Мур Д. - В центре торнадо

Когда я пишу книгу, то обычно оставляю введение напоследок, полагая, игл гораздо легче объяснить людям, куда ты собираешься их вести, если сам уже побывал там и знаешь порогу. Но иметь возможность написать второе вступление всего через четыре года после первой публикации книги - эго особое удовольствие. Ведь так можно обобщить отзывы множества людей и ответит!, на них, и при этом не нужно писать еіцё одну книгу!Вот уж действительно способ сберечь время и силы,
Реакция на (.Внутри торнадо* была чрезвычайно благожелательной, Индустрия высоких технологий, особенно в Соединенных Штатах, приняла её основыые идеи, и ключевые метафоры книги стали общепринятыми терминами для оценки зрелости развивающихся рынков и положения поставщиков на них. Chasm Croup использовала книгу как платформу в своей основной практике, благодаря чему выросла стрех до шести партнёров и продолжает искать новых компаньонов. Эта практика быстро приобретает международное признание: книга переводится на китайский, японский, корейский, французский, немецкий и португальский языки, клиенты разбросаны по шести, а партнёры - по трём континентам. Кроме того, книга попала в список обязательной литературы в Станфорде, Гарварде, Массачусетском технологическом институте, в Северо-Западном университете и в целом ряде других школ бизнеса и аспирантур по инженерным специальностям, так что новое поколение предпринимателей выходит на рынок, уже ознакомившись с её идеями.
О чём ещё может мечтать автор? Мне остаётся только выразятъ глубокую благодарность за такой приём.
Но всё же от обратной связи немного толку, если она не указывает на возможности дальнейших улучшений. По мере того как в ходе реальных консалтинговых проектов обнажались противоречия и недостатки книги, практически все её модели претерпели за последние четыре года
те шш иные метаморфозы. Пока что мои коллеги и я смогли отразитъ то, нему мы научились* в обновлениях нашей библиотеки PowerPoint-презентаций, Река ещё не вышла из берегов, но нет сомнений, что в конце концов ото произойдёт, и тогда я вложу эти знания в переработанное издание и снова буду надеяться, что отрасль меня поддержит;
Однако одно цунами перемен - Интернет и зарождение электронной торговли - просто напрашивается, чтобы обсудить его прямо сейчас, Но прежде чем сделать это, предупреждаю: чтобы применить идеи этой книги к интер нет-рынку, я должен предположить, что вы, читатель, уже знакомы сними] Если вы не ясновидец, то с моей стороны ото покажется несколько самонадеянным. Так что, если только вы не взялись читать книгу по второму разу, позвольте мне, во-первых, поприветствовать вас; во-вторых,поблагодарить вас за го,что вы купили эту книгу и тратите на неё своё время; и, в-третьих, предложить вам сделать на этой странице закладку и сразу перейти к первой главе.
Зятем, в конце книги, если у вас ещё не пропадёт желание, возвращайтесь и дочитывайте начало, превратившееся из введения в послесловие.
Интерлюдия, в течение которой читающие в первый раз знакомятся с оставшейся частью книги, а остальные читатели переходят к следующему параграфу.
Л, вот и вы[ С возвращением. Хорошо, теперь, когда все мы говорим на одном языке, давайте займёмся действительно ключевым вопросом: во всём оригинальном тексте Внутри торнадо Интернет был упомянут ровно три раза. Как, скажите на милость, мне удалось совершенно обойти молчанием то, что станет, вероятно, величайшим торнадо в истории?
Что тут скажешь? Наверное, это талант...
Но могу напомнить в своё оправдание, что крайним сроком сдачи рукописи был нюнь 1995 года, когда до выпуска фирмой Netscape своего Navigator 1,0 оставалось целых шестъ месяцев. В то время все, безусловно, предчувствовали, что Интернет будет следующим большим прорывом, но я, например, и представить не мог, что он произойдёт так скоро и будет таким кардинальным.
Сейчас* когда я пишу эти строки, приближается конец 199Й года, и в американской экономике не осталось ни одного сектора, куда бы не проник Интернет, Q другой стороны, в международных масштабах темпы его распространения существенно ниже, оно шагает в ногу
с постепенным ослаблением государственного регулирования в сфере телекоммуникаций. Тем не менее; выражаясь языком этой книги, мы стали свидетелями бушующей по всему миру серии торнадо, и я думаю, тго мы знаем уже достаточно, чтобы спрогнозировать траекторию дальнейшего развития событий,
Чтобы понять, как далеко зашло дело, вспомним 1996-1997 годы: тогда мы стали свидетелями первого интер нет-тор надо, в центре которого был браузер. Один из соперников, Netscape Navigator, оказался настоящей гориллой* с самого рождения, он стремительно захватил более 80% растущего как на дрожжах рынка.
Это лидерство представлялось тогда неоспоримым, оно должно было превратить Netscape в стандарт де-факто, одарить компанию статусом гориллы и обеспечить ее акционерам доходы на многие-многие годы, Что же случилось?
Microsoft нашла блестящий стратегический ответ и затем с драконовской эффективностью реализовала его. Главной идеей этой стратегии было не конкурировать с браузером Netscape, а скопировать его. Иными словами, столкнувшись с угрозой со стороны гориллы, Microsoft выступила в роли мартышки* а не іиимианзе.
Так она оказалась в состоянии присвоить рынок, создававшийся Netscape, Однако одного лишь клонирования было бы недостаточно, поскольку Netscape всё ещё - по праву гориллы - могла управлять дальнейшим расширением стандарта в той же манере, в какой действовала Intel, чтобы сохранить своё превосходство над AMD и National Semiconductor. Но здесь обнаружился стратегический просчёт плана Netscape: технология браузера была не настолько сложна, чтобы её нельзя было расшифровать и воспроизвести.
В результате Microsoft нагнала Netscape меньше чем за год, добившись паритета с помощью своего Internet Explorer 3.0. В дальнейшем это позволило ей конкурировать ноздря в ноздрю - используя по-прежнему тактику мартышки - и выиграть крупные сделки за счёт цены браузера, ведь цена сводилась к нулю.
Тем временем начала формироваться фундаментальная стратегия Microsoft, которая сводилась к следующему:
1. никто не- может победить гориллу на её собственной территории, но
2. территория Netscape должна располагаться на нашей территории ¦ операционной системе Windows, поэтому
3. давайте включим браузер в Windows н гем самым.
4. победим гориллу, размыв границы её территории.
Как только эта стратегия стала очевидной, игра под названием война браузеров закончилась. Всем было ясно, что Microsoft ведёт беспроигрышную игру, п акции Netscape обесценились практически в одночасье.
Как следствие, в обществе развернулись широкие дискуссии означении этой стратегии п её результатах, которые заставят всех нас пересмотреть привычное отношение к таким темам, как конкуренция, монополия, ограничение свободы торговли, экономическая свобода, капитализм, регулирование, политическая и социальная ответственность и тому подобное, Эт|г вопросы глубоко взаимосвязаны н чрезвычайно сложны, и нет системы правил, которая могла бы окончательно их урегулировать. Скорее такое регулирование будет частью непрерывной культурной адаптации в процессе большого перехода от экономики производственных активов к информационной экономике, Б то же время сверхрост Интернета продолжается, и мы не можем упустить открыкающиеся в этой связи возможности.
Второй и нт ер нет-торнадо, набравший полную силу в 1997 году и продолжавший бушевать, когда писались эти строки, - это бурное развитие веб-сайтов. Если прорыв браузерного торнадо обеспечила сама возможность просмотра веб-сайтов, то сейчас основная приманка -возможность использовать в собственных интересах пользователей, гуляющих по сайтам. Для корпораций веб-сайт стал необходимой формой обращения к клиентам, местом размещения публичной информации - если хотите, приёмной.
Как только выгоды от использования веб-сайтов стали очевидны, профессионалы ИТ с готовностью взялись за их разработку и развёртывание, ни секунды не сомневаясь, что смогут контролировать волну изменений, давая всем и каждому время освоиться и потихоньку подготовиться к будущим переменам.
Но не тут-то было. Почти мгновенно пользователи внутри корпораций с толовой окунулись в то, что н было изначальным назначением сети - обмен информацией между взаим ос вязанным и рабочими группами - и настоящий взрыв в распространении веб-сайтов произошёл под знаменем интранета'. Интранет, чьё развитие подстегнула эле к-
тронная почта, в наши дни стал наиболее востребованной внутренней информационной магистралью во всех высокотехнологичных компаниях и в сфере услуг, основанных на технологической инфраструктуре, вроде банковского дела иди брокерских операций. То, что большинство людей, по крайней мере в этих отраслях, уже испытывают чувство пресыщения новизной* свидетельствует об успехе этих начинаний.
Торнадо, вызванные развитием как открытого Интернета, так и внутренних сетей, породили спрос на веб-серверы н программное обеспечение, не говоря уже о средствах подключения к Интернету, что в итоге и выдвинуло на первый план таких игроков на рынке инфраструктуры, как Cisco, Sun, Microsoft и Netscape. R то же время благодаря Интернету .электронная почта из фирменного программного обеспечения Lotus и Microsoft превратилась в простой стандартный Интернет*-протокол.
И в процессе рождения этого нового мира единой адресации сама электронная почта превращается в самостоятельную рыночную силу, которая обладает мощью торнадо, раздувает объёмы трафика (в основном, к сожалению, благодаря спаму) и создаёт целый новый рынок - службы каталогов.
Огромный рост объёмов интер нет-трафика со временем сказывается на всех информационных сетях. В поисках спасения от этого потопа организации прибегают к размещению серверов на платформе провайдера вроде Exodus или переходят на полный аутсорсинг к таким интернет-провайдерам, как MCI/World сот или OTE/BRN, Сети этих компаний, в свою очередь, натыкаются на общедоступные телефонные сети - наше голосовое наследие. Телефонистов с головой захлестнул поток сигналов, который с их точки зрения выглядит наплывом абонентов, никогда не кладущих трубку. И по мере того как поставщики решений голосовой связи и передачи данных стремятся привести эти системы в соответствие с требованиями нового мира, это ведёт к дальнейшим инфраструктурным инновациям и поразительной активности в сфере слияний н поглощений.
Покупка BayNetworks со стороны NorTel, похоже, лишь первый ход в этой разворачивающейся игре.
До сих пор все эти торнадо были практически полностью спровоцированы тремя революционными инновациями в сфере обмена информацией - возможностью просмотра веб-страниц, публикациями в Интернете и электронной почтой. На этом этапе эволюции рынка основные конкуренты - это игроки инфраструктурной отрасли, тогда
как остальная индустрия высоких технологий главным образом служит первым кегельбаном для прагматичных последователей. Однако по мере того как подходит к концу І99Я год, мы видны, как на сцену выступают два других кегельбана - сами телекоммуникации и финансовые услуги, - где основными новациями являются соответственно забота о потребителе и электронные финансовые операции. В обоих случаях міі] наблюдаем начало второй серин торнадо, на этот раа возникающих благодаря инвестициям не в инфраструктуру, а скорее инвестициям в приложения,
Значение Интернета для обслуживания клиентов просто огромно, В технически сложных бизнесах Интернет уже стал передним рубежом поддержки потребителей. Основанные на интернет-технологиях системы поддержки вместе с электронной почтой н с помощью программ для работы с клиентами пт Vantive, Clarify, Baan (AtirumJ и Siebel (Scopus) уже меняют формы взаимодействия компаний с деловыми партнёрами, и отставание в сфере работы с конечными потребителями совсем невелико.
Всё это, в свою очередь, станет частью новых торнадо в управлении взаимоотношениями с клиентами и в управлении поставками, И в каждом случае мы видим, как новое средство коммуникации внедряется в бизнес-процессы, касающиеся внешнего мира, -в дополнение ко всей автоматизации документооборота, подстёгнутой заменой внутренних систем в рамках подготовки к 2000 году.
Поставщикам прикладных продуктов, подхваченным рыночными силами интернет-торнадо, следует пересмотреть основные положения своей стратегии. Для большинства поставщиков и большую часть времени наилучшей оказывается стратегия кегельбана.
Однако силы торнадо благоприятствуют территориальным захватам на рынке. Проблема в том, что быстрое наращивание клиентской базы вступает в глубокий конфликт с реинжинирингом сложных бизнес -процессов, и поэтому компании, выпускающие прикладные продукты, разрываются между боязнью проиграть конкурентам и плохо обслужить высоко ценимого потребителя.
Однако фундаментальный урок торнадо-маркетинга здесь предельно ясен: сначала победи конкурентов, а потом извиняйся перед клиентом.
В сфере финансовых операций мы видим не только приложения, разработанные для обслуживания потребителей, но и зарождающуюся обработку коммерческих операций - настоящую электронную
коммерцию. Так, онлайновое управление портфелем, относящееся к сфере обслуживания клиентов, соединяется с онлайновой торговлей акциями, го есть проведением финансовых транзакциіі. Эта маленькая трещина в плотине предвещает грядущий вселенский погоп, Исторически сложились две структуры, поддерживаюіцие обработку традиционных транзакций: сеть Verifone для потребительских кредитных карт, в основном от MasterCard и Visa, и протокол EDI* для обработки заказов, циркулирующих между компаниями в одной цепи поставок. Надвигающаяся из Интернета приливная волна затопит и поглотит обе эти структуры, И в обеих областях поставщикам на по приступить к творческому саморазрушению, чтобы эффективно бороться за собственное будущее.
Нет более сложной и интересной управленческой задачи, чем, как любят выражаться в HP, съесть собственный обед.
Тем не менее потребительская электронная торговля сейчас тормозит из-за проблем в предпродажной стадии, го есть испытывает трудности в переводе механизмов продажи - не механизмов покупки -на рельсы Интернета. Конкретнее говоря, это проблема каталогов.
Для розничных товаров, отличающихся в основном стилем, это скорее проблема фотогеничности: бумажные каталоги - это вершина мастерства в обработке изображений, которая возвышается нал картинками со скромным разрешением, доступными в Сеги, Кроме того, большинство розничных покупателей подключаются к Интернету по телефонным линиям с ограниченной пропускной способностью, н так будет еще многие годы, И наконец, сколь ни привлекателен Интернет как источник новых возможностей, он затрагивает лишь малую часть общего объёма розничной торговли. Из-за всех этих факторов, вместе взятых, в обозримом будущем инвестиции в онлайновую розничную торговлю будут скорее эпизодическими, чем массовыми.
Но даже в этих условиях на тех участках, где перечисленные трудности можно преодолеть или обойти, победитель сможет захватить значительную долю рынка. Отличным примером служит Amazon.com, и посмотрите, сколько уникальных обстоятельств способствовали его поразительному успеху.
Во-первых, как многие уже заметили, книги -один из немногих розничных товаров, которые не нужно проверять;-тем иди иным способом перед покупкой. Процесс покупки не стал
значительно труднее от того, что вы идёте в виртуальный магазин. Во-вторых, дистрибьюторы в отрасли уже решили проблему каталогов - нужно было просто переделать каталоги для использования в сети, а не составлять их заново. В-третьих, в то время как любители поглвіеть ни витрины будут и дальше ходить в книжные магазины, покупатели книг ценят удобства, обусловленные возможностью не ходить туда. В-четвёртых, покупателей книг особенно много среди деловых людей, посещающих Amazon.com не из дома, а на работе - при гораздо большей скорости соединения, что делает совершение покупок куда удобнее для пользователя.
В-пятых, для покупки книг покупателям не требуется сообщать конфиденциальную личную информацию, что могло бы затруднить совершение коммерческих операций. И, наконец, в-шестых, системы складирования, распределения н возврата при покупке н продаже книг, используемые Amazon.com, существовали уже на момент открытия интернет-магазина.
Нет никаких сомнений, что Amazon.com проделал великолепную работу и изобрёл заново весь процесс совершения покупки, теперь уже в виртуальном мире. Изучить этот сайт должен всякий, кто собирается торговать через интернет.
Но другим компаниям необходимо тщательно проанализировать свою продукцию и убедиться, что такой переход возможен.
Другая трудность, тормозящая распространение электронной торговли, касается уже взаимодействия между компаниями: проблема -в существующих корпоративных системах регистрации клиентов, управления заказами, проверки кредитоспособности, управления складскими запасами и снабжением, выставления счетов и взимания оплаты, Для компаний, работающих на простом интегрированном софте, это в основном проблема интерфейса и обеспечении безопасности. Но для компаний, чья работа основана на згескольких разнородных системах, ото, что называется, приехали.
Просто дорабатывать такие приложения слишком сложно; это касается и собственно доработки, и поддержания системы в рабочем состоянии, И со временем ого сулит приход нового торнадо, когда весь мир перейдёт к клиент-серверной инфраструктуре, основанной на интернет-технологиях.
Ну и поскольку пришествие интернет-коммерции откладывается на длительный срок, логично предположить, что откладываются и её всевозможные последствия, многие из которых были привязаны
к ц^ршективе кастомизированного маркетинга. И хотя сама идея звучит заманчиво, ей придётся оставаться в тени до тех пор, пока весь цикл обработки заказов нельзя будет осуществлять через Интернет.
Тем временем эффекты растущего рынка электронной торговли и его вектор сдвигаются от поставщиков продуктов, получавших огромные прибыли благодаря инфраструктурным торнадо, к поставщикам услуг, которые будут господствовать в наступающей фазе приложений. Есть пва главных класса поставщиков услуг: компании по оказанию профессиональных услуг - обычно это консалтинговые фирмы, специализирующиеся на внедрении новых систем, - и компании, оказывающие услуги по обработке транзакций; чаще всего это сайты, которые используют новые системы с прицелом на конечных потребителей.
Услуги первых обеспечивают доступность технологии, а услуги вторых становятся доступны благодаря технологии.
Тектонический сдвиг в направлении информационной экономики привёл к тому, что спрос на поставщиков, обладающих интернет-технологиями, значительно перекрывает' предложение, а профессионалы, при помощи которых можно ликвидировать этот разрыв, определённо в большом дефиците. В результате фирмы профессиональных услуг, стоимость которых традиционно оценивалась на уровне их годовой выручки, теперь стоят в пить-іи есть раз больше своего годового дохода.
Эта перемена в оценке стоимости позволяет стареющим компаниям, которые не сумели предложить интересные новые продукты^ представить себя в качестве консалтинговых фирм, оказывающих новые востребованные услуги. И до тех пор, пока широкий спрос сочетается с внутренней сложностью, спрос в этой области будет практически неограниченным, а в конкурентной борьбе, как и во всех торнадо, победят те, которые сумеют наи лучшим образом использовать имеющееся предложение.
После развёртывания любой инфраструктуры власть переходит от созидателей - фирм профессиональных услуг - к операторам, или к тем, кого мы теперь называем фирмами тіо обработке транзакций. Модель обработки транзакций основана на предположении, что необходимая инфраструктура уже ассимилирована (что снижает эксплуатационные расходы) и амортизирована (что сводит к минимуму текущие инвестиции).
К сожалению, ни одно из этих условий даже отдалённо не выполняется при современном состоянии Интернета. Б результате
компании, занимающиеся обработкой транзакций, сейчас приносят огромные убытки. И все они вынуждены добывать капитал, опираясь на своего рода финансовую пирамиду, которая, будем надеяться, сможет восполнитъ свой дефицит за счёт стабилизации рынка прежде, чем исчерпает способность приносить деньги. Спады мировой экономики - вроде того, что угрожает нам сейчас, - делают такие механизмы финансирования чрезвычайно рискованными, и инвесторам потребуются железные нервы, чтобы пережить ближайшие годы. И всё же там, где инфраструктура уже стабилизировалась (по крайней мере, на данный момент), можно обнаружить компании на числа наиболее высоко оценённых в индустрии высоких технологий.
Самые заметные из них -YahooL, America Online* и Amazon.com.
Тем не менее, лучше всего извлекать прибыль из обработки транзакций на Мойн-стритв**7, когда базовая технология пошла в массы и компании различаются между собой уже но разнообразию предложений (продуктов н услуг) и степени их соответствия потребностям клиентов. Исходя из этого, можно подытожить наши изыскания следующим образом:
Для каждого этапа жизненного цикла технологии существует своя оптимальная бизнес-модель:
- Ранний рынок: профессиональные услуги.
- Кегельбан: прикладные продукты.
-Торнадо: Инфраструктурные продукты.
- -Мэйн-стрит-: услуги по обработке транзакций.
- Однако торнадо интернет-рынка обладает такой мощью, что вгянул в свою воронку все четыре модели.
* Таким образом, представителям каждой модели нужно заключить с этим торнадо свой сепаратный мир, и более того, поскольку большой торнадо состоит из множества маленьких, заключить мир с каждым из них.
Б свете сказанного Chasm Group, чья консалтинговая практика и ре -жде была нацелена на компании, производящие продукты, не сможет придерживаться этого вектора в будущем. Взаимообмен продуктов
¦ America OaUme - интернет-граваАдер. скввывав11.-лй множество других услуг. включая спужОу каталогов. йнлаЛмюрпал. снлаЛп-гссблество и тд. Теперь принадлежат мадиакомлаии^ Time Warner.
Main Street - так чаете назыааютсл главные уллды в американских города*, а е переносном срлыс-ле термин означает рядовых инвесторов, мелких предпринимателей массозых потребителей. Мэйн-стрит - азгтипод Уолл-стрит, символа финансовой зли гы и крупнаго калаттвпа.
и услуг стал настолько фундаментальным при плавании по морям Интернета, что каждой компании необходимо сохранять определённую гибкость, чтобы иметь возможность пойти другим путём. Эго единственный аспект, где точка зрения автора серьёзно изменилась с тех пор, как была написана Внутри торнадо.
Поскольку в книге это изменение не отражено, я прошу вас, читатель, учитывать его.
И на этом желаю вам всего наилучшего и всяческих успехов с выходом в большой мир и изобретением этой новой экономики.

РАЗВИТИЕ РЫНКОВ В УСЛОВИЯХ СВЕРХРОСТА

СТРАНА ОЗ
В начале книги Удивительный волшебник из страны Оз ураган подхватывает Дороти и Тотошку. вырывает из прозаического мира Канзаса и переносит в чудесную страну Оз. Удивительные вознесения, подобные этому, происходят время от времени и на наших фондовых биржах. Возьмите хотя бы эти примеры:
Обороты Compaq Computers, в последние годы потеснившей IBM с лидирующих позиций на рынке персональных компьютеров на платформе Intel, меньше нем за пять лет выросли с нуля до $1 млрд.
То же самое относится к компании Conner Peripherals, производящей дисковые накопители и сумевшей обратить еверхрост Compaq себе на пользу, поставляя ей, как и многим из её конкурентов, дешёвые жёсткие диски.
С 1977 по 1982 год бизнес компьютерных игр Atari каждый год удваивался, и годовой доход компании вырос с S50 млн до S1.6 млрд.
В середине 1930- к годов Mentor Graphics добилась годового роста сначала е $2 млн до 325 млн. затем до $85 млн, $135 млн и до $209 млн.
* На протяжении всех 1980-х Oracle Corporation в среднем росла не менее нем на 100% в год (по методу сложных процентов).
Совсем недавно Cisco Systems и Bay Networks возникли из ниоткуда и уже превратились в компании-миллиардеры, став лидерами рынка сетевых маршрутизаторов и концентраторов соответственно.

Ошибки во время торнадо

В конце 1993 года, если бы вы суммировали всю прибыль 150 ведущих высокотехнологичных компаний Силиконовой долины, вы бы увидели, что половину этой суммы заработала Intel. Это подвело бы вас к заключению, что эта дойная корова с зашкаливающими прибылями созрела для того, чтобы её атаковал какой-нибудь агрессивный конкурент с высоким аппетитом и низкими издержками. В конце концов, у неё практически монопольное положение на каждом из микропроцессорных рынков, где она присутствует.
Так почему же она Sрабочем порядке срезает свои цены на 20-30% г Ответ прост: мистеру Гроуву и компании не нужно читать книгу о маркетинге торнадо - они сами сё пишут, И их девиз гласит: выживают только параноики**.
Руксвсдип кампанией, с 1392 па 1SSS г.
НЕавание книги бывшего гпавь, Іп1вІ Энди Грэува где расгквззіваетсг а Оизнег-прд^тше вдмпамм и нЛсіиеииом управленческом слипе вв руксвсдлтепи.
Это же и равной мере относите л и к Microsoft Американский фольклор повествует, что в девятнадцатом веке ковбой по имени Пекос Билл укротил торнадо и запросто катался на них, В двадцатом столетни Билла занесло в Редмонд, штат Вашингтон, где он продолжает демонстрировать своё искусство - правда, к счастью, пока не требует, чтобы в его честь слагали песни.
Живые примеры соблюдения всех приведённых выше правил, Intel и Microsoft научили нас также, как управляться с целостиым продуктом, партнёрами н союзниками внутри торнадо. Основные принципы здесь столь же суровы, сколь н просты:
1. Привлеките партнёров к созданию мощного целостного продукта.
2. Стандартизируйте этот целостный продукт, пользуясь положением лидера рынка.
3. Унифицируйте целостный продукт, исключив ваших партнёров из производственного цикла.
Иначе говоря, сначала вы включаете партнёров в производство продукта, а затем исключаете их!
Сначала вы включаете партнёров в производство своего продукта. Ключ к победе в кегельбане - развитие нишевых рынков в структуре прежде общего, горизонтального рынка путём поставки целостных продуктов тщательно отобранным целевым потребителям.
Например, на рынке устройств чтения компакт-дисков Microsoft заботливо опекала партнёров, начав проводить свои ежегодные конференции в далёком 1985 году, за семь-восемь лег до того, как действительно налетел торнадо. Intel сегодня делает то же самое с поставщиками PCMCIA-карг’1', разработчиками параллельных вычислений н предпринимателями, организующими видео по да просу **,
Стандартизируйте этот целостный продукт, пользуясь положа наем лидера рынки Если какое-либо из этих предложений будет подхвачено торнадо, тогда необходимо сформировать устойчивое ядро из лидеров рынка - вашей собственной компании и избранных партнёров, - поставляющих джентльменский набор решений. В случае торнадо DOS в джентльменский набор входили микропроцессоры Intel 286,
Каргв адалтррв длп позкпючрнип портативных устройств к компьютеру или иомпЩлврноЯ сети. Система эндивилуальной заставки аОсненгу телепрограмм или визеофильмса па кабельной ллн цифровой СЕТИ.
а затем Intel 386, операционная система Microsoft DOS, электронные таблицы Lotus 1-2-3, текстовый редактор WordStar компании MicroPro, база данных dBase фирмы Ashton Tate, жёсткий диск производства Seagate или Conner, принтер HP и сетевая операционная система Novell Netware для совместного пользования файлами и устройствами.
Унифицируйте целостный продукт, исключив партнёров из производственного цикла. Стоит вам завоевать положение гориллы во время торнадо, как вы исключаете тех же самых партнёров из процесса. Так, например, когда отрасль склонилась к поддержке торнадо Windows в 1991 году, в стратегии Microsoft произошли заметные перемены.
В этой новой неофициальной иерархии Intel по-прежнему стоит в центре событий со своими микропроцессорами Intel 486 и Pentium, так же как Seagate и Conner со своими жёсткими дисками и HP со своими принтерами. Однако Lotus 1-2-3 и WordPerfect 1 вытеснивший MicroPro во время торнадо LX3S - подробнее об этом чуть позже) Microsoft исключила из продукта.
Сначала это произошло потому, что Lotus и WordPerfect позволил it Excel и Word хозяйничать на рынке Windows практически два года, по причинам, которые мы обсудим позже в этой главе. Сейчас, когда Lotus и WordPerfect пытаются бросить вызов этим продуктам в качестве альтернативных самостоятельных программ, Microsoft перенесла борьбу на территорию пакетов офисных программ, в которых все основные приложения - обработка текстов, электронные таблицы, программа для создания презентаций, электронная почта и управление базами данных - объединены в набор, приобретаемый как целое.
Разумеется, совершающие эту покупку клиенты благосклонно отнесутся к лидирующим на рынке текстовому редактору в электронной таблице - 2:0 в пользу Microsoft с её .Excel и Word. И это также поможет институционализации всех других приложений Microsoft, включённых в этот пакет', которые сегодня не относятся к числу признанных лидеров рынка, но, если так пойдёт и дальше, скоро ими станут: PowerPoint для презентаций, Microsoft Mail для эдекіронной почты и Access для разработки баз данных.
Следовательно, эти пакеты не только исключают чужие компоненты из собственно по продукта, они вытесняют конкурентов с рынка. Это война времён торнадо, которая ведётся самыми жестокими и беспощадными способами.
Исключение партнёров объясняется не толь ко алчностью гориллы. Это важная часть естественного процесса унификации целостного продукта.
На рынках торнадо унификации продукта всегда следует за институционализацией, сплавляя в единое целое го, что рынок уже одобрил в качестве стандартного набора компонентов. Цель рыночной стратегии - обслужить как можно больше покупателей, снижая затраты и устраняя помехи в каналах сбыта.
Чем меньше компонентов, тем меньше поставщиков, которым нужно заработать, тем ниже может быть цена целостного продукта и тем надёжней можно организовать сто сбыт н легче его обслуживать. Это превращение целостного продукта в стандартный товар - фундаментальная сила, действующая на массовых рынках.
Оно обязательна произойдёт, единственный вопрос в том, насколько тщательно вы учтёте ото в своей стратегии.
Сейчас, когда Microsoft движется к своему следу кинем у торнадо в области операционных систем - к Windows 95 для клиентских компьютеров и к новой версии серверной системы Windows NT-она уже нацелилась на то, чтобы исключить продукт Novell, Зачем вам нужна сетевая операционная система, если вы можете встроить все её функции в свой клиент-серверный стандарт? В аналогичной, хотя и рассчитанной на более отдалённую перспективу манере Microsoft нацелилась на исключение обеспеченных HP дополнительных функций в принтерах благодаря применению технологии Microsoft At Work, вытеснение Lotus Notes за счёт технологии Microsoft Exchange и замену базы данных Oracle пакетом продуктов под названием Back Office, Однако во всех этих случаях в краткосрочном плане Microsoft сотрудничает с каждым из этих поставщиков, и они охотно становятся партнёрами Microsoft.
Почему?
Всё дело в деньгах. Партнёрство с Microsoft обогатило множество компаний; повсеместное распространение её платформ задаёт бесценный общепринятый стандарт для огромных областей инфраструктуры. Кроме того, компании такого размера, как вышеупомянутые, также, возможно, задумываются о том, чтобы исключить Microsoft из уравнения - и не приходится сомневаться, что успехи будут с обеих сторон,
С другой стороны, дело становится несколько более скользким, если вы - намного меньший по размеру партнёр, вносящий свою лепту в развитие основных систем одной на тех сфер, в которые горилла пока не посчитала нужным вторгнуться, Жан Луп Гассе, до недавнего вре-
мен и работавший в Apple, придумал название для такой стратегии: ft сбор десятицентовиков перед надвигающимся паровым катком, В нашем контексте ото можно было бы назвать попыткой прокатиться на чужом торнадо.
Немногие компании обладают достаточной силой и влиянием, чтобы создать торнадо, Тем, у кого они есть, приходится оптимизировать это влияние, подобно Intel и Microsoft, посредством только что описанной страте г ни исключения. Мы же, как и все остальные, должны воспринимать эту стратегию просто как жизненное обстоятельство и делать всё возможное, чтобы разбогатеть, работая на периферии.
Именно такой подход избрала Stac Electronics, когда после успешного иска против Microsoft за пиратское использование своего программного обеспечения по оптимизации дискового пространства немедленно встудида с ней в партнёрство. Как сказал в Крёстном отце гангстер, втянутый в заговор с целью убийства: Передайте Майклу, что в этом не было ничего личного - просто бизнес.

Ошибки во время торнадо

Увидев, как некоторые из самых успешных предприятий в индустрии высоких технологий добились победы на стадии торнадо, мы должны также рассмотреть и то, как компании проигрывают. При том богатстве, которое стоит на кону во время торнадо, нет ничего более трагического, чем вырвать поражение из копей победы, но зто случалось, н неоднократно.
В защиту компаний, о которых идёт речь ниже, следует сказать, что большинство их ошибок* выглядело в то время скорее достойной тактикой бизнеса*. Так что не столько нм должно быть стыдно за то. что они первые сделали от и ошибки, сколько нам, если мы их повторим.
1. Ни одна компания не способна контролировать силы торнадо в одиночку, так что не пытайтесь этого делать.
При сегодняшней распространенности видеомагнитофонов уже трудно вспомнить, что всего пятнадцать лет назад они были последней новинкой техники. К тому времени торнадо видеомагнитотпоно-в уже начался, лидером рынка была Sony, а доминирую щей технологией Belamax. Однако сегодня
вы не встретите видеомагнитофонов формата Betamax, Все бытовые видеомагнитофоны работают в формате ?НЗ. Как могло такое случиться?
Sony пыталась управлять торнадо. Она отказывалась продавать лицензии на свою технологию другим производителям. Следовательно н-е только у остальных производителей видеомагнитофонов не было доступа на рынок, но у дистрибьюторов кино был всего один канал доступа к покупателям. Доводы Sony сводились к тому, что это их технология, что они полностью профинансировали всю работу по развитию рынка до его нынешнего состоя ния, гак почему они должны с кем-то делиться?
Ответ, как мы теперь знаем, заучит так: рынок торнадо должен быть обслужен.
Когда торнадо порождает спрос, этот спрос многократно превышает первоначальное предложение. Когда производитель ещё больше ограничивает возможности поставок, он сражается с торнадо, и рынок попытается обойти его стороной, изолировать его и выплюнуть.
Именно это остальные производители видеомагнитофонов и продавцы кинофильмов и проделали с Sony: правда, произошло это после нескольких лет шаткого равновесия, когда в пунктах видеопроката выдавались напрокат видеомагнитофоны двух типов и имелось по две секции кассет - Beta и VHS. В этот период Sony ещё могла оттащить себя от края пропасіи благодаря лицензированию. Это не вывело бы VHS из игры, зато позволило бы Sony в ней остаться.
Но Sony предпочла этого не делать.
Та же самая схема сработала в индустрии персональных компьютеров, когда IBM попыталась вернуть утраченный контроль над торнадо ПК. внедряя собственную 3?-битную шину - лицензируемую архитектуру MicroChannel. Compaq возглавила движение других производителей за отделение, пред пожив в качестве конкурирующего стандарта архитектуру EISA.
В конце кон цов не победил ни один из стандартов - прагматики просто остались сидеть на старой 16-битной шине ІЁА. - но, поскольку Compaq оказалась в состоянии дать отпор IBM, она смогла утвердиться в качестве лидера рынка, что серьёзно подорвало престиж IBM. До этой катастрофы персональные ком пьютеры назывались ІВМ-совместимыми: с тех пор они известны как DOS-или Windows-соЕместимые.
То же самое искушение - попытаться контролировать силу торнадо -едва не одолело Adobe Systems. Компания лицензировала свою технологию шри-штов PostScript независимым производителям вроде Phoenix, но только до определённого уровня. То есть в их версии PostScript было три "уровня--, и они лицензировали лишь первые два.
Но всё больше и больше поставщиков нуждались в полностью унифицированном Стандарте шрифтов, a Adobe стремилась удержать последнюю порцию своего стандарта, чтобы сохранить за собой преимущество. Тогда отрасль нанесла ответный удар, предложив две соперничающие технологии - Тгиеіуре и Royal Столкнув
шись с угрозой войны на два фронта. Adobe отступила со своей первоначальной твердолобой позиции, но её престиж на рынке пострадал, причем необратимо. Самое важное, что именно неспособность Adobe откликнуться на потребность индустрии персональныя компьютеров в унификации и ее нежелание сотрудничать и искать пути устранения узких мест, которые она же и создала, и вызвали эту угрозу.
И здесь ключевой урок тот же, что и во всех вопросах, касающихся торнадо: не принимайте близко к сердцу. Просто силы, действующие на рынке торнадо, проявляют себя таким образом.
Поскольку торнадо так или иначе будет обслужен, правильная стратегия - в том, чтобь! успеть обслужить его первым. Вот что удалось так хорошо IBM благодаря её первоначальной стратегии на рынке персональных компьютеров.
Она создала рынок клонов, который стандартизировал и затем унифицировал архитектуру IBM, принеся огромное богатство не только ей, но и многим другим компаниям. В такой ситуации вся отрасль кровно заин терессвана в поддержании статус-кво, включая сохранение лидером своего места. К сожалению. ІВМ не сумела разыграть следующие ходы в этой стратегии так же эффективно, как это удалось Microsoft и Intel.
Оглядываясь назад, можно предположить, что IBM испугалась слишком низких прибылей. Урок, к которому HP отнеслась со всей серьёзностью в своём бизнесе по производству принтеров, заключается в том, что низкие цены и прибыли приходят вместе с захватом территории, и верный способ обслужить торнадо .- это стремиться сделать их ещё ниже.
2. Не нарушайте преемственность во время торнадо.
С какой бы архитектурой продукта вы ни вошли в торнадо, вы должны держаться за нее до последнего, несмотря на все её ограничения. Судьба WordStar демонстрирует, к чему приводит несоблюдение этого правила.
Когда налетел торнадо персональных компьютеров, три программных продукта немедленно устоялись в качестве лидеров рынка: система электронных теблиц Lotus 1-2 -3, база данных dBase фирмы Ashton-Tate и текстовый редактор WordStar фирмы MicroPro. Доля каждого из этих трёх продуктов на раннем рынке DOS превышала 50%.
Тем не менее спустя несколько лет без всякой смены рыночной парадигмы, на которую можно было бы всё это списать, WordPerfect обошёл WordStar, навсегда сорвав с его плеч мантию лидера.
Учитывая феноменальный комплекс преимуществ, которые массовые рынки дают своим лидерам, первые слова, которые приходят на ум: эго невозможно. Вот что произошло.
В самом начале торнадо, когда MicroPro увидела, что занимает на рынке текстовых редакторов лидирующее поло жение, она гут же сосредоточила все исследования и разработки в других областях. Почему? Потому что тогда считалось, что вы не можете быть ном-
панией одного продукта. Lotus и Ashton-Tate. между прочим, делали то же самое.
Все три компании тратили многие миллионы долларов, гоняясь за любой деловой возможностью, но только не за той, благодаря которой они могли действительно себя проявить.
Однако разница между MicroPro и её коллегами заключается в том. что когда новый сильный продукт, вышедший на рынок, бросил вызов WordStar, компания дрогнула. Вместо "апгрейда* существующего продукта - пути, выбранного Lotus и AshtonTate - она решила приобрести базовый код у ещё одного поставщика и вывести на рынок совершенно новый продукт под названием WordStar2006, намного превосходивший все её собственные разработки.
Однако вдобавок к многочисленным достоинствам новый продукт имел один, но фатальный недостаток: формат ег о файлов был несовместим с уже установленными версиями WordStar.
В результате клиенты MicroPro были вынуждены столкнуться с ещё одной прерывной инновацией - по существу, с ноным жизненным циклом продукта. Цепляться за лидера рынка уже не имело смысла, потому что издержки переключения на новый продукт в любом случае были навязаны потребителям. Это означало крах прежнего статус-кво, и хотя WordStar 2000 не был исключён из списка альтернатив, он не стал автоматической заме ной прежней программы.
Кроме того. WordPerfect был как раз на подъёме, поэтому все больше людей стали считать его наилучшим выбором.
В разгар торнадо, когда практически каждому владельцу персонального компьютера требовался текстовый редактор, люди быстро принимали решения о покупке, и когда они ушли к WordPerfect, у MicroPro не осталось ни времени, ни способа исправить ситуаций.
Сейчас мы знаем, что правильная стратеі ия была в том, чтобы держаться за прежнюю архитектуру продукта, какой бы устаревшей она ни выглядела, и уж по крайней мере обеспечивать обратную совместимость с установлен ными версиями. Эго го, что Windows сделала по отношению к DOS, то, что IBM AS/400 сделала во время своего торнадо по отношению к System 39. а также - как ни трудно ото далось - для System 36, и то же самое, что Intel сделала в микропроцессоре 336 по отношению к модели 2Й6 - хотя и ценой некоторых довольно странных архитектурных извращений.
Фундаментальный принцип здесь таков: непрерывное обновление продукта благоприятствует лидерам рынка, а прерывная инновация идёт на пользу претендентам на лидерство. Даже если вы не находит есь в положении гориллы, если вы всё равно получаете прибыль, вам, вероятно, не захочется нарушать преемственность.
Лишь в случае, если вы ничего не выигрываете и думаете, что сможете победить в будущем торнадо, вам следует идти на нарушение привычного порядка вещей.
3. Торнадо вытесняют услуги, а нё рСЧищаЮт для них место.
Наверное, самой главной жертвой продолжающегося торнадо в инду-етрии персональных компьютеров оказался дилерский канал сбыта, в том числе такие - некогда весьма успешные - компании, как ComputerLand и Busi-nessland. Благодаря огромным объёмам продаж, характерным для торнадо, с каждым годом набор решений для персональных компьютеров становился всё более унифицированным, и те знания и квалификации, на которых держался весь бизнес отих компаний, оказались ненужными.
Способность этого канала зарабатывать на услугах была полностью подорвана.
Ближе к концу своей жизнедеятельности Business land сделала сильный ход, превратившись в поставщика услуг для предприятий. Стратегия состояла в том, чтобы выйти на безубыточность в продажах товара, а прибыль получать за счёт оказываемых услуг. Это не такая уж редкая реакция на ситуации, возникающие в конце торнадо или на Мэйн -стрит, когда унификация съела прибыль; свидетельством тому могут служить стратеі ии множества компаний, производивших большие ЭВМ- и мин-и-компьютеры и превратившихся в системных интеграторов.
К сожалению, особых успехов это не сулит. Весь смысл унификации - в новых, более низких ценах, и рынок очень не любит отдавать заработанные тяжким трудом доллары за какие бы то ни было услуги.
Так или иначе, стратег ия Buamesslaird провалилась, как и стратегии многих дилеров ПК. На рынке сейчас выживают главным образом три вида организаций, имеющих дело непосредственно с покупателями: гипермаркеты, которые выиграли игру в унификацию; узкоспециализированные посредники. которые победили в битве за предоставление дорогостоящих дополнительных услуг, найдя ещё не поддающиеся унификации решения отдельных ниш: и традиционные дилеры персональных компьютеров, которые перешли от п-родаж товара розничным покупателям к гюстав-кам на предприятия. Все три позиции вполне устойчивы во времена торнадо. А ВОТ какая ПОЗИЦИЯ неустойчива: быть ‘-интегратором^ того, что, по всеобщему мнению, давно уже интегрировано.
Эта стратегия - попытка побороть торнадо.
4. Не полагайтесь на го, что торнадо удастся предотвратитъ.
Во второй половине 19Й0х годов рынок персональных компьютеров переживал кризис, поскольку впервые сложилась неопределенность со стандартом операционной системы. Поначалу все были уверены, что новым стандартом будет OS/2. Потом стало выясняться, что это будет, скорее всего, Windows.
Необходимость разрабатывать программное обеспечение не для одной, а для двух незрелых операционных систем ложилась тяжёлым грузом на плечи независимых разработчиков, и мног ие, включая Lotus и WordPerfect, предпочли поддерживагь только OS/2.
Какое-то время эта стратегия себя оправдывала, но. когда положение Windows на рынке стало укрепляться, ни одна из этих компаний не стала в ответ перестраивать свои разработки. В конечном счёте. Microsoft получила двухгодичную шору для своих электронных таблиц и текстового реда ктора на рынке приложений для Windows.
Этого времени оказалось более чем достаточно, чтобы компания завоевала статус гориллы н обеих категориях, оставив WordPerfect в состоянии бесломощности {отсюда его приобре тение фирмой MoveII) и нанеся Lotus тяжёлый удар. Как могли конкуренты допустить такое?
Обе компании пали жертвами своего отрицания. Логика, диктовав шая их стратегию, была проста. Если мы станем переноситъ ведущий тек стовый редактор и электронную таблицу на платформу Windows, это будет стоить нам огромных дополнительных усилий и мы придем к финишу позже Microsoft.
Если же мы не будем переносить наше программное обеспечение на Windows, если вместо этого мы настоим на том, что правильный стандарт -это OS/2, тогда Windows как целостный продукт будет неполноценной, и рынок принудит Microsoft к работе с OS/2, где уже мы будем лидерами.
Некоторое время эта стратегия срабатывала. В частности, Windows 2.2 провалилась на рынке, поскольку OS'2 1.1 в качестве целостного продукта была как минимум не хуже и поскольку Lotus и WordPerfect не поддерживали Windows. Но когда два таких сильных альтернативных кандидата сражаются за то, чтобы стать единственным стандартом, прагматичные покупатели не уверены в победе ни одного из них. Поэтому Они делают ТО же.
ЧТО и все настоящие прагматики в такой ситуации ждут.
Ко времени выхода Windows 3.0 было уже, в общем-то, ясно, что подавляющее большинство независимых разработчиков собираются сплотиться вокруг неё, а не вокруг OS/2, и что Microsoft выпустила очень сильные про дукты в области обработки текстов и электронных таблиц. В этот момент Lotus и WordPerfect по-прежнему - в іщетной надежде - цеплялись за свою стратегию.
Они отрицали торнадо, поскольку не хотели, чтобы он случился. Стратегии отрицания, как говорят психологи, никогда не приводят к победе, а после поражения их цена оказывается весьма болезненной.
Если в вашем распоряжении есть ресурсы большой компании, то выигрышная стратегия заключается в том. чтобы рассредоточить ставки в начале любого соревнования открытых систем и со временем переносить их от проигравших к намечающемуся победителю. То есть, как только вы увидите, что одна альтернатива отстаёт от других, убейте её немедленно и вложите высвободившиеся ресурсы в те, что выигрывают. Эта стратеі и я срабатывает, потому что во время торнадо намного легче заметить проигравших, чем выбрать победителя.
Вы просто продолжаете вычитать, пока не останется один-единственный проект. Но не позволяйте себе ни на секунду
пасть жертвой собственных желаний. Не играйте в азартные игрьі.
Просто сделайте ваши ставки, стай ко переносите потери {и получайте выигрыши) и двигайтесь дальше.
Наконец, если у вас нет столь серьёзных ресурсов, если вы не можете позволить себе поставить одновременно на множество лошадей, тогда вопрос для вас вообще теряет актуальность. Разумеется, сделав неверную ставку, вы промахнётесь мимо платформы, на которую пал выбор торнздо. но, учитывая ваш размер, который здесь имеет значение, из вас бы в любом случае не вышло гориллы. Поэтому непопадание а общую струю во время торнадо не станет для вас катастрофой.
Больше того, оно может обернуться для вас блатом, поскольку в более мелком пруду вы ещё можете стать лидером рынка.

Была ли стратегия Apple Macintosh во время торнадо ошибкой?

Попытки угадать стратегии Apple насчёт Macintosh были одной нз любимых салонеіых игр в Силиконовой долине практически с момента появления продукта на рынке.Многие люди докатывали, что ото пыла цепь ошибок во время торнадо, Я бы хотел закончить общее обсуждение стратегии во время торнадо, приведя аргументы в пользу иной точки зрения.
Во-первых, давайте уясним, в чём состояла стратегия Apple, Apple решила не мешать торнадо персональных компьютеров развиваться своим чередом - не становиться у него на пути, - но в тоже время прямо не участвовать в нём. Вместо этого она единственная из крупных производителей решила не делать свой продукт IBM-совместимым. Кроме того, Apple не лицензировала свою операционную систему вплоть до 1994 года, когда торнадо остался давно позади, хотя и рассматривала этот шаг множество раз.
Взамен компания решила развивать свой рынок за счёт более качественного продукта и дополнительных услуг.
Каковы последствия такого рода стратегии во время торнадо? Вот что предсказывает наша модель:
Вы продадите все, что произведете. Во время торнадо это верно для каждого производителя, следовательно, должно быть верно и в вашем случае.
Вы получите отличную прибыль, поскольку не только продаёте продукт в категории, пользующейся ажиотажным спросом, но и придаёте ему дополнительные ценные качества.
Вы проиграете битву торнадо тому, кто исповедует более приземлённую маркетинговую стратегию: унифицируйте продукт и просто отгружайте.
Когда дым рассеется и станет ясно, что в битве за долю рынка побеждает другая компания, вас вытеснят из торнадо и навесят ярлык нишевого игрока или иг рока пре ми ум-сегмента.
Если заглянуть в прошлое, похоже, именно ото п произошло с Apple ьо врем и революции персональных компьютеров. Продукция Apple первой появилась на рынке ПК как категории продукта, но она не стала общерыночной категорией - по крайней мере, для бизнес-сектора.
Почему же она не могла стать гориллой на этом рынке?
Б то время лишь одна компания могла от имени рынка дать старт торнадо среди промышленных потребителей и стать его лидером, л ото была IBM, То есть в начале 1980-х годов никто и представить себе не мог какой-либо крупный компьютерный рынок, где не будет лидировать и доминировать IBM, поэтому все ждали выхода их персонального компьютера. В конечном итоге IBM вошла на этот рынок и сразу же оставила Apple далеко позади.
Но с этим Apple ничего не могла поделать, поэтому компания - поступив, на мой взгляд, довольно мудро - вышла из этого торнадо н утвердилась в роли сильного нишевого лидера на рынках компьютеров для работы с графикой, бнзнес-презентациямп, для дома п образования. Таким образом, в то время как IBM-совместимые компьютеры претендовали более чем на 80% общего рынка ПК, Мак и и Apple могли похвастаться аналогичным доминированием на нишевых рынках.
Вопрос в том, выиграла ли Apple от этого или проиграла? Я считаю, что она сыграла в эту игру правильно, учитывая, какие карты оказались у неё на руках, И я бы сказал то же самое о её действиях в следующем раунде состязания, когда рынок фактически пошёл навстречу Apple, приняв графический пользовательский интерфейс Macintosh в качестве стандарта.
В этот момент Apple имела возможность, пусть и теоретическую, обойти Windows, или, по меньшей мере, ослабить её влияние, начав повсеместно лицензировать своё программное обеспечение Мае 05. Многие аналитики доказывают, что если бы она сделала это, Macintosh-совместимых систем было бы гораздо, гораздо
больше, н тем самым у независимых разработчике!и, которые и так всегда испытывали к Макам тёплые чувства, появились бы новые основания развивать приложения для этой платформы.
Хотя многие диванные стратеги сегодня бранят Apple за то, что она не пошла на этот шаг, теория торнадо предсказывает, что пн не принёс бы желаемого аффекта. Microsoft, лидера рынка DOS-систем, нельзя было сбросить с трона, пока компания, продвигаясь к графическому интерфейсу, поддерживала обратную совместимость с архитектурой продукта, доминирующей в её клиентской базе, - то есть пока она не вынуждала своих текущих пользователей нести издержки переключения на новый продукт, Apple не могла предложить ничего сопоставимого, поскольку, в отличие от Microsoft, никогда не контролировала стандарт DOS,
Скорее всего, попытка Apple кончилась бы тем же, что и усилия рыночных консорциумов, которые производители RISC-мнкро-проиессоров вроде Sun и HP пытались создать на базе своих архитектур. Sol bourne Computer, самый известный владелец лицензии на операционную систему Sun, перестал существовать в качестве производителя, a Samsung и Hitachi - двум основным держателям лицензии на чип РЛ RISC* производства HP - ещё только предстоит показать на рынке серьёзный продукт.
Между тем на эти проекты были потрачены огромные маркетинговые ресурсы, которые не принесли особой отдачи, Учитывая это, можно полагать, что лучшим ходом для Apple была её попытка судебного преследования**, но после неудачи в этом деле компания оказалась ещё надёжнее заперта в своей нише.
Сейчас на горизонте Apple маячит третья благоприятная возможность, уже видно приближение третьего торнадо, на этот раз со стороны рынка, в создан ж і котор ого Apple участвовала больше, чем любая другая компания: рынка домашних компьютеров. Сможет ли компания на этот раз сыграть по-другому? С выходом каждой следующей версии Windows преимущество Apple в графическом интерфейсе постепенно исчезает, но компания всё ещё сохраняет значительное преимущество в интеграции устройств Рп?'**, поскольку у неё есть собствен Еіая систем-
¦ Precisian Architecture RISC - точная архитектура RISC [64-раз{5ядаі,ій RlSC-npcuecccpl. td 13dB году Apple падала нс-: прстна Місгрбоі; в гзянч с ндгцихнвнпем графическою интерфейса Мае OS. Иск тянулся чвтьфе года (с Епаппяиией - шесть) и закончился победой МіогоаоІС ¦ Plug-End-Play- вкл-очи н работай с. т.а. устройства, кстсоніе лодкпочаются к операционной системе аатсмЕтичесчи и не требуют установил вручную.
ная архитектура для управления этой интеграцией. Это, по идее, должно дать Apple серьёзное конкурентное преимущество в борьбе за домашних пользователей.
Кроме того, её маркетинговая служба всегда лучше конкурентов улавливала запросы потребителей, Сможет ли компания добиться устойчивого роста благодаря этим преимуществам?
Я пока не вижу, как это сделать. Независимые разработчики слишком глубоко привержены архитектуре Microsoft, чтобы оказать Apple необходимую поддержку, А ни один производитель компьютеров не может преуспеть, не заручившись благосклонностью этих поставщиков программного обеспечения. До сих пор Apple добивалась успеха, вдохновляя независимых разработчиков тем, что постоянно опережала по части инноваций альянс Microsnft/IBM/Compaq; к тому же на сегодняшний день это единственная крупная компания, производящая персональные компьютеры и проявившая хотя бы скромный интерес к эстетике. Вот её основные сильные стороны, которые не следует недооценивать в качестве конкурентных преимуществ, особенно на домашнем рынке.
Но сегодня конкуренты Apple усваивают эти уроки, а её положение непрерывно ухудшается из-за того, что во всех битвах за долю рынка, в которых компания участвовала, ей пришлось уступить, Складывается впечатление, что она всегда ведёт бой в отступлении, Это та самая жестокая цена поражен ия в битве торнадо. Мораль же сводится к тому, что, как только складывается картель горилл вроде Microsoft или Intel, быть шимпанзе всё труднее и труднее.
Сценарий победы для Apple будет, скорее всего, похож на стратегию Англин во Второй мировой воине. Отказавшись сотрудничать с силами тьмы, она сейчас нуждается в союзнике, который превосходит размерами её оппонентов, в неком более свежем и располагающем изрядными ресурсами игроке, которого она могла бы загем втянуть в войну за рынок домашних компьютеров.
Такой союзник не может прийти из компьютерной отрасли, но он мог бы явиться из телекоммуникаций, индустрии развлечений, издательского дела пли с фотографического рынка. Сегодня, несмотря на все заявления о планах будущего развития, все четыре области произвели больше дыма, чем огня, но под руководством Apple всё могло бы измениться.
Во всяком случае, их выход на рынок хотя бы задаст такие правила игры, по которым исход не предрешён с самого начала. Такой возможности у Apple не было довольно-таки давно,

Резюме: торнадо против кегельбана

Самый важный урок этой главы заключается в том, что критические факторы успеха в стратегиях торнадо н кегельбана диаметрально противоположны. Как следствие, компании, одержавшие великие победы в кегельбане и упорствующие в своём до сих пор успешном образе действий, обрекают себя на второстепенные поз и и и и во время торнадо н на последующую изоляцию по мере развития рынка. Кратко перечислим основные контрасты:
Что становится ясным из этого сравнения - и мы увидим похожий список в кон не следующей главы, где сравниваются торнадо и М.эйн-стрит, - так это то, что руководству совершенно необходимо иметь единое мнение насчёт того, на каком этапе жизненного цикла технологии находится рынок. Без такого согласия отделы н рабочие группы маршируют под противоположными лозунгами, сводя на нет работу
друг друга, создавая повсюду неразбериху и не давая возможности правильно интерпретировать информацию, приходящую с рынка. Напротив, епнное усилие в любом направлении - даже неправильном -быстро приносит положительные результаты.
Это либо немедленная победа, либо возможность скорректировать курс, ведущая к успеху в будущем.
Следовательно, мы должны располагать надёжным механизмом, позволяющим достичь такого консенсуса, и в этой книге он будет предложен. Но прежде нам следует рассмотреть третий и последний поворотный момент в жизненном цикле технологии - переход от торнадо к Мэйн-стрит.

СТРАНА ОЗ

Всего несколько лет назад мы даже не знали, что такое маршрутизаторы и концентраторы.
За семь лет с 1985 по 1992 год Sony произвела свои первые десять мил лиОнОв устройств для чтения компакт-дисков. Вторые десять миллионов были поставлены за следующие семь месяцев, и ещё десять миллионов -за последующие гшіь месяцев.
Подразделе ние по п роизвоцст ву ком пьютерных п рин г еров Н ewlett- Р acka rd. ней оборот достиг в 1994 году $10 млрд, сбою первую продукцию поставило менее нем за десять лет до этого.
И, наконец, Microsoft меньше чем за пятнадцать лет выросла из небольшой ф+ірмы, разрабатывавшей языки программирования, и первую очередь Basic, в боіатейшую и самую могущественную в мире компанию по выпуску программного обеспечения.
Таковы рыночные силы, порождаемые прерывными* инновациями, или, как позднее стали говорить, сменой парадигмы. Такал смена начинается с появления ноной категории продукта, воплощающего в себе прогрессивную технологию и сулящего невиданные прибыли. Он сразу же рассматривается как естественная замена целого класса инфраструктуры, завоёвывает первых новообращённых и порождает исполненные энтузиазма предсказания о наступлении нового мирового порядка. Но рынок - консервативный институт, и он сопротивляется переменам, предпочитая сохранять статус-кв о. Долгое время, хотя о новой парадигме много говорят и пишут, с точки зрения экономики не происходит ничего особенно важного.
Более того, иногда новшество так и остаётся непризнанным и плюхается обратно в ^первичный бульон предприннмагелиства, как это случилось с искусственным интеллектом к 1980-е годы и с компьютерными устройствами рукописного ввода в начале 1990-х годов. Но во многих других случаях накапливается критическая масса изменений, происходит взрыв, и под всё более сильным давлением нарушенного равновесия между ценой и производительностью весь рынок переносит свою благосклонность со старой архитектуры на новую.
Эта последовательность событий раскручивает вихрь рыночного спроса. Чтобы приносить пользу, инфраструктура должна быть стандартной и глобальной, так что, как только рынок решается перейти со старой инфраструктуры на новую, ему нужно, чтобы этот переход произошёл как можно быстрее.
Неудовлетворённый интерес к продукту выливается в массовый покупательский порыв, благодаря чему спрос намного опережает предложение. Компании растут сверхбыстро, и кажется, что миллиардные доходы появляются из воздуха,
Нз протяжении нашей жизни мы видели, как это происходит снова и снова. Возьмём связь.
Вполне довольствуясь добрую часть столетия письмами, телеграммами и телефонами, мы за последние тридцать лет освоили кнопочные телефоны, автоматическую междугородную связь, службу доставки l:ederal Express, автоответчики, факсы, голосовую почту* электронную почту н вот сейчас - интернет-адресацию. И в каждом случае у нас не возникало реальной необходимости переводить в новую веру, пока не накопится определённая критическая масса. Но как только ото происходило, уже нельзя было не участвовать в игре.
Наше поведение участников рынка неизменно: мы движемся как стадо, мы толкаемся, теснимся и топчемся на месте и затем все разом с этого места срываемся, И вот это-то и создаёт торнадо.
Нигде за последние четверть века торнадо не возникал так часто, как в компьютерной отрасли и электронной промышленности. В сфере коммерческого применения компьютеров он начался с распространения больших ЭВМ производства IBM, завоевавших мир в качестве первого основного стандарта компьютерной инфраструктуры, Затем, начиная с конца 1970-х годов, меньше чем за десятилетие возникли три новые архитектуры, призванные бросить вызов этой парадигме н вытеснить её, - мин и-компьютер, персональный компьютер и автоматизированное рабочее место (рабочая станция), - и мы узнали о существовании целого ряда новых компаний, включая DEC, HP, Sun, Apollo, Compaq, Intel и Microsoft, Новые архитектуры привели к смене парадигмы в сетях связи, отбросив централизованный радиальный подход с ориентацией набольшие ЭВМ в пользу децентрализованного мира локальных вычислительнедх сетей, соединённых через глобальные сети, и мы познакомились с такими компаниями, как 3-Coni, Novell, Cisco и Bay Networks. И параллельно с обоими этими сдвигами фактически всё наше программное обеспечение, от основных oneрационных систем до баз данных, программных приложений и средств их разработки, было свергнуто с пьедестала или переработано, в большинстве случаев неоднократно, благодаря чему мы узнали о существовании новых компаний вроде Oracle, Sybase, Lotus, Ashton-Tate и WordPerfect,
Тем не менее, на протяжении этого же периода мы продолжали покупать большую часть наших машин у General Motors, Ford и Chrysler. И летали самолётами United, American или Delta.
И пили кока-колу, пепси или Dr Pepper. Другими словами, в то время как в некоторых секторах прямо из воздуха возникали целые отрасли, а полчища вчерашних незнакомцев становились лидерами рынка, в других всё развивалось по накатанной дорожке - потому что их инфраструктурные парадигмы не претерпели принципиальных изменений.
Машина, на которой вы ездите сегодня, по существу не отлита-етсй от тоіі, которая ездила по нашим дорогам сорок лег назад. То же самое относится к воздушным перевозкам и безалкогольным напиткам, Б противоположность этому настойчивость, с которой индустрия высоких технологий раз за разом обновляет всю свою инфраструктуру, обходится чрезвычайно дорого, и не одна корпорация задавалась вопросом, насколько оправданно такое ее поведение.
Но сиды, действующие здесь, оставляют людям не слишком много выбора. Вся вычислительная техника создаётся на базе полупроводниковых интегральных схем, которые обладают замечательным свойством повышать соотношение це н а/про изводи тел ьность гораздо быстрее, чем любой другой продукт в истории нашей экономики, В 1970-е годы темп уже поражал воображение: соотношение росло на порядок каждые десять лет. В 1980-е годы для этого требовалось уже семь лет, а в середине 1990-х годов это время сжалось до трёх с половиной лет.
К концу десятилетия мощность микропроцессорных систем будет возрастать в десять раз каждые 2,5 года. И конца этому не предвидится,
Этот феномен оказывает чрезвычайно дестабилизирующее воздействие на каждую отрасль в секторе высоких технологий, В конечном итоге ценность всем высокотехнологичным продуктам придаёт программное обеспечение, а оно должно работать в рамках ограничений, обусловленных вычислительной мощностью аппаратной части -существующих устройств или тех, что идут им на смену. Но проходит всего несколько коротких лет, и на сцену выходят на порядок более мощные устройства, вследствие чего эти конструктивные ограничения безнадёжно устаревают.
Новые продукты, разработанные с учётом очередной достигнутой планки производительности, включают программное обеспечение, которое просто сметает старые ориентиры и точки отсчёта. Их новые возможности оборачиваются такими конкурентными преимуществами, которые интересуют практически любого делового потребителя: лучшее качество связи, ускоренный выход на рынок, более эффективная обработка транзакций, возможность лучше понимать своих клиентов и раньше замечать новые тенденции.
Стоит вам только пожелать чего-либо, п оно уже к вашим услугам.
Можете не сомневаться: никто из тех, кто добился успеха в рамках старой парадигмы, в действительности не хочет никаких перемен. Все согласны с тем, что высокотехнологичные продукты обновляются слишком часто и что хорошо бы нам взять короткий тайм-аут и отды-шатьея от этой гонки.
Но пока под нашими ногами по-прежнему грохочет этот полупроводниковый двигатель, в какой-то момент привлекательность редко возросших возможностей просто пересиливает нелюбовь к переменам, и, несмотря на всеобщие благие намерения, ещё одни торнадо отправляется в путь.
Каждая из этих перемен порождает новые волны расходов, как если бы нам приходилось снова и снова возводить наши города н затем сравнивать их с землёй, Эти новые вливания капитала порождают, в свою очередь, едва ли не самую жестокую экономическую конкуренцию на планете, отчасти потому, что победа или поражение втиснуты в такой короткий промежуток времени, И похоже, тгто в ходе каждой революции к вершинам известности возносится не старая гвардия, а совершенно новая группа игроков, которая перекраивает границы на рынке высоких технологий и перестраивает доминирующую на нём структуру власти.

Мы больше не в Канзасе

Как ни посмотри, в этом бизнесе играют по новым правилам, и у него есть потенциал удовлетворить чей угодно аппетит, кроме разве что венчурного капиталиста. В го же время мы должны заметить, что у этой истории есть и оборотная сторона: обочины информационной супермагистрали усеяны обанкротившимися компаниями, жертвами массовых увольнений, заброшенными зданиями, устаревшими продуктами, обиженными потребителями и угрюмыми инвесторами.
Мы приземлились не в земле обетованной, а скорее в Тумстоуне* * или Додж-сити** % в месте, где деньги и власть быстро переходят из рук в руки, к первым пунктом в повестке дня стоит не оказаться на Сапожном холме.
Учитывая всё это, особенно разрушительные и катастрофические последствия новых технологий и то, насколько серьёзно распределение и перераспределение богатства на планете зависит оттого, что проис-
¦ Намек из события мин Удмвнтелькый волшебник ив страны Оз Франке ьаума Городок на дго-востоке штата Аризона. 8 1Эао-е годы Рыл известен как центр серебряных рудников, в котором царили іеноит?ізнт и йеззвконые.
¦ Городе южной части штата Канаве, ставший символом необузданных нравов Фрснтяб. Псдаеа-ался wt-огочиспенным налетам Ранцитоа, и веек погибших жтромілИ не разувал, в сапогах.
Гак возникло название местного кладбища - Сапожный ноли.
ходит и а этом рынке, мы просто обязаны хорошей ько разобраться, как же действуют силы, приводящие эти торнадо в движение.
Для тех, кто работает в секторе высоких технологий или управляет инвестициями в эти компании, ото выливается в серию обманчиво простых вопросов:
Что мы можем сделать во время торнадо, чтобы наилучшим образом распорядиться возможностями, что открываются перед нами?
Как предугадать его приближение и как мы можем к нему подготовиться?
Как понять, что он выдыхается и что нам тогда следует делать?
Наконец, если идти дальше, как нам пересмотреть свои подходы к стратегическому управлению, чтобы лучше приспособиться к динамике рынка, пере живающего торнадо?
Цель книги - подробно ответить на эти вопросы и, прежде всего, на примере последних событий в секторе высоких технологий,
В то же время есть ещё одна группа руководителей, вне сферы высоких технологий, которым может быть полезно разобраться в этих вопросах. Это люди, работающие в секторах, где происходят большие перемены и действуют прерывные силы, стимулирующие аналогичную модернизацию инфраструктуры, К этим секторам относятся:
Финансовые услуги. Как уже усвоили - предельно болезненным для себя образом - финансовые рынки, спекуляция производными ценными бумагами и другими экзотическими финансовыми инструментами - это очень даже прерывная инновация.
Страхование. В ситуации, когда конкуренты сманивают клиентов, завлекая их новаторскими шинансовыми альтернативами, регулирующие органы не дают страховщикам прохода из-за размера премий и прибыльности, а коммерческая практика страховых компаний подвергается атакам в судах, ¦вопрос модернизации сектора встал во весь рост.
Здравоохранение. Здесь самый больной вопрос - подушевое финансирование, ограничение компенсации фиксированной платы за процедуры, что ставит перед поставщиками медицинских услуг новую задачу: не стаіь бестелесными душами самим.
- Авиакосмическая и оборонная промышленность. Массовое сокращение штатов ло случаю окончания холодной войны наряду с масштабным пересмотром оборонных стратегий вынуждает этот сектор модернизировать старые предприятия или переводить их в коммерческий сектор - и это очень резкие и фундаментальные перемены.
Коммунальное хозяйство. То, что отмена государственного регулирования з 190-е годы сделала с авиакомпаниями, начало происходить с компаниями м производителями электроэнергии в ІЙВО е годы.
Это вызовет серию торнадо, несущих как разрушения, так и новые возможности.
¦ Фармацевтика. Эта отрасль, где прибыль зависит от подушевого финансирования, а новые продукты - от биотехнологий, прихотливого источника инноваций, также претерпевает глубокие перемены.
¦ Розничная торговля. Пришествие полноценной электронной инфраструктуры внутренпето учёта как никогда раньше сплавляет вместе звенья цепочки поставок, подталкивает к реинжинирингу этик отношений и поставляет массу данных для анализа моделей рыночного поведения.
¦ Издательское дело, Раньше это означало изложение мыслей на бумаге. Достаточно?
¦ Телевидение и радио. Все границы между телевидением и радиовещанием, телефонией, компьютерным программным обеспечением, книгоизданием и индустрией развлечений растворились в море цифровых изображений, благодаря чему в следующие десять лет правила игры в этой отрасли будут ¦написаны с чистого листа.
Поскольку примеры в этой книге взяты в основном из моей практики консультирования н практики моих коллег, они имеют сильный уклон в сторону высоких технологий. Однако читатели, имеющие отношение к вышеупомянутым отраслям, найдут в от их примерах знакомые мотивы, и я надеюсь, что вы извлечёте из них свежие мысли и сможете создать на их основе новые подходы применительно к нуждам вашего сектора.
Другими словами, высокие технологии не только представляют самостоятельный интерес, но н могут рассматриваться как горнило, в котором рождается пелый новый класс бизнес-стратегий.

Карта страны Оз

Б отой книге сделана попытка картографировать новый ландшафт и затем посмотреть, какие следствия для бизнес-стратегий вытекают на этого. Эта карта чертится поверх жизнен но го цикла внедрения технологии - модели развития рынка, которую предложили около сорока лет назад Эверетт Роджерс н его коллеги. Она описывает, как сообщество переживает скачкообразные изменения.
Б пределах этой территории мы вы член им и укажем шесть различных дон, или этапов жизненного цикла. Эго точки перегиба, в которых рыночные силы заставляют компании кардинально изменить стратегию или же отстать в конкурентной гонке.
Первые два этапа послужили темой предыдущей книги - Преодоление пропасти. Для удобства читателя содержание згой книги и общие принципы модели жизненного цикла кратко изложены в следующей главе. Этого материала достаточно, чтобы ввести в курс дела новых читателей, чьё внимание приковано к развитию рынка, уже преодолев іпето пропасть.
Читателям, интересующимся более ранней стадией жизненного цикла, следует обратиться к предыдущей работе.
После второй главы книга сосредоточивается на следующих трёх фазах жизненного цикла - этапах массового рынка, на которых и создаётся всё богатство в индустрии высоких технологий. Приоткрывая завесу над силами, определяющими развитие рынка на каждом этапе, и показы вал, как компании могут приноровиться к этим силам и занять на рынке ведущие позиции, мы увидим, как раз за разом пробивает себе дорогу модель, способная кого угодно привести в замешательство:
Стратегия, приводящая к выигрышу, не просто меняется, когда мы переходим от одного этапа к другому. В действительности её сменяет прямо противоположная стратегия.
То есть то самое поведение, которое делает компанию успешной на старте массового рынка, приводит к провалу на стадии торнадо, н от него следует отказаться. Аналогичным образом то, что приносит успех компаниям в разгар торнадо, ведёт к неудаче н должно быть отринуто, когда фаза сверхроста остаётся позади.
Другими словами, следует уделять внимание не только самим стратегиям, ной необходимости последовательно отказываться от каждой из них и переходить к её антиподу, что довольно трудно.
Когда мы начнём понимать логику этих разворотов, рассеется большая часть недоразумений, традиционно окружавших маркетинг в сфере высоких технологий. Слишком долго люди знали, что такая-то тактика срабатывает- всегда, а такая-то - никогда.
Они знали, потому что лично убедились в этом при решении прошлых задач, и именно этот опыт, который они при носят с собой, довлеет нал текущей ситуацией. Но правда в том, что практически все устоявшиеся сгратегиче-ские модели хорошо работают в одних ситуациях и могут привести к неудаче в других. Так что настоящее мастерство состоит не столько в знании стратегии, сколько в умении распознавать ситуации, в которых она действительно применима,
К концу части первой мы проработаем от и вопросы, п затем, во второй части, обратим наше новопбретённое понимание на четыре основных аспекта бизнес-страте г и и, пребывающие под глубоким влиянием сил жизненного цикла технологии:
стратегические партнерства;
- конкурентные преимущества;
позиционирование:
руководство организацией.
Все зги области объединяет общая озабоченность распределением власти, и вторая половина книги повествует о том, что за время жизненного цикла природа и центр рыночной власти сдвигаются и развиваются особым образом,
В контексте стратегических партнёрств мы проследим, как в ходе жизненного цикла власть переходит от поставщиков услуг к поставщикам товаров н обратно, как эта схема сказывается на отношениях между компаннямп-партнёраміі и какие выводы отсюда следуют для выработки стратегии. Что касается конкурентных преимуществ, то мы изучим взаимодействие лидеров, претендентов и последователей н покажем, как по мере прохождения разных этапов развития массового рынка каждый из этих игроков в определённый период пользуется плодами своего преимущества. Так мы узнаем, когда следует смело идти вперёд, а когда - отступитъ и запастись ресурсами.
Всё это, в свою очередь, скажется на нашем понимании позицію ни робиния: это не столько упражнение в общении с потребителями, сколько совокупность ритуальных действий, посредством которых мы утверждаем причитающееся нам место в структуре властных отношений, доминирующей на рынке в каждый конкретный момент.
На протяжении всего этого ітроцесса мы увидим, как столпы желанной мудрости воздвигаются на одном этапе жизненного цикла лишь затем, чтобы быть ниспровергнутыми на следующем, что заставляет нас постоянно смещать стратегические акценты по мере старения одних продуктовых линеек и появления новых. Действительно, поскольку можно ожидать, что многопрофильные организации любых размеров будут одновременно выпускать продукты, находящиеся на многих, если не на всех стадиях жизненного цикла, топ-менеджмент должен научиться принимать во внимание и поддерживать противоречащие друг другу маркетинговые принципы даже в ходе одного заседания! 'Эта игра явно не по плечу тем, кто умеет деиствовагь только одним способом и держится за этот способ.
И это подводит нас к последней из обсуждаемых тем - к управлению организацией.
Требования быстрых и радикальных изменений, обусловленные жизненным циклом технологий, вносят мучительную дезорганлзацию в жизнь как отдельных людей, так и компаний. И, честно говоря, мало кто из нас умеет с этим справляться.
Что мы увидим к концу книги, так это го, что не существует лёгких путей разрешения этой проблемы. Однако делу могут помочь умение чётко обозначить задачи, наличие словарного запаса, дающего возможность управленческим командам прямо взглянуть в лицо опасности, способность оценить сильные н слабые стороны друг друга и сделать всё, чтобы бразды правления оказались в нужных руках в нужное время.
Нам предстоит узнать, что найти выход из этого леса можно только одним способом: понять, что того, чего мы не можем совершить в одиночку, мы всё же сможем достичь как команда.
В общем и целом Внутри торнадо* - это книга, родившаяся из делового опыта сектора высоких технологий, и к тому же, как многое из написанного американцами, выражает чисто американскую точку зрения. В то же время, однако, её уроки выходят далеко за рамки одной отрасли іг отдельно взятой страны.
Путешествуя в последние годы по всему миру, я твёрдо усвоил, что жизненный цикл технологии - это универсальный феномен и что сиды, действующие так явно на рынках высоких технологий, оказывают такое же всеобъемлющее, хотя, возможно, и не столь очевидное влияние на нашу жизнь к других областях. В силу всех этих соображений, работаете ли вы в сфере высоких технологий или просто в быстро меняющейся отрасли, я и приглашаю вас в путешествие по следующим главам книгн.

ВНУТРИ ТОРНАДО

Меня иногда спрашивают: ну почему торнадо? Не слишком ли это разрушительная метафора для того, что является, как ни крути, землей обетованной, лопасть в которую - цель всех бизнес-планов в индустрии высоких технологий?
Не могли бы вы сформулировать это как-нибудь попривлекательнее, может, что-нибудь типа американских горок или еще какого аттракциона из парка отдыха? Я хочу сказать, вы чю, извиняюсь, про маркетинг не слыхали?
Что ж, л этом и заключается моя проблема, Торн ало, когда они случаются, действительно разрушительны* Они стирают старую парадигму с лица земли быстро н безжалостно, расставлял компании по местам на рынке при помощи сил, о которых сами компании имеют лишь смутное представление. Они проталкивают одну компанию на позицию лидера рынка, осыпал ее всеми благами, вынуждал при этом всех остальных играть второстепе иные роли дублеров. Они заставляют людей работать по десять, двенадцать, четырнадцать часов пять, шесть или семъ дней в неделю - лишь затем, чтобы те в понедельник утром обнаружили, что их списки пел стали не короче, а длиннее.
На всех давит необходимость удовлетворять спрос, порождённый торнадо, выжимать из каждого процесса, каждого поставщика, каждого служащего всё до последнего предела п бояться всех других компаний как возможных конкурентов. Единственное вознаграждение за работу в условиях торнадо - это власть п деньги, и прожив в гаком режиме не так уж много лет, начинаешь понимать, что в жизни есть н другие радости.
Однако, несмотря нд всё вышесказанное, всегда приходится возвращаться к денежным вопросам. Если торнадо разрушают, то они же и созидают, порождая новое богатство там, где раньше нм и не пахло.
Новое богатство означает новые отрасли экономики, новые рабочие места, новые продвижения по службе, повышение зарплат и более высокий уровень жизни. Л что касается потребителей, то новая инфраструктура позволяет нм пересмотреть н по-новому построить свой бизнес, не говоря уже об их личной производительности, а также досуге и развлечениях.
Так что с каждой сменой парадигмы жизнь только улучшается, и среди нас найдётся немного таких, кто, освоив новую технологию, захочет от неё отказаться.
Так что давайте просто скажем, что торнадо - это сила, с которой необходимо считаться, Л разрушительными их делает отчасти то, что они налетают так быстро. Поэтому лучше было бы спросить: почему на рынке возникает столь бешеное ускорение?
Что заставляет ветры перемен неистовствовать, как торнадо, а не истощать свою силу понемногу, как спокойный бриз?

Что вызывает торнадо?

Чтобы понять динамику рынка торнадо, мы должны отвлечься от экономических покупателей, в руках которых находятся ключи к успеху в кегельбане, п сосредоточиться на инфраструктурных-, или технических покупателях - людях, отвечающих за развёртывание и бесперебойную работу наших основных систем жизнеобеспечения. Эти люди призваны обеспечивать надёжную и эффективную инфраструктуру, благодаря которой мы .можем заключать сделки, анализировать, контролировать, творить, общаться, сотрудничать и так далее.
Эти системы нуждаются в постоянной модификации п никогда не отвечают в полной мере требованиям конечных пользователей, то есть нашим, что вызывает целую гамму реакций, от любопытства до ворчания и просто ругани. Именно так и протекает жизнь в отделе информационных технологий - и это не в самые худшие дни.
Затем на свет рождается новая парадигма, прерывная инновация, которая обещает вернуть все долги, накопившиеся за ИТ, ублажить конечных пользователей п отправить нас в новую эру процветания

Второе правило маркетинга торнадо

Ответ прост: рынок ждёт от компании-гориллы не просто превосходства, но доминирования - больше того, он этого требует. Если горилла проявит слабость, если вера рынка в неё поколеблется, если независимые производители начнут уклоняться от своих клятв верности, то роль гориллы утрачивает Прежний смысл: задавать н расширять общепринятые стандарты по мере развития рынка.
Б ситуациях хаоса первый источник порядка и безопасности -централизация верховной власти, и именно этого рынок торнадо ждёт н требует от гориллы. Поэтому так же, как первая забота только что вылупившейся пчелиной матки - истребление маток, рождающихся вслед за ней, так и работа гориллы - избиение шимпанзе.
Если она этого не сделает, то рынок усомнится, настоящая ли это горилла, и возникнет опасность потери этого титула.
Для всех остальных на рынке, тех, кто не вышел в гориллы, концентрация на конкурентах тоже остаётся в повестке- дня. Дело в том, что рынок торнадо - это игра с нулевой суммой.
Каждого покупателя, которого я завоёвываю, вы теряете - навсегда. То есть, если заглянуть
в будущее, они будут частью моей клиентской базы, а не вашей, поэтому вы тер лете доступ не просто к текущим доходам от работы с ними, но также и ко всем будущим доходам. Мы устанавливаем границы не только для себя, но н для будущих поколений. Б таких условиях все общественные институты вырабатывают определённую иерархию, как стая животных, и чем выше вы в ней подниметесь, гем лучше будут ваши результаты. Победа нал конкурентом - единственный способ подняться в этой иерархии.
Следовательно, на этом и должны быть сосредоточены все усилия.
Однако стоит также заметить, что торнадо - это единственное время, когда так важно побить конкурента. То есть ни в какое другое время рынок не функционирует как игра с нулевой суммой:
На раннем рынке конкуренция практически отсутствует, разве что в том смысле, что вы конкурируете со старым порядком вещей. \Л когда вы выигрываете, никто другой не проигрывает.
Преодолевая пропасть и прокладывая свой путь в кегельбане, вы сосредоточены на нишах покупателей, которые страдали от хронического недостатка внимания в существуй щей парадигме. До вашего появлении они не были нужны никому и вряд ли будут для кого-то большой потерей, когда вы завоюете их.
Наконец, когда торнадо закончится и рынок выйдет на Мойн стрит, будущий рост обеспечит в первую очередь обслуживание вашей собственной клиентской базы, а не атака на базы других компаний, поскольку для многих клиен тов переключение на другого поставщика влечёт слишком разрушительные последствия.
Иными словами, маркетинг торнадо - эго цсключипмлъгція міту-сщшт. Я подчёркиваю это, поскольку все компании продвигают по службе победителей, а самые великие победители - это неизбежно те руководители, которые добились успеха на этапе торнадо.
Обычно это люди, чрезвычайно нацеленные на конкуренцию, н именно соревновательный настрой помогает им добыть победу для себя н своей компании. Таким индивидам чрезвычайно трудно даже подумать об изменении своего личного стиля и о том, чтобы сосредоточить внимание на чём-то ином, что уж говорить о реальных изменениях. Но если они не изменятся, если будут неспособны оторвать взгляд от конкурента н снова сфокусировать его на клиенте - куда н переносится реальное действие, когда стихает торнадо, - тогда результаты компании
неизбежно начинают бледнеть. И поэтому не так уж редко можно наблюдаль кадровую чехарду в высшем руководстве, начинающуюся сразу же, как минует феерический по всеобщему признанию успех.

Второе правило маркетинга торнадо

Второй урок поведенпя в торнадо, который Oracle преподала маркетологам высоких технологий, - эго важность скорейшего расширения каналов сбыта. Во время торнадо потребительский спрос достигает инка, н если вас нет на месте, чтобы принять заказ, то это сделает кто-нибудь другой.
Б этот момент возникает искушение сказать: Ну и что? Я н так загружен выше головы*.
Но помните, вы сейчас теряете не проста продажу: вы теряете пожизненного клиента.
Торнадо - это время, когда вы задаете предельный размер клиентской базы, которую будете обслуживать на протяжении следующего десятилетня. Это означает, что ваш продукт должен по возможности лежать на каждой полке и стать выбором каждого нового клиента на рынке.
Что отличало Oracle от Ingres, её главного конкурента во время торнадо мини-компьютерных реляционных баз данных, так это то, что Ларри Эллисон стремился к J 00-процент ном у росту, тогда как Ingres считала приемлемым 50-процентный рост. Чтобы достичь прироста в 100%, Эллисон каждый год удваивал численность торгового персонала.
Он не запрашивал прогноз, а диктовал его.
Чтобы выполнить эту программу, каждый год он нанимал самых ярких и дерзких стрелков, каких только мог найти, - многие из них только что окончили Массачусетский технологический институт, Гарвард или Стэнфорд* - щедро платил победителям и увольнял неудачников. Не было никакого поиска перспективных клиентов. Не было маркетинга, основанного на долговременных отношениях с заказчиками. Были грабёж и разбой: заключай сделку и сматывайся, пока покупатель не пригляделся получше к тому, что скрывается под обёрткой.
И ради всего святого, не оглядывайся и не возвращайся - просто уходи и продавай следующему клиенту.
Чтобы ещё сильнее мобилизовать торговый персонал, Oracle обычно каждый год намечала конкурента, которого нужно было вывести из
игры. Одни год это была IDMS/R* фирмы Ciiiiinet, другой - Image от HP. затем - Ingres.
Продавцы получали дополнительную поддержку и повышенные комиссионные, если удавалось перехватить клиента у указанного поставщика. Молва, что все пере ходят на Oracle, распространявшаяся среди клиентов кон куре нта, ещё больше подогревала успех.
Иными словами, Oracle использовала клиентскую базу конкурентов как собственные каналы сарафанного радио! И сигнал, который пользователи посылали друг другу, был прост: эти ребята не вызывают симпатии, но они победители, так что нам всем будет лучше, если мы примкнём к победителю, а не будем цепляться за проигра вше го.
Это никак не отразилось на подходе Ingres. Они же были симпатичной компанией.
Они говорили: мы просто не можем расти быстрее 50% в год и обслуживать наших клиентов с прежним качеством. Никто не может. Посмотрите на Oracle.
Они обещают всё что угодно и не выполняют ничего или почти ничего. Все знают это. Их покупатели ненавидят их.
Они не сегодня-завтра выдохнутся. Они просто рухнут, подождите немного и увидите.
Мы делаем всё, как положено, и собираемой дальше следовать этим курсом.
Ingres была уверена, что занимает высоконравственную позицию и будет за это вознаграждена, Она оказалась права лишь наполовину. В 1991 году Oracle действительно выдохлась, но к этому моменту критически важная борьба за доли рынка уже закончилась, a Ingres была растерявшейся, сбившейся с пути компанией, которая не придумала ничего лучшего, как продаться ASK Computers. Она просто не могла поверить в то, что с ней случилось.
Это было как если бы Дарт Вей дер сразил насмерть Люка Скайуокера или Бзмбп повстречал Годзиллу.
Как и многие из нас в то время Ingres не понимала, что для прагматичных покупателей наибольшая ценность на быстро развивающемся рынке - порядок и беаопасность. Достичь их можно, лишь сплотившись вокруг бесспорного лидера рынка. Как только он определится, прагматики поддержат эту компанию, и неважно, насколько она бесцеремонна, неотзывчива иди насколько завышает цены. Так, наказание за недостаточную удовлетворённость потребителей во время торнадо ничтожно по сравнению с наградой, какую приносит массовая охота на клиентов.
И это подводит нас к третьему и последнему уроку Oracle.

Игнорируйте покупателя

Правильная маркетинговая стратегия во время торнадо заключаете л в игнорировании покупател? Причина в том, что во время торнадо покупатели выстраиваются ь очередь за товаром повышенного спроса. Они не требуют н не хотят, чтобы их обхаживали. Проблема не в том, чтобы создать спрос; им нужно - и они хотят этого, - чтобы вы отпустили товар.
Любое ограничение пропускной способности поставок работает против этой цели. Вот почему Генри Форд не только мог, но имел все основания сказать: Вы можете заказать модель *ТЧ любого цвета при условии, что он будет чёрным)-.
Разумеется, когда торнадо закончился, Форд стал красить своп автомобили хоть двумя оттенками багрянца, если того желал покупатель. Но не этого рынки н покупатели требуют во время торнадо. Они просто хотят получить свой первый автомобиль, первый телефон, первый персональный компьютер или лазерный принтер.
Им нужен товар. Поэтому все ваши усилия должны быть направлены на то, чтобы этот товар достался им как можно быстрее, легче и дешевле, Это означает, что нужно полностью сосредоточиться на производительности и каналах сбыта и не отвлекаться на вторичные* факторы, например особые потребности индивидуального покупателя.
Если уж быть совсем точным, то во время торнадо следует игнорировать экономического покупателя и конечного пользователя как клиентов и сконцентрироваться исключительно на поставке продукции инфраструктурному покупателю. У этого покупателя те же мотивы, что и у вас - быстрое развёртывание стандартного продукта.
В отличие от него, экономический покупатель больше всего озабочен отдачей от капиталовложений, а конечные пользователи - тем, как это повлияет на их собственные прикладные задачи.
Прежде, в кегельбане, экономические покупатели были главными союзниками, без которых не отстоять необходимость преждевременно принять вашу новую парадигму, тогда как инфраструктурные покупатели не желали никаких изменений. Мотивом поддержки со стороны экономических покупателей было радикальное повышение производительности жизненно важного приложения, что давало бесспорный прирост прибыли на инвестированный капитал. Однако
сейчас мы говорим о масштабном развёртывании новой инфраструктуры. Такое развёртывание, как правило, не о поснуешь традиционными показателями прибыли на инвестированный капитал, разве что с учётом очень отдалённой перспективы.
Поскольку линейным руководи телам обычно необходимо показыьать положительную отдачу от инвестиций в течение года или полутора, они в ото время вряд ли будут вам хорошими союзниками.
На самом деле все упражнения по части обоснования затрат, которые пред принимаются, чтобы заручиться ко время торнадо поддержкой экономических покупателей, - реклама чистой волы, Б этом и заключается смысл периодически появляющихся в Computerworld статей о скрытых издержках клнент-сернерных систем.
Единственное, что скрывало эти издержки - ото коммерческие предложения, ставившие во главу угла немедленное снижение затрат. Именно по этой причине исследования производительности персональных компьютеров гопами показывали очень маленькую или нулевую отдачу от капиталовложений.
Инвестиции в инфраструктуру сказываются на доходах в гораздо более отдалённой перспективе. Например, лишь после массовых сокращений начала 1950-х годов корпорации, входящие в список Fortune 500, получили реальный экономический эффект от своих инвестиций в инфраструктуру персональных компьютеров в 19Я0-е годы.
Однако, как видно из этого примера, когда смена парадигмы даёт о себе знать, это напоминает удар в челюсть. Вот почему небезопасно затягивать переход на новую парадигму.
И это, в свою очередь, объясняет, почему инвестиции в инфраструктуру оказываются в конечном итоге правильной стратегией.
Подводя итоги, можно сказать, что, хотя ускоренное развёртывание новой стандартной архитектуры во время торнадо вызывает отчуждение как у экономического покупателя, гак и у конечного пользователя, на деле оно отвечает интересам организации клиента, и его следует поддерживать.
Ирония в том, что ради собственной эффективности вы должіны игнорировать тех самых покупателей, для которых всё это и делается. Однако при всём том вы не обязаны, несмотря на пример некоторых лидеров рынка, поднимать грубость до уровня высокого искусства. Ту же самую стратегию можно реализовать с любезной улыбкой на устах,
оказывая при этом не менее губительное воздействие на конкурента. За примером этого давайте обратимся к опыту производства принтеров Hewlett-Packard.

Уроки, преподанные HP

Рост рынка компьютерных принтеров, как лазерных, так и струйных, практически с нули до индустрии с оборотом $20 млрд н с HP в качестве лидера хоть пне один из двух главных торнадо десятилетий, всё равно похож на чудо. Дело в том, что это одна из ранних побед американского бизнеса в производственной - по большей части - конкуренции, где победить должны были японцы, Победа кажется поразительной, поскольку главный конкурент HP - Сапой - не только был японской компанией, но и владел полными или частичными патентами ни все основные технологическиереиіенияі Что же принесло HP такой успех во время торнадо?
HP продемонстрировала нам, что в период торнадо существуют три жизненно важных приоритета:
1. Просто отгружайте.
2. Расширяйте каналы сбыта.
3. Двигайтесь к следующей более нйеной ценовой отметке.
HP взялась за выполнение задачи Просто отгружайте, имея за плечами многолетнюю историю лидерства по части контроля и повышения качества, что позволило нарастить производство сначала лазерных, а затем и струйных принтеров с удивительно малым числом сбоев и неувязок.. Таким образом, когда спрос нарастал угрожающими темпами, HP была тут как гут со своим продуктом.
Качество и объём выпуска крайне важны во время торнадо. Если двигатель барахлит, вы теряете место в строю.
Это то же самое, что механическая поломка во время автомобильной гонки: лишние пит-стопы только вредят делу.
Всё это кажется простым и очевидным, пока вы не сравните результаты HP с проблемами IBM, пытавшейся произвести достаточное количество своих чрезвычайно популярных ноутбуков ThinkPad; или с тем, что Dell вообще оказалась не в состоянии представить удобный
ноутбук в критический для того рынка период торнадо; или, если обратиться к миру программного обеспечения, с неспособностью Lotus, Ashton-Tate или Microsoft выпустить свои продукты в течение года после назначенной паты выхода на рынок.
Что даёт HP возможность просто отгружать, так ого свойство её корпоративной культуры, основанной на единодушном принятии решений и на доверии. Первое поддерживает необходимое взаимодействие между различными функциональными подразделениями, что даёт стабильные, масштабируемые процессы.
Второе предотвращает паралич, который может возникнуть в процессе достижения консенсуса: полномочии делегируются достаточно глубоко на нижние уровни организации, чтобы издержки консенсуса не становились нестерпимыми, (Конечно, HP едва не сбилась с пути витом отношении в конце 1980-х годов, когда опасно близко подошла к чрезмерно централизованной схеме матричного управлении, но её вернуло на прежний курс прямое вмешательство самих Хьюлетта и Паккарда.) Поборником згой децентрализованной, основанной на доверии культуры в отделении принтеров был Дик Хэкборн. который постоянно разъяснял менеджерам, что у них есть обязанность и полномочия агрессивно атаковать рынки.
Наконец, ключевая часть стратегии Просто отгружайте состоит в том, чтобы избегать возвратов, Представляеге, что произойдёт, если, например, во флагманском продукте крупной микропроцессорной компании, выпущенном во время торнадо, обнаружится серьёзная ошибка? Катастрофа с Pentium стоила Intel І500 млн прямых убытков. С подобной проблемой недавно столкнулась и Intuit, поставившая очередную версию своего продукта TurboTax с багом, вызывающим серьёзные ошибки в налоговой декларации. Что касается признания проблемы, то Intuit повела себя более красиво, чем Intel, но ей всё равно пришлось держать удар, И даже HP, со всеми её культурными преимуществами, не застрахована от таких неприятностей, В 1993 году одно из её подразделений но выпуску струйных принтеров использовало новый тип обрезиненного ролика в своём механизме подачи бумаги и с удивлением обнаружило в 1994 году, что зга новая резина зацветала через шесть месяцев, выделяя скользкий порошок, из-за которого устройство не могло протянуть бумагу.
К этому моменту было отгружено 1,1 млн изделий. Что было делать? Обнаружив эту проблему в апреле, руко-
водство подразделения до конца 1994 года каждый день собиралось на совещания в 8 утра, чтобы быть в курсе того, как она решается. Проблемы торнадо требуют к себе именно такого внимания.
Вторая ключевая тактика во время торнадо - эго расширять каналы сбыта, чтобы наладить максимально тесный контакт с покупателем. В момент выхода на рынок компьютерного лазерного принтера у HP не было большого опыта непрямой дистрибуции компьютеров, хотя кое-чему компания научилась при продаже своей популярной серин калькуляторов.
Пока цены лазерных принтеров превышали $10 тыс., это не имело особого значения, но по мере тога, как цены падали - а точнее, HP опускала цены сначала ниже $5 тыс., а затем ниже $3 тыс., - это становилось всё более важным фактором успеха, и она задействовала канал сбыта через компьютерных дилеров.
И сейчас, когда струйная технология позволяет опускать цены на принтеры для персональных компьютеров всё ниже н ниже - сперва до $1 тыс., затем до $500, и вот совсем недавно до ниже $200, - HP стала расширять свои каналы сбыта, сначала за счёт компьютерных гипермаркетов, затем гипермаркетов канцелярских товаров, заказа товаров по почте, а в последнее время за счёт клубных м а газ и но в-с кладов* и других розничных форматов.
Правило несложное: если вы работаете в условиях торнадо, нельзя оставлять ни один прилавок незаполненным. Canon, однако, поступила именно так. У неё не было опыта работы с индустрией персональных компьютеров, и она не знала, где и как искать возможности сбыта.
К тому времени как компания разобралась с этим, учредив в 1992 году сильное тортовое отделение в СШЛ, было уже слишком поздно сгонять гориллу с места.
Hoy Canon было хотя бы то оправдание, что ей как иностранной компании не хватало связей на рынке СШЛ, чтобы наладить сбыт. С другой стороньЕ, многие американские производители добровольно отказывались от некоторых каналов сбыта, обычно исходя из того, что нужно поддерживать имидж высококачественного товара и добиваться более высоких прибылей. Результаты этой тактики хорошо известны:
Мвгези*ы-склэды. торгующие товарами со скидкой, по мелкооптовым стенам. Для ссверще^*та покупок требуется оформление членства, то есть- определёиьій вступительный взнос.
Если вы отказываетесь или ленитесь использовать любой канал для сбыта вашей продукции, вы оставляете свой фланг нез а щищён н ым.
Разумеется, изначально ирплавок может быть заполнен низкопробным продуктом-клоном, но по мере того, как цены на рынке всё больше снижаются, объёмы продукции, сбываемой через от и второстепенные каналы, начинают сводить на нет значение престижных каналов, и именно игроки из нижнего ценового диапазона оказываются в более выгодном положении. Этот подход стал краеугольным камнем рыночной стратегии Packard Bell.
В последние месяцы Packard Bell выросла до ведущего поставщика персональных компьютеров (по числу проданных ПК), опередив трёх традиционных лидеров отрасли -Compaq, IBM и Apple.
Компании - обладатели престижных брэндов брезгуют гоняться за Packard Bel Гам и этого мира, боясь, что такая тактика подорвёт их имидж. Они остаются в безопасной зоне дорогих каналов сбыта, где покупатели могут воздать должное ценности их брэнда. Но эго в конце концов вырождается в изоляционную стратегию постепенного отвода войск, неизбежно приводящую к появлению варваров у ворог.
Это стратегическая ошибка, вызванная непониманием третьей важной тактики маркетинга во время торнадо - управления ценами.

Управление ценами

Перед приходом торнадо цены на рынках демонстрируют не слишком высокую эластичность. Ценностные предложения основываются либо на мечте провидца, либо на неудовлетворённой потребности нишевого рынка, н ценообразование может и должно быть ценностно-орнентнрованным, то есть нацеленным на повышение прибыльности, а не товарно-ориентированным - нацеленным на расширение доли рынка.
С другой стороны, сразу после окончания торнадо рынки очень эластичны по цене. Объясняется это тем, что во время торнадо целостный продукт институционализируется и затем унифицируется, вследствие чего ценообразование может быть товарноориентированным - всё на благо расширения рынка и рыночной доли. Во время торнадо происходит переход от цен постно-ориентирован но го
к товарно-ориентированному ценообразованию, и умелое использование этого перехода в собственных интересах - ключ к захвату поли рынка, особенно на поздних стадиях торнадо,
Это особенно верно для потребительских рынков, где очередное снижение розничной цены порождает вспышку активности покупателей, которым до с их пор приобрести этот товар было просто не по карману, В розничной торговле магические пенники обычно оканчиваются на 99r S999, S799, S499, ?299 или ?99 (хотя действительные цены различаются в зависимости от категории продукта, не говоря уже о валюте), Сеймур Меррин ш Merrill Information Systems проделал выдающуюся работу в этой области для индустрии персональных компьютеров, помогая высокотехнологичным компаниям понять, как формируются розничные цены и до какой отметки цена может опуститься в следующий рад. Но этот механизм прослеживается и в промышленных закупках.
Когда рабочие станции стали стоить меньше К50 тыс., а затем меньше КІО тыс., объёмы их продаж каждый раз значительно возрастали.
Смысл в том, что поставщик, который первым сможет снизить цену до следующей стратегически важной отметки, получает в своё распоряжение целую базу новых потребителей, страстно желающих попасть на рынок, как только цены опустятся до приемлемого для них уровня. Это влечёт новый скачок продаж, расширяет долю рынка и будущую клиентскую базу поставщика. Если лидер рынка уже обозначился, тогда рынок подождёт некоторое время, чтобы посмотреть, сможет ли лидер приноровиться к новой цене.
Но потребители не будут ждать вечно. И если лидер гордо проигнорирует новую цену, тогда рынок выберет клон его продукта.
Урок ясен: рынки торнидо получит сВой продукт. В том, что это произойдет, сомневаться не приходится, вопрос лишь в том, кто предоставит им этот продукт.
Этот урок может быть очевидным, но вот хорошенько его усвоит]! - это другое дело. Высокие прибыли - .это привычка, от которой трудно отказаться. IBM не смогла отказаться от неё, когда Compaq стала продавать дешевле, как и сама Compaq, когда Dell стала продавать свою продукцию ещё дешевле.
С тех пор обе компании круто изменили курс, но не раньше, чем обеспечили своему основному бизнесу постоянных соперников, В отличие от них, HP безжалостно снижала цены, даже если это снижение съедало её собственные продажи и прибыль.
Как то бит говорить Лью Платт, гендиректор HP*: Если мы сами не съедим своіі ланч, это сделает кто-нибудь другой
Когда лидеры рынка стрем яте л первыми добраться до следующей цен о ной отметки, они оставляют конкурентам очень мало пространства для манёвра. По существу, они получают возможность первыми вступить на ёмкий товарный рынок, тем самым лишь укрепляя своё лидерство и увеличивая долю рынка.
Конкурентам остаётся надеяться на сбой в цепочке поставок лидера или довольствоваться остатками рынка, В долгосрочном плане они должны обдумать, как выйти из этого торнадо и снова вернуться в кегельбан с предложением, которое сможет дать старт новому рынку, находящемуся за пределами сферы доминирования лидера.

Уроки, преподанные Intel и Microsoft

Пока что мы рассмотрели главные изменения в стратегии, необходимые, чтобы маркетинг на рынке торнадо был успешен: в отношении целевого потребителя (игнорируйте покупателя - просто отгружайте), в области сбыта (расширяйте его как можно агрессивнее}, ценообразования (будьте первым, кто снизит цену} и конкуренции (атакуйте конкурента прямо и беспощадно). Все эти уроки можно было выучить не хуже, рассмотрев практику работы Intel и Microsoft.

Значение торнадо

и конкурентных преимуществ, ИТ-огдел слышал ото п раньше. Конечно, изучить вопрос - их обязанность, да и им самим интересно, но все их инстинкты говорят, что внедрять новую систему слишком рано, время менять парадигму еще не пришло.
Они напоминают семьи профессиональных военных, которые, едва успев погрузиться в уютный мир привычных дел и отношений, с ужасом начинают думать об очередном переезде. Тем не менее с каждым годом новая парадигма подкрадывается всё ближе и ближе.
Что же им делать?
Классическая человеческая реакция: они формируют группы поддержки. Профессионалы ИТ - эксперты по части налаживания контактов; если нужно, они пересекают границы своей компании и отрасли, чтобы обсудить возможные последствия внедрения новейшей технологии, Эти группы объединяет необходимость ответить на один-едпнетвенный вопрос: не нора ли уже двигаться? Как мы уже отмечали, будучи прагматиками, они обычно действу юг на манер стайных животных, н сейчас они встревожены, поскольку' в воздухе разлит какой-то незнакомый запах.
Следует ли его игнорировать или: лучше сорваться с места всем стадом? Они тревожно оглядываются друг на друга: ты уже бежишь?
А она? А мне не пора?
Если эго сообщество сдвинется с места стишком скоро, ИТ-профессионалы навлекут на себя все напасти раннего - то есть преждевременного - внедрения. Им придётся тратить драгоценные ресурсы на отладку систем, которые несколькими годами позже поступят уже в отлаженном виде, разрабатывать собственные протоколы, которые в итоге окажутся несовместимы с итоговым общепринятым стандартом, низ последних сил поддерживать параллельную работу систем, пока новая парадигма не станет достаточно надёжной и устойчивой, чтобы взвалить весь груз на своп плечи. С] другой стороны, если они двинутся слишком поздно, то поставят компанию в невыгодное по сравнению с конкурентами положение, когда все остальные в отрасли будут работать экономнее и быстрее благодаря более рациональной инфраструктуре.
Хуже всего, если они двинутся совсем уж поздно, как часто случается с консерваторами: они рискуют угодить вдовушку систем с заканчивающимся жизненным циклом, трудности с поддержкой которых нарастают с пугающей быстротой. Ведь люди и компании, занимавшиеся ими раньше, переходят на обслуживание других систем.
Таким образом, руководителям служб ИТ приходите л постоянно уравновешивать альфа- и бета-риск и, которые можно определить как любую пару рисков, обратно пропорциональных друг другу. Допустим, альфа в данном случае - риск слишком раннего перехода, а бета - слишком позднего. Долгое время альфа намного превосходит бету, и стадо пребывает в состоянии покоя.
Но когда приближается смена парадигмы, альфа и бета приближаются друг к другу, что создаёт нестабильность, предшествующую молниеносным переменам, Иными словами, мы переходим от сравнительно безмятежного состояния предупрежденая о возможности торнадо - условия таковы, что торнадо может начаться, - к тревожному состоянию оповещения о торнадо - торнадо приближается, и весь вопрос в том, где он впервые коснётся земли.
ти сигналы о торнадо оказывают воздействие на стадо прагматиков. Чтобы справляться с лтнм напряжением, они достигли соглашения, что надо соблюдать три принципа:
1. Когда приходит время двигаться, давайте двигаться все вместе.
Прагматики хотя г, чтобы все двигались одновременно, чтобы свести л минимуму риск слишком раннего или слишком позднего перехода. Когда стадо мигрирует, отрасль должна следовать за ним, и тогда никто не окажется в трудном положении без поддержки.
Кроме того, любые протоколы, принятые в момент миграции, обычно становятся в дальнейшем общепринятыми стандартами.
2. Когда мы выбираем поставщика, котортый поведёт нас к новей парадигме, давайте все выберем одного и того же.
Выбор общего для всех поставщика, побочным эффектом которого оказывается лидерство этой компании на рынке, даёт ясную систему отсчета для установления общепринятых стандартов. К тому же прагматики не любят сходить с проторенной дорожки.
Они знают, что лидеры рынка - это всегда безопасный выбор при покупке, что продукты ледеров пользуются наибольшей поддержкой со стороны независимых производителей и что всегда можно будет найти людей, имевших дело с этой технологией.
3. Когда движение начинается, чем быстрее мы его закончим, тем лучше.
При любой смене инфраструктуры главная цель - сократить переходный период, чтобы свести к минимуму сбои в работе конечных пользователей и стресс, вызванный необходимостью поддерживать параллельные инфраструктуры не говоря уже о том, что приходится возводить между
ними временные мосты. Чем скорее каждый обустроится в новом доме,
тем лучше.
Именно эти три принципа, складываясь вместе, порождают торнадо. Императив синхронного движения приводит к одновременному появлению на рынке массы новых покупателей, и эта волна накрывает с головой существующую систему поставок.
Затем следует некоторая сутолока, когда компании маневрируют, пытаясь получить свою долю внимания производителя, То, что все они хотят иметь один и тог же продукт, приводит к дальнейшей концентрации спроса вокруг од нот поставщика н ещё большей толкучке. Их общее желание, чтобы всё ото закончилось как можно скорее, лишь повышает температуру на рынке. И наконец, поскольку они копируют поведение друг друга, возникает петля обратной связи, которая доводит весь рынок до точки кипения.
И то, что начиналось как упорядоченная миграции, быстро перерастает в паническое бегство.

Значение торнадо

Последствия ото го бегства для рынка таковы, что практически мгновенно спрос начинает намного превышать предложение, возникает огромная очередь необслуженных покупателей. Финансовые последствия зтой очереди трудно переоценить. Потому что она открывает не только огромные возможности сбыта здесь и сейчас, но н ещё больше возможностей для последующего продвижения на рынке. Ведь поскольку издержки перехода на новую инфраструктуру в сфере высоких технологий столь высоки, потребители, остановив однажды свой выбор на одном поставщике, редко переключаются на другого.
Так что каждую сделку, совершённую во время торнадо, следует рассматривать как регулярный будущий доход. Число сделок, которые компания может провести во время торнадо, задаёт пределы её клиентской базы и тем самым границы её будущих доходов на этом рынке.
Короче говоря, гор надо - это чрезвычайно важное время. Кроме того, он немного сбивает с толку отдел маркетинга.
Они привыкли определять свою ценность для компании но умению создавать спрос, но во время торнадо в этом навыке нет необходимости. Тогда какой же должна быть в этот момент стратегия маркетинга?
Если ответит^ как можно лаконичнее, то - просто оіигружайтеі
Не сегментируйте. Не модифицируйте.
Не связывайтесь ни с какими специальными проектами. Просто отгружайте.
Это как косяк сельди. Вы не насаживаете червяка на крючок, вы просто черпаете ведром, вытаскиваете их и опускаете ведро в волу за следующей порцией. Делайте всё возможное, чтобы упростить создание, сбыт, установку и внедрение вашего целостного продукта. Чем боль иге трения вам удастся предотвратить, тем больше будет ваша пропускная способность.
Сосредоточьтесь на цепочке поставок и качестве товара, чтобы вам не вернули всё то, что вы отгружаете. Иными словами, не концентрируйтесь на покупателе; концентрируйтесь на себе.
Узкое место на этом рынке - вы, а не они.
Пока разыгрывается этот сценарий, пока идёт игра по завоеванию покупателей, по сравнению с которой земельная лихорадка в Оклахоме* - просто детский утренник, компании реорганизуют структуру рынка, и власть переходит от лидеров в сфере услуг к лидерам в производстве товаров и в конечном счёте - к каналам сбыта. Весь привычный порядок вещей, сложившийся на этапе кегельбана, оказывается сметён, как карточный домик, и на его руинах рождается новый порядок.
В чём значение этого нового порядка? Чтобы ответить на этот вопрос, нам нужно заглянуть вперёд - в конец периода торнадо. То как выглядит типичная структура рынка изображено на круговой диа-
¦ Гонга за размехеза-ле целинных земель, стартсааашвя ?? апреля ¦ ііь? пора. Ояола :и тъ.с претендентов добрались г тот день в Оклахома, чпЩа разделить HUuu ке км земли (пс (І.БЭ-иа человека).
К концу дня уже появились дза города с жаселемием более Ш тыс. человек, Оклахома-сити и Гу три, и нБчалась разметка городской территории. К концу второй медепн в Оклахома сити ухе (тгіфылмсь школы, к коащу месяца в тоодв было пять банков и шесть газет.
грамме. На ней видно, что одна компании утвердилась как доминантный лидер рынка; таких игроков аналитик индустрии программного обеспечения и редактор журнала SoftLette Джефф Тартер любит называть гориллами.
Кроме того, ещё одна или две компании оказались сильными конкурентами, хотя н занимают явно второстепенное положение. Это компании-шимпанзе. (Т раут и Райс в своём варианте* этой концепции доказывают, что в конечном итоге все шимпанзе, кроме одной, вымрут и что все рынки в конце концов превращаются ь гонку двух приматов.) Наконец, в воронку спроса, порождённого торнадо, затянуло множество других компаний, пытающихся, пока есть возможность, откусить хоть маленький кусочек торта.
Это мартышки.
Эта модель возникает благодаря непреодолимому желанию покупал елей-прагматиков создать и поддержать лидера рынка. Без такого лидера, как мы отмечали в предыдущей главе, рынок не может по-настоящему устояться, стандарты остаются опасно изменчивыми, а решения, рассчитанные на долгосрочную перспективу, настолько рискованны, что принимать их практически невозможно. Так что прагматики получат своих лидеров, п механизм, гарантирующий это, довольно прост: они просто стараются убедиться, что покупают у того же поставщика, что и их прагматичные коллеги.
И они поддерживают друг с другом тесное общение, что в свою очередь помогает объяснить, почему устный маркетинг настолько важен для лидерства на рынке высоких технологий.
Ну а как только прагматики начинают покупать в основном продукты одной компании, а не другой, процесс становится само поддерживающимся. Специалисты по теории решений называют это ынформдц і юнным каскада.м.
Если вы прагматик и вам нужно принять трудное решение, а вы знаете, что ряд прагматиков уже стояли перед этим решением и подавляющее большинство из них выбрали А, тогда вы будете весЕіма предрасположены тоже выбрать А, И чем больше людей будут выбирать А, тем больше и вы будете склоняться к этому варианту, и так до тех пор, пока вопрос выбора вообще не перестанет существовать. А стало единственным выбором.
¦ Имеегср Е зиду классическая мапкетинговая книга Джека Грвута и Эва Райса .Позиционирование
Бнтаа sa умы (СПб.: Питер, 20Й7}.
Итак, из того, что стоит определиться побеждающему кандидату, как население тут же стремится произвести его в гориллы, легко понять, каким образом ему удаётся так быстро победить своих коллег-конкурентов. Но почему на первое место попадает именно он, а не другой поставщик, которому отведена теперь роль шимпанзе?
Говоря попросту, в нужный момент он оказался в положении лидера и набрал правильную скорость. В предшествующий год лидировать мог кто-то другой, и если бы торнадо начался годом раньше, га компания и стала бы гориллой.
Подводя черту, можно сказать, что всё равно в этом уравнении многое зависит от момента и везения. Но есть ряд вещей, которые ком панн л может сделать, чтобы повысить свою привлекательность в качестве кандидата в гориллы, и ещё болЕдпе -чтобы обеспечить соответствие требованиям к горилле-избранннку.
Как только горилла определилась, самоподдержндающиеся механизмы принятия решений о покупке во время торнадо обеспечивают компаний столько заказов, сколько она сможет обработать. Верхний предел составляет, видимо, 75-Й0% - такова доля Microsoft на рынке операционных систем пля персональных компьютеров и доля Intel на рынке микропроцессоров для тех же персональных компьютеров.
В этом случае рынки начинают нервничать, что у них вообще нет никакой альтернативы, и стараются поддержать доли второстепенных игроков вроде Apple с её Macintosh и IBM с её OS/2 на рынке операционных систем н AMD, Cyrix и Nexgeti на рынке Intel-совместимых микропроцессоров. С другой стороны, нижний предел доли гориллы -это функция от её способности поставлять товар.
Если он падает ниже критической точки, скажем, доли в 35-40%, тогда рынок может стать нестабильным: ведущий поставщик не в состоянии удерживать достаточно прочное лидерство, чтобы наья-зать потребителям те или иные общепринятые стандарты. Это то, что случилось с Apollo во время торнадо первых рабочих станций, и это открыло перед Sun возможность утянуть у соперника главный приз.
Если же доля гориллы оказывается между этими крайними значениями, то ей остаётся просто принимать и исполнять заказы.
И эти заказы сыплются на неё в изобилии, как будто над всем лесом прошёл дождь из бананов. Больше того, бананов гак много, что горилла не может съесть их все, так что, набив желудок до расстройства пищеварения, она вынуждена оставлять некоторое их количество
нетронутыми, л они становится пищей для шимпанзе. Шимпанзе -это кандидаты в гориллы, за которых не проголосовали. Многие годы спустя вы можете встретить их руководителей бредущими по улице л бормочущими себе под нос: А и мог быть гориллой, а я мог быть гориллой,.,, но вся беда в том, что онл не оказались в нужном месте в нужное время. Поэтому им нужно прекратить самобичевание н задействовать свои вполне реальные рыночные возможности - то есть начать играть роль более доброй, воспитанной гориллы, которая перезвонит в ответ на ваш звонок, позволит поторговаться насчёт цены и комплектации, у которой есть продукт с лучшими характеристиками (хоть и не лучший целостный продукт) и достаточно людей, чтобы качественно вас обслужить.
Мы не можем все быть гориллами, но, как гласит поговорка, прилив снимает с мели все лодки, так что нет никаких причин, мешающих шимпанзе также преуспевать.
И даже после того как эти компании, пользуясь своим привилегированным положением, до отвала наелись брошенными на земле бананами, оставшейся пищи хватит ещё на целую стаю мартышек. Мартышки - совершенно другая порода приматов.
Они приходят на рынок поздно, когда торнадо уже начался, они не несут ни копейки необратимых затрат, они не привержены никакой архитектуре, не проводят никаких исследований н не инвестируют в маркетинг - вот такой оппортунистнческий склад ума. Их стратегия проста.
Клонируй продукт грриЯяы и продавай его дёшево. Все рынки ценят наличие альтернативы в виде дешёвых клонов, и пока спрос будет превышать предложение, для мартышек также найдётся немало покупателей.
Переживающие экономический бум Корея, Сингапур, Тайвань н Япония* - все начинали с этого, и если правильно применять такую стратегию, она оказывается феноменально прибыльной.
Однако распределение походов становится по-настоящему интересным, если дополнить его второй круговой диаграммой на стр, JG6, показывающей доли прибыли.
Как видно из этой диаграммы, к тому времени, когда рынок стабилизируется и вызванный торнадо рост прекращается - то есть как только рынок выходит на Мойн-сгрит, - лидер получает іторазительно непропорциональную долю общей прибыли. Кроме того, поскольку
¦ ? 1990-е годы - после Сума 1900-х - рост японской экономики сильно замедлился, и воютанеэелеімв
темпов роста началось только в середине 2000-х [годов.
Распределение прибыли на рынке после торнадо
будущие доходы и прибыли в значительной мере производны от объёма продаж текущим клиентам и поскольку клиентская база у гориллы намного больше, чем у всех остальных, она обычно пользуется этим преимуществом йгсь остаток жизни этого рынкп[ Это позволяет представить, насколько огромен тот приз, что вручают лидеру прагматичные покупатели. И этот приз хоть прямо и не обозначается в качестве цели, тем не менее выступает могущественным стимулом для компаний, стремящихся к статусу лидера; наградой же покупателям служат порядок и стабильность на их рынке.
Причина столь высоких прибылей гориллы заключается в том, что во время торнадо у неё есть привилегия устанавливать базовую цену на рынке, Это цена, с которой все шимпанзе и мартышки должны делать скидку, чтобы успешно конкурировать с гориллой. Размер скидки зависит оттого, Насколько пенным выглядит целостный продукт гориллы для этого рынка по сравнению с их собственным.
Но у гориллы самые высокие объёмы продаж, так что она имеет не меньшее преимущество и в сфере операционных расходов благодаря эффекту масштаба. Как мы уже отметили раньше, самая высокая цена + самые низкие издержки = огромные прибыли!
Все другие компании должны устанавливать цену ниже, а себестоимость у них выше. Они всё равно, вероятно, сохраняют неплохую рентабельность, но это уже другой класс игры, Значит, сказочная прибыль гориллы - это не следствие блестящего маркетинга, а результат действия рыночного механизма торнадо,
И этот приз за лидерство вручается только во время торнадо, поскольку лишь в это время, когда на рынок одновременно приходит
такое множество новых покупателей, доли рынка могут меняться быстро и кардинально. Как только торнадо заканчивается, самые данные клиенты продолжают покупать у того поставщика, которого уже выбрали, а новых или не определившихся покупателей слишком мало для того, чтобы значительно сдвинуть структуру рынка в пользу тото или иного игрока. Итак, лишь во время торнадо в сфере высоких технологий имеет смысл затевать битву за доли рынка с привлечением всех сил и ресурсов.
Победа в этой битве - вот источник всех состояний, заработанных в индустрии высоких технологий.

Два великих торнадо 1980-х годов

В прошлом десятилетии случились два великих торнадо, коренным образом изменившие соотношение сил в компьютерной индустрии. У них было замечательное свойство: оба породили ещё по одному торнадо, так что их совокупное воздействие длилось в два раза дольше, чем нормальный торнадо.
Первый из них - это торнадо компьютеров средней вычислительной мощности. Первая его фаза строил ась вокруг архитектуры миникомпьютеров, разработанной DEC п Oracle, причём первая компания предоставила необходимую крупномасштабную инфраструктуру, а вторая обеспечила движущую энергию.
Во второй фазе развития рынка, длящейся до сих пор, Oracle продолжает играть ключевую роль, но настоящая интрига заключается в том, как заменить фирменные операционные системы мини-компьютеров клнент-серверной архитектурой на базе Unix, и на этот раз всё более заметную роль играет Hewlett-Packard.
Второй и даже более сильный торнадо - это, конечно, рынок персональных компьютеров. Он вырос с нескольких сотен миллионов долларов в начале 1980-х голов до более чем S100 млрд в наши дни.
В его первой фазе IBM предоставила требуемую крупномасштабную инфраструктуру, а система 1-2-3*, выпущенная Lot из, была в значительной мере его начальной движущей силой. На втором этапе Microsoft и Intel утвердились как доминирующие компании, и ни один поставщик
¦ Программа электронных таблиц, ставшая первым хитом среди приложений рля IBM PC. Первая версия
1-2-3 была выпущена в І9ЙЗ г., последняя {уже для МегобоА Windows) - в 2DD2 г.
аппаратных средств не мог сравниться с ними по важности, хотя Compaq л в какой-то мере Deli тоже продвинулись вперед.
Оба торнадо состоят и а мир и адов взаимодействии между сотнями компаний, во множестве отраслей и на протяжении многих лет, то есть уровень их сложности не поддаётся никакому анализу. Но отступив немного в сторону, мы можем увидеть характерную для торнадо форму: огромный приток новых покупателей, благодаря которому в одночасье рождаются целые новые отрасли, а акционерная стоимость немногих избранных компаний взмывает в стратосферу,

DEC и Oracle

Точка разрыва, спровоцировавшая пропасть в жизненном цикле компьютера VAX производства DEC, имела как технический характер -ИТ-труппы не были знакомы с операционной системой н сетевыми функциями ?ЛХ, хотя они могли при этом опереться на своё знание языка COBOL, - так и организационный: ИТ-труппы были централизованы, а ?ЛХ работали в распределённом режиме, В силу этого подразделения по ITT (или по MIS* - управленческим информационным системам, как их тогда называли) по болЕнпей части просто отказывались принимать парадигму DEC.
Но спрос на распределённые вычисления и не думал ослабевать. IBM убедительно продемонстрировала ценность компьютерных данных как управленческой информации, и центральные офисы принялись сурово критиковать руководителей подразделений, так как имели больше доступа к данным, Поэтому руководители на местах стали ещё до получения оценок сверху настапвать, чтобы отчёты по их подразделениям сначала предоставляли им самим, наводняя MIS запросами.
Разобраться с этим завалом заявок в рамках парадигмы централизованных вычислений с использованием больших ЭВМ было просто невозможно. IBM, разработавшая концепцию у правлен чески х информационных систем, чтобы подстегнутъ спрос на свои большие ЭВМ, в конце концов породила монстра - такой огромный вихрь спроса, что он мог вызвать её собственное падение. Проблема требовала
распределённого решения. IBM попыталась дать ответ, выпустив серию компьютеров 43XX, но, чтобы обслуживать их, требовалось держать на местах слишком много высококвалифицированных специалистов (целостный продукт компании был слишком сложен), так что в действительности завал никуда не девался.
В то же время уже сущеанвоии компьютеры для распределённых вычислений, которые всё больше и больше отвечали этим требованиям. Это были VAX производства DEC и - в разной степени - его конкуренты, включая HP 30(30, Eclipse производства Data General, серию VS фирмы Wang н другие, в том числе, наконец, компьютер самой IBM AS/400.
Первоначально принятый на вооружение в качестве компьютера для конструкторских бюро, где он обходился без цен трал ьной поддержки MIS, VAX затем перебрался на. за воды, где зтр и менялся для MRP (Materials Requirements Planning - планирование материальных ресурсов) и контроля производственной деятельности, и в обоих случаях генерировалось множество управленческой информации. Это породило теневую организацию MIS - первого поколения того, что впоследствии мы начали называть ведомственными вычислениями,
К началу 1980-х голов уровень квалификации за пределами корпоративных служб MJS достаточно вырос, и подразделения начали задумываться над расширением применения своих ведомственных VAX вплоть до того, чтобы переложить на них всю ответственность за работу подразделения.
Появление поставщиков реляционных баз данных стало, как выяснилось, одним из последних недостающих звеньев: появились платформа для разработки приложений и инструменты настолько лёгкие в использовании, что персонал подразделений при поддержке независимых поставщиков программного обеспечения пли местных интеграторов мог запустить необходимые программы без особой помощи со стороны центральной MIS.
Б этот момент и начался торнадо, вероятно, инициирующим событием стало то, что Oracle занялась переводом программ с одних платформ на другие, опираясь на SQL - собственный внутренний стандарт IBM - как на общий интерфейс прикладного программирования. Впервые центральная MIS могла поддерживать и приемлемый корпоративный стандарт, и в то же время распределённые вычисления, так что последний бастион сопротивления пал.

Уроки, преподанные Oracle

Oracle поднеслась на этом гор надо к господствующему положению на рынке и по ходу дела продемонстрировала несколько важных принципов маркетнlira торнадо. Среди них выделим следующие:
1. Атакуйте конкурентов без всякой жалости.
2. Расширяйте ваш канал сбыта как можно быстрее.
3. Игнорируйте покупателя.
Хотя последний на этих принципов может показаться шокирующим, мы вскоре увидим, что он прямо вытекает из динамики маркетинга торнадо. Но давайте начнём с первого пункта: почему во время торнадо так важно атаковать конкурентов ямесго того, чтобы обслуживать покупателей?
Почему тот же Ларри Эллисон* якобы сказал однажды, цитируя Чингисхана: -(Недостаточно того, чтобы мы победили - все остальные должны проиграть?





    Рынок: Конкуренция - Внешняя торговля

• Рынок
  
• Разновидности рынков
  
• Рынок в России
  
  
• Конкуренция
  
  
• Внешняя торговля
  
• Мировая внешняя торговля
  
• Внешняя торговля и Россия