящихся к техническому контролю; некоторые из них названы ниже. Государственные стандарты в равной мере применимы в разных отраслях экономической деятельности, поэтому уделяется особое внимание единообразию понимания содержания стандартов во всех случаях их применения.
В этом смысле важнейшими являются следующие стандарты.
ГОСТ 15 467-79 Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения
ГОСТ 15 895-77 Статистические методы управления качеством продукции. Термины и определения
ГОСТ 18 321-73 Статистический контроль качества. Методы случайного отбора выборок штучной продукции.
ГОСТ 16 493-70 Качество продукции. Статистический приемочный контроль по альтернативному признаку.
Случай недопустимости дефектных изделий в сборке.
ГОСТ 16 504-81 Система государственных испытаний продукции. Испытания и контроль качества продукции.
ГОСТ 18 242-72 Статистический приемочный контроль по альтернативному признаку. Планы контроля.
Содержание упомянутых документов позволяет решить две основные задачи,
во-первых, найти уже готовые ответы на множество частных вопросов, появляющихся при выполнении технических измерений и интерпретации их результатов.
Во-вторых, решать те из практических задач, способ решения которых в готовом виде не дан в стандартах.
Нормативно-технические документы, регламентирующие контроль деятельности при исполнении рутинных ролевых функций
Первый и последний этапы жизненного цикла большинства видов внутренних продуктов бизнес-объекта обладают специфическими особенностями. А именно:
- любой закупаемый объект, сырье, комплектующие и т.п. подвергаются в успешном бизнес-объекте так называемому входному контролю. Положительный результат входного контроля приводит к тому, что поступивший извне объект идентифицируется как внутренний продукт, с его появлением в соответствующем документе появляется запись о качестве нового поступления в инфраструктуру.
- внутренний продукт, завершенный производством, должен быть испытан и принят как товарный продукт. После этого он имеет два пересекающихся статуса готовый к реализации товар, и внутренний продукт, законсервированный и занимающий место на складе готовой продукции.
Надежные методы входного контроля отвечают требованиям стандарта ГОСТ 24 297-87 Входной контроль продукции. Основные положения. На особенностях вcходного контроля следует остановиться более подробно. Испытания и приемка продукции, включающие приемо-сдаточные и периодические испытания должны быть организованы в соответствии с ГОСТ 15.309-98 Испытания и приемка выпускаемой продукции.
Основные положения.
В соответствии с ним установлено, что "4.1 Изготовленная продукция до ее отгрузки, передачи или продажи потребителю (заказчику) подлежит приемке с целью удостоверения ее годности для использования в соответствии с требованиями, установленными в стандартах и (или ) ТУ, договорах, контрактах". В связи с этой цитатой уместно привести другую выдержку из ранее упомянутого стандарта
ГОСТ 2.114-95 Технические условия. Этот стандарт устанавливает не только форму представления, но и содержание ТУ, в частности:
"4.1 ТУ должны содержать вводную часть и разделы, расположенные в следующей последовательности:
технические требования;
требования безопасности;
требования охраны окружающей среды;
правила приемки;
транспортирование и хранение;
указания по эксплуатации;
гарантии изготовителя.
Состав разделов и их содержание определяет разработчик в соответствии с особенностями продукции. При необходимости ТУ, в зависимости от вида и назначения продукции, могут быть дополнены другими разделами (подразделами) или в них могут не включаться отдельные разделы (подразделы), или отдельные разделы (подразделы) могут быть объединены в один"
Контрольные вопросы.
- Условия управляемости живого труда.
- Процедура контроля исполнения эвристической ролевой функции.
- Процедура контроля исполнения рутинной ролевой функции.
- Процедура контроля исполнения служебной обязанности.
- Государственные стандарты, регламентирующие контроль рутинной деятельности.
- Государственные стандарты, регламентирующие контроль эвристической деятельности. Семейства стандартов ЕСКД, ЕСТД и др.
- Принципы организации совещания. Порядок ведения совещания.
Нормативно-технические документы, требования которых должны быть выполнены при создании в бизнес-объекте Систем СОМ и НТД
Здесь приведен краткий список нормативно-технических документов, содержание которых может быть продуктивно использовано при проектировании в бизнес-объекте процедур организационно-распорядительной деятельности и при организации штабной работы высшего руководства. Выполнение требований большинства из названных ниже стандартов важно из-за необходимости обращения на внешний рынок труда. Такая необходимость возникает во всех успешных бизнес-объектах; именно поэтому требуется, чтобы Системы СОМ и НТД в бизнес-объекте не слишком отличались от фона, от соседних бизнес-объектов, откуда можно черпать (перетаскивать) кадры.
В противном случае потребуется неоправданно длительное вводное обучение, возрастают риски промахов13 в работе у новых работников бизнес-объекта.
ГОСТ 2.116-84 Карта технологического уровня и качества продукции.
ГОСТ 15.101-98 Система разработки и постановки продукции на производство.
Порядок проведения научно-исследовательских работ.
ГОСТ 15.601-98 Система разработки и постановки продукции на производство.
Техническое обслуживание и ремонт техники. Основные положения.
ГОСТ 27.202-83 Надежность в технике. Технологические системы.
Методы оценки надежности по параметрам качества изготовляемой продукции.
ГОСТ 27.301-95 Надежность в технике. Анализ видов, последствий и критичности
отказов. Основные положения.
ГОСТ 26 583-85 Система технического обслуживания и ремонта технологического оборудования машиностроительных предприятий. Металлорежущее, кузнечно-прессовое, литейное и деревообрабатывающее оборудование.
Порядок разработки и правила составления руководства
по эксплуатации и ремонтных документов.
ГОСТ 2.102-68 ЕСКД. Виды и комплектность конструкторских документов.
ГОСТ 2.103-68 ЕСКД. Стадии разработки.
ГОСТ 2.111-68 ЕСКД. Нормоконтроль.
ГОСТ 2.114-95 ЕСКД. Технические условия.
ГОСТ 2.118-73 ЕСКД. Техническое предложение.
ГОСТ 2.119-73 ЕСКД. Эскизный проект.
ГОСТ 2.120-73 ЕСКД. Технический проект.
ГОСТ 2.501-88 ЕСКД. Правила учета и хранения.
ГОСТ 2.503-90 ЕСКД. Правила внесения изменений.
ГОСТ 2.601-95 ЕСКД. Эксплуатационные документы.
ГОСТ 2.602-95 ЕСКД. Ремонтные документы.
ГОСТ 15.001-88 СРПП. Продукция производственно-технического назначения.
ГОСТ 15.005-86 СРПП. Создание изделий единичного и мелкосерийного производства,
собираемых на месте эксплуатации.
ГОСТ 15.009-91 СРПП. Непродовольственные товары народного потребления
ГОСТ 15.311-90 СРПП. Постановка на производство продукции по технической
документации иностранных фирм.
ГОСТ 3.1001-81 ЕСТД. Общие положения.
ГОСТ 3.1102-81 ЕСТД. Стадии разработки и виды документов.
ГОСТ 3.1105-84 ЕСТД. Формы и правила оформления документов общего
назначения.
ГОСТ 3.1116-79 ЕСТД. Нормоконтроль.
ГОСТ 3.1118-82 ЕСТД. Формы и правила оформления маршрутных карт.
ГОСТ 3.1119-83 ЕСТД. Общие требования к комплектности и оформлению
комплектов документов на единичные технологические процессы.
ГОСТ 3. 1121-84 ЕСТД. Общие требования к комплектности и оформлению
комплектов документов на типовые и групповые технологические процессы (операции).
ГОСТ 3.1122-84 ЕСТД. Формы и правила оформления документов специального назначения.
Ведомости технологические.
ГОСТ 3.1127-93 ЕСТД. Общие правила выполнения текстовых технологических
документов.
ГОСТ 3.1128-93 ЕСТД. Общие правила выполнения графических технологических документов.
ГОСТ 3.1129-93 ЕСТД. Общие правила записи технологической информации
в технологических документах на технологические процессы.
ГОСТ 3.1130-93 ЕСТД. Общие требования к формам и бланкам технологических документов
ГОСТ 3.1201-85 ЕСТД. Система обозначения технологической документации.
ГОСТ 3.1502-85 ЕСТД. Формы и правила оформления документов на технический контроль.
ГОСТ 3.1507-84 ЕСТД. Правила оформления документов на испытания
ГОСТ 3.1901-74 ЕСТД. Нормативно-техническая информация общего назначения, включаемая в формы технологических документов.
ГОСТ 14.206-73 Технологический контроль конструкторской документации.
ГОСТ Р. 6.30-97 Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации.
Требования к оформлению документов.
ОК 011-93 Общероссийский классификатор управленческой документации.
Заключение
Менеджмент, понимаемый как обеспечение выполнения работы с помощью других лиц14 есть феномен, свойства которого Общество изучает в свете исторически складывающегося социального и организационно-технического опыта. Традиционный подход к изучению менеджмента использует в качестве исходных посылок выводы многих специальных наук.По этому признаку традиционный подход к изучению менеджмента является феноменологическим15, для которого характерно использованием индуктивной логики. В рамках такой логики получают, хотя и необходимые, но не достаточные выводы для доказательного описания сути менеджмента.
Для другого, дедуктивного подхода к изучению менеджмента характерно движение от общего к частному. Продуктивность этого, так называемого, ноуменологического16 подхода зависит от истинности исходных посылок.
Если исходные положения адекватны реальному миру, то методы формальной логики приводят к истинным суждениям о каких-либо частностях изучаемого феномена.
Представленная здесь модель менеджмента качества является результатом цепочки заключений и выводов, основанных на концептуальном утверждении (или постулате) о том, что необходимым условием получения качественной продукции является качественный труд прямых и косвенных участников производства этой продукции. Главенствующее положение логики в деле умопостижения объектов реальной действительности характерно для ноуменологического подхода к изучению менеджмента. С ним связана единственная из известных школ исследователей менеджмента школа научного управления (management science, MS), появившаяся на базе исследования операций (operations research, OR), иногда ее называют школой экономико-математических методов (MS/OR).
Все из наиболее известных других школ17, связаны с индуктивным подходом к менеджменту. Граница между двумя названными не антагонистическими походами к постановке исследований весьма условна; подходы легко проникают друг в друга.
А что касается методов исследований, то они и вовсе имеют отчетливую тенденцию к объединению.
Практически любая попытка повысить прикладную ценность результатов исследований при феноменологическом подходе к постановке исследовательской задачи, требует систематизации того факторного пространства, в котором рассматривается изучаемый объект. Результатом систематизации является, в конце концов, то, что исследователи отыскивают и начинают учитывать зависимости между теми факторами, которые ранее считались ими независимыми. Учет вскрытых взаимозависимостей, как правило, усложняет и делает более трудоемким получение практически значимых научных выводов. Это приводит к тому, что отыскание общих решений становится все более трудным, а иногда непреодолимо трудным.
Приходится довольствоваться получением частных решений, которые всегда приближенные.
В отсутствие общего решения задачи о менеджменте, оценить степень приближенности частного решения бывает невозможно. Так называемый ситуационный подход, то есть, решение только частых задач менеджмента является, в некотором смысле, конечным этапом эволюции фенменологического подхода, вплотную подводящего исследователя к необходимости использования ноуменологического подхода к объекту исследования.
Такова диалектика исследований менеджмента, которая, во-первых, подтверждается историей вопроса; во-вторых, подводит современных исследователей к использованию экономико-математических методов исследований менеджмента с целью отыскания эффективных вариантов менеджмента в любых предлагаемых обстоятельствах.
Подавляющее большинство известных к настоящему времени исследований менеджмента были поставлены в рамках феноменологического подхода к менеджменту, чему есть множество причин, в основе которых лежит принцип соответствия предложения имеющемуся спросу. В самом деле, в собирательном портрете заинтересованного потребителя научных исследований менеджмента в подавляющем числе случаев легко узнать линейного управляющего, действующего на уровне ниже белых воротничков. Этого труженика в любом бизнес-объекте интересует конкретика, ему нужен универсальный инструмент, способный помочь ему быстро принять правильное решение в динамично меняющейся ситуации; именно этот инструмент он желает получить из рук исследователей менеджмента. Линейному менеджеру (приказчику) чужды абстракции и прочие научные штучки.
Авторы солидного учебника [20], имея в виду положение в экономике США, замечают, что до 60х годов прошлого столетия в США было очень мало менеджеров, которые имели образование, достаточное для понимания научных штучек, прежде всего - методов моделирования сложных явлений, каковым является менеджмент. То есть, до 60-х годов американские менеджеры явочным порядком голосовали за феноменологический подход к изучению их повседневной деятельности; они не были готовы к восприятию математических сложностей, неизбежных при ноуменологическом подходе к изучению менеджмента. К этому следует добавить, что склонность мирового института менеджеров в начале XXI века удовлетвориться феноменологическим подходом, подтверждается и, одновременно, поддерживается позицией Международной организации по стандартизации (ИСО).
В тексте МС ИСО 9001:2000 сказано: На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации. Из этой фразы следует, что Международная Организация по стандартизации пропагандирует ситуационный подход и не имеет цели навязать какую-либо универсальную систему менеджмента качества.
Из контекста приведенной цитаты можно заключить, что ИСО, по-видимому, не имеет за душой общей модели менеджмента и как следствие этого не может иметь модели системы менеджмента качества.
Нет общей модели менеджмента и в кругах российских ученых. Об этом свидетельствует то, что Государственный университет управления совместно Национальным фондом подготовки кадров опубликовали 17-ти томную Модульную программу для менеджеров. Модули 410, 13 17 в этой программе содержат более или менее развернутые формулировки различных прикладных задач, из числа тех, которые представлены или могут быть представлены в перечне таких задач, показанном на рис.1.
А модули 11 и 12 можно определить как целевые программы. Из того, что Министерство образования Российской Федерации рекомендует названную модульную программу в качестве учебного пособия для ВУЗов, следует вывод, что феноменологический подход к изучению менеджмента в России благословлен еще на длительное время, соизмеримое с периодом дееспособности сегодняшних выпускников ВУЗов.
В 60-х годах в США (Самуэльсон, Эрроу и др.) и в СССР (Кантарович Л.В., Моисеев Н.Н. и др.) практически одновременно начали интенсивно развивать экономико-математические методы. История этих методов началась в средине XIX века, но энергично развиваться они стали только после второй мировой войны, с появлением компьютеров.
К настоящему времени в основном созданы условия для развертывания работ по созданию автоматизированных баз знаний и экспертных систем с искусственным интеллектом, которые могут стать важнейшими элементами в разомкнутой системе управления крупномасштабным бизнес-объектом. Задача такого рода ждет своего практического решения. Постановщики и решатели такой грандиозной задачи должны исповедовать ноуменологический подход к менеджменту. Разработка системы менеджмента качества является попыткой двинуться в этом направлении.
В России (в СССР) долго был актуальным призыв догонять кого-то и даже перегонять лидеров. Если американские менеджеры первыми реализуют научные заделы 60-х годов, то мы по-прежнему останемся в роли догоняющих, хотя отечественные научные заделы в области экономико-математических методов не уступают иностранным. Увы, Модульную программу для менеджеров можно уподобить роскошному тренажеру, на котором готовят к соревнованиям догоняющих.
В то время как следовало бы учить будущих менеджеров бегать наперерез.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
| 1. Алексеева А.А., Громова Л.А. Пойми меня правильно, или книга о том, как найти свой стиль мышления, эффективно использовать интеллектуальные ресурсы и обрести взаимопонимание с людьми - СПб.: Экономическая школа, 1993. |
| 2. Андреева В.И. Делопроизводство. Требования к документообороту фирмы (на основе ГОСТов РФ). / 3-е изд. , перераб. и доп.,- М.: 1996 |
| 3. Азгальдов Г.Г. Теория и практика оценки качества товаров: Основы квалиметрии. М.; Экономика, 1990.- |
| 4. Атаев А.А. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации -М.: Экономика, 1988 |
| 5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека -М.: МИРТ, 1990 |
| 6. Вудкок М., Фрэнсис А. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика / Пер. с англ. -М.: Дело ЛТД, 1999 |
| 7 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала в 2 томах. М.: МНИИГУ, 1996 |
| 8. Государственная система документационного обеспечения управления. Основные положения . Общие требования к документам и службам документационного обеспечения М.: Главархив СССР, ВНИИДАД, 1991 |
| 9. Дункан У. Джек Основополагающие идеи в менеджменте / Пер. с англ. М.: Дело 1996 |
| 10. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений М.: Экономика 1984 |
| 11. Зотов В.В., Ленский Е.В. Задачи и организационные основы менеджмента М.: Корона-принт 1996 |
| 12. Кабаков В.С., Пороховник Ю.М., Зубов И.П. Менеджмент: Проблема программа решение Л.: Лениздат, 1990 |
| 13. Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990 |
| 14. Кон Ховард, Эдуард Коротков Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства М.: Инфра М, 1996 |
| 15. Куняев и др. Организация работы с документами -М.: Инфра М, 1998 |
| 16 Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях ОАО Типография Наука.М.:2000 |
| 17. Ленд П.Э. Менеджмент - искусство управлять (секрет и опыт) -М.: Инфра-М,1995 |
| 18 Литвак Б.Г. Управление решениями. М.:ЭКМОС, 1998 |
| 19. Под редакцией чл.-кор АН СССР Б.Ф.Ломова Основы инженерной психологии -М "Высшая школа", 1977 |
| 20. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: "Дело" 1992 |
| 21. Мильнер Б.З Теория организации - М.: Инфра-М, 2000 |
| 22. Мишин В.М Управление качеством -М. ЮНИТИ 2000. |
| 23. Глудкин и др. Всеобщее управление качеством. -М, "Радио и связь"1999. |
| 24. Паркинсон С.Н., Рустамжи М.К. Бизнес - это люди -М.: МИРТ, 1995 |
| 25. Робер М-А, Тильман Ф. Психология Индивида и группы/пер. с франц. -М.:"Прогресс" 1988 |
| 26. Руководителю о принятии решений / В.Н.Цигичко -М.: АО "Ассиана", 1995 |
| 27. Современное управление. Энциклопедический справочник / Пер. с англ., Т1-2, - М.: Издатцентр 1997 |
| 28. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения - М.: "Прогресс", 1991 |
| 2.9. Холл Ричард Организация: структуры, процессы и результаты / Пер. с англ. -СПб: "Питер", 2000 |
| 30 Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: Искусство менеджмента -М.: АО "Ассиана" 1996 |
|
31 Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. - Тольятти: Издательский дом "Довгань" 1995 32 Спивак В.А.Корпоративная культура Санкт-Петербург, Москва, Харьков, Минск Питер 2001. 33 Путь в XXI век. Под редакцией академика РАН Д.С.Львова. М. Экономика 1999 |
Контроль результата исполнения эвристической ролевой функции
Содержательная часть ролевых требований сводится к заданию значений операндов той частной модели конкретной прикладной системы ресурсов, которую обслуживает субъект ролевой функции. Как известно, операнды (то есть собственные характеристики сущностей ресурсов, включенных в прикладную систему ресурсов) определяются числом (действительным или целым) и/или матрицей чисел и/или вербально (текст, код).Ролевые требования всякой ролевой функции можно представить списком значений тех операндов, которые должны оставаться неизменными при исполнении ролевой функции и/или законами изменения значений управляемых параметров, которые по ходу исполнения ролевой функции должны меняться. В тех случаях, когда операнды определяются действительным числом, в списке указывается допустимые по условиям задачи интервалы значений операндов (номинальное значение операнда и пределы возможных отклонений от номинала). Если значение операнда задается дискретными значениями кодов (текстов) или целочисленных характеристик, то указывают либо точное потребное значение операнда, либо дают список точных значений, одно из которых может и должен принять операнд.
Нечто подобное относится к операндам, задаваемым матрицами.
Кроме должных значений операндов и/или законов управления ими, правильно построенные ролевые требования должны содержать также указание на метод установления соответствия (МУС) выставленным ролевым требованиям.
Контроль результата исполнения эвристической ролевой функции, служебной обязанности
Во многих случаях контроль исполнения ролевых требований субъектом эвристической функции тривиален, но когда возникает вопрос о достоверности очевидных суждений, тогда не остается другого выхода, как обратиться к методу экспертных оценок. По этой и другим причинам, менеджер должен уметь организовать экспертизу с целью контроля результата исполнения эвристической функции, а также и служебной обязанности, которую в данном случае можно представить как разновидность эвристической ролевой функции.
Как известно, эвристическая ролевая функция состоит в творческом решении конкретной прикладной задачи. При этом регламент ролевой функции содержит лишь общие, "книжные" указания на то, как именно надо решать поставленную задачу.
Субъект эвристической ролевой функции обязан сам избрать путь решения поставленной перед ним задачи и дать ее практическое решение при соблюдении тех требований и ограничений, которые содержатся в директивной части регламента.
При контроле результата исполнения эвристической ролевой функции, субъект этой функции должен продемонстрировать, насколько предложенное им решение задачи близко к оптимальному. При этом имеются в виду те критерии оптимальности, которые содержатся в директивной части регламента. А так же доказать, что выбранный им метод решения прикладной задачи и результат ее решения соответствуют ролевым требованиям.
Процедура контроля результата исполнения эвристической ролевой функции есть процесс квалификации.
Служебная обязанность, по сравнению с эвристической ролевой функцией, имеет инструктивный раздел своего регламента в форме должностной инструкции, оторванной от повседневных частностей, а директивную часть регламента составляет себе сам субъект служебной обязанности, в меру понимания текущего момента, системы политик бизнес-объекта и указаний свыше. Контроль исполнения служебных обязанностей способен обратиться в контроль служебного соответствия.
Общим в контроле служебного соответствия и в процессе квалификации является коллективный и эвристический характер этих процедур, инструментом которых служат Советы. Как правило, в бизнес-объекте вопросами квалификации и служебного соответствия занимаются разные Советы. Деятельность этих и всех других Советов объединяет то, что они есть не более чем средства коммуникации. Общим у Советов является и то, что их следует рассматривать как прикладную систему ресурсов, сформированную для решения конкретной задачи.
Элементами такой прикладной системы являются экспертыносители творческого потенциала, профессиональных знаний и опыта. Администратором прикладной задачи является председатель Совета.
Решение конкретного вопроса на заседании Совета есть результат функционирования сети процессов, субъектами которых являются эксперты; среди них можно увидеть Технолога, Планировщика, Оператора и Инспектора.
Совет в понимании социологов и психологов является тем, что они называют "собрание"[25], то есть центр ко ммуникаций между несколькими лицами, преследую щими од ну и ту же цель; как правило, устных коммуникаций. Организация эффективных собраний требует от членов Совета и, особенно, от председателя Совета, осведомленности в вопросах теории коммуникации, краткий обзор которой дан ниже.
Коммуник ация это процесс передачи информации о т отправителя к получа телю. Первый, цель которого заключается в том, ч тобы оказать на получателя определен ное воздействие, передает то или иное сообщение с помощью некоторого кода. Естественный язык является одной из многих разновидностей кодов.
В устном общении отправитель пользуется не только языком, но и другими средствами, например, видиосигналами. В неко торых случаях в роли отправителя оказывается один человек, а в роли получателя - несколько. Например, учитель и ученики.
Бывает и наоборот: например, группа студентов посылает открытку своему больному однокашнику. Часто отправитель и получатель является группами, что имеет место, например, при переговорах делегаций двух бизнес-объектов.
Отправитель информации может преследовать разные цели, например:
- сообщить информацию,
- дать приказ или указание,
- отчитать получателя, сделать ему внушение,
- поделиться своим настроением,
- высказать свою точку зрения на тот или иной вопрос.
Побудительная же причина, не редко, представляет собой социально неодобряемое намерение и потому утаиваемое. Очень часто в разговоре мы скрываем свою побудительную причину, зная или подозревая, что она не будет одобрена обществом.
Если на Совете (собрании), например, линейных руководителей бизнес-объекта, кого-то поднимут насмех из-за его неудачного высказывания, следует ожидать, что все оставшееся время он промолчит, а после Совета объяснит это тем, что ему нечего было сказать и что он прос то слушал других. Такой ответ есть результат рационализации его поведения: обиженный сознательно изменил его, чтобы больше "не подставляться". Причиной такого поведения явилась обида, которая заставила этого участника совещания прервать свое общение с группой.
Уход от общения с собранием - распространенное явление, которому председатель Совета должен уметь энергично противодействовать.
Информация передается не только с помощью письменной и устной речи, а также посредством жеста и мимики; не случайно говорят о красноречивых улыбках и о поступках, стоящих длинных речей. Получаем же мы информацию с помощью органов чувств. В эпоху аудиовизуальных средств слух и зрение есть главные органы восприятия. Не следуе т, однако, н едооценивать осязания, обоняния и вкуса.
Когда столяр проводит ладонью по доске, можно сказать, что он получают необходимую ему информацию.
Передать сообщение без использования кода невозможно. Некоторые слова (коды) естественного языка могут иметь несколько значений и должны "декодироваться" в зависимости от контекста.
Поэтому прав тот, кто говорит, что надо переводить не слова, а мысли.
Прием сигналов (кодов) интерпретативен в том смысле, что получатель по-своему декодирует и истолковывает принятые сигналы, то есть, применяет свою собственную систему интерпретации - "воспринимает на свой лад". Системы интерпретации у отправителя и получателя разные. Они у каждого из субъектов коммуникации представляют собой подобие складов, где хранятся лично нажитый социальный и профессиональный опыт; каждая из систем обусловлена социальным происхождением, воспитанием и образованием субъекта, его социальными отношениями, социальными и ролевыми функциями. Взаимопонимание затруднено, если эти системы существенно различны, так как в этом случае все интерпретируется по-разному, что может привести к настоящему "диалогу глухих".
Опасность этого особенно реальна в том случае, когда люди принадлежат к различным профессиональным культурам, например, "имеют " разные цвета воротничков. Недоразумения и непонимание объясняются предрассудками, различными ценностями12, разным смыслом, придаваемым словам и намерениям.
В связи с этим часто можно услышать: "Мы говорим на разных языках".
Другой причиной интерпретативного восприя тия является то, что получатель иногда подозревает (справедливо или нет - это другой вопрос), что у отправителя есть какой-то скрытый смысл, помимо буквального смысла сообщения. Получатель придумал его, исходя из собс твенных чувств, опасений, желаний, из характера своих человеческих отношений с отправителем. У получателя имеются, наконец, свои собственные ус тремления, свои личные цели, также служащие фактором, влияющим на понимание смысла полученного сообщения.
По пулярное выражение "принима ть желаемое за действительное" как нельзя лучше передает эту психологическую тенденцию.
Следует сказать и о влиянии контекста коммуникации на интерпретацию сиг налов. Э тот контекст создают не только обстоятельства места и времени, но также, и, прежде всего, психологический климат: запугивание, высокомери е, подчеркивание иерархической дистанции, двуличность не способствуют обмену и делают коммуникацию бесплодной. Неблагоприятный контекст затрудняет общение ; он может блокировать или увести в сторону социальную коммуникацию , превратить ее в диалог глухих и привести к субъективной интерпретации намерений отправителя.
И напротив, доброжелательная установка, непринужденная обстановка, взаимное доверие делают обмен плодотворным.
Для проведения собраний необходимо иметь подходящее помещение. Оно должно удовлетворять гигиеническим требованиям касающимся, в частности, освещения, звукоизоляции, отопления, вентиляции.
Оно должно быть не роскошным, но удобным. Желательным элементом интерьера помещения является доска, которая служит инструментом для фиксирования мыслей и потому становится важным техническим средством обеспечения организованности заседания Совета.
Позиция председателя Совета (администратора прикладной задачи Совета) не должна быть директивной потому, что сами цели группового решения прикладной задачи обусловливают недирективную структуру собрания. При анализе решаемой Советом прикладной задачи роль председателя сводима к тому, чтобы помочь участникам высказать свою точку зрения и чувствовать ответственность высказываемых мнений. Он исходит, следовательно, из опыта участников и их личностных характеристик. Всякое обобщение, не соответствующее этому опыту (или представлениям о нем), должно быть рассмотрено и внимательно изучено и принято во внимание, если обобщение не расходится с делом, а мнения и мысли - с установками Совета на решение конкретной прикладной задачи.
Число участников собрания (Совета) не должно превышать десяти. Собрание более плодотворно, когда группа неоднородна, что расширяет круг доступных собранию идей (обогащается палитра красок).
Эмпирически сложился следующий квазиоптимальный порядок работы собрания, который следует адаптировать к процессу решения прикладной задачи Совета с условным наименованием " Контроль результата исполнения эвристической ролевой функции (служебной обязанности)".
1) В начале заседания председатель или кто-либо из членов группы ставит прикладную задачу Совета. Преступая к ее решению, председатель спрашивает, например: "Что вы об этом думаете?"
Цель такой формулировки вопроса ясна: следует начинать с обсуждения тех аспектов задачи Совета, которые представляются наиболее важными для участ ников. В самом начале работы важно помочь группе увидеть цель, разъясни ть задачу, требующую решения.
Затем следует составить программу работы Совета - спланировать практические действия. Пронумерованные пункты программы желательно записывать на доске, что позволит всем ориентироваться в процессе работы Совета, следить за ходом обсуждения.
В случае отклонения от темы председатель может спросить, к какому пункту программы от носится высказанная мысль, например, в форме такого вопроса: "Что это дает нашему обсуждению?", или: "Ваши замечания относятся к обсуждаемому пункту?" и тем внести необходимые корректировки в течение собрания. Председатель в ходе заседания Совета должен выслушивать любую мысль, высказываемую группой, без всякой критики или одобрения.
- Субъект ролевой функции (служебной обязанности) приводит (оглашает) доказательства исполнения им ролевых требований и того, что процедура исполнения результативна и эффективна.
- Председатель открывает прения, в ходе которых он:
- поясняет сказанное участником и фиксирует резюме, например, на доске;
- подчеркивает различие между высказываемыми мнениями;
- предлагает группе обсудить это различие;
- просит изложить факты, на которых основывается мнение, и помогает группе увидеть разницу между фактами и суждениями;
- время от времени резюмирует обсуждение вопроса;
- помогает собрать данные, необходимые для формулирования различных гипотез;
- помогает группе выбрать одну из гипотез;
- помогает группе выбрать способ решения.
- Если дискуссия топчется на месте, председатель может, например, заметить: "Отличается ли эта мысль от той, которая была высказа на только что? Мы начали с этого!"
- Переход от од ного аспекта проблемы к другому может происходить, по меньшей мере, в двух формах:
Является ли наш ответ удовлетворительным? Можно переходить к следующему вопросу?".
Переход становится неизбежным, если группа начинает "забегать вперед", то есть обсуждать один из последующих пунктов. Обсуждение этого пункта может оказаться важным именно в данный момент. Тогда председателю не остается ничего другого, как подвести итог высказанным мыслям и объявить о переходе к след ующем у пункту плана заседания Совета. Но перед этим следует спросить, нельзя ли что-нибудь добавить по предыдущему пункту.
Если нет, тогда либо начинается обсуждение следующего пункта, либо председатель обращает внимание группы на содержание и порядок программы для того, чтобы решить вместе с группой, есть ли необходимость внести в нее те или иные изменения. Здесь уместно заметить, что на начальном этапе почти каждого обсуждения, вне зависимости от содержания прикладной задачи, группа экспертов стремится быстро переходить от одной темы к другой, от одного момента к другому.
Признаков эффективности работы собрания несколько:
*Массовость обсуждения.
Хорошим признаком является участие в обсуждении всех членов группы. Нередко, однако, случается так, что только несколько человек ведут себя активно, а остальные молчат.
Нежелательно, чтобы обсуждение ограничивалось двумя или тремя лицами.
* Ход обсуждения
Непрерывность обсуждения и прогресс в анализе ситуации является важным свидетельством высокого качества дискуссии.
* Повторение идей, возвращение к одним и тем же нерешенным вопросам - признак топтания на месте.
Чтобы понять, есть ли какое-нибудь движение вперед, следует сравнить резюме, сделанные на разных этапах обсуждения. Если, например , на первом этапе нечто связывалось с личными качествами различных лиц, а на последующем - это нечто рассматривался в свете складывающихся "взаимодействий " высказанных мыслей, то можно констатировать, что группа экспертов делает успехи.
Для того, чтобы в конце заседания было возможно принять решение о качестве труда субъекта эвристической ролевой функции (служебной обязанности), необходимо, в ходе собрания скопить факты и данные, касающиеся рассматриваемой задачи, то есть получить релевантную информацию. Эта фаза принятия решения носит, в сущности, описательный, фактографический характер. Следующая фаза - это оценки достоверности и состоятельности собранных данных.
Участники собрания - члены Совета - высказывают свои мнения и свои точки зрения по поводу собранных фактов. В науке об управлении две эти фазы определяют как наблюдение.
Третья фаза состоит в поиске решений, исходя из данных и поставленного на их основе диагноза. Эта стадия носит в высшей степени творческий характер.
Третья фаза заседания Совета соответствует этапу формулирования гипотез, рассматриваемому в науке об управлении.
Четвертая и последняя фаза состоит в принятии решения на основе высказанных предложений. Сформулированные членами Совета предложения являются некоторыми аналогами верификации той или иной гипотезы.
В заключительной части заседания Совета (собрания) председатель, в соответствие с содержанием решаемой Советом прикладной задачи устанавливает форму представления принятого Советом решения. При этом он руководствуется требованиями Системы СОМ, относящимися к ведению записей о качестве.
Решение Совета идентифицируется и вносится, например, в "Книгу решений Совета" Форма записей должна обеспечивать прослеживаемость деятельности Совета.
Описанный здесь алгоритм позволяет решить задачу установления качества исполнения ролевых требований. Разумеется, высокое качество исполнения эвристической ролевой функции обернется браком, если ролевые требования не адекватны той прикладной задаче, в решении которой участвует субъект данной ролевой функции.
Если в ходе заседания Совета обнаруживается несоответствие ролевых требований, то исходная задача Совета должна быть снята или в заседании должен быть объявлен перерыв. Вместо первоначальной задачи этот Совет (или другой Совет) должен решить новую задачу, а именно, проконтролировать деятельность того работника, который "сочинил" не соответствующие ролевые требования.
Такая задача аналогична здесь рассмотренной и будет решаться этим же или другим Советом по описанному выше алгоритму.
Перед тем, как завершить настоящий раздел, можно заметить, что собрание, на котором удалось принять решение, то есть пройти все четыре его фазы, относится к типу собрание-принятие решения. Всего психологи выделяют три типа собраний; кроме названного существуют собрание-дискуссия или групповое интервью и собрание изобретателей (brainstorming).
Это важно иметь в виду потому, что, во-первых, логика разных типов собраний не одинакова и, во-вторых, если Совет, предположительно, не успеет решить прикладную задачу на одном заседании, то Совет изначально следует планировать как цепь заседаний (собраний) разных типов.
Деятельность собрания, ограничившегося двумя первыми фазами, квалифицируется как групповое интервью, с помощью которого получают обратную связь на управляющее воздействие или изменение параметров окружающей среды. Когда деятельность Совета ограничивается тремя фазами, то речь идет о собрании изобретателей.
В каких случаях целесообразно проводить групповое интервью? Возможно несколько ситуаций, когда може т быть эффективно использован подоб ный прием.
а) Установление обратной связи.
В данном случае речь идет о восходя щей информаци я, предназначенной для того, чтобы обеспечи ть обратную связь, то есть выявить отклик системы на подействовавшие на нее возмущения (внутренние и/или внешние).
б) Зондирование общественного мнения и изучение потребностей группы
Подобный способ ("пробный шар") может ис пользовать администрация бизнес-объекта, например, для того, чтобы узнать мнение рабочих и служащих относительно времени выдачи зарплаты. Понятно, что речь здесь идет только о сборе мнений группы, а не о принятии решения.
в) Преда нкетирование, то есть предварительный сбор данных, позволяющих уточнить детали предстоящего опроса мнений, не обязательно с помощью анкет.
г) Изучение мотиваций. Это необходимо потому, что мы знаем о том, что многие из наших побудительных мотивов скрыты от нас, они существуют в подсознании и требуются специальные усилия, чтобы выявить истинные мотивы деятельности.
Групповое интервьюирование способно не только выявить эти мотивы, но также изменить связанные с ними поведение и установки.
Групповое интервью имеет собственные внутренние законы, отражающие суть этого типа собрания. Прежде всего, для интервьюера важно иметь как можно более точное представление о группе, с которой ему предстоит работать.
Он должен знать ее основные характеристики. Группа не должна быть большой: от 5 до 10 человек, чтобы было возможным обеспечить максимальное взаимодействие. Интервьюируемая группа может существовать как самостоятельный организм. Такова, например, небольшая бригада инженеров одного из Отделов бизнес-объекта, группа официальных решателей прикладной задачи и т.д.
Группа може т быть также результатом выборки из популяции потребителей. В этом случае необходимо, чтобы эта группа была репрезентативной по о тношению к данной популяции.
Успех группового интервью зависит также и о т некоторых организационно-технических факторов, часть которых желательно указать в тексте приглашения. В нем должны быть ук азаны вр емя и место, т ема обсужде ния и предполагаемая продолжительность совещания. Близкими к оптимальным следует считать следующие характеристики предстоящего собрания:
- Продолжительность: около 1 часа 30 мину т.
- Тип общения - круглый стол".
- Отсутс твие наблюдателей.
- Од нородность гр уппы.
Личное поведение интервьюера должно быть как можно более свободным и оказывать благоприятное действие на учас тников. Он ни в коем случае не должен подавля ть группу. Напротив, мы полагаем, что лучшим способом проведения собрания-интервью был бы выбор установки сотрудничес тва. Руководи тель, стало быть, должен избегать высказывать свое личное мнение или какое бы то ни было суждение по поводу деятельности группы.
Он должен ограничиться тем, ч тобы направлять в нужное русло выступления участников и вносить в них ясность.
Во многих случаях эффективны следующие простейшие приемы ведения собрания:
- Повтор. Как и при проведении психологической беседы, хорошим способом "заставить заговорить" участников интервью является повторное изложение аффективного содержания сказанного. Этот повтор должен быть как можно более объективным. Следует избегать всякой оценки, в противном случае это приведет к сопротивлению группы в целом и опрашиваемого участника в частности.
- Вопросы. Возможно, что высказывание того или иного участника будет не вполне ясным для интервьюера. В таком случае будут очень полезны дополнительные вопросы. Они должны задаваться в "открытой" форме, облегчающей самовыражение опрашиваемого. Такие вопросы можно задавать как всей группе в целом, так и отдельным участникам.
- Обращение (переадресация) вопроса к группе. Возможно , что в ходе собрания один из участников задаст вопрос интервьюеру. Последний может обратиться с этим вопросом к группе либо даже к самому этому участнику. В первом случае это будет вопрос-эстафета, во втором вопрос-эхо.
- Резюмирование. По мере завершения обсуждения отдельных пунктов ведущий должен подводи ть некоторый итог сказанному. При необходимости он может обратить внимание участников на спорные моменты. Но цель его состоит не в том, чтобы привести всех участников к единому мнению, а лишь в том, чтобы подвести итог сказанному.
Логическая форма представления частной модели
Другими словами, регламент транслирует комплекс требований к продукции на профессиональный уровень субъекта ролевой функции. На этом уровне комплекс требований вырождается в ролевые требования. Процедура исполнения регламента ролевой функции определена как процесс. Решение всякой прикладной задачи можно представить как сеть процессов; количество узлов в сети совпадает с числом официальных решателей прикладной задачи.Ресурс есть доступное в условиях бизнес-объекта средство (возможность, источник чего-либо); посредством частичного или полного использования собственных функций и свойств ресурса персонал бизнес-объекта решает свои прикладные задачи. Ресурс является результатом прошлого труда Общества, поставщика ресурса или самого бизнес-объекта, если иметь в виду самодельные ресурсы.
По форме бытия ресурсы делятся на материальные и логические ресурсы.
Материальные ресурсы таковы, что возможность проявлять присущие им собственные свойства и функции обеспечена самой формой существования (бытия) каждого из ресурсов. Собственные функции и свойства материального ресурса консервативны и вытекают из принципа его действия и устройства (конструкции, структуры).
Консервативность здесь следует понимать как невозможность изменения собственных функций и свойств ресурса иначе, как путем его реконструкции или, что то же самое, путем модификации субстрата ресурса. Следствием консервативности является то, что функции, и свойства не зависят от варианта применения материального ресурса.
То есть, свойства и функции "идут" от субстрата ресурса. Примером материального (материализованного) ресурса может служить любое орудие труда.
Логические ресурсы характерны тем, что форма проявления их свойств и функций более или менее независима от субстрата ресурса. Эти форма и субстрат имеют разную природу и не одинаковые законы внутреннего развития.
При неизменных функциях и свойствах, субстрат и форма могут совершенствоваться (изменяться) квазинезависимо. В качестве логического ресурса бизнес-объекта следует рассматривать всякое обособленное организационно-техническое образование, например, Отдел (функциональная область) в структуре бизнес-объекта или коллегиальный совещательный орган - Совет.
С некоторыми оговорками, к логическим ресурсам можно отнести операционную систему компьютера, другие программные изделия, а также компьютеризированные или нет базы данных (БД), системы управления базами данных (СУБД).
Высшее руководство является необходимым логическим ресурсом любого бизнес-объекта. Высшее руководство возглавляет штабную работу в бизнес-объекте, без которой невозможно формирование и проведение в жизнь внешней и внутренней политик бизнес-объекта; стратегическое и оперативное управления его деятельностью. А также, установление в бизнес-объекте оптимальных производственных отношений, обеспечение устойчивости и управляемости (маневренности) бизнес-объекта в деловом мире.
Высшее руководство бизнес-объекта есть группа официальных лидеров организации. Современные лидеры это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововедения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических элементов руководства4
Конечная, генеральная цель высшего руководства - обеспечение долговременных конкурентоспособности и успешности бизнес-объекта [14,17,20,27]. Поведение любого члена эффективного высшего руководства характеризуется наличием следующих качеств [32]:
- доступность любому работнику, неизменно доброжелательный тон при обсуждении любых проблем;
- глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное внимание к системе мотивации, личное знакомство со значительной частью работников;
- нетерпимость к абинетному стилю управления, предпочтение обсуждения проблем непосредственно на рабочих местах, умение слушать и слышать, решительность и насчтойчивость, открытость;
- терпимость к выражению несогласия , склонность к делегированиюполномочий, построению отношений на доверии, предпочтение устной информации писменной;
- отсутствие стремления в трудные моменты искать виновных;
- стремление выдвигать на ответственные посты в первую очередь сотруднитков, разделяющих ценности компании.
- система процедурного обеспечения организационно - распорядительной деятельности (сисиема организационного обеспечения менеджмента). Система СОМ включает в себя, среди прочего, то, что обычно называют делопроизводство.
- система нормативно-технической документации или Система НТД, которая обеспечивает создание фонда нормативно технических документов, предусмотренных Системой СОМ, управление и сохранность фонда НТД, оперативный доступ пользователей к этому фонду.
Высшее руководство, Системы СОМ и НТД являются консолидирующей системой ресурсов бизнес-объекта: именно эта система ресурсов обеспечивает штабную работу, направленную, в конечном счете, на то, чтобы сплотить персонал на выполнение общей задачи. Консолидирующая система ресурсов является выразителем корпоративной културы [32] бизнес-объекта и, одонвременно, важнейшим каналом ее осуществления в бизнес-объекте.
Ресурс служит элементом Системы ресурсов бизнес-объекта и имеет в этой системе уникальный идентификатор (собственное имя). Система ресурсов составляет ядро (основу) инфраструктуры бизнес-объекта.
Реестр Системы ресурсов бизнес-объекта (инвентарная ведомость) предполагается состоящим из двух частей, в одной перечислены материальные, а в другой логические ресурсы.
Ресурс может быть истолкован как множество органически взаимосвязанных понятий и/или взаимодействующих сущностей различной природы, объединенных в функциональное единство общей основой - субстратом ресурса. В качестве сущности в ресурсе принимают нечто такое, к чему может быть приложен живой труд работника (физический или интеллектуальный). Прямой эффект свершённого (вложенного в дело) живого труда оценивается изменением координат сущности в некотором воображаемом пространстве.
Координаты сущности в этом виртуальном пространстве определяются (вычисляются) через значения собственных характеристик сущности. Последние могут быть заданы числом, матрицей чисел, логической переменной или текстом (вербально).
Примерами сущности могут служить детали, узлы и агрегаты орудия труда, составные части (фрагменты) средства труда, а также определения, утверждения, иные высказывания, играющие в логических ресурсах те же роли, которые играют детали конструкции, сборочные узлы и отдельные агрегаты в материальных ресурсах.
Характерным свойством сущности является ее неделимость, проявляющаяся в том, что при описании собственных функций и свойств "своего" ресурса ее не требуется дробить на составные части (то есть, сущность атомарна). Перечень наименований и значений собственных характеристик сущности есть простейшая модель сущности, которая существует наряду с другими, более содержательными моделями этой сущности.
Собственные функции и свойства определены здесь через понятия "внутренняя" и "внешняя" среды ресурса, которые являются важнейшими его атрибутами. Внутрення среда отражает совместное бытие сущностей, образовавших ресурс, она является неотъемлемым свойством (признаком) ресурса, позволяющим отличать его от любого другого ресурса.
Внешняя среда включает в себя те элементы инфраструктуры, собственные характеристики которых прямо или косвенно зависят от состояния внутренней среды ресурса, а также те характеристики среды, от значения которых зависит функционирование ресурса (его рабочий процесс).
Способность ресурса воздействовать на характеристики своей внешней среды есть созидательная функция ресурса. Именно созидательная функция обеспечивает увеличение ценности объекта созидательной функции.
Управление созидательной функцией есть главная цель живого труда.
Возможности, которые предоставляет ресурс для того чтобы наблюдать за состоянием своих сред и функционированием ресурса, здесь определены как отражательная функция ресурса. Соотношение созидательной и отражательной функций в ресурсах может быть любым, вплоть до отсутствия одной из них.
То, что ресурс способен менять состояние внутренней среды в ответ на управляющие воздействия конечного пользователя ресурса, считается проявлением свойств ресурса как объекта управления.
При описании функций и свойств материальных ресурсов основное внимание приходится уделять разъяснению взаимодействий сущностей, в то время как для описания функций и свойств логического ресурса требуется истолковать взаимосвязи понятий, образовавших ресурс.
Эффективным способом описания (демонстрации, представления) функций и свойств ресурса, а также средством изучения и оптимизации способов (технологии) применения ресурса, является модель ресурса, точнее - модель собственных функций и свойств ресурса, значимых (востребованных) в условиях бизнес-объекта.
Модель ресурса находится в тесной связи с точкой зрения ее разработчика, которую он занимает в отношении моделируемого ресурса. Модель ресурса - это закрепленная в сознании субъекта модели (разработчика модели) совокупность тех представлений о функциях и свойствах ресурса, которые возникают у разработчика модели в результате:
- выбора (принятия) точки зрения на ресурс,
- восприятия (усвоения) им системы понятий, имеющих отношение к ресурсу;
- изучения принципа действия ресурса и механизмов взаимодействия сущностей, свойственных ресурсу.
Из такого определения модели функций и свойств ресурса следует:
во-первых, что модель ресурса всегда частная; моделей ресурса столько, сколько существует точек зрения на ресурс. Модель ресурса является частной еще и потому, что при ее построении ресурс рассматривается изолированно, без учета интерференции других ресурсов, совместно с которыми данный ресурс функционирует в составе прикладной системы ресурсов.
Во-вторых, модель субъективна по определению, ибо она зависит от профессионализма своего разработчика. Именно он выбирает эффективную форму фиксации (изложения, документирования) модели.
В простейших случаях модель может не иметь своего документального воплощения и существовать лишь в сознании субъекта модели, то есть, пребывать в форме идеальной модели. Уместно заметить, что профессиональное обучения как раз и сводится к передаче идеальной модели от учителя к ученику.
В-третьих, точка зрения на ресурс существует не только у разработчика модели, но и у профессионалов:
- обеспечивающих работоспособность и практически постоянную готовность ресурса к включению его в состав вновь спроектированной прикладной системы ресурсов. (Работники этого профиля в дальнейшем называются "оранжевые жилеты").
- подготавливающих эффективное и результативное применение ресурса в условиях конкретной прикладной системы ресурсов, точнее к участию ресурса в решении конкретной прикладной задачи ("синие воротнички");
- управляющих ресурсом в процессе решения прикладной задачи (черные воротнички).
Если противоречие возникает, его надлежит разрешить до практического применения модели, например, путем заблаговременного обучения (доучивания) прямых и косвенных пользователей ресурса.
Возможность (уместность) использования терминов черные воротнички, синие воротнички и оранжевые жилеты обосновывается следующими соображениями.
В деятельности бизнес-объекта можно выделить результативную производственную работу, направленную на получение выгоды для владельца и персонала бизнес-объекта, а так же выгод других сторон, которые заинтересованны в успешности бизнес-объекта. Средством получения выгод является удовлетворение требований потребителей. Субъектами выгодной деятельности являются непосредственные решатели прикладных задач - "черные воротнички", которые действуют на всех иерархических уровнях бизнес-объекта, но относительное их большинство приходится на работников, не имеющих властных полномочий - операторов. Каждый из черных воротничков имеет конкретную ролевую функцию, которую исполняет в соответствии с установленным (определенным, заданным) регламентом ролевой функции.
Живой труд черных воротничков направлен, по большей части, на реализацию законов управления ресурсом, включенным в состав прикладной системы ресурсов, фиксированию значений констатируемых параметров, самопроверке, ведению записей о качестве, как процесса, так и результата своего труда. Труд черных воротничков ассоциируется с рутинной работой.
Девиз черных воротничков - делать свою работу качественно с первой попытки. Восприятие функций и свойств ресурса черными воротничками обозначается как аспект Ч.
Выгодные работы должны быть не только результативными, но и эффективными. Стремление непрерывно повышать успешность бизнес-объекта порождает особый вид деятельности, направленной на организацию подготовительно-заключительных этапов деятельности черных воротничков. Этого рода деятельность устремлена на обеспечение условий эффективного применения ресурсов; на проектирование оптимальных технологий труда черных воротничков. Субъекты этой разновидности живого труда - так называемые "синие воротнички"- обеспечивают решение некой группы или даже всех прикладных задач.
В каждой из задач синие воротнички являются косвенными решателями. Они, как правило, разрабатывают регламенты ролевых функций, задают законы управления ресурсами, указывают требуемые значения модифицируемых констант.
Труд синих воротничков в своей содержательной части носит эвристический характер. Синие воротнички являются субъектами аспекта С; их девизом может быть "семь раз отмерь, один раз отрежь".
Всякий ресурс (или система ресурсов, в том числе и бизнес-объект в целом) имеет естественный жизненный цикл, состоящий из многих этапов. Внутри каждого из них требуется стабилизировать функции и свойства ресурса, а именно, ремонтировать, регулировать ресурсы, аттестовать их (то есть, задавать новые значения аттестуемых констант, и/или подтверждать старые). При переходе от этапа к этапу приходится в чем-то уточнять целевые функции, модифицировать частные модели функций и свойств ресурса и таким путем адаптировать ресурс (систему ресурсов) к условиям нового этапа. (Иногда требуется корректировка производственных отношений в бизнес-объекте). Субъекты этого вида деятельности имеют некоторые служебные обязанности, исполнение которых направлено на обеспечение практической готовности ресурса к его применению и отдаленно напоминает ремонтные работы, например, железнодорожного пути.
Бригада путейцев приводит железнодорожное полотно к заданной норме (стандарту), а члены бригады имеет деталью своей униформы (прозодежды) жилет оранжевого сигнального цвета. По аналогии с этим, персонал бизнес-объекта, поддерживающий ресурсы в надлежащем состоянии, уместно назвать "оранжевыми жилетами".
Эта аналогия и проникла в обозначение точки зрения на ресурс - аспект О. Девиз оранжевых жилетов - "пожар легче предупредить, чем потушить".
В общем случае оранжевые жилеты входят в ближайшее окружение высшего руководства бизнес-объекта (белых воротничков). Из среды оранжевых жилетов белые воротнички могут рекрутировать своих приемников.
Девиз белых воротничков "принимать решения на основе достоверных фактов". Опираясь на оранжевые жилеты, белые воротнички организуют деятельность бизнес-объекта.
Три названные точки зрения на ресурс уместны не только в отношении материальных и логических, но также и трудовых ресурсов. Каждый работник - ресурс живого труда - может быть содержательно охарактеризован как решатель прикладных задач (аспект Ч). Можно вполне адекватно охарактеризовать его способности к обдумыванию и планированию предстоящей работы, к организованному ее завершению, то есть, охарактеризовать работника как исполнителя подготовительно-заключительных работ (аспект С). Наконец, каждый работник имеет и поддерживает на определенном уровне личные качества, профессиональные знания и навыки, которые не зависят от места его работы, от содержания прикладных задач (аспект О).
Знания этих качеств необходимо для того, чтобы лучшим образом мотивировать труд работника.
Частная целевая функция ресурса известна всегда, то есть, в любом из аспектов можно определить цель и результат действий персонала, направляемых на ресурс. Принятой в дальнейшем формой представления частной модели ресурса является изложение алгоритма реализации частной целевой функции ресурса.
Такие алгоритмы не должны допускать разночтений. В отличие от модели ресурса, которая может существовать в идеальной форме, алгоритм каждой частной целевой функции надлежит документировать.
Алгоритмы целевых функций имеет некоторую первичную форму документального изложения. Эта форма обычно предлагается (навязывается) изготовителем ресурса; у материальных ресурсов это сопроводительная нормативно-техническая документация поставщика ресурса, позволяющая строить частные модели ресурса. Алгоритмы целевых функций логических ресурсов, как правило, самодельных, имеют исходную форму своего представления в виде традиционных Уставов, Положений и тому подобных документов.
Такие документы изложены естественным языком с неизбежными неоднозначными формулировками, предполагающими контекстное прочтение.
Любой алгоритм реализации целевой функции, а, следовательно, любую частную модель, можно записать в виде последовательности неких высказываний, именуемых операторами. Каждый из них указывает те характеристики сущности (сущностей) ресурса, изменение которых являются результатом приложения живого труда.
То, на что направлен живой труд, именуется здесь операндом.
В общем случае, операндами частной модели ресурса являются значения собственных характеристик сущностей, образующих внутреннюю среду ресурса и некоторые из параметров внешней среды. Все разнообразие характеристик, фигурирующих в тексте частной модели, разделено здесь на пять категорий:
Конструктивные константы: к ним относятся те собственные характеристики сущности, значения которых продиктованы принципом действия и формой бытия ресурса. Перечень констант и их значения определены на тех этапах жизненного цикла ресурса, которые предшествовали включению его в Систему ресурсов бизнес-объекта.
Эти константы лишь условно могут быть отнесены к операндам частной модели, поскольку они не меняются и не требуют применения живого труда. Обычно, значения конструктивных констант разработчик модели ресурса сам вносит в текст модели; только связанное с этим трата живого труда оправдывает то, что константы следует рассматривать как операнды частной модели
Аттестуемые константы сущности: к ним относятся собственные характеристики, значения которых медленно "дрейфуют" в жизненном цикле субстрата ресурса по множеству причин, например, вследствие износа или устаревания ресурса. А также в связи с уточнением знаний (сведений) о сущности или ресурсе, требований к нему или в связи с усовершенствованием методов и/или техники измерений, с помощью которых устанавливают значение аттестуемых констант.
Действительные значения аттестуемых констант отдельной сущности во многих случаях установить либо невозможно, либо это не целесообразно. Часто важно не само по себе значение конкретной "дрейфующей" характеристики, но значение какого либо функционала от одной или многих дрейфующих характеристик, принадлежащих нескольким (разным) сущностям ресурса.
Явные и/или не явные значение аттестуемых констант периодически определяют, проводя с этой целью метрологические и иные аттестации ресурса.
Модифицируемые константы: к ним могут относиться характеристики сущностей, значения которых подбирают в зависимости от цели применения ресурса и состояния инфраструктуры. Модифицируемые константы сохраняют свои значения, пока не изменится характер потребностей бизнес-объекта, в удовлетворении которых участвует ресурс.
Модифицируемые константы являются ситуативными константами сущности, их значение связано с сутью решаемой прикладной задачи.
Управляемые параметры есть некоторые из собственных характеристик сущностей, значениями которых варьируют в ходе целенаправленного использования ресурса. С каждым управляемой характеристикой может быть связана целая система (цепочка) управляющих действий, которые требуется совершить по отношению к одной или нескольким сущностям ресурса.
Последовательность целесообразных управляющих действий определена здесь как закон управления ресурсом; он есть результат трансляции комплекса требований на профессиональный уровень конечного пользователя ресурса - оператора.
Констатируемые параметры: к ним относятся не управляемые параметры внешней среды и те характеристики сущностей ресурса, которые меняются без приложения к ним живого труда непосредственного пользователя ресурса. Констатируемые параметры меняют свои значения под влиянием, порою неизвестных факторов, прямо воздействовать на которые пользователь не в состоянии. Пользователь вынужден определять (констатировать) значения таких параметров по результатам своих наблюдений инфраструктуры и производственной среды.
С помощью констатируемых параметров удается учитывать интерференцию ресурсов, возникающую при совместной их работе в составе прикладной системы ресурсов, создаваемой (собираемой) для решения конкретной прикладной задачи. Учет интерференции позволяет представить системные свойства целостной технологической системы ресурсов через собственные функции и свойства ресурсов - элементов технологической (прикладной) системы ресурсов.
Оператор в описании частной модели ресурса есть некий текст (содержательная система знаков), который можно подразделить на три части с неодинаковой смысловой нагрузкой. Каждая часть оператора именуется "словом", хотя на самом деле это может быть достаточно обширный текст или комплект документов.
В таких случаях, словом может быть ссылка на них.
Первое, обязательное слово оператора, слово А - собственно оператор, оно указывает на содержание живого труда и места его приложения. Глаголы в тексте первого слова имеют, преимущественно, повелительное наклонение.
Именно первое слово управляет живым трудом, потребным для реализации целевой функции ресурса.
Второе слово - слово Б - содержит некие условия и/или ограничения, накладываемые на живой труд. Здесь формулируются внутренние требования бизнес-объекта к процессу и результату труда, соответствие которым определяет качество живого труда.
Некоторая часть требований касается квалификации субъекта живого труда; поэтому второе слово оператора имеет отношение к формированию спроса на рынке труда.
Третье слово оператора - слово В - не обязательное; здесь, если требуется, даются комментарии, облегчающие понимание первых двух слов; в этой части оператора употребляются глаголы в изъявительном наклонении.
В табл. 1 показана логическая форма представления частной модели ресурса или, что все равно - алгоритма реализации частной целевой функции ресурса.
Частная модель отражает только собственные функции и свойства ресурса, которые не зависят от тех прикладных целей, для достижения которых предполагается использовать ресурс в условиях бизнес-объекта. Заголовок таблицы содержит идентификатор ресурса, под которым он значится в реестре ресурсов бизнес-объекта и индекс аспекта, в котором ресурс рассматривается.
Логическая форма представления частной модели
Таблица 1|
Идентификатор ресурса в реестре системы ресурсов бизнес-объекта. Индекс точки зрения на ресурс или, что то же самое, индекс частной модели. |
|||
|
Номер оператора m=1,2 ...S |
А(m) | Б(m) | В(m) |
| m=1 | |||
| 2 | |||
| ... | |||
| m=(S-1) | |||
| m=S |
Модель прикладной задачи. Модели ролевых функций
"Не чувствительность" модели менеджмента к содержанию прикладных задач означает отсутствие принципиальных отличий менеджмента качества от общего менеджмента бизнес-объекта. Именно поэтому происходит сращивание методов объектного менеджмента (MBO) и методов всеобщего управления качеством (TQM), которое наблюдаются с последнего десятилетия прошлого века [16].Объективные закономерности общественного развития таковы, что по мере своего совершенствования, менеджмент качества будет все решительней стремиться заменять собою (поглотить) менеджменты иных видов деятельности бизнес-объекта.
"Хартия Европейского качества" должна быть прочитана как заявление о такой перспективе. В поддержку предположения о "всепоглощающем" характере менеджмента качества можно сослаться еще на мнение д-ра Р.С.Джойса, вице-президента компании Истмен Кэмикл, США.
Его компания в 1993г. была удостоена престижной премии М.Болдриджа за успехи в сфере управления качеством. Этот авторитетный специалист, впрочем, как и многие другие, считает, что "... качествоне отдельная система, это и есть сама система, то есть, управление качеством это управление работой всей организации7".
Будет ли менеджмент общим, финансовым, экологическим или каким-либо еще, это зависит только от состава прикладных задач, на которые распадается целевая программа. В данном случае на рис.1 перечислены прикладные задачи, связанные с качеством продукции, поэтому блок-схема относится к менеджменту качества.
Переход к другому виду менеджмента будет означать замену перечня прикладных задач другим списком. При этом блок-схема менеджмента не изменится.
2.2 .
Модель прикладной задачи. Модели ролевых функций
Основой менеджмента является решение конечного множества прикладных задач (технологических переделов) в целесообразно установленной последовательности. Процедуру решения прикладной задачи можно представить как сеть процедур исполнения ролевых функций, то есть процессов.
В принятой концепции менеджмента качества, за вход задачи, (вход прикладной задачи, сетевой вход), принимается внутренний продукт, (единичный или комплект), временно изъятый из склада для его участия в данном переделе. Например, комплект сборочных единиц, поступающих на сборку.
Выходом задачи, (сетевым выходом) является идентифицированный результат решения прикладной задачи, переданный в инфраструктуру в качестве внутреннего продукта (или комплект внутренних продуктов) и ожидающий там своего участия в иных прикладных задачах (переделах).
Живой труд, потребный для решения прикладной задачи, ориентирован по нескольким направлениям. Число таких направлений в предлагаемой модели прикладной задачи ограничено пятью.
Каждому из направлений соответствует определенная ролевая функция; ее субъект автоматически становится официальным решателем прикладной задачи. Содержание живого труда пяти решателей прикладной задачи и статус каждого из решателей - субъектов ролевых функции показаны в табл. 2. Распределение живого труда между официальными решателями прикладной задачи Таблица 2
| Характер деятельности, направленной на решение прикладной задачи |
Статус субъекта ролевой функции |
|
Организационная и техническая подготовка решения прикладной задачи. Проектирование оптимального состава прикладной системы ресурсов. Компиляция модели функций и свойств прикладной системы ресурсов. Постановка субзадач. Управление процессом решения прикладной задачи. Систематический контроль качества и результатов труда решателей прикладной задачи. |
Администратор |
| Разработка технологии решения прикладной задачи. Обеспечение удовлетворения общих требований. | Технолог |
| Трансляция на уровень решателей прикладной задачи прикладных требований, обеспечение их выполнения. | Планировщик |
| Оперативная работа по реализации технологии решения прикладной задачи. | Оператор |
| Инспекция процедур решения прикладной задачи. Контроль выхода задачи, ведение записей о качестве выхода прикладной задачи, на основании которых принимают решение о передаче продукта задачи в инфраструктуру (выпуск) или на переделку. | Инспектор |
Официальные решатели прикладной задачи образуют основу (костяк) консолидированного коллектива работников, мотивированных высшим руководством на решение прикладной задачи; прикладная задача является всегда внешней, по отношению к коллективу ее решателей. Как уже отмечалось, официальный решатель прикладной задачи может иметь неопределенное число соисполнителей (помощников, подручных, членов его команды), которые действуют под ответственность субъекта ролевой функции и получают статус рядовых решателей прикладной задачи. Ролевую функцию Администратора прикладной задачи задает (назначает, проектирует) и персонифицирует вышестоящее руководство, которое выступает в роли постановщика прикладной задачи. Администратор получает регламент своей ролевой функции из рук вышестоящего руководства и автоматически становится связующим звеном между руководством и коллективом решателей прикладной задачи.
В соответствии со своим регламентом, Администратор является гарантом качества сетевого выхода (результата решения прикладной задачи). При этом официальные решатели прикладной задачи, имеющие статусы Технолог, Планировщик, Инспектор и Оператор, выступают гарантами качества только своего живого труда и труда членов своих команд, коль таковые имеются.
Исполнение ролевой функции обеспечивает, удовлетворение всего лишь некоторой проекции комплекса требований на плоскость профессиональной деятельности официального решателя прикладной задачи. Как отмечалось, требования, оттранслированные на уровень субъекта ролевой функции, становятся основным содержанием регламента ролевой функции. Регламент естественным образом делится две части (раздела):
а) инструктивный раздел, куда транслируются общие требования и
б) директивный раздел регламента, в который транслируются прикладные требования.
Общие и прикладные требования в регламенте ролевой функции излагаются в терминах живого труда субъекта данной ролевой функции. В регламенте должны фигурировать сущности прикладной системы ресурсов и заданы значения характеристик сущностей, которые неизменны в процессе решения прикладной задачи (конструктивные, модифицируемые и аттестуемые константы); должны быть заданы законы выполнения управляющих действий и указан способ регистрации констатируемых параметров.
На рис.2 показана сеть процессов, обеспечивающая решение прикладных задач любого содержания.
| Прикладные | |||||||||||||||
| требования, | |||||||||||||||
| подлежащие | |||||||||||||||
| трансляции | Инструктивный раздел | ||||||||||||||
| на уровень | регламента | ||||||||||||||
| оператора | |||||||||||||||
| Директивный | |||||||||||||||
| раздел | регламента | ||||||||||||||
| Выпуск | |||||||||||||||
| Запись о качестве продукта | |||||||||||||||
| задачи | |||||||||||||||
| Выход задачи | |||||||||||||||
| Рис.2. Обобщенная схема решения прикладной задачи. Модель сети процессов . |
Планирование процедуры решения прикладной задачи начинается с того, что Администратор, в соответствии со своим регламентом, подбирает оптимальный состав прикладной системы ресурсов. В ходе этой работы он должен будет обращаться к сводным и частным моделям элементов прикладной системы, которые являются объектами обязательного хранения в Системы НТД.
Именно из частных моделей администратор компилирует модель функций и свойств прикладной системы ресурсов. Унифицированный алгоритм компиляции этой модели можно представить следующей схемой:
- Обращаясь к Ч-, С-, и О-моделям каждого из элементов прикладной системы, выбрать операторы, исполнение которых необходимо для решения данной прикладной задачи. Из отобранных операторов скомпоновать модель функций и свойств прикладной системы ресурсов.
- Составить перечни собственных характеристик сущностей прикладной системы для каждой из следующих четырех групп:
| аттестуемые константы; | модифицируемые константы; |
| управляемые параметры; | констатируемые параметры. |
- В каждой из групп выделить те параметры/константы, которые в ходе решения данной прикладной задачи должны оставаться неизменными и задать им нужные значения. "Вычеркнуть" эти неизменяемые в ходе производства параметры/константы из дальнейшего рассмотрения.
- Составить перечень параметров/констант, значения (или законы управления) которых должны установить Технолог и Инспектор. Построить модели ролевых функций Технолога и Инспектора, если таковые отсутствуют в Системе НТД в готовом виде (т.е. заранее не "запасены" в фондах НТД).
- Составить регламент ролевой функции Технолог. "Вычеркнуть" из дальнейшего рассмотрения параметры/константы, значения которых должен задавать субъект этой ролевой функции.
- Составить инструктивный раздел ролевой функции Инспектор. "Вычеркнуть" из дальнейшего рассмотрения параметры/константы, которые должен задавать исполнитель названной ролевой функции.
- Персонифицировать ролевые функции Технолог и Инспектор.
В таком случае инструктивный раздел регламента можно заменить ссылкой на документ Системы НТД. Директивный раздел регламента Администратора содержит разъяснения, касающиеся использования универсального алгоритма в условиях конкретной прикладной задачи.
Рассматривая деятельность Администратора как процесс, можно увидеть, что выходом процесса является инструктивный раздел регламента Инспектора и регламент Технолога. Таким путем Администратор: а) утверждает свое административное право руководить действиями субъектов этих ролевых функций, б) исполняет обязанность направлять и координировать деятельность Технолога и Инспектора и тем самым создает в группе решателей прикладной задачи основу единого подхода к ее решению.
2.2.2 Обобщенный алгоритм реализации целевой функции Технолог
Составленный Администратором для Технолога регламент (вход процесса), предусматривает построение Технологом рабочих моделей ролевых функций Планировщик и Оператор (если этих моделей не существует в готовом виде, например, в форме СТП). В соответствии с ними, Технолог разрабатывает инструктивные разделы регламентов Планировщика и Оператора (выход процесса)
В составе данных, с которыми работает Технолог, находится сводный перечень параметров/констант, в котором Администратор уже произвел свои "вычеркивания". В общих чертах алгоритм деятельности Технолога соответствует следующей схеме:
- Построить модели ролевых функций Планировщик и Оператор.
- Разработать инструктивные разделы регламентов ролевых функций Планировщика и Оператора, в каждом из них указать параметры/константы, значения которых должны задавать субъекты соответствующих ролевых функций.
- "Вычеркнуть" из дальнейшего рассмотрения те параметры/константы, значения которых определяют Планировщик.
- Персонифицировать ролевые функции Планировщик и Оператор.
Действия планировщика завершают планирование производства продукции, предусмотренного Программой. После описанных выше "вычеркиваний" в исходном списке параметров/констант остаются лишь те, управление которыми требуется для удовлетворения прикладным требованиям.
Предписанные значения этих параметров/констант и/или законы управления значениями параметров устанавливает (задает, описывает) Планировщик. Для чего он должен извлечь необходимые данные из Системы НТД, где такие данные разбросаны по всевозможной конструкторской, технологической документации, ТУ и иным нормативно-техническим документам.
Путь в Систему НТД и адреса нужных данных указал Технолог в инструктивном разделе составленного им регламента Планировщика. Там же он дает (указывает) алгоритмы трансляции данных на профессиональные уровни Оператора и Инспектора.
Именно эти алгоритмы Планировщик представляет в виде директивных разделов регламентов Оператора и Инспектора.
2.2.4 Обобщенный алгоритм реализации целевой функции Оператор
Функция субъекта ролевой функции Оператор состоит в исполнении директивного раздела регламента, составленного Планировщиком. При этом технология труда Оператора должна отвечать требованиям, сформулированным Технологом в инструктивном разделе регламента Оператора.
Кроме того, Оператор ведет записи результатов самоконтроля и регистрирует значения констатируемых параметров в таких формах, которые заданы его регламентом.
2.2.5 Обобщенный алгоритм реализации целевой функции Инспектор
В регламенте Инспектора содержится исчерпывающая информация о том, какие характеристики выхода прикладной задачи надлежит контролировать, указаны методы контроля. А так же приведены требования, на соответствие которым должен проводиться контроль, указано, как оформлять записи о качестве и куда, в зависимости от результатов контроля, направлять выход прикладной задачи.
Классификация ролевых функций
Ролевые функции официальных решателей прикладной задачи естественным образом зависят от ее сложности. Именно содержание задачи предъявляет конкретные требования к характеру труда субъекта ролевой функции, и это не может не отразиться на форме представления регламента ролевой функции.
Труд субъекта ролевой функции содержит творческую (эвристическую) и рутинную компоненты. В зависимости от того, какой труд преобладает, ролевые функции условно отнесены здесь к типу эвристических или рутинных ролевых функций.
Существует третий тип ролевой функции, где труд ее субъекта есть неразделимая смесь рутинного и творческого труда. Этот вид ролевой функции имеет особое наименование - "служебная обязанность" Названные типы ролевых функций имеют различающиеся формы представления своих регламентов.
Инструктивный раздел регламента рутинной ролевой функции оформляется в виде производственной инструкции обученному работнику, способному стать субъектом данной ролевой функции. Правила документирования определяет Система консолидирующих ресурсов8.
Основанием для составления инструкции служит модель ролевой функции. Инструкция указывает квалификационные требования к работнику; задает жесткие пределы применения ресурса (подсистемы ресурсов) и алгоритмы принятия решений, порядок предъявления продукта ролевой функции на контроль.
Инструкция в Системе НТД имеет статус стандарта предприятия и должна оформляться в соответствии с правилами, установленными в Системе СОМ. После своей актуализации, инструкции становятся объектами хранения в одной из баз данных Системы НТД.
Персонифицированная директивная часть регламента рутинной ролевой функции - производственное задание (наряд на работу) - предписывает порядок целесообразной деятельности субъекта ролевой функции. Директивная часть регламента указывает также форму предъявления данных самопроверки качества процесса и самого продукта субпроцесса на внешний контроль.
Задание (наряд) является организационно - распорядительным документом; форму этого документа, а также порядок составления, движения, учета и хранения устанавливает Система СОМ бизнес-объекта. Оформленное по установленным правилом задание, становится объектом СУБД производственной деятельности бизнес-объекта.
Сведенные вместе инструктивная и директивная части образуют регламент ролевой функции9.
Эвристическая ролевая функция состоит в решении конкретной задачи заданного класса. Инструктивный раздел регламента эвристической ролевой функции существует в форме общих указаний на то, в каких пределах субъект данной эвристической ролевой функции оказывается решателем творческой задачи. Основой для ее решения является интеллектуальный потенциал субъекта ролевой функции (т.е. знания и практический опыт), свойства конкретной инфраструктуры, сумма внутренних политик бизнес-объекта и бытующие в нем производственные отношения.
Инструктивный раздел регламента эвристической ролевой функции предлагает возможные пути решения задач и критерии оценки результата труда субъекта ролевой функции.
Как правило, инструктивный раздел составлен в форме указаний (рекомендаций) по выбору способа решения задач заданного класса; здесь же указываются нормативная база творческой работы и квалификационные требования, которым должен отвечать субъект ролевой функции. Форма указаний, являющихся разновидностью "Руководящих методических материалов" (РТМ), порядок их составления, движения и хранения устанавливает Система СОМ.
Руководящие методические материалы (РТМы) являются разновидностью СТП и после их утверждения становятся объектами Системы НТД.
Директивная часть регламента есть персонифицированное предписание субъекту эвристической ролевой функции, в котором работодатель ставит конкретную задачу, указывает ограничения в выборе средств и условий ее решения, а также критерии оптимальности искомого решения; задает форму представления результатов труда и предопределяет процедуру доказательства состоятельности найденного решения. Предписание, после его утверждения в установленном порядке, становится объектом той или иной СУБД.
В тех случаях, когда решаемая эвристическая задача является уникальной (то есть, не относится ни к одному из выделенных (привычных) в бизнес-объекте классов эвристических задач), указания и
предписание на решение формулирует постановщик эвристической задачи. Форму регламента10, правила его составления, верификации и актуализации устанавливает Система СОМ.
Процедуры движения регламента и способ хранения устанавливает постановщик уникальной эвристической задачи.
Служебная обязанность есть ролевая функция, в которой невозможно или бессмысленно выделять эвристическую и рутинную компоненты деятельности. Исполнение служебной обязанности работодатель закрепляет за должностным лицом по результатам конкурса, на условиях найма или иным способом.
Инструктивная часть регламента служебной обязанности и квалификационные требования к ее субъекту являются разделом должностной инструкции работника. В этом же разделе должен быть указан механизм контроля исполнения служебной обязанности (метод установления служебного соответствия). Должностная инструкция по своему статусу можно отнести к СТП.
Должностная инструкция является объектом СУДБ внутренней деятельности.
Директивную часть регламента ролевой функции, ставшей служебной обязанностью, определяет и осуществляет сам субъект служебной обязанности в соответствии с суммой действующих политик бизнес-объекта, пониманием доводимых до него стратегических и оперативных целей высшего руководства бизнес-объекта. При необходимости, в соответствующем разделе должностной инструкции предписывается, в какой форме субъект служебной обязанности должен документировать и актуализировать сформулированную самому себе директивную часть регламента ролевой функции и как фиксировать и представлять на инспекцию результат исполнения служебной обязанности11.
Ролевая функция Администратор прикладной задачи по типу деятельности ее субъекта может относиться к служебным обязанностям или к типу эвристических ролевых функций. Ролевые функции Технолога, Планировщика и Инспектора по большей части предполагают эвристическую деятельность своих субъектов.
Ролевая функция Оператор чаще всего исполняется рутинным трудом.
Ролевые функции допускают совмещение: за одним работником может быть закреплено несколько ролевых функций. Факт совмещения ролевых функций не влияет на их содержание. Этому есть очевидное объяснение; в самом деле, содержание ролевых функций порождено функциями и свойствами прикладной системы ресурсов, а не субъективными качествами исполнителя ролевой функции.
Он лишь может быть способным или не способным исполнить вмененную ему ролевую функцию. Задача системы персонификации ролевых функций в как раз в том и состоит, чтобы снизить до возможного минимума риск закрепления за работником такой ролевой функции, исполнить которую он не может по профессиональной неподготовленности.
Официальный исполнитель ролевой функции может разделить свою работу на множество подфункций и каждую из них поручить кому-либо из своих сотрудников. В этом случае он не смеет делегировать своим сотрудникам ответственность за качество исполнения ролевой функции.
В любом случае, официальный исполнитель ролевой функции является гарантом качества процесса и результата исполнения закрепленной за ним ролевой функции.
2.4
Логическая структура бизнес-объекта как форма представления модели системы менеджмента качества
Система менеджмента имеет множество частных моделей. Одна из них показывает, как ресурсы бизнес-объекта образуют элементы логической структуры и как эти элементы должны быть взаимосвязаны для того, чтобы бизнес-объект был в состоянии проводить в жизнь систему своих политик.
Эта частная модель системы менеджмента определена здесь как логическая структура бизнес-объекта. Логическая структура заметно отличается от организационной структуры бизнес-объекта, которая показывает во всех деталях организационно-техническое устройство бизнес-объекта.
В логической структуре не видны второстепенные подробности, накопившиеся в период существования бизнес-объекта несуразности, следы незавершенных перестоек и ошибки руководства. Логическая структура бизнес-объекта является идеализированным представлением того, к чему следует стремиться при проектировании бизнес-объекта.
Логическая структура бизнес-объекта имеет несколько уровней детализации. На каждом из них (кроме самого верхнего, принятого за нулевой) в поле зрения попадает группа тесно взаимодействующих функциональных элементов бизнес-объекта. Элемент, выделенный на n-том уровне, выглядит целым, монолитным.
В то время как на следующем, (n+1) уровне детализации в этом элементе становятся видными включенные (вложенные) в него элементы (субэлементы).
Сто советов руководителю.
Сто советов руководителю.
Обобщение американских менеджеров собственного опыта
1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни под держивали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения вашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы.
2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.
3. Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах организационной культуры, традиционных процедурах и нормах, которые душат и ограничивают инициативу.
4. Помните, что творческая атмосф ера не прояв ляется сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву
5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, вы окажетесь в изоляции.
6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой
7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.
8. Осо бенно выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.
9. Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение.
10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, мероприятий, которые только пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способствуют развитию вашего бизнеса.
11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений
12. Организуйте или научите своих подчиненных больше й восприимчивости к новым идеям и п ер едовому опыту.
13. Изучайте и учитывайте индивидуальны е особенности своих сотрудников. Цени те способности каждого в отд ельности.
Относитесь к работнику как к эксперту в своей области.
14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интерес ам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении.
15. Выявите и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствуют росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленной задачи.
16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников.
Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.
17. Поручайте вашим сотрудникам такую работу, в ыполнение которой вызывало бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения.
Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом.
18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников.
19. "Бросайте вызов" подчиненным, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить.
20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем в прошлый раз.
21. Помогите своим подчиненным воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам.
Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности.
22. Убедит е всех, что усп ешная карьера с ветит только тем работ никам, которые проявляют творческую активность.
23. Поощряйте плюрализм.
Выбранный вами стиль работы не обязательно означает лучший.
24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми.
Хороший управляющий это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо либеральный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления.
25. Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблем.
26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.
27. Формулируйте задачу вместе с другими сотрудниками.
Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения.
28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.
29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы.
Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.
30. Добейтесь отношения, когда требования качества станут пронизывать все этапы работы.
31. Без контроля над соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого раб отника и его самодисциплиной.
32. Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои собственные творческие способности, и каким образом они хотели бы их реализовать.
В каждой организации есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из их числа мозговые команды, которые бы помогали в поиске оригинальных решений.
33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личности, от природы способные к творчеству.
34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат.
Определяйте первоочередное направление работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации.
Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном стиле.
35. Осуществляйте руководство м етодом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания.
Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного потока альтернативных вариантов его выполнения.
36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные подходы к решению.
Иногда допускайте неразбериху и беспорядок.
37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.
38. Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе.
На худой конец, определяйте им сферу специализа ции и расширяйте ее при каждом удобном случае.
39. Старайтесь избегать "авралов" и не загружайте сотрудников сверхсрочными вопросами, которые неизбежно получат скороспелые ответы.
40. Постройте работу таким образом, чтобы творчески активные л юди не получали новые задания слишком часто.
Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им зациклиться на одной проблеме.
41. Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности.
42. Позаботьтесь о том, чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы.
43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения основа творчества.
Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству.
44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва поискать в ней рациональное зерно.
При первом взгляде, как правило, человек замечает 10%, одновременно упуская 90% ее достоинств.
45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникали соперничество, подозрительность, недоверие.
46. Выделите отдельное помещение, где бы один или несколько могли уединиться, чтобы пораскинуть мозгами.
47. Поощряйте разумный риск.
Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений.
48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других.
49. Не карайте слишком строго.
Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время, оступившись один раз, человек может потерять веру в свои способности.
Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно.
50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах.
51. Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала.
Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую.
52. Руководители, чьи усилия направлены на избежание ошибок, часто вместе с водой выплескивают и ребенка. Оцените оригинальность идеи.
Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва изучить все ее положительные аспекты и преимущества, только сделав это, прикидывайте, как ее можно осуществить и какие при этом возникнут трудности.
53. Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их бредовые идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой.
Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений.
54. Помните, что на ошибках учатся.
Из всего извлекайте полезные уроки.
55. Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в ограниченных дозах.
Разговаривайте спокойно и доброжелательно.
56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы за своих подчиненных, а не против них.
Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, требованиями сверху, что всякая новая идея или предложение воспринимаются ими как еще один опус подобного рода.
57. Старайтесь быть искренним и доброжелательным.
Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить.
58. Помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность.
59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения.
Придумайте способы осуществления коллективного руководства.
60. Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника и босса.
61. Будьте лояльны по отношению к своим подчиненным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения.
Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы.
62. Будьте симпатич ным, приятным и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным; ироничным и прозорливым в зависимости от ситуации.
Внимательно выслушайте подчиненных и искренне смейтесь вместе с ними.
63. Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно.
64. Будьте в качестве буфера между подчиненными и поступающими извне требованиями и проблемами.
65. Дайте возможность сотрудникам самим принять решение.
66. Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процессе выборки решений и формулирования долгосрочных планов.
67. Расширяйте обмен информацией внутри организации.
68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу.
69. Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а также значение его собственного вклада в деле их выполнения.
70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властьf, должностями, окладами иногда порождает скрытность, конъюнктурщику, интриганство, конформизм и угодничество.
Это подрывает атмосферу творчества.
71. Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги.
72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работника.
73. За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха.
74. Лично благодарите за хорошую работу, при этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы или отдела.
75. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, например, в форме ярких пл акатов - диаграмм.
76. Поощрите грамотой или благодарностью от высшего руководства организации за особые заслуги работника.
- Добейтесь того, чтобы активно пр оявивший себя сотрудник попал на страницы газе ты вашего предприятия или даже местной печати.
Это канал распростране ния информации о его перспективных планах, которые подчеркивают инициативу.
79. Создайте условия для общения творчески мыслящих по междисциплинарным проблемам людей.
Сводите вместе работников с разными взглядами на проблему и разной специализации.
80. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы.
81. Если в работе допущены ошибки, пометьте их у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть.
82. Повышайте квалификацию ваших сотрудников, организуя курсы обмена опытом.
83. Способствуйте максимизации свободы коммуникаций и вовлечению в этот процесс большего числа людей.
84. Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности стоит реализовать в первую очередь с обязательной привязкой разговора к конкретной нововведенческой идее.
85. Барьеры между подразделениями должны быть под вижными и легко преодолимыми. Это будет способствовать междисциплинарному подходу к решению проблем.
Не допускайте соперничества между подразделениями.
86. Хотя одна голова хорошо, а две лучше, и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные идеям большинства.
87. Персонифицируйте благодарность и вознагра ждение за вклад в решение задачи.
88. Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений независимо от того, кто их автор.
89. Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс.
90. Время от времени приглашайте специалистов психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, чтобы они проводили специальные учебные занятия и деловые игры с сотрудниками вашей организации.
91. Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие способности и инициативу других.
92. Совершенствуйте свои собственные творческие способности, посещая учебные
занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх.
93. Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к прямым их обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.
94. Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конкретные идеи, предложения и дела.
Нельзя сидеть и ждать, сложа руки.
95. Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения.
96. Поддерживайте своей рекомендацией вышестоящему руководству инициативу ваших подчиненных.
Обеспечьте обратную связь.
97. Всячески по ддерживайте и способствуйте установлению неформальных отношений между высшим руководством организации и авторами оригинальных решений.
98. Поинтересуйтесь настроением работников, недавно пришедших в организацию, а также ее ветеранов.
99. Подумайте, чем можно возродить интерес к работе у сотрудников, которые чувствуют, что они уже полностью выложились.
100. Не рассматривайте стимулирование творческой инициативы как какую-то дополнительную уловку, сделайте его частью общей управленческой политики.
Сводный перечень контрольных вопросов
.
- Что означает принятый в международном масштабе термин качество?
- Что есть качество в понимании Европейского Союза в соответствии с Хартией Европейского качества?
- Чем прошлый труд отличается от живого труда?
- Из чего состоит инфраструктура бизнес-объекта?
- К чему сводится миссия бизнес-объекта? Приведите пример бизнес-объекта и опишите его миссию.
- Что означает в отношении конкретного продукта термин комплекс требований?
- Назовите, чаще других встречающихся, документ, в котором излагаются (содержатся) требования потребителей.
- Приведите примеры документов, содержащих общие требования к продукту (услуге).
- Что означает утверждение законопослушный бизнес-объект?
- Приведите примеры целевой Программы бизнес-объекта, охарактеризуйте входящие в Программу прикладные задачи.
- Что означает стандартный термин эффективность производства?
- Что означает стандартный термин результативность производства?
- Что означает понятие система ресурсов бизнес-объекта, и чем эта система отличается от прикладной системы ресурсов?
- Дайте толкование понятию ролевая функция. Приведите примеры ролевых функций. Опишите свою ролевую функцию на работе и в быту.
- Высшее руководство бизнес-объекта, состав и ролевые функции.
- Система консолидирующих ресурсов, ее минимальный состав.
- В чем состоит целевая функция системы процессуального обеспечения руководящей деятельности?
- Как связаны система процессуального обеспечения руководящей деятельности и система нормативно-технической документации?
- Что есть модель ресурса?
- Назовите и опишите функции и свойства ресурса?
- Что есть частная модель ресурса?
- Дайте пример ресурса и опишите составляющие его сущности. Перечислите собственные характеристики одной-двух сущностей ресурса.
- Операнд и оператор. Как можно с помощью этих понятий описать частную модель функций и свойств ресурса.
- Назовите и опишите пять категорий операндов.
- Целевая функция ресурса, ее связь со сводной моделью функций и свойств ресурса.
- Целевая функция менеджмента качества.
- Концепция менеджмента качества.
- Наука управления и ее целевые функции.
- Охарактеризуйте основные этапы исследований альтернатив в процессе принятия решения.
- Назовите два фундаментальных метода управления и охарактеризуйте каждый из них.
- Менеджмент качества и система менеджмента качества, их взаимообусловленность и взаимодействие.
- Шаги к успешности бизнес-объекта, стандартные шаги в этом направлении.
- Представьте блок-схему менеджмента качества.
- Опишите механизм формирования и удовлетворения ролевых требований.
- Укажите место комплексного и место контроля живого труда.
- От чего зависит состав прикладных задач?
- Прокомментируйте цепочку: внутренний продукт вход задачи выход задачи внутренний продукт.
- Назовите официальных решателей прикладной задачи и объясните распределение между ними живого труда.
- Роль неофициальных решателей прикладной задачи, их функции и обязанности.
- Администратор как ключевая фигура в организации решения прикладной задачи.
- Обобщенная схема решения прикладной задачи
- Регламент ролевой функции, дайте краткую характеристику его частей.
- Алгоритм реализации ролевой функции Администратор.
- Алгоритм реализации ролевой функции Технолог
- Алгоритм реализации ролевой функции Планировщик
- Алгоритм реализации ролевой функции Оператор
- Алгоритм реализации ролевой функции Инспектор
- Три разновидности живого труда субъектов ролевых функций, принцип классификации.
- Охарактеризуйте рутинную ролевую функцию.
- Охарактеризуйте эвристическую ролевую функцию.
- Охарактеризуйте ролевую функцию, названную служебной обязанностью.
- Что означают термины цветные воротнички и оранжевые жилеты
- Логическая структура бизнес-объекта, опишите уровни этой структуры.
- Состав системы ресурсов бизнес-объекта.
- Состав логических ресурсов бизнес-объекта.
- Основные функции системы процессуального обеспечения управленческой деятельности (Системы СОМ)
- Условия управляемости живого труда.
- Процедура контроля исполнения эвристической ролевой функции.
- Процедура контроля исполнения рутинной ролевой функции.
- Процедура контроля исполнения служебной обязанности.
- Государственные стандарты, регламентирующие контроль рутинной деятельности.
- Государственные стандарты, регламентирующие контроль эвристической деятельности. Семейства стандартов ЕСКД, ЕСТД и др.
- Принципы организации совещания. Порядок ведения совещания.
Верификация или испытание гипотезы.
Вполне очевидно, что принятая здесь форма (Табл.1) представления частной модели уместна при проектировании модели отдельной сущности какого-нибудь ресурса, при представлении сводной модели ресурса, при построении частной модели прикладной системы ресурсов. Сводная модель ресурса есть совокупность алгоритмов консервативных частных целевых функций ресурса.
Прикладная система ресурсов есть совокупность ресурсов (или, что то же самое, набор орудий и средств живого труда, оснастка труда), собственные функции и свойства которых позволяют результативно и эффективно решить заданную прикладную задачу. Прикладная система ресурсов имеет частные модели своих функций и свойств, которые компилируются из частных моделей ресурсов, ставших элементами прикладной системы ресурсов.
Концепция менеджмента сводится в настоящем рассмотрении к утверждению, что потребитель отдает свои предпочтение качественному продукту (услуги). При этом качество продукта (услуги) есть концентрированное выражение качества труда решателей прикладных задач, тем или иным способом собранных в функциональную группу.
Как правило, создание таких групп в бизнес-объекте предусматривается Программой производства каждого товарного продукта.
Качество есть степень, с которой совокупность собственных характеристик процедуры и результата деятельности отвечает требованиям. Требования к живому труду субъекта ролевой функции, так называемые, ролевые требования, являются результатом трансляции на уровень ролевой функции комплекса требований к деятельности бизнес-объекта. Качество живого труда определяется по степени соответствия ролевым требованиям.
Регламент ролевой функции включает в себя все ролевые требования.
Целевая функция менеджмента состоит в решении ряда прикладных задач, главные и которых называет стандарт МС ИСО 9000:2000:
- разработка политики в области качества (наряду с другими политиками);
- назначение целей в области качества;
- планирование качества,
- управление качеством
- обеспечение качества,
- улучшение качества.
разработка системы процедур организационно-распорядительной деятельности руководства бизнес-объекта (Система СОМ), обеспечивающих
- результативное и эффективное формирование целевых Программ и Проектов бизнес-объекта,
- оптимальную декомпозицию Проектов на прикладные задачи,
- организацию сети процессов для решения прикладной задачи,
- контроль качества процессов и их результатов, то есть, контроль качества живого труда субъектов ролевых функций,
- поддержание должного уровня профессиональных знаний и навыков персонала,
- накопление информации и данных о разных сторонах деятельности бизнес-объекта, необходимых для оправданного применения метода проб и ошибок в сфере управления бизнес-объектом
- оперативное и архивное хранение организационно-распорядительной и нормативно-технической документации, в том числе, стандартов предприятия (СТП) и других НТД, создаваемых в бизнес-объекте для внутреннего применения,
- нормоконтроль и обеспечение прослеживаемости документации, формирование помехозащищенных каналов движения документов,
- обеспечение требуемой конфиденциальности организационно-распорядительной документации в ее жизненном цикле,
- доступ к информации и данным о разных сторонах деятельности бизнес-объекта, необходимых для анализа успешности деятельности бизнес-объекта, для оценивания эффективности и результативности системы менеджмента качества и для решения других задач, связанных с разработкой предупреждающих, корректирующих мероприятий и мероприятий по улучшению качества.
Наиболее содержательную и достаточно широко признанную в деловом мире форму изложения философии качества дают Международные стандарты ИСО семейства 9000.
В стандарте ИСО 9000:2000 сформулированы восемь важнейших принципов менеджмента качества:
- Ориентация на потребителя. Бизнес-объект зависит от своих потребителей. Он должен понимать текущие и будущие потребности, формулировать комплекс требований по отношению к каждому производимому продукту, стремясь при этом превзойти ожидания Общества.
- Лидерство руководителя. Первое лицо бизнес-объекта и его команда (белые воротнички) обеспечивают: гармонию системы политик бизнес-объекта и направлений деятельности бизнес-объекта; консолидацию персонала на решение задач бизнес-объекта; поддержание в бизнес-объекте целесообразных производственных отношений.
- Вовлечение работников. Работники всех уровней составляют основу бизнес-объекта. Полное вовлечение работников в дело дает возможность бизнес-объекту с выгодой использовать их возможности.
- Процессный подход. Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и ресурсами, ее поддерживающими, управляют как процессом.
- Системный подход к менеджменту. Выявление, понимание и управление сетью взаимосвязанных процессов, созданной для решения конкретной задачи, повышают эффективность, результативность и, как следствие этого, успешность бизнес-объекта.
- Постоянное улучшение. Постоянное наращивание успешности деятельности бизнес-объекта следует рассматривать как генеральную цель, преследование которой организует первое лицо бизнес-объекта и его команда.
- Принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
- Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Бизнес-объект и его поставщики взаимозависимы. Отношения взаимной выгоды повышают успешность деятельности обеих сторон.
Поэтому теория организации должна рассматриваться как сводная научная дисциплина, включающая в себя теорию управления, психологию, социологию, социальную психологию, экономические и юридические науки, информатику и др. [21]. Предмет теории организации есть изучение влияния, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование бизнес-объекта, на происходящие в нем изменения, на динамику бизнес-объекта, на обеспечение эффективности и результативности его повседневной деятельности, придание бизнес-объекту жизнеспособности и долговременной успешности. Все перечисленное, особенно долговременная успешность бизнес-объекта напрямую связано с деятельностью высшего руководства.
А если смотреть на проблему шире с методами принятия управленческих решений, с наукой управления.
Научная дисциплина, именуемая "наукой управления" в ее современном понимании "заявила" о себе в начале ХХ века в трудах Фредерика У. Тейлора. Однако ее становление как науки пришлось на средину прошлого века. Целевая функция науки управления состоит в том, чтобы обеспечить руководителей бизнес-объекта научной базой для разрешения управленческих проблем, связанных с взаимодействием различных компонент (элементов структуры, структурных элементов, трудовых ресурсов и т.д.) бизнес-объекта.
Методы управления в рамках науки управления строятся на основе моделей живого труда управляющего субъекта (субъекта управленческой деятельности).
Центральной процедурой, из числа рассматриваемых в науке управления, является исследование альтернатив в процессе принятия решения. Такое исследование принято делить на три этапа.
1. Наблюдение. Речь идет об объективном сборе и анализе информации по проблеме и ситуации.
Такого рода информацию в специальной литературе иностранные авторы именуют "релевантной".
2. Формулиро в ание гипотез. Формулируя гипотезу, руководитель устанавливает взаимосвязи между компонентами проблемы, выявляет имеющиеся альтернативы (варианты действий) и возможные последствия их осуществления.
Верификация или испытание гипотезы.
В зависимости от результата верификации руководитель
выбирает то или иное решение.
Общепризнаны два фундаментальных метода испытаний - физический и мысленный эксперимент. Если руководитель предпримет физический эксперимент, то есть, реализует свое решение и, затем, посмотрит, что из этого вышло, то вопрос о применении научного метода в управлении бизнес-объектом потеряет смысл.
Здесь мы переходим в область антипода научного метода управления в область применения метода проб и ошибок. Этот универсальный метод известен в кругу менеджеров под именем "цикл Деминга", "цикл PDCA" или "методология Plan-Do-Check-Act". (Планируй, внедряй, контролируй, корректируй).
Вполне очевидно, что основой метода проб и ошибок является "работа над ошибками". Обязательная систематизация результатов этой работы порождает то, что принято называть профессиональный опыт.
Его можно представить как базу (БД) данных, в которой собраны результаты работ над ошибками.
Если же руководитель на этапе верификации управленческого решения предпримет мысленный эксперимент, то он обойдется меньшими затратами ресурсов. Но ему придется считаться с тем, что результат любого мысленного эксперимента не вполне достоверен.
Доверительная вероятность здесь может оказаться существенно меньше 100%.
Принимая решение на основе научного метода, руководитель должен убедиться в отсутствии промахов5 в своей работе, видеть и оценивать всевозможные риски, которые будут тем меньше, чем выше достоверность исходной информации о проблеме и ситуации (релевантная информация).
Научный метод любых исследований (в том числе проводимых в процессе управления бизнес-объектом) связан с использованием вымышленных моделей. Модель, как известно, это то, что в рассудочной деятельности исследователя подменяет собою об ъект изучения (систему объектов, ситуацию).
Подменяющая натуру модель строится исследователем так, чтобы некоторые ее свойства были адекватными наиболее важным свойствам натуры.
Какие-то из свойств натуры модель не воспроизводит, "выбрасывает" их из поля нашего внимания. Если модель игнорирует лишь малозначительные свойств натуры, то она может стать эффективным инструментом научного метода управления.
Если же при проектировании модели упущены существенные стороны натуры, то такая модель таит в себе угрозу принятия пагубных решений.
Существует ряд причин, обусловливающих использование мод елей, вместо прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся
- естественная сложность и дороговизна пробного решения организационных задач,
- морально-этическая недопустимость проведения большинства управленческих опытов в реальной жизни,
- изначальный и острый интерес руководства к будущему, стремление заглянуть в него любым способом.
Наиболее ответственный этап конструирования модел и состоит в осознании того, в чем именно и в каких пределах модель может отличаться от натуры; этот этап обычно называют "постановка задачи ". Альберт Эйнштейн однажды высказался в том смысле, "что правильная постановка задач и даже важнее, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит". Парадоксально, но встречаются менеджеры, которые склонны игнорировать эту очевидность. Как следствие этого, миллионы долларов расходуются ежегодно на поиск элегантных и глубокомысленных ответо в на неверно поставленные вопросы.
В развитие этого утверждения, в учебнике [20] приводится следующее высказывание одного из авторитетных американских менеджеров, служивших в министерстве обороны США, где, кстати сказать, впервые появились стандарты качества6: "По опыту знаю, что самое трудное для сп еци алиста по системном у анализу (вовсе) не техника анализа. По сути дела, методы, ис пользуемые нами в бюр о министра обор оны, как прав ило, просты и старомодны. По лез ного и продуктивног о аналитика отличает (от прочих именно) умен ие сформулиро вать задачу ".
Любой менеджмент неизбежно использует (перемежает) оба названных метода управления. Такую возможность предоставляет система менеджмента качества, понимаемая как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, специально создаваемая бизнес-объектом для координации деятельности применительно к качеству. Такое определение системы менеджмента качества почти дословно соответствует формулировкам ИСО 9000:2000.
Не противореча международному стандарту, можно считать, что система менеджмента качества есть прикладная система логических ресурсов, благодаря согласованному функционированию элементов которой создаются необходимые условия и предпосылки к качественному исполнению решателями прикладных задач их ролевых функций.
Менеджмент и система менеджмента находятся в тесной связи. Их связь подобна той, которая существуют между понятиями "пилотирование самолета" и "система управления самолета". Пилотирование, особенно акробатическое, ассоциируется с субъективными профессиональными качествами пилота субъекта полета, а термин "система управления самолета" направляет внимание на функции и свойства той части конструкции самолета, которая обеспечивает передачу управляющих воздействий от пилота к исполнительным органам и обратную связь, позволяющую пилоту оценивать отклик самолета на управляющие воздействия.
Существование обратной связи (отражательной функции) есть обязательный элемент метода проб и ошибок, без применения которого не обходится ни одна управляющая система.
Система менеджмента (как и система управления самолета) обладает консервативными функциями и свойствами, предопределенными разработчиком системы менеджмента качества высшим руководством бизнес-объекта (конструктором самолета). Менеджер (пилот) не способен изменить функции и свойства системы менеджмента качества (системы управления самолета), он обязан действовать в тех границах и по тем правилам, которые вытекают из возможностей системы менеджмента качества.
Одним из результатов проектирования системы является предоставление менеджеру ограниченного набора процессов, разрешенных в условиях бизнес-объекта.
Систему менеджмента проектирует бизнес-объект по собственным ТУ, что позволяет во всех тонкостях учесть специфику его миссии, инфраструктуры и производственных отношений. В этом смысле система менеджмента качества уникальна, ее идентификатором может служить имя бизнес-объекта (тип самолета).
В то же самое время, система менеджмента есть одна из форм воплощения неких глобальных принципов менеджмента, отражающих суть бизнеса. Системы менеджмента всех возможных бизнес-объектов имеют, таким образом, общую основу и, как следствие этого, некоторые признаки универсальности.
Общность основы порождается хотя бы тем, что во всех бизнес-объектах вынуждены решать одни и те же прикладные задачи, делать вполне определенные шаги к успешности бизнес-объекта. Стандарт ИСО 9000:2000 указывает на некоторые из таких шагов:
а) установление потребностей и ожиданий потребителей;
б) разработка политики и целей бизнес-объекта в области качества;
г) установление и определение необходимых ресурсов, обеспечение ими для достижения целей в области качества;
д) разработка методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса;
е) применение результатов измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса;
ж) определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин;
и) разработка и применение процесса (локальной сети процессов) для постоянного улучшения системы менеджмента качества.
Описание ресурсов, образующих систему менеджмента качества, их отношений, а также процессов, сопровождающих функционирование ресурсов, следует рассматривать как модель системы менеджмента качества.
Поскольку в каждом бизнес-объекте неизбежно обнаруживается своя специфика, соотношение универсального и уникального в системе менеджмента качества воспринимается субъективно, в зависимости от меры профессионализма и практического опыта того, кто этим вопросом заинтересовался. Если исходить из того, что к настоящему времени нет общепринятой модели системы менеджмента качества, то приходится думать, что большинство специалистов пока придерживается мнения об уникальности каждой системы менеджмента качества.
В настоящем же курсе доминирует противоположная точка зрения, которая, в конечном счете, позволила увидеть контуры обобщенной модели менеджмента качества.
Контрольные вопросы.
- Что означает принятый в международном масштабе термин качество?
- Что есть качество в понимании Европейского Союза в соответствии с Хартией Европейского качества?
- Чем прошлый труд отличается от живого труда?
- Из чего состоит инфраструктура бизнес-объекта?
- К чему сводится миссия бизнес-объекта? Приведите пример бизнес-объекта и опишите его миссию.
- Что означает в отношении конкретного продукта термин комплекс требований?
- Назовите, чаще других встречающихся, документ, в котором излагаются (содержатся) требования потребителей.
- Приведите примеры документов, содержащих общие требования к продукту (услуге).
- Что означает утверждение законопослушный бизнес-объект?
- Приведите примеры целевой Программы бизнес-объекта, охарактеризуйте входящие в Программу прикладные задачи.
- Что означает стандартный термин эффективность производства?
- Что означает стандартный термин результативность производства?
- Что означает понятие система ресурсов бизнес-объекта, и чем эта система отличается от прикладной системы ресурсов?
- Дайте толкование понятию ролевая функция. Приведите примеры ролевых функций. Опишите свою ролевую функцию на работе и в быту.
- Высшее руководство бизнес-объекта, состав и ролевые функции.
- Система консолидирующих ресурсов, ее минимальный состав.
- В чем состоит целевая функция системы процессуального обеспечения руководящей деятельности?
- Как связаны система процессуального обеспечения руководящей деятельности и система нормативно-технической документации?
- Что есть модель ресурса?
- Назовите и опишите функции и свойства ресурса?
- Что есть частная модель ресурса?
- Дайте пример ресурса и опишите составляющие его сущности. Перечислите собственные характеристики одной-двух сущностей ресурса.
- Операнд и оператор. Как можно с помощью этих понятий описать частную модель функций и свойств ресурса.
- Назовите и опишите пять категорий операндов.
- Целевая функция ресурса, ее связь со сводной моделью функций и свойств ресурса.
- Целевая функция менеджмента качества.
- Концепция менеджмента качества.
- Наука управления и ее целевые функции.
- Охарактеризуйте основные этапы исследований альтернатив в процессе принятия решения.
- Назовите два фундаментальных метода управления и охарактеризуйте каждый из них.
- Менеджмент качества и система менеджмента качества, их взаимообусловленность и взаимодействие.
- Шаги к успешности бизнес-объекта, стандартные шаги в этом направлении.
Модель системы менеджмента качества
2.1 Модель менеджмента качества бизнес-объекта
В рамках концептуальной идеи о первостепенной важности живого труда построена модель менеджмента качества, которая показана на диаграмме рис.1. В ней деятельность любого бизнес-объекта представлена пакетом целевых Программ, направленность которых не сказывается на устройстве модели менеджмента качества.
При построении модели менеджмента предполагалось, что в бизнес-объекте строятся и осуществляются планы реализации каждой из целевых Программ. Фактическим началом работ по осуществлению Программы в предлагаемой модели принимается момент начала декомпозиции целевой Программы на отдельные прикладные задачи.
Для решения каждой задачи бизнес-объект должен иметь необходимые ресурсы и быть готовым их использовать. Проектирование нужного состава системы ресурсов есть первый этап решения прикладной задачи.
Известное содержание задачи и состав выделенных для ее решения ресурсов позволяют увидеть (выявить) тот набор ролевых функций, которые должны быть персонифицированы и исполнены для того, чтобы задача получила свое решение.
Исполнение каждой ролевой функции направлено на удовлетворение так называемых, ролевых требований, касающихся как процедуры живого труда, так и результата труда. В состав ролевых требований должны входить квалификационные требования к субъектам ролевых функция. Они выясняются (конкретизируются) в ходе разработки регламента каждой ролевой функции.
После того, как квалификационные требования установлены, может быть поднят и решен вопрос о персонификации ролевой функции, сформирована группа официальных решателей прикладной задачи.
От качества труда всех и каждого решателя зависит качество продукта задачи, и, в конечном счете, удовлетворенность конечного потребителя. Качество труда субъекта ролевой функции определяется степенью соответствия процедуры и результата живого труда ролевым требованиям, которые имеют в своей основе комплекс требований к конкретному товарному продукту бизнес-объекта. Этот комплекс является константой целевой Программы в том смысле, что он един для всех прикладных задач и всех ролевых функций, порождаемых данной целевой Программой. Ролевые требования являются результатом трансляции комплекса требований на уровень конкретной ролевой функции.
После трансляции исходный комплекс требований оказывается представленным в частном виде, а именно, в форме требований к процессу и результату живого труда субъекта конкретной ролевой функции. До сведения субъекта живого труда ролевые требования доносит регламент ролевой функции.
Живой труд, после его завершения должен быть измерен [3] для того, чтобы провести оценки исполнения процедуры, массы и качества живого труда, а так же для комплексного контроля самого выхода задачи. Если контроль выхода задачи (продукта) дал положительные результаты, следует констатировать успешное окончание ее решения.
Если же при положительной оценке труда каждого из решателей прикладной задачи обнаруживается, что потребитель (внутренний или внешний) не удовлетворен качеством продукта прикладной задачи, то это будет означать неверную постановку прикладной задачи; ее следует "перепоставить". Такая перспектива показана на диаграмме рис.1 длинной линией возврата на вход процедуры проектирования прикладной задачи. Возвращаясь немного назад, следует сказать, что живой труд неподобающего качества должен быть переделан, что на рис.1 показывает другая, короткая, линия возврата
Кроме собственно диаграммы, на полях рис. 1 приведен перечень прикладных задач, имеющих отношение к менеджменту качества.
Все названные, а так же любые другие задачи, приемлемые в данном списке, имеют общую технологию решения, основанную на применении сети нескольких процессов, набор которых не зависит от содержания прикладной задачи.
Управление: Предприятие - Качество - Производство
- Управление качеством
- Категории управления качеством
- Управление предприятием
- Стратегии управления предприятием
- Анализ в управлении предприятием
- Виды управления предприятием
- Основы управления предприятием
- Групповое управление предприятием
- Экономика управления предприятием
- Управление производством
- Финансы при управленим производством
- Производство металла
- Производство пластмассы
- Производство электричества
- Производство графических изделий
- Производство чертежей
- Софт для управление производством
- ProjectStudio помощь в управление
