Крылова Н. - Наука управлять
Мне нередко приходится слышать следующее высказывание, Россия - это США в начале века или Чикаго 30-х гг Чтобы выжить на рынке, нужно накапливать капитал, используя любые возможные средства, а о том, насколько они законны, не стоит волноваться - разберемся потом Во первых, Россия не США, во-вторых, сейчас не 1935 г Подобные суждения возникают из неправильного понимания того, что есть капитал в современной экономике Сравнение России с США начала века является очень опасным и для людей, разделяющих это убеждение, и для страны в целом Оно мешает России идти в ногу с современной экономикой и поэтому не дает ей шанса построить прочную базу, чтобы выбраться из экономической дыры, в которой страна до сих пор находитсяКапитал в современной экономике -это не только деньги. Дело в том что деньги -это больше не капитал. Деньги -это результат того, что у вас есть капитал. Капитал -это основа производства.
В старые времена экономика была довольна проста у вас был станок, вы делали на нем продукт, а потом продавали его. Современная экономика зависит от сложной сети отношений, построенных на добровольности и доверии Двигателем производства являются отношения между людьми.
Компании, менеджеры которых способны создать в коллективе правильную пропорциюкачества и количества отношений, основанных на доверии и взаимоуважении (не приставляйте, пожалуйста, к головам сотрудников пистолет, в буквальном и переносном смысле, чтобы добиться от них улучшенных результатов), будут зарабатывать деньги Как гласит старая пословица: За деньги любовь не купишь. Большинство современных менеджеров привыкли в основном обращать внимание на финансовые отчеты Но в финансовых отчетах нет ведущих показателей - тех шагов, которые вам необходимо сделать, чтобы получить такие отстающие показатели, какие вы хотите.
Какой капитал должны накапливать руководители высшего звена?
1 Количество и качество клиентов.
2 Продолжительность времени, в течение которого клиенты пользуются услугами компании.
3 Квалификация сотрудников (в соответствии с требованиями рынка).
4 Продолжительность времени, в течение которого лучшие сотрудники остаются работать в компании, и их производительность труда.
5 Качество и количество инвесторов (если они есть у компании).
б Продолжительность времени, в течение которого инвесторы остаются преданными компании и не продают крупные пакеты ее акций.
7 Количество и качество поставщиков/продавцов.
8 Продолжительность времени, в течение которого поставщики и продавцы продолжают сотрудничать с компанией на выгодных ей условиях.
9 Улучшение условии сотрудничества с поставщиками и продавцами.
10 Качество работы компании -увеличение продуктивности всех процессов.
11 Создание в компании таких процессов, которые бы отвечали требованиям рынка не только на сегодняшний момент, но и через 3 года.
Исполнительные директора и руководители должны проводить столь ко времени за накапливанием капитала отношений, сколько они тратят, беспокоясь о накапливании денег.
Что касается сотрудников, каждый отдельный человек тоже должен накапливать капитал. Здесь капиталом не являются деньги. Различие между стабильным и нестабильным будущим состоит не в количестве денег, а в разработанной вами системе отношений Если случится спад экономики, катастрофа, кризис, все ваши рубли могут исчезнуть в мгновение ока.
Люди, обладающие настоящим капиталом -отношениями с другими людьми, построенными на доверии и взаимоуважении, -всегда будут способны начать дело снова независимо от экономической ситуации в стране.
Время и силы сотрудников - это тоже инвестиции
Вернувшись к работе после продолжительных новогодне-рождественских каникул, менеджеру стоит посмотреть на свое предприятие свежим взглядом и задуматься о вложенных в дело средствах. Как получить максимум доходов с того, что уже инвестировано в ваш бизнес?
Когда мы говорим об инвестициях, то чаще всего имеем в виду вложенные деньги, но в этой статье я хотела бы напомнить о вложениях другого рода. Ведь время и энергия, которые вы вкладываете в работу; являются невосполнимым и оттого одним из самых драгоценных ресурсов.
Сейчас препятствием к получению максимального дохода с вложенного времени являются бесконечные возможности российского рынка. У предприимчивых людей разбегаются глаза: рынок еще далеко нс насыщен, всем нужно все, и при этом у людей все больше средств, которые они готовы потратить.
Отсюда множество компаний, работающих одновременно в нескольких направлениях и разрывающихся между взаимоисключающими видами деятельности. Новые продукты, новые технологии, новые рынки - все это конкурирует за внимание и время одного предпринимателя.
Пора остановиться и провести инвентаризацию всех видов деятельности вашей фирмы. Какие из возможностей, открывшихся вам в прошлом году; не были использованы?
Ответив на этот вопрос, вы поймете, в каких случаях вы тратили силы и время понапрасну Затем проанализируйте сферы вашей деятельности с помощью следующих вопросов.
1. Есть ли у вас стратегия?
Очень многие руководители российских компаний имеют весьма смутное представление об основной миссии своей фирмы. Сейчас очень модно говорить о широких перспективах и универсальных возможностях.
Очень часто это звучит вдохновляюще, но совершенно неопределенно. Перед людьми не ставится главная задача, и они не знают, где основное направление работы их компании.
Например, знают ли ваши люди, с какими клиентами компания не желает работать? В какие продукты или начинания компания не будет вкладывать средства?
Какие (сделки они не должны заключать? Итак, для того чтобы силы и время менеджера использовались эффективно, нужно не только определить все привлекательные сферы деятельности, но и отказаться от того, что заставляет уклоняться от основного направления.
2. Знают ли ваши люди, как вы измеряете результаты работы компании?
У всех сотрудников перед глазами один и тот же набор цифр. Между тем определенные показатели должны влиять на общую стратегию, и поэтому необходимо уметь выделять только нужные цифры.
К примеру, если вашей стратегической целью в прошлом году было увеличение доли рынка в какой-то конкретной области, то динамика вашей прибыли будет недостаточным показателем. Следить нужно за всеми цифрами, касающимися этой доли рынка, - еженедельными или даже ежедневными.
Если вы вкладываете материальные и духовные ресурсы в развитие какого-то нового рынка, то низкая прибыль или даже убытки необязательно буцут отрицательным результатом. Даже наоборот, слишком ранние прибыли должны насторожить вас.
3. Знают ли ваши люди, какие стороны работы ключевые, а какие менее важны?
Часто менеджеры фокусируются на административных процедурах как на самых понятных и механических, к тому же о них легко отчитываться. Административная работа начинает занимать непропорционально много времени и сил просто потому, что это самая осязаемая деятельность. Напротив, то, что трудно измерить, например удовлетворенность клиента, все меньше занимает менеджера. Этот показатель не только трудно измерить, но и трудно отследить: на чувства клиента влияет целый ряд факторов, связанных с самыми разными мерами, принятыми менеджером.
Многие руководители следят только за небольшой частью своего бизнеса и теряют из вида и общую картину; и свой вклад в дело.
4. Отмечаете ли вы эффективную работу?
Основной принцип при работе с другими людьми: если вы хотите от всех определенного стиля поведения, поощряйте его проявления. Что вы сделали для того, чтобы наградить наиболее полезных работников? Есть смысл вспомнить ваших сотрудников и задуматься над тем, какие награды могут стать хорошим стимулом к работе. Не стоит забывать о деньгах как о проверенном способе мотивирования людей.
Впрочем, они не могут сделать человека более творческим. Самый сильный стимул - удовлетворение от выполненного дела.
Поэтому руководитель должен добиться того, чтобы все в компании понимали, что - и кем конкретно - достигнуто в прошедшем году.
5. Как вы относитесь к неудачам?
Ошибки полезны, только если их признавать. Но еще важнее - понимать их причины.
Необходима также готовность в следующий раз действовать иначе, то есть просто-напросто не повторять собственных ошибок. На неудачи следует смотреть трезво, открыто - по-взрослому - и никогда не позволять себе выставлять подчиненных неудачниками.
У того, кто признает себя неудачником, не хватит творческой энергии на активную работу в наступившем году.
Военные-могут преподать менеджерам несколько уроков
Капитал 3
Джошуа Чемберлен был единственным офицером, произведенным во время Гражданской войны в США в генералы за боевые. До войны он был предпринимателем, университетским преподавателем риторики и губернатором штата Мэн. По словам современников, г-н Чемберлен не щадил себя в бою, но при этом был очень внимателен и заботлив по отношению к солдатам.
Один из высших чинов как-то отозвался о нем так У этого генерала душа льва и сердце женщины.
Во время битвы за Геттисберг Чемберлен был тяжело ранен пулей навылет и упал с лошади. Придя в сознание, генерал увидел что его люди не выдерживают напора противника и готовы обратиться в бегства Истекая кровью, он вновь оседлал коня и сам повел солдат в атаку Битва при Геттисберге стала переломной для северян, они воспользовались преимуществом и выиграли войну А поступок генерала оценили не только его соратники, но и противники- армия Конфедерации южных штатов Последних он поразил тем, что приказал своим войскам взять на караул перед побежденными.
Чему менеджера может научить этот эпизод и другие примеры из военной истории.
Прежде всего мы убедились, что взаимное доверие между лидером и и его последователями должно быть глубоким, чтобы привести к победе Лидер должен быть готов разделить со своими людьми риск и всю тяжесть работы Взаимное доверие здесь - ключевой момент
Военачальники верят, что их приказания будут исполнены подчиненными А те - что генералы не станут без необходимости подвергать опасности жизнь солдат Это не значит, что между двумя этими сторонами должна возникнуть теплая дружба. В чрезвычайных обстоятельствах авторитарные действия руководства могут быть оправданы Но военные хорошо знают, что такое состояние войны и что такое мирное время
Эта схема справедлива и для отношений между гражданскими начальниками и подчиненными Люди в офисе тоже умеют отличать кризисное состояние от нормального. Если разницы они не видят, то это значит, что лидер не достаточно силен С другой стороны, если люди не знают ничего, кроме кризиса, то лидер может потерять доверие подчиненных Если вся работа - кризис, то от нее ни будет пользы никто не сможет собраться и удвоить силы
Итак, есть лидеры и есть последователи. Но если разобраться, то нет чистого лидера, который стоял бы надо всеми Всегда есть кто-то или что-то, что находится выше. Кем бы ты ни являлся В конце концов, что может быть закон или божество
Одно из основных достижений военных - это наука и искусство следования, то есть следования за лидерам.
Вот несколько принципов заложенных в уставе Корпуса морской пехоты США.
1 Каждый последователь - потенциальный лидер, а каждый лидер - последователь
2 Самый лучший последователь- тот, кто обладает качествами лидера, является надежным, исполнительным и преданным своему служебному: долгу и способен оказывать положительное влияние на товарищей.
3. Самый лучший лидер - это хороший последователь Лидер подает подчиненным пример и лидерских и исполнительских навыков. Лидер не должен ожидать от исполнителей большей преданности и верности, чем та, которую он сам демонстрирует.
Несколько советов исполнителям:
1 Работайте над собой
2 Добейтесь полной компетентности в своей области
3 Выполняйте указания и берите на себя инициативу, когда их нет
4 Будьте готовы отвечать за любые свои действия
5 Принимайте разумные решения вовремя
6 Будьте примером для других
7 Узнайте своего лидера и предугадывайте его требования
8 Лидер должен быть в курсе того, чем вы заняты
9 Понимайте свою задачу и доводите дела до конца,
10 Будьте частью команды, но не стада Если вы поставите себе цель стать хорошим исполнителем, то не проиграете ни в коем случае. Не всем суждено стать лидерами с большой буквы, но любое лидерство строится на умении быть первоклассным исполнителем.
Настоящие ли у вас проблемы
Большинство людей думают что у них слишком много проблем Однако, если пристальнее вглядеться в свою жизнь как личную, так и общественную, то можно обнаружить, что существует не более трех четырех реальными проблем Мы тянем за собой одни и те же старые болезни из года в год Некоторые из них, вероятнее всего являются псевдопроблемами, то есть у них есть все внешние признаки проблем, но и только Мы заламываем руки проводим совещания бесконечно обсуждаем с друзьями свои трудности Но по какой-то при чине эти проблемы не исчезают из нашей жизни. Почему Потому что это проблемы одного типа.Приведу один пример Недавно я работала с фирмой, руководство которой однажды собрало всех сотрудников вместе, чтобы попытаться создать портрет компании как единой системы. Частью этого исследования был опрос о том, что в организации работы можно изменить, чтобы повысить общую эффективность.
Одну проблему они, по-видимому, не могли решить, и она их сильно волновала Заключалась она в нечетком определении обязанностей сотрудников, а также в отсутствии ясных границ между территориями раз личных отделов Компания не была крупной несколько сот сотрудников Почему же тогда этот вопрос был настолько актуален. Ответ не так сложен
Хотя люди и говорили, что хотят решить ее, проблема продолжала существовать по двум причинам: 1. Сотрудникам было в определенной степени вы годно существование этой проблемы 2. Они не осознавали, во что им обходилось ее существование.
Сначала люди отрицали любые заявления об их причастности к живучести этой проблемы Затем кто то сказал, что он вдруг понял его выгода от существования проблемы заключалась в возможности брать обязанности других людей на себя, причем они этого даже не замечали Вскоре и другие сотрудники стали осознавать свою выгоду Например, они замечали, что сложившаяся ситуация мешала росту компании А в маленьком коллективе можно было сохранять семейную атмосферу и не надо было принимать на работу новых, незнакомых сотрудников Всегда существовала очень удобная возможность обвинить во всем другой отдел, если что-го шло не так, в компании не было ясности, кто за что отвечает Выяснилось, что из существования данной проблемы все извлекали свою выгоду
После того как мы выявили целый ряд преимуществ которые давало существование этой проблемы, Tы обратились к вопросу, ВО ЧТО ОНО ОБХОДИЛОСЬ компании в целом и ее сотрудникам в частности. Проблема мешала росту как фирмы, так и ее сотрудников мешала увеличению прибыли и не давала фирме стать крупным игроком на рынке.
Потенциально она могла даже угрожать самому существованию компании на рынке, так как отсутствие грамотной организации мешает быстро и эффективно адаптироваться к стратегиям конкурентов Не было сомнений, что людям необходимо сделать выбор и решать проблему незамедлительно Необходимо было дать честные ответы на два вопроса что они на самом деле хотят сделать для компании и чего они от нее ждут?
То же самое справедливо и для каждого человека в отдельности Вот несколько шагов которые помогут вам определить ваши личные псевдопроблемы. 1. Напишите список ситуаций в вашей жизни, повторения которых вы бы хотели избежать, но которые по-прежнему продолжают с вами случаться 2. Разделите лист бумаги на две части.
В одной напишите чистосердечное признание в тех выгодах, которые вы получаете от существования беспокоящей вас проблемы Они могут состоять в том что такая ситуация например, позволяет вам избежать ответственности за какие-либо действия, облегчает вам жизнь в том или ином смысле (дает возможность идти по пути наименьшего сопротивления, работать не в полную силу и т.д. ) 3. В другой части листа, но только ПОСЛЕ того как вы выполнили пункт 2, оцените ваши убытки от перечисленных проблем. Например, это лишает вас возможности наиболее полного самовыражения в жизни или возможности раскрыть свои новые способности, мешает взаимодействию с другими людьми
Теперь посмотрите на весь лист. Иногда проблема начинает решаться сама собой, потому что вы уже признались себе что ее наличие отчасти выгодно вам Иногда она остается, но вы уже не заламываете руки по поводу того, насколько она ужасна Вы становитесь более открытым по отношению к своей проблеме, и это прибавляет вам сил в борьбе с ней
Итак, если есть что-то в вашей жизни что вы рассматриваете как большую и долго существующую проблему, есть повод задуматься Проанализируйте ее и либо начинайте решать проблему либо перестаньте жаловаться на ее существование Если вы осознаете проблему как препятствие и начинаете относиться к ней трезво и по-деловому, у нее начинается другая жизнь А жалуются и причитают обычно только по поводу псевдопроблем
Нужно ли вам творчество подчиненных
Иногда компании обращаются ко мне с просьбой проконсультировать менеджеров старшего и среднего звена, чтобы стимулировать их стремление к поиску новых решений и развить творческий подход к работе. Но, к моему большому удивлению и, вероятно, к удивлению компаний, обращавшихся ко мне, выяснялось, что на самом деле они не хотят, чтобы сотрудники проявляли инициативу и принимали нестандартные решения Они хотят, чтобы работники были управляемы.То есть фактически фирмы считают Если сотрудники станут выполнять лучше те вещи, которые мы от них требуем, это и значит, что они более инициативно и творчески подходят к своей работе.
Чтобы решить, что для вас важнее - польза, приносимая творческими сотрудниками, или возможность полностью контролировать деятельность подчиненных, вам нужно обдумать следующие моменты
Время Позволяете ли вы людям не хвататься за выполнение задания сразу, а дожидаться момента, когда у них появятся идеи? Отводите ли вы в своем расписании время для творчества Проводятся ли в вашей компании совещания, на которых обсуждаются идеи, а не рутинные рабочие вопросы Знаете ли вы (или кто-либо еще в вашей компании), как проводить подобные совещания. В какой степени способна ваша организация держать вопрос открытым в течение нескольких совещаний, чтобы за это время нашлось оптимальное, а не самое простое решение
Деньги, оборудование и проч. Располагаете ли вы достаточными ресурсами, которые бы позволили вам проводить поиск новых идей, не внося панику в работу компании в случае, если новая идея окажется неудачной?
Поднимаете ли вы планку? Определяете ли вы для сотрудников цели компании и ваше видение компании таким образом, чтобы они чувствовали свою заинтересованность и необходимость поиска новых решений, чтобы достичь эти цели Показываете ли вы свою эмоциональную заинтересованность в этих целях В какой степени вы предоставляете людям возможность проявлять инициативу
Реакция на ошибки Как ваша компания реагирует на ошибки сотрудников Следует ли за промахом строгое наказание? Умеете ли вы различать ошибки, появившиеся в результате невнимательности или лени, и ошибки, появившиеся в результате проявления инициативы и готовности идти на риск при решении сложного вопроса Признаете ли вы собственные ошибки и обсуждаете ли вы их открыто или стараетесь скрыть? Когда кто-либо совершает ошибку, какова ваша реакция Стараетесь ли вы как можно скорее найти виновного или начинаете разговор с сотрудниками, в процессе которого находите пути предотвращения новой ошибки
Средства разрешения конфликтов Относитесь ли вы терпимо к затянувшимся конфликтам между сотрудниками или отделами Или же вы настаиваете, чтобы между работниками были дружественные отношения, и, если необходимо, переводите людей на другие рабочие места во избежание конфликтов?
Атмосфера свободы Предоставляете ли вы сотрудникам свободу при выборе путей решения задачи или же шаг за шагом руководите их действиями? (К сожалению, иногда компании с чрезмерным стремлением контролировать каждое действие сотрудников привлекают именно таких людей, которые лишены инициативы и которым необходимы инструкции по каждому этапу их деятельности ) Это похоже на вашу компанию Или, быть может, вы убеждаете себя в том, что сотрудникам нужны ваши постоянные инструкции, лишь для того, чтобы оправдать жесткий контроль за действиями сотрудников в вашей организации? Может выясниться, что по каким-то из вышеперечисленных показателей ваша компания оказывается на высоте, а по каким-то - нет.
Чтобы повысить инициативность сотрудников и развить в них творческий подход к работе, для начала обсудите с ними перечисленные в этой статье пункты.
К созданию команды стоит привлечь всех сотрудников
Российские менеджеры, с которыми я работаю в последнее время, часто говорят о командном подходе к работе. Следует отметить, что командный вопрос в современной организации распадается на две совершенно разные проблемы создание командной атмосферы и создание собственно командных структур с использованием технологий, наработанных в последнее десятилетие. Когда менеджеры, владельцы предприятий или просто сотрудники говорят о команде, они чаще всего пытаются найти название тому, чего, как они чувствуют, не хватает их компании.
Точнее, их корпоративной культуре. Это что-то можно обобщить в следующих положениях.
1 Людей объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все они осознают миссию компании.
2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним, и имеет представление о целях. стоящих перед другими сотрудниками и отделами
3 Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги от носятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.
4. Люди не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами: Пусть говорят - ничего страшного не случится.
5. Люди искренне желают друг другу успеха Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.
6. В кампании царит взаимное доверие Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.
7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый по понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.
8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.
9. Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу, но никто не боится, что коллеги поживятся на их территории.
10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.
11. Структура не слишком формализована. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию
12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.
Многие из перечисленных составляющих командного духа вполне могут быть развиты. При этом необязательно фактически создавать рабочие команды и использовать соответветствующие управленческие технологии - достаточно сфокусироваться на перечисленных факторах и начать создавать основу для командного менеджмента. Возможно, имеет смысл завязать с сотрудниками беседу: Спросите людей:
1 Что они думают об атмосфере в компании?
2 Что нравится в ней больше всего?
Предложите сотрудникам пофантазировать и ответить на следующие вопросы:
1. Есть ли у вас представление о там, как наша компания должна выглядеть в идеале? Если да, то что в ней можно изменить?
2. Если бы вы были президентом компании, то какие три вещи вы сделали бы в первую очередь?
Вопросы сформулированы так, что не предполагают критики в адрес родной компании, поскольку иначе многие отказались бы отвечать. Напротив, разговор следует обставить как совещание равноправных коллег, обсуждающих кардинальные вопросы, связанные с фирмой и ее будущим.
"Бюрократическая" культура: стабильность минус творчество
Импульсивность лидера может вредить порядку текущих дел, нарушать утвержденные графики и планы. Кроме того люди отвлекаются от самого дела, потому что такая система очень политизирована она болеет интригами, в ней очень важно быть фаворитом лидера и значит, надо бороться за это место.Такие лидеры часто перегружены работой, так как любят все решать сами и как следствие, вся деятельность подчиненных тормозится или останавливается.
Иногда сотрудники отдают предпочтение поручениям лидера, даже если это мешает важной работе. Они боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так как он предполагал, как велел. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении лидера.
Люди которые близки к власти, безнаказанно нарушают любые правила и позволяют себе пользоваться особыми привилегиями.
Информация, которая нужна всем или многим для успешного ведения дел, в этой компании не распространяется так как обладать информацией в такой организации - значит иметь власть Информация передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует способности компании развиваться достаточно быстро и эффективно. Иногда люди которые продвигаются наверх, не самые талантливые, а наиболее лояльные лидеру или воспринимаемые таковыми.
Как мы видим, у организации, основанной на сильном лидере, большие преимущества, но есть и слабые стороны, о которых нужно помнить. Люди черпают силы и вдохновение у сильного властного лидера, но те же самые люди могут потерять эту силу и вдохновение из за страха перед его гневом.
В такой компании велика опасность возникновения хронического страха, который обессиливает всю организацию. Существует и опасность, что никто не станет действовать без разрешения, а это будет значительно тормозить возможность разогнаться и достичь нужной вершины.
Бюрократическая культура: стабильность минус творчество
Сегодня мы поговорим о корпоративной культуре, основанной на четких правилах и распределении ролей, - той самой, которую презрительно называют бюрократической. Несмотря на обидное словечко, в такой культуре есть не только минусы, но и плюсы.
Итак, чем же славится бюрократическая схема управления и каковы ее сильные стороны?
Вся работа в бюрократической организации хорошо спланирована, что обеспечивает равномерность деятельности. Так как все функции четко расписаны, система имеет долгую организационную память и способна расти, используя свой опыт.
Такие организации проще приобщают к себе новых людей. Правила игры защищают сотрудников от эксплуатации, а предсказуемость действий создает атмосферу безопасности.
Неуверенность сотрудников снижается путем ясных инструкций.
В такой организации сотрудников всегда награждают за то, что они четко следуют правилам. Здесь ценят надежность и постоянство. И пока люди соответствуют предписанным стандартам, они в безопасности. Неуверенность сотрудников снижается путем ясных инструкций.
Бюрократическая организация пытается свести на нет вероятность злоупотребления властью, вырабатывая правила, ее ограничивающие. Полномочия людей ясно описаны, это помогает избегать конфликтов и снижает необходимость принятия индивидуальных решений.
Если посмотреть на оборотную сторону медали, то к бесспорным минусам бюрократической системы нужно отнести то, что в ней довольно трудно что-то изменить. Это особенно серьезный недостаток, если организация функционирует в бурной, нестабильной среде.
Внутренние установки трудно поддаются изменениям, а четкое распределение обязанностей приводит к тому что люди устанавливают жесткие границы и создают графства из своих подразделений. Организация превращается в федерацию маленьких вотчин.
Никто не смеет превысить свои полномочия, даже если нужно решить важную проблему, не предусмотренную правилами. Здесь важнее следовать правилам, чем делать то, что правильно. В такой организации сходят на нет любые инициативы, нельзя сделать шаг влево или вправо, тем более - вперед.
Людям творческим и инициативным долго работать в бюрократической организации мы не советуем: вы скорее умрете, чем что-нибудь измените.
Бюрократическая корпоративная культура хороша тем, что она защищают людей от произвола и создает условия для стабильности и отсутствия конфликтов. С другой стороны, она подавляет их творческую активность и создает препятствия для совместной работы вопреки границам подразделений и инструкций.
Культура успеха плюсы и минусы
Перебирая один за другим типы корпоративных культур, мы не можем обделить вниманием ту, стержнем которой является сосредоточенность на достижениях - общих или индивидуальных. Иногда она позволяет избежать проблем, которые несут с собой культуры других типов.
В организациях, которые настроены на достижения, сотрудникам свойственно чувство азарта, связанное с возможностью достижения цели и реализации определенных ценностей, которыми они гордятся. У них есть чувство, что они работают ради чего-то большего, чем их собственные интересы, они гордятся тем, что принадлежат к этой организации. Часто сотрудники без специальных указаний делают то, что требует ситуация. Правила и процедуры здесь не рассматриваются и не используются как препятствия.
Люди часто работают больше, чем положено, но не жалуются и не чувствуют себя обиженными. Присутствует дух мушкетерства: один за всех и все за одного. Сотрудники воспринимают себя как элиту - уникальными, отличающимися от других людьми. Такая культура сильна сплоченностью, почти нет нужды иметь контролеров - у людей высок уровень внутренней мотивации.
Таланты раскрываются по максимуму. Эта культура также способна быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
Но, как и любая другая, эта культура имеет свои потенциально негативные стороны. Например, люди могут быть настолько убеждены в правильности того, что они делают, что им начинает казаться, что оправданны любые средства достижения цели.
Они перестают считаться с индивидуальными нуждами и жертвовуют семьями, своей личной жизнью и здоровьем ради работы. Они теряют контакт с внешним миром.
Для компании, которая должна быть чувствительной к изменениям в своей среде, это может стать проблемой.
Иногда сотрудники такой организации готовы сотрудничать только со своей собственной группой, и через некоторое время окружающие начинают воспринимать их как людей надменных и излишне зацикленных на соревновательности.
Поскольку дух сплоченности очень важен для такой организации, критика или разногласия иногда подавляются (или люди сами не хотят портить атмосферу.) Организация из-за этого лишается способности исправлять собственные ошибки, но, не замечая этого, может сойти с курса.
Когда люди очень гордятся качеством своей работы, они подчас теряют чувство меры и тратят лишние средства для достижения наивысшего стандарта там, где он дает мало отдачи. Это приводит к неоправданным потерям ресурсов, а люди просто перегорают.
Но, несмотря на наличие негативных сторон, это очень мощный тип организации. Люди, вдохновленные миссией своей компании, отдают ей гораздо больше своей энергии, чем при работе в условиях бюрократической или авторитарной корпоративной культуры.
Слишком хорошие отношения в коллективе это плохо
Среди многообразия типов корпоративных культур есть такая, в которой цементирующей силой является высокая степень взаимного доверия между сотрудниками организации.
В таких организациях люди чувствуют себя очень комфортно, они уверены, что их ценят и не рассматривают только в качестве винти-ков общего механизма. Они приходят на работу не только потому, что она им нравится, но и потому, что скучают по сослуживцам. (В деловой прессе США писали о людях, которые, например, увольнялись из автомобильных компаний, но потом возвращались лишь потому, что скучали по своей команде.) Они с удовольствием проводят время вместе даже в нерабочие часы.
Подобная культура хорошо подходит для работы в командах: люди охотно делятся информацией и открыты разным идеям, выдвигаемым членами коллектива. Сотрудники чувствуют себя в безопасности: им дают понять, что от них ожидают только самого лучшего, а в случае провалов дают шанс исправиться.
Чувство безопасности, в свою очередь, приводит к тому, что люди не боятся обратной связи, сигнализирующей как об успехах, так и об ошибках, это помогает организации учиться и развиваться. Чувствуя внимание и заботу со стороны компании, люди проецируют их на отношения с клиентами, поставщиками и коллегами, поэтому такие организации обычно предоставляют самый высокий уровеиь сервиса.
Но, как и любая другая, эта корпоративная культура имеет свои уязвимые места.
Иногда сотрудники излишне сосредоточены на отношениях внутри коллектива и недостаточно на работе. Они начинают избегать даже необходимой конфронтации, что мешает решать важные вопросы.
Из-за доброты люди отказываются решать трудные кадровые вопросы: нелегко уволить друга или сделать ему замечание. Но конфликт никуда не исчезает, он просто уходит в подполье.
Подчас забота о взаимоотношениях внутри коллектива приводит к введению уравнительной системы вознаграждения за труд, а это обессиливает наиболее амбициозных и целеустремленных людей. Когда сотрудники всерьез дружат, это приводит к разрушению иерархии.
Например, директор по маркетингу принимает решение о каком-го курсе, но не может реализовать его, потому что кто-то, пользуясь дружбой, обошел его и ослабил степень приверженности президента этому курсу. В таких организациях люди иногда избегают ведения четкой статистики своих достижений.
Чтобы компания не потеряла способность заниматься бизнесом и не превратилась в благотворительную организацию, необходимо, заботясь о людях, сохранять приверженность конкретным бизнес-достижениям, которые можно объективно измерять.
Как обогатить корапоративную культуру вашей организации.
Итак, мы классифицировали компании, разделив их на четыре группы в соответствии с ориентацией на власть (властный тип), на распределение ролей и четкие процедуры(6юрократический тип) на достижения (результативный тип), наличные отношения (социальный тип).
Но часто компании представляют собой не чистый образец како о корпоративной культуры, а комбинацию элементов из разных типов. Так что можно подумать о том, как обогатить вашу организацию или компенсировать ее слабые стороны элементами других корпоративных культур.
Для начала разберитесь, какова культура вашей организации. Этому помогут ответы на вопросы: Какие характеристики присущи корпоративной культуре вашей фирмы?
На какой тип организации похожа ваша компания? Чем она отличается от других?
Почему она такая? Что вам нравится в ней?
Что вы хотели бы изменить?
Осознав сильные и слабые стороны своей организации можно приступать к ее усовершенствованию. Чем больше она сконцентрирована на власти тем меньше внимания уделяется достижениям или взаимной поддержке. Люди во властных кампаниях не особенно открыты в своих высказываниях, и организация теряет преимущества, которые дает открытость.
Значит, будет полезна попытка создать атмосферу, более благоприятную для общения. Этому можно помочь, утвердив более объективные критерии оценки результатов. Нужно решить что считается успехом, чтобы люди не зависели от субъективности босса.
Так мы обогащаем властную культуру приемом из арсенала организации бюрократического типа.
Бывает так, что тип организации выглядит по-разному с различных точек зрения. Например, люди в высших эшелонах менеджмента могут ощущать себя находящимися в культуре, ориентированной на достиже-ния, а люди, стоящие чуть ниже, в организации властного типа.
Иногда разным отделам одной организации свойственны разные типы культуры. Бывают организации, в которых успешно совмещаются качества результативного и социального типа корпоративных культур.
Сделать бюрократическую организацию более гибкой можно, создавая сквозные команды для работы над одним проектом имеющим конкретную цель без четко расписанных процедур ее достижения (команда сама находит нужные пути). Люди одновременно работают в своих отделах, где занимают определсенную должность, и в команде, где у них другой статус. Комада перестает существовать, когда цель достигнута.
Такой прием может так же развить навыки взаимовыручки и доверия внутри коллектива. В последние годы он успешно используется западными фирмами для оживления организаций и их корпоративных культур.
Без сильной коалиции изменения невозможны
Сегодня многие компании ощущают, что им необходимы внутренние перемены. Некоторые руководители начинают понимать, что умение проводить компанию через изменения - это самостоятельный раздел в менеджменте, не менее серьезный, чем планирование, организация работы или контроль.
Примером таких изменений может служить преобразование компании British Airways, которая из бюрократической организации, замкнутой на себе, превратилась в фирму, известную вниманием к нуждам клиентов и пользующуюся высокой попоулярностью.
На основе проведенных мною исследований, объектом которых были крупные изменения в западных компаниях за последние 10 лет, можно сделать вывод, что существует определенное единство мнений среди менеджеров по вопросу о том, какие элементы необходимы для успешной реализации проекта преобразования. Эти элементы таковы:
- понимание (внутри компании) необходимости срочных изменений;
- формирование достаточно мощной коалиции, которая будет поддерживать эти преобразования и управлять ими;
- видение будущего и создание стратегии, при помощи которой можно реализовать преобразования;
- адекватный процесс общения, которы доведет новое видение до всех сотрудников;
- создание атмосферы соревновательности и организация празднования промежуточных побед, чтобы стимулировать и мотивировать людей работать дальше в нужном направлении;
- консолидация достижений, то есть их внедрение и закрепление (в том числе формальное) буквально на всех уровнях, гарантирующее, что устойчивость изменения не зависит от какого-то менеджера, который может в любой момент уйти;
- внедрение преобразований в корпоративную культуру компании.
- достаточно ли у вас союзников среди линейных менеджеров, чтобы противники не смогли блокировать преобразования?
- представлены ли в коалиции все профессионалы, необходимые для того, чтобы намечаемые изменения могли быть квалифицированно проанализированы с разных точек зрения (для принятия оптимального решения)?
- достаточно ли в этой коалиции людей с высоким авторитетом, чтобы убедить остальных в правильности намечаемых мер?
- достаточно ли в коалиции людей с лидерскими качествами, чтобы быть ее мотором?
- достаточно ли у коалиции мощи, чтобы защитить себя от разрушителей и тех, кто говорит, что они в игре, но в действительности не собирается ее поддерживать или даже намеревается ей вредить).
Умение слушать создает основу для процветания
Люди на моих семинарах иногда удивляются тому, что я уделяю столько внимания умению слушать. Я считаю, что способность слушать профессионально - это очень важный навык.
Можно выделить разные уровни умения слушать, и, только когда человек постигает уровень активного слушания, я могу утверждать, что он научился профессионально слушать. Активное слушание начинается с фразы Если я вас правильно понимаю, то вы сказали... Я вас правильно понимаю?
В этот момент мы впервые отодвигаем собственную точку зрения в сторону и стараемся примерить на себя точку зрения другого.
Однажды во время семинара президент одной компании возмутился, что в ходе выполнения упражнения его подчиненный не захотел делать того, что он ему велел. Чтобы разрешить возникший конфликт, я дала президенту задание вернуться в разговор только в тот момент, когда он будет в состоянии изложить нам всем точку зрения сотрудника и защитить ее.
Это не значит, что он должен согласиться с ней, но он должен ее полностью понять - причем не со своей колокольни, а с позиции самого сотрудника.
Почему я об этом рассказываю в контексте разговора о корпоративных культурах? Потому что наша способность строить корпоративную культуру зависит от наличия определенной инфраструктуры на фундаментальном уровне.
С моей точки зрения, необходимы следующие элементы для того, чтобы создать культуру, которая способна разрешать конфликты и позволяет компании меняться изнутри, когда в этом есть необходимость или возникает возможность осуществить что-нибудь особое, сделать рывок.
Основные элементы для создания инфраструктуры корпоративной культуры таковы:
- навыки слушания, как минимум, на уровне активного слушания;
- общий язык; например, единое представление о том, что означает фраза Я обещаю это сделать. (значит ли это - сделаю во что бы то ни стало или буду стараться сделать), или представление о том, что считается форс-мажором.
На базе этих двух элементов мы можем строить следующий уровень инфраструктуры - структуры для общения, которые создают безопасную среду для частою формального и неформального обмена информацией и мнениями во всех направлениях (горизонталь, вертикаль, диагональ). В этом общении также постоянно возобновляется и достраивается понятие общей, глобальной задачи.
Элементами следующего уровня инфраструктуры являются:
- общий корпус ценностей, в том числе и понимание того, как выполняются задачи (правила игры), кто в компании считается героем; критерии успеха; стандарты поведения;
- ясное представление о ролях и подотчетности; все должны знать, какие ожидаются результаты, какие способы общения и какие ресурсы имеются в их распоряжении, какой уровень навыков от них требуется.
На базе этой инфраструктуры создается среда с достаточным уровнем взаимопонимания и доверия:
- структуры для принятия решений путем консенсуса, когда решения затрагивают большие группы или предприятие в целом (это не значит, что все решения принимаются на основе консенсуса, некоторые - функционально, некоторые - по уровню иерархии, но принимать купные решения, исходя только из формальной власти, - значит жить в полной иллюзии относительно своей реальной власти);
- способы решения конфликтов, особенно необходимые в переходные периоды.
Наличие такой инфраструктуры позволяет компании разрешать конфликты и сохранять готовность к любым изменениям, которые от нее потребуются. А поскольку на сегодняшний день вопрос, способна ли компания изменяться, равнозначен вопросу, способна ли она выжить, такая инфраструктура становится прочным фундаментом для выживания и процветания.
Нужно также заметить, что эти элементы не гарантируют процветания - они лишь создают условия для него.
Отправлять человека под яблоню лучше всего в лидерском стиле
Рыночную систему нельзя рассматривать как чисто экономическое явление. В ее основе лежат некоторые фундаментальные философские положения, которые настолько глубоки, что заметить их удается не сразу: они скрыты действующими на рынке механизмами.
Одно из таких фундаментальных положений заключается в том, что никакой товар не имеет абсолютной экономической ценности, его ценность всегда относительна.
К примеру, современнейший, скоростной, сверкающий автомобиль со всеми своими прибамбасами не имеет ни капельки экономической ценности до того момента, пока не найдется кто-то, выразивший готовность обменять этот автомобиль на что го другое, например деньги. То, что автомобиль является ценностью с точки зрения производителя, не играет никакой роли.
Его ценность относительна и выражена только в той сумме, на которую кто-то готов его обменять, и только в этот момент времени. А весь фокус состоит в том, чтобы создать такой товар, услугу или даже идею, которые обладают ценностью с точки зрения того, у кого есть та сумма, на которую мы хотим обменять созданный товар.
Инстинктивно люди понимали это еще в Средние века. Тогда в Европе начали расти города очаги свободы, где самым важным считались навыки, которыми обладал человек, а не его статус или происхождение. Города, ставшие убежищем для крепостных, служили противовесом власти аристократов-землевладельцев, поэтому короли защищали города и старались привлекать горожан на свою сторону.
В условиях свободы выбора, процветавшей в городах, даже короли теряли возможность принуждать и должны были приобрести умение привлекать.
Умение привлекать это фундаментальный в условиях свободы навык, которым должен обладать как лидер, так и человек, занимающийся продажами. Я хочу проиллюстрировать разницу между принуждением, технократическим микроуправлением и настоящим лидерством с помощью примера, который я позаимствовала у Джона Коттера нз Гарвардской школы бизнеса.
Ситуация: компания решила поехать за город, чтобы провести там занятия. Группа занимается на воздухе, но вдруг начинают сгущаться тучи. Недалеко стоит большая яблоня. В группе три руководителя.
Как они справляются с задачей? Авторитарный стиль: Всем встать н марш под яблоню!
Немедленно!!! Стиль микроконтроля: Встаньте на расстоянии 1 м друг от друга. Поднимите левую ногу, потом правую. Продолжайте их поднимать в этом порядке.
Когда вы дойдете до яблони, повернитесь налево и сядьте. Лидерство н привлечение: Скоро будет дождь.
Почему бы нам не пойти под яблоню. Там сухо и уютно, н мы сможем поесть на обед свежих яблок.
Пытаясь продать наш товар или услугу, мы иногда это делаем в духе А нука впарим им это!. Таким образом можно впарить что-то один раз, но эффект будет обратным: клиент найдет в товаре какой-нибудь недостаток и будет годами рассказывать об этом, представляя вашу фирму в негативном свете. Другой подход: мы можем завалить клиента информацией, которая нам, как производителям, кажется важной.
И третий, самый эффективный, вариант: мы можем все-таки узнать, что могло бы заинтересовать покупателей, н представить наш товар так, чтобы ответить на интересующне их вопросы, и, кроме того, нацелиться на людей, у которых действительно есть потребность в том товаре, который мы делаем лучше всех.
Когда вы в следующнй раз соберетесь что-нибудь продвигать как менеджер, как лидер или как продавец (в конце концов это разные ипостаси одного и того же), рекомендую вспомнить пример с яблоней, построить презентацию в лндерском стиле и проследить за эффектом.
Солидный возраст и высокий чин не помешают вам учиться
Большинству людей сегодня понятно, что в современном мире необходимо овладевать новыми знаниями и новыми навыками не столько из за того что старые знания больше не годятся, сколько потому, что экономика работает на основе постоянного преобразования. Изменения теперь- не временное состояние, а норма. И наши умение и готовность учиться очень важны.
Этот аспект менеджмента все больше изучается, и сегодня мы уже можем кое что сказать о подходах к учебе взрослых людей.
В российских условиях особую важность приобретает тот факт, что основания для повышения менеджеров меняются. Если в прошлом вознаграждались одни качества допустим, способность вписываться в какую-то бюрократию -то сегодня руководители компаний создают новые критерии по которым они выбирают или повышают людей.
Недавно я провела встречу с группой предпринимателей, чтобы проанализировать их отношение к августовским событиям. Оказалось, что самые большие уроки руководители извлекли, оценивая деловые качества людей: они поняли, кто на что годится.Одной компании пришлось уволить половину сотрудников, и оказалось, что оставшиеся способны выполнять прежний объем работы (при зтом продолжительность рабочего дня не увеличилась.) Руководители также отметили что они начинают искать людей, руководствуясь новыми критериями. Чаще всего менеджеры говорили о том, что им хочется нанимать и сохранять людей, готовых учиться.
Представители некоторых компаний отметили что сегодня им безразлично, имеют люди опьгг той или иной работы или нет: если те настроены учиться, они готовы их учить.
Самый важный аспект продуктивной учебы рассматривать ее не как приобретение чего-либо а как процесс преобразования. Вы не собираете новые знания вы становитесь новым человеком.
Учиться это не значит получить чгго-то. Это значит стать чем-то.
По моим наблюдениям, у менеджеров сегодня три основные мотивации для учебы: голод, ощущение своего несоответствия и желание подтвердитбь свою интуицию. Голод - это потребность в знаниях.
Несоответствие - это понимание того, что ты мог бы быть другим. Менеджеры осознают, что они не используют свой потенциал, а учеба это путь развития личности.Очень часто я встречаю людей, которые идут учиться, чтобы подтвердить то что они уже делают, но делают интуитивно. Они хотят структурировать свои знания и ликвидировать пробелы в них .
Таким образом, все больше менеджеров осознает что они сами отвечают за свое образование. Я все реже сталкиваюсь с предрассудками по поводу возраста или положения в обществе буквально все идут учиться. Некоторые объясняют это непригодностью старых навыков (но, по-моему, это только частична правильно).
Я все чаще встречаюсь с энтузиазмом, а не с мотивацией принуждения. Один мой знакомый, старший менеджер крупной фирмы, приехав в Россию в возрасте 50 лет не знал ни слова по русски через два года он уже проводил комплексные деловые встречи на русском языке (разумеется говоря с некоторыми ошибками). Я знаю офицеров, которые руководят собственным бизнесом, профессоров, которые стали классными сейлз менеджерами и очень хорошо зарабатывают (они сами пошли учиться), и т. д.
Другой существенный аспект учебы, особенно важный для менеджеров с лидерскими качествами, - это готовность к экспериментам, новым (даже страшным) ощущениям. Если 10 лет назад одним из ключевых качеств которые я наблюдала была боязнь риска и нежелание принимать решения (что для меня означает болезненный страх перед ошибками и провалами), то сегодня я встречаю людей которые не боятся пробовать что то новое и рисковать (что тесно связано с готовностью учиться, так как новички всегда делают ошибки).
Если у вас было стремление учиться, но вы говорили себе, что вам поздно это делать знайте, что вы не одни и что это веление времени. Интуиция вас не подводит: смело начинайте учиться забудьте о годах! и процесс обучения откроет вам невиданные возможности.
Боссу следует вникать в проблемы сбытовиков
Опыт работы с российскими компаниями позволяет сделать вывод, что высшие менеджеры, включая президентов, часто смотрят на проблемы продаж свысока. Во многих фирмах все, что связано со сбытом, находится в ведении отделов продаж.
Для многих руководителей единственный способ взаимодействия с сейлзами это оказание на них большего или меныпего давления.
Между тем в современной экономике работать таким образом становится все труднее. Настаивая на таком характере общения с отделом продаж, компания может проиграть много очков своим конкурентам.
Если для вашей работы в области продаж характерны приведенные ниже особенности, менеджерам компании есть смысл подумать о стратегическом подходе к организации сбыта (назовем его президентским подходом):
если покупателями являются компании; если вы продаете продукцию на крупные суммы;
если в компании-покупателе решение о покупке вашей продукции принимается одновременно несколькими людьми;
если на принятие решения уходит много времени;
если такое решение требует утверждения высшим менеджером;
если ваши отношения с покупателем носят долгосрочный характер.
Если что-то из перечисленного (тем более все) справедливо для вашей компании, то ваши специалисты по продажам должны уметь продавать на президентском уровне. Другими словами, они должны быть в состоянии работать с самим президентом компании-покупателя, а не только с ее специалистами.
Что это значит для вас? Если вы президент компании, то должны рассчитывать на то, что вы сами станете частью команды по продажам.
Вы должны быть готовы к тому, что время от времени вам придется присоединяться к своему менеджеру по продажам, если он впервые встречается с президентом компании-клиента.
Главная выгода этого в том, что, чем более высокий уровень взаимоотношений вы установите с самого начала, тем меньше вам придется заботиться о таком факторе, как цена вы будете говорить о качестве и продуктивности. Высшие менеджеры озабочены тем, как ваш продукт или услуга номогут им в достижении долгосрочных стратегических целей. Средние менеджеры и специалисты редко говорят на таком языке.
Продавая им ваш товар/услугу, вы должны говорить на их языке, основные понятия которого цена, техническая спецификация, гарантии, обслуживание и т.п.
Вероятность успешной сделки гораздо выше, если вы начнете разговор с самогс верха. Кроме того, продуктивность потраченного вами времени тоже будет выше. Кто лучше других может ответить, подходит ли компании-клиенту ваш продукт.
Конечно, президент:этой компании (опять-таки если вы говорите на президентском языке, то есть представляете свой продукт как инструмент достижения стратегических целей).
Кто принимает окончательное решение? Обычно президент.
Если вы не поговорите с президентом сами, то ваш продукт ему будет представлять какой-нибудь специалист. То есть этот сотрудник чужой компании фактически становится вашим продавцом.
Разве он может представить продукт так же, как вы?
Сделка становится все менее вероятной с увеличением количества инстанций, через которые проходит ваш продукт. Например, ваш продавец беседует с их специалистом, который встречается с еще 50 продавцами из других фирм.
Возьмем благоприятный вариант: у вашего продукта есть 50% шансов добраться до следующего уровня принятия решений. Следовательно, с каждым следующим уровнем вероятность уменьшается в два раза.
Неофициальная тренинговая программа
Например, начальник вызывает к себе работника, когда тот беседует (по телефону или лично) с клиентом. Что делать сотруднику? Повесить трубку не договорив с клиентом, и сорваться с места? Оставить его сидеть в офисе?Подчиненные не рискнут заставлять вас ждать, пока вы не войдете в их положение и не донесете до них со всей ясностью мысль, что СНАЧАЛА НАДО ИДТИ К КЛИЕНТУ, А ПОТОМ УЖЕ К НАЧАЛЬНИКУ! ВСЕГДА! Разумеется, если только у вас нет непоколебимой уверенности, что подчиненные должны спешить к вам по первому вашему зову, забыв о клиентах.
В таком случае, эта статья не для вас не тратьте время лучше почитайте спортивную страничку. 2. Тренировка навыков обслуживания клиентов
Этот вид тренинга направлен на обучение людей взаимодействию с клиентами (в том числе этикету телефонных переговоров) и способам разрешения основных проблем, возникающих у клиента. Он включает в себя конкретные процедуры, в том числе примеры сценариев, которым имеет смысл следовать при разрешении проблем клиентов. Нет ничего хуже ситуации, когда сотрудник пытается постичь основные бюрократические процедуры на глазах у клиента.
Даже если работник старается показать клиенту свою заинтересованность, незнание основополагающих способов действия и форм реакций поглотит все его внимание. Еще хуже, когда сотрудник на все имеет один ответ Я пойду спрошу у начальника? Большинство менеджеров не понимают, что один из факторов, наиболее деморализующих, парализующих инициативу работника, - ощущение, что не в его полномочиях дать удовлетворительный ответ клиенту.
И наоборот, право и возможность самостоятельно разрешить возникшую у клиента проблему - прекрасный стимул для работы.
3. Технический тренинг
Компании нередко упускают из виду этот аспект обслуживания клиентов Всем сотрудникам, имеющим дело с обслуживанием, необходимо овладеть техническими навыками, иначе они не смогут адекватно ответить на запрос клиента Такому сотруднику не годится, например, дожидаться Машу, которая поможет найти необходимые данные в компьютере, или Петю, который умеет обращаться с системой коммутаторной связи.
4. Работа в команде
Цель этого вида тренинга - продемонстрировать важность взаимодействия разных отделов с позиции скорее клиента, чем организации. Принимая во внимание его точку зрения, компания в результате должна выработать взгляд на происходящее в ней с ОБЕИХ сторон.
Когда разные отделы видят, какое впечатление производит их работа на клиента, то именно оно (а не набор громких лозунгов) становится самым эффективным объединяющим стимулом, превращающим работу организации как единой команды в насущную потребность.
5. Продвинутый тренинг
Такие тренинги лучше проводить регулярно. Сотрудников собирают вместе и ставят перед ними задачи дискуссия мозговой штурм, разрешение специфических проблем, касающихся обслуживания клиентов.
Такие программы помогают привлечь внимание людей к спорным вопросам с которыми они сталкиваются в ежедневной практике, побуждают их поразмышлять над возможными решениями, которые они могут обсудить с другими сотрудниками.
Неофициальная тренинговая программа
Здесь подразумевается все, что происходит за пределами формального обучения. Это реальная, жизненная, корпоративная культура, где люди смотрят на то, что вы делаете, а не на то, что вы говорите. Это те установки, которые сотрудники перенимают у руководства и вышестоящих коллег); кроме того, они слышат и разговоры руководителей о клиентах.
Если вы всерьез настроены создать компанию с высоким уровнем обслуживания клиентуры, этот вид тренинга будет настолько же - если не более - важен, как и формальные тренинги, которые вы придумаете. Ваши действия оказываются более убедительными, чем ваши официальные заявления.
Улучшить обслуживание клиентов помогают опросы
Обратная связь с клиентом.
Опросы В последних статьях мы говорили о том, на что следует обращать внимание, когда речь идет об обслуживании клиентов, о том что нужно и чего не нужно делать для того, чтобы достичь высокого уровня обслуживания. При этом мы исходи ли из того, что высокий уровень обслуживания клиентов залог высокой конкурентоспособности компании.
Данные статистики говорят, что зачастую клиент отказывается от услуг компании не из-за низкого качества товаров, а из за плохого обслуживания. А привлечь нового клиента стоит примерно в пять раз дороже, чем удержать старого.
Вероятность того, что вам удастся продать товар новому клиенту, составляет 1 к 16, а старому клиенту - 1 к 2. В этой статье мы поговорим о том, как получить от клиентов информацию, которая помогла бы улучшить их обслуживание.
Если вы начали терять клиентов, вы должны в первую очередь понять, почему это происходит. Если вас обгоняют конкуренты, постарайтесь узнать у ваших клиентов (в том числе потенциальных), почему они предпочитают вам вашего конкурента.
От вас уходят сотрудники? Узнайте, почему. Если из за неудовлетворенности работой, то это очень скоро отразится и на поведении клиентов, поэтому ваша задача состоит в том, чтобы вовремя понять, в чем проблема .
Если вы недавно открыли свое дело и хотите получить представление о том, как воспринимают вас ваши клиенты, вам нужно спросить об этом у них самих. Попросите их оценить вашу работу по нескольким предложенным вами критериям.
Впоследствии, проводя такие опросы, вы поймете, удалось ли вам повысить уровень обслуживания или, наоборот, он упал. Рассмотрим некоторые типы опроса
Выборочный опрос клиентов
Вы наугад выбираете некоторых покупателей и обзваниваете их по телефону, посылаете им по почте анкеты или опрашиваете их лично (виды опроса можно комбинировать). Попросите клиентов оценить предоставляемые вами услуги.
Этот тип опроса хорош в том случае, если вам раньше не приходилось их проводить.
Опрос потерянных клиентов
Опросите клиентов, которые перестали пользоваться услугами вашей компании. Это позволит определить, почему вы потеряли того или иного покупателя (или группу покупателей). При общении объясните клиенту, что сожалеете, что он отказался от ваших услуг, и хотите понять, в чем ваша ошибка.
Как правило, лучше, если с таким клиентом будет беседовать человек, с которым этот клиент не сталкивался ранее.
Целевой опрос клиентов
Опросите определенную группу клиентов. Этот опрос нужен, если вы собираетесь улучшить обслуживание группы клиентов, которая представляет для вас особый интерес.
Помните, что клиенты, ПОЛНОСТЬЮ удовлетворенные обслуживанием, с большей вероятностью будут вам верны в течение долгого времени, чем просто удовлетворенные. А постоянные клиенты гораздо более выгодны, чем только что пришедшие.
Определите, какая группа клиентов более всего удовлетворена вашим обслуживанием. Подумайте, как повысить уровень их обслуживания .
Опрос клиентов на выходе
Этот тип опроса предполагает интервьюирование прямо на выходе из вашего офиса или магазина. Его преимущество в том, что он дает вам возможность получить совершенно свежую информацию.
Проводя опросы клиентов, вы получаете ценную информацию, которая поможет вам совершенствовать работу по их обслуживанию. Но кроме этого опросы дают вам еще одно преимущество ваш сотрудники (и вы сами) ближе знакомитесь с клиентом, что помогает вам лучше понять происходящее.
Иногда клиент уходит от вас только потому, что никто не удосужился спросить, что ему нужно. Помимо всего прочего, ваши клиенты могут воспользоваться проведенным вами опросом чтобы заказать вам какие-нибудь новые товары, которых нет в вашем ассортименте.
О мотивации, продажах и других нереальных вещах
Мне приходилось слышать, что проводить тренинги с руководителями, достигшими определенного возраста, совершенно бесполезно. Они уже не могут перестроиться.
Однако мой личный опыт говорит, что возраст почти не сказывается на способности обучаться. Иногда и совсем молодые люди переучиваются с большим трудом. Это могут быть, например, выпускники западных бизнес школ, которые верят всему чему их там научили, что очень мешает им воспринимать любую новую информацию.
К тому же люди в возрасте скорее способны понять, что все не так просто, как кажется на первый взгляд. Сегодня бизнес школы превратились в индустрию - чем большее количество людей поверит в то, что предприятием можно управлять, следуя детальным инструкциям (разработанным этими школами), тем выше прибыль этих школ.
При этом огромное число преуспевающих менеджеров не имеет диплома МВА.
Я не против МВА. Просто нужно отдавать себе отчет в том, что советы по управлению предприятием, напоминающие инструкцию по эксплуатации какого-нибудь механизма, подразумевают, что предприятие и в самом деле будет функционировать, как машина. Вы нажимаете кнопку и получаете результат.
Такой механический подход делает руководителя близоруким. Он перестает понимать, что в действительности жизнь возглавляемого им предприятия гораздо сложнее раз и навсегда заданной схемы. Вот несколько примеров:
Мотивация
О мотивации сейчас любят поговорить все. Если вы напиши- те книгу, в заглавии которой будет это слово, она обречена стать бестселлером. Никто не замечает, что такой вещи, как мотивация, просто не существует в реальном мире.
В этом мире есть люди, дома, деревья, но нет мотивации. Она существует только в языке.
Мотивация - это всего лишь слово, обозначающее нечто. Это придуманная людьми концепция.
Причем существует она только в языке менеджеров - в языке тех, кого она непосредственно касается, ее нет Вам приходилось видеть рабочего, озабоченного отсутствием у него мотивации?
Мы настолько загипнотизированы этим словом, огромным количеством книг, написанных об этом понятии, и теориями, созданными по этому поводу, что совершенно забыли, что оно имеет смысл только в определенном контексте. Говорить о мотивации можно, только принимая на веру следующее фундаментальное положение: все люди делятся на две группы - подчиненные, чья деятельность контролируется другими (именно подчиненные и должны обладать мотивацией), и руководители, которые управляют подчиненными, контролируют их деятельность и создают у них мотивацию. Мотивация - это слово, придуманное для описания способа, при помощи которого я собираюсь заставить вас сделать то, что мне нужно, так, как будто этого хотите вы. Фактически, мотивация - это способ манипулирования людьми.
Он лежит в основе устаревающего типа менеджмента, который в скором времени, вероятнее всего, исчезнет. Пора и нам с ним наконец расстаться.
Продажи
Другое понятие, о котором, кажется, все знают все- это продажи. Здесь происходит то же самое: многие люди не понимают, что само это понятие существует только в языке тех, кто этими продажами занимается.
Бессмысленно говорить о продажах, если принять точку зрения покупателя. Для него существует покупка, а это совершенно другая вещь. Процесс покупки не имеет никакого отношения к процессу продажи. Люди тратят много времени и денег, чтобы овладеть искусством продажи.
Создается такое впечатление, что они охотятся за каким-то редким зверем. Находясь под влиянием догматической традиции, они не понимают, что процесс продажи, как и процесс управления, не может быть формализован. Теория продаж предполагает существование некоего механического процесса, в ходе которого один человек совершает по отношению к другому определенные действия, которых этот другой не должен замечать.
Можно ли говорить о продажах, не принимая в расчет этой основной предпосылки? С точки зрения покупателя этот процесс выглядит совсем по-другому.
Обслуживание клиентов
И здесь механический подход - сделать то-то и то, а затем нажать вот эту кнопку- не работает. Он приводит к тому, что вы перестаете видеть реальные факты. А обслуживание покупателей - это как раз та сфера, где вы должны очень хорошо чувствовать реальность другого человека. Понимать, что ему нужно.
Вы должны уметь заботиться о своем клиенте.
На одном из моих семинаров мы разбирали вопрос о том, как нужно вести себя с клиентом, который на вас жалуется. Один из присутствующих сказал, что первым делом надо оправдаться перед покупателем. Это прекрасный пример в корне неправильного подхода к проблеме.
О ком вы заботитесь, оправдываясь? Конечно, прежде всего о себе - таким образом вы как бы косвенно пытаетесь доказать свою правоту. Что бы вы сделали, если бы действительно заботились о клиенте?
Достаточно ли у вас гибкости, чтобы увидеть в этой ситуации новые для себя возможности?
Неправильно поставленная цель может погубить фирму
В последнее время выработка своего собственного видения и определение целей и задач компании стали излюбленным занятием многих руководителей. Последствия этого процесса могут оказаться самыми неожиданными.
В этой статье мы рассмотрим проблемы правильного определения целей компании и ошибки, которые при атом могут быть допущены.
Необходимость четкого разделения личных устремлений и целей компании.
Иногда руководитель подменяет цель компании или организации своей личной целью. Например, владелец компании стремится получить максимальные дивиденды Если это стремление хозяина становится целью всей компании, то оно немедленно вступает в конфликт с целями и личной мотивацией сотрудников организации, которые хотят получать максимально большую зарплату.
Ведь чем выше зарплата сотрудников, тем ниже прибыль предприятия.
Какой же должна быть цель всей компании? Возьмем в качестве примера больницу - организацию, цели и задачи которой очевидны обеспечить наилучшее лечение и уход за больными. Правильно сформулированная цель должна, подобно Полярной звезде, указывать пути решения конфликтов, возникающих на уровне личной мотивации. Разрешить противоречие между владельцем компании, стремящимся к высоким прибылям, и ее сотрудниками, которые хотят получать высокую зарплату, можно, если подойти к ситуации с точки зрения клиента.
Если высококвалифицированные сотрудники покидают компанию из-за того, что им недостаточно хорошо платят, это, безусловно, должно сказаться на качестве обслуживания клиентов. С другой стороны, вязкий уровень прибыли может поставить под сомнение существование предприятия, что также лишит клиента предоставляемых этим предприятием услуг.
Правильно поставленная цель всегда ориентирует компанию на потребителя ее товаров или услуг, заставляет персонал улучшать качество обслуживания и тем самым повышает конкурентоспособность фирм.
Говоря короче, цель компании - это то, что объединяет всех ее сотрудников.
Опасность сверхзадачи
Руководители или владельцы некоторых компаний считают, что постановка сверхзадачи - очень четко сформулированной трудновыполнимой и сверхважной цели - является хорошим стимулом для сотрудников. На первый взгляд так оно и есть.
Однако только на первый взгляд. Иногда такая цель может сыграть роль кривого зеркала: глядя в него, ты как будто видишь себя, но на самом деле это уже не ты. Здесь я хотела бы привести один пример. Как-то мне довелось прочитать статью об экспедиции альпинистов, собиравшихся покорить одну из самых высоких вершин в Гималаях.
Пройди две трети пути, альпинисты повстречали тяжело больного буддийского монаха, но не захотели проводить его вниз, потому что пришлось бы возвращаться. А ведь перед экспедицией стояла сверхзадача - покорить одну из высочайших вершин мира. Позднее один из членов экспедиции признался, что жалел об этом всю жизнь. Эта история является хорошим примером того, как сверхзадача может исказить реальность и заставить нас сделать то, чего при других условиях мы бы никогда не сделали.
Опасность сверхзадачи в том, что, стремясь к ее выполнению, человек может переступить этические нормы и, добравшись до вершины потерять самого себя. Потом нам уже трудно признать, что мы ошиблись в выборе цели - слишком много времени было потрачено на ее выполнение.
Если мы хотим избежать подобной ситуации, то, выбирая цель, мы должны всегда учитывать, кто мы такие. Это поможет нам принимать правильные решения на протяжении всего пути к поставленной цели. Более того, это поможет нам лучше понять самих себя. Тогда мы сможем без сожаления вспоминать о принятых нами решениях.
Весь наш путь, все когда либо принятые нами решения есть выражение нашего мировоззрения. Чтобы проверить, не загипнотизированы ли вы сверхзадачей, достаточно только спросить самого себя: Сделал ли бы я это, если бы передо мной эта задача не стоялая?
Если нет - стоит еще раз продумать и взвесить свое решение, постараться понять, как отразится это решение на ваших отношениях с самим собой в будущем.
Господа, будьте бдительны: вас заставляют сравнивать
В этой и некоторых следующих статьях я хотела бы рассмотреть способы воздействия на сотрудников (на нас), применяемые некоторыми компаниями и отдельными лицами, чтобы заставить нас действовать согласно их желаниям и принимать решения, которые мы никогда не приняли бы, если бы не подверглись влиянию других лиц.
Принцип контраста
Если мы рассматриваем две вещи или два явления, различия будут более яркими, чем если бы мы рассматривали одну вещь (явление) без сравнения. Например, если поднять что-нибудь очень легкое, а затем вещь потяжелее, она покажется более тяжелой, чем если бы вы подняли ее первой.
Как действует это правило? Продавцы в магазинах, торгующих одежду, хотят, чтобы мы в первую очередь купили костюм (или какую-нибудь дорогую вещь).
Если вы сначала купите костюм, рубашка, пояс, галстук будут казаться вам менее дорогими. Исследования показывают, что, купив костюм, вы потратите на приобретение рубашки БОЛЬШЕ, чем если бы вы купили ее сначала.
Торговцы автомобилями прежде всего стараются обговорить цену автомобиля. Если вы согласны заплатить $30 000 за него, что вам стоит заплатить $400 за СD-плейер и $300 за дворник заднего стекла?
Два приведенных выше примера вряд ли можно считать неэтичными, так как они не предусматривают обмана со стороны продавцов. Кроме того, если продавцы не используют описанную выше тактику, принцип контраста может обратиться против них.
Мы не только не будем тратить БОЛЬШЕ на аксессуары, мы потратим гораздо МЕНЬШЕ, основываясь на том же принципе контраста по сравнению с аксессуарами, другие вещи будут казаться нам БОЛЕЕ дорогими.
Однако существуют примеры того, когда продавцы заведомо идут на обман покупателя. Например, агентства по продаже недвижимости, которые продают в собственность здания в плохом состоянии, - они показывают покупателям некоторые из этих строений и предлагают приобрести их по завышенной цене, зная, что покупатели не купят недвижимость такого качества по такой цене.
А затем, как вы правильно догадываетесь, агенты предлагают покупателям ОТНОСИТЕЛЬНО хорошую собственность по довольно разумной, как вам кажется, цене. По сравнению с дорогостоящей недвижимостью, которую агентство предложило вам сначала, второе предложение агентства покажется вам более привлекательным, и вы будете готовы заплатить за недвижимость больше и заключить сделку на ее приобретение гораздо быстрее.
Лучшая защита для вас - ЧЕТКО определить для себя, что вы хотите. Составьте подробный список товаров или услуг, которые вы хотите приобрести, и выясните существующие на рынке цены на них (это, кстати, является основным принципом ведения переговоров - никогда не начинайте переговоры с намерением ВЫЯСНИТЬ среднюю цену на рынке за товар это необходимо сделать заранее). Затем вы должны объяснить вашим партнерам по переговорам или продавцам, что вы хотите, и проследить, чтобы они вас действительно поняли.
Например, когда я хотела снять квартиру, моим условием было то, чтобы она ни в коем случае не была хрущевой. Естественно, первой кJартирой, которую мне предложили, была именно хрущевка.
Я даже не стала смотреть вторую квартиру которую предлагало мне агентство, так как сразу поняла, какую игру оно ведет.
Если вы работаете в компании, основу деятельности которой составляет честное ведение бизнеса, вы можете рассказать своим клиентам о применяемых некоторыми компаниями тактиках воздействия на покупателя и продемонстрировать, что ваша фирма такими приемами не пользуется. Это повышает преданность клиентов вашей компании, так как они вряд ли пойдут к конкурентам, которые играют не честно.
С синдромом самозванца можно и нужно бороться
В последние годы многим в России пришлось осваивать совершенно новые, ранее неведомые области деятельности. Создавались компании, люди набирались в пожарном порядке, учились на ходу, довольно быстро продвигались по службе и занимали высокие должности, не имея ни специального образования, ни опыта работы в новом качестве - многие оказались просто обречены на головокружительные карьеры.
В таких ситуациях люди испьггывают что-то похожее на страх высоты, сопряженный с чувством собственной некомпетентности. Это так называемый синдром самозванца. Он возникает, когда :
- вас значительно повысили в должности или вы получили назначение такого уровня, о каком не могли и мечтать,
- коллеги говорят вам, что вы отлично справляетесь с новыми обязанностями, но вы, несмотря на это, начинаете безумно бояться, как бы не допустить ошибку в работе,
- вас начинают мучить ночные кошмары например, вы приходите в офис и застаете за вашим рабочим столом человека, назначенного руководством вместо вас,
- на работе вас не покидает чувство, что вас вот-вот разоблачат и все наконец-то поймут, что вы - САМОЗВАНЕЦ! Вы ведь только притворяетесь, что знаете, что делаете! Никто не знает, что на самом деле у вас нет ни знаний, ни опьгга, чтобы выполнять порученную вам работу.
В любую минуту это может обнаружиться, и тогда на вас начнут показывать пальцем и непременно уволят!
Приведем несколько примеров решения данной проблемы:
1. Помните, что такой синдром существует. Иногда необходимо всего лишь понять, что подобные сомнения время от времени тревожат любого человека и что в вашей ситуации они совершенно неоправданны.
Вы также должны знать, что той же болезнью могут страдать люди, которых вы наняли на работу или повысили в должности.
2. Создайте установку на успех. Мы должны убедить себя в том, что любое негативное событие является не неудачей, а СОСТАВЛЯЮЩЕЙ успеха. Если мы замечаем, что нас тревожит страх или беспокойство, мы должны сказать себе: Мое беспокойство является составляющей моего успеха или одним из условий достижения успеха на этой должности является временное чувство беспокойства.
Так вы сможете избежать внутреннего конфликта с собой, и вас не будут мучить вопросы типа: Справляюсь ли я с работой? Не завалю ли я весь проект.
3. Выработайте способ спокойного восприятия ошибок. Для успешного решения проблемы или выполнения задания необходимо выработать определенную последовательность действий и/или мыслей, которые помогут справиться с задачей.
Разработанная последовательность действий в той или иной ситуации позволяет нам выполнять сложнейшие задания с легкостью и мастерством. Эта система может также изменять эмоциональное состояние человека влиять на наше кровяное давление, сердцебиение, мышечное напряжение и умственную активность. Если вы совершили ошибку, скажите себе Не совершая ошибок, не добьешься успеха. Если вы потерпели неудачу, очень важно правильно поставить вопрос о ее причине.
Спросите себя Чего мне не хватило? Не стоит спрашивать: Что было неправильно или плохо?
Первый вопрос ведет к действиям, второй - к психологическому состоянию вины или стыда и, как правило, не влечет за собой никаких действий Вместо того чтобы действовать, мы начинаем чувствовать себя виноватыми или искать виновного (часто им оказываемся мы сами).
4. За свою карьеру мне удалось поработать с настоящими лидерами и с теми, у кого были все возможности им стать, но которым этого не удалось По моим наблюдениям, основ ная разница между этими людьми заключалась в умении испытывать искреннюю благодарность к жизни вообще и к тем, кто помогает, в частности. Умение чувствовать искреннюю благодарность - самый сильнодействующий антидепрессант, намного эффективнее и дешевле, чем алкоголь или таблетки, а побочных эффектов у него просто нет.
И не забывайте про чувство юмора. Даже если начальство решило, что вы самозванец, и вас уволили, скажите спасибо, что вас выдворили с невашего места! Когда авиакомпания потеряла мой багаж, я безумно переживала потерю ровно три минуты. Затем до меня дошло, что самолет приземлился благополучно и что я осталась жива!
Это немного важнее, чем мой багаж.
Планирование не превратит менеджера в бюрократа
В прошлом крупнейшие производители могли диктовать условия розничным торговцам. Но со временем магазины начали объединяться в ассоциации, что укрепило их позиции.Одновременно они начали выпускать собственные брэнды и стали в некоторых областях по-настоящему конкурировать с производителями. Через некоторое время крупные сети супермаркетов превратились в грозу небольших производителей - давление пошло в обратном направлении.
Производители ответили тем, что стали искать альтернативные пути к конечному пользователю они начали открывать собственные магазины и торговать через всемирную компьютерную сеть Интернет. Вот несколько принципов, которые стоит учесть, выстраивая свои отношения с поставщиками:
1. Не замыкайтесь на себе. Источники вашего благополучия могут находиться за пределами вашей компании.
Если ваш партнер преуспевает, преуспеваете и вы, например, можете отправить вашего инженера на производство к поставщику и помочь тому сократить расходы на изготовление той или иной детали - это увеличит объем прибыли вашего партнера.
2. Налаживайте связь. Пусть ваши поставщики всего знают, что могут связаться с вами в любой момент.
Встречайтесь с ними, общайтесь на вы ставках, организуйте совместные встречи с общими поставщиками.
3. Старайтесь одинаково относиться ко всем партнерам.
4. Старайтесь, чтобы объемы ваших заказов почти не менялись от года к году. Если перемены вам необходимы, вводите их постепенно.
Не обрубайте объем заказа резко, чтобы не создать шоковой волны.
5. Дайте вашим поставщикам возможность протестовать против тех или иных решений вашей структуры. Пусть у поставщика будет возможность общаться с кем-то уровнем выше тех людей, с которыми ан работает постоянно.
б. Объясняйте свои решения партнерам. Если вы великан, то, возможно, думаете, что никому ничего объяснять не обязаны.
Но так же, как в отношениях между отцами и детьми, такое поведение оставляет невидимые следы и может сказаться на вашем будущем: маленькие компании растут.
7. Выделите время на то, чтобы разобраться в том, как и в каких условиях работают ваши поставщики.
Конечно, вы вступаете в деловые отношения ради прибыли. Но и деловые отношения должны быть хорошими, а хорошие отношения - это длительные отношения.
Обращая внимание на все перечисленное, вы построите долгосрочные связи.
Планирование не превратит менеджера в бюрократа
Капитал 32, 1998
Не знаю, как у вас, а у меня, как в школе, год все еще начинается в сентябре. Чтобы войти после отпусков и каникул в боевое состояние, менеджерам не помешает вспомнить, в чем состоят их обязанности. Менеджеры любого уровня выполняют четыре основные функции:
1. Планирование Вы определяете цели и задачи, а также стратегию их достижения разрабатываете планы и очередность их реализации
2. Организация Вы определяете, какие действия следует предпринять и кто их будет выполнять, кто перед кем за что отвечает, как будет осуществляться обмен информацией и координация между работниками во время выполнения этих действий и где (на каких уровнях ответственности или должностей) будут приниматься те или иные решения
3. Лидерство Вы должны поддерживать в работниках боевой дух, давать необходимые указания и улаживать конфликты
4. Контроль Менеджер должен следить за действиями подчиненных, чтобы быть уверенным в том, что эта работа приведет к достижению намеченных целей.
В этой статье мы подробно рассмотрим функцию планирования.
Хотя у россиян, долгое время живших при плановой экономике, возможно развилась аллергия на всякого рода планы, им полезно посмотреть на планирование по-новому. Прежде всего надо осознать, что некоторые традиционные представления относятся к области мифологии. Одно из них недооценка полезности планирования в тех случаях, когда планы не привели к достижению цели.
На самом деле сам процесс планирования полезен в любой ситуации, потому что заставляет нас продумать, что мы вообще хотим получить и как это сделать. Планирование помогает нам экономить время и деньги. Еще одно распространенное заблуждение надежда (увы, безосновательная) что, раз мы уже потратили столько времени и ресурсов на подробное, тщательное планирование, то никаких изменений по ход удела вносить не придется. Но изменения неизбежны, невзирая на тщательность нашего планирования.
Мы, конечно, понимаем это, но, когда это происходит, менеджеры все равно расстраиваются, и у них появляется мысль, что планирование было напрасным. И наконец, они часто думают, что от подробных планов страдают гибкость и творчество.
Начинающие предприниматели считают, что планирование превратит их в бюрократов и они утратят возможность действовать оперативно На самом деле планирование ущемляет творчество, только если менеджеры перестают заниматься планированием после того, как написали первый вариант плана Планирование должно происходить постоянно После того как планы подробно разработаны, их гораздо легче менять и приспосабливать к действительности чем набор туманных предположений и пожеланий Все сказанное выше относится и к вашей личной жизни. Люди часто считают что должны получать желаемое даже не зная точно, чего они хотят, не имея стратегии достижения цели и не разработав плана.
Полезные навыки
Если вы хотите в этом году повысить ваш уровень навыков в области планирования, я бы вам посоветовала изучить некоторые инструменты из области управления проектами. Мастерство в этой области делает нас дисциплинированными и способными мыслить структурно. К таким инструментам относятся, например
-Перечень рабочих заданий (Nask list)
- Сводный перечень рабочих заданий по операциям (WBS-Work Breakdown Structure)
-Сетевой график (последовательность операций) (Network chat)
-График Ганта (Gantt chart) -Анализ Что если (What if analysis) -Сетевой анализ (Network analysis)
Информацию об этих инструментах можно найти в книгах об управлении проектами или получить на специальных семинарах на эту тему. К сожалению, менеджеры часто думают что такие инструменты нужны только производственникам. Но на самом деле они особенно важны для высших менеджеров и президентов компаний. Планы (в т. ч. и комплексные проекты) всегда разрабатываются в контексте определенного протокола, в котором присутствуют две стороны управляющий проектом и клиент (внутренний или внешний).
Чтобы профессионально сыграть свою роль клиента, президент или топ менеджер, который одобряет планы, написанные другими, должен знать, какие вопросы задавать. К сожалению, большинство топ менеджеров, которых я встречаю, не особенно грамотны в этой области.
И вам скорее всего не мешало бы подучиться. Неплохо потом научить технологии планирования и своих детей, используя семейные проекты и планы.
Организовывать -значит управлять изменениями
Капитал 33, 1998
В предыдущем номере мы начали серию стаей об основных функциях менеджера. Таковых функции четыре планирование, организация, лидерство и контроль.
Первую функцию мы рассмотрели в прошлом номере, в этом поговорим о том, в чем заключаются организаторские задачи менеджера.
Организация
Вы определяете, какие действия нужно предпринимать, кто их будет совершать, как эти действия будут группироваться, кто за что отвечает а также пути коммуникации и где (на каких должностях) будут приниматься разные типы решений.
Вот список задач, которые мы решаем, когда занимаемся организацией:
- разделение общей работы на отдельные и специфические задачи по подразделениям или департаментам,
- определение конкретных действий и задач;
- координирование разных организационных задач,
- распределение аналогичных задач по группам,
- установление и определение отношений между отдельными лицами, группами и департаментами,
- установление линий подчинения, распределение ресурсов организации.
Все это звучит довольно ясно и просто. Но есть небольшая сложность: говоря о функции организация, мы должны были бы ее назвать УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ. (А как мы знаем любое изменение вызывает стресс -даже когда оно позитивное.) Способность заниматься этой формой деятельности в большой степени зависит от того, насколько человеку присущ здоровый, трезвый подход к изменениям и умеет ли он преподносить их другим тактично, четко, продуманно, с большой чуткостью и пониманием всех факторов, которые с точки зрения его подчиненных будут затронуты. Изменения могут вызываться внешними факторами, например изменениями на рынке (появлением конкурентов или новых товаров.) Новые законы и постановления правительства, новые технологии и экономические изменения могут вызвать необходимость менять что-нибудь внутри организации.
Изменения вызываются и внутренними факторами, например, когда руководство меняет стратегию или у работников растет неудовлетворенность в связи с условиями труда. И то, и другое может повлечь за собой перемены в организации компании.
По моему опыту работы с компаниями, существует два тина подхода к изменениям. И одном случае люди думают, что, когда старый порядок разваливается, задача менеджмента состоит в том, чтобы построить что-то новое или из кирпичей старого (в новой форме), или совсем новое (которое потом, как прежний порядок, будет стоять стабильно и надежно). Такой философии придерживаются многие люди, которые часто говорят: Нам нужна стабильность.
Другими словами мы плывем по спокойной воде но время от времени поднимается буря, и мы должны выстоять и вернуться в состояние равновесия.
Другое мировоззрение предполагает, что мы действительно плывем по бурным волнам, нам не удается найти спокойного места в реке, и мы должны привыкнуть действовать в условиях постоянной бури. Задача менеджера в такой обстановке заключается в том, чтобы справляться с постоянными проблемами и кризисами.
В каком мире вы живете, зависит в определенной степени от типа индустрии, в которой вы работаете. Если вы работаете с высокими технологиями или в компании, связанной с дамской модой, то вы скорее всего постоянно кувыркаетесь в штормовой воде.
Полезные навыки
Если одна из ваших задач состоит в том, чтобы быть носителем общения, с помощью которых вы можете снижать сопротивление изменениям.
Умение вести переговоры. Если источник сопротивления некоторые влиятельные люди, то нужно посмотреть, что мы можем предложить им в обмен на снижение сопротивления.
Здесь необходимо мастерство в переговорах, а не просто готовность ими заниматься, так как начало переговоров с одними претендентами на уступки с вашей стороны открывает дверь другим.
Умение проводить презентации. Мы можем снизить сопротивление тем, что показываем работникам логику изменений и умеем преподнести перемены с точки зрения служителей, а не с точки зрения руководства.
Это требует навыков в проведении презентаций идей и умения интересно и убедительно вы ступать и перед маленькими, и перед большими группами.
Умение создавать команды и атмосферу командности. Трудно сопротивляться, когда ты сам участвовал в принятии решения об изменениях, Те люди, которых оно затронет должны быть приглашены на обсуждение. Менеджеру нужно знать принципы формирования команды и уметь предвидеть все опасные моменты, которые могут возникнуть в процессе обсуждения и осуществления перемен.
Хороший источник получения образования в этой области - наблюдение за мастерами этого дела. Существуют также книги и тренинги.
Рекомендую рассмотреть разные подходы, так как и этой области нет жестких правил это более похоже на искусство, чем на науку.
Каким должен быть лидер и как обрести харизму
Капитал 34, 1998
Мы продолжаем серию статей об основных функциях менеджера в компании. Напомним, что таковыми являются планирование, организация, лидерство, контроль.
В прошлый раз мы говорили об организационных задачах. В этой статье мы более подробно остановимся на лидерстве.
ЛИДЕРСТВО
По данным исследований американской Академии менеджмента, проводившихся в 1991 г, понятие лидерство ассоциируется, как правило, со следующими качествами:
Стремление к достижению цели. Настоящий лидер тратит огромные усилия на достижение своих целей.
Он инициативен, энергичен и настойчив.
Желание быть лидером. Лидер стремится влиять на других, вести людей за собой.
Он готов брать на себя ответственность.
Честность и прямота. Лидер умеет строить отношения с под чиненными на основе взаимного доверия, так как слово у него не расходится с делом.
Уверенность в себе. Люди хотят, чтобы их лидеры не сомневались в самих себе.
Лидеры должны демонстрировать уверенность в себе, чтобы убедить других в своей правоте.
Интеллектуальный потенциал. Лидеры должны обладать высоким уровнем интеллекта, чтобы уметь собирать, обрабатывать и интерпретировать большие объемы информации.
Они должны уметь строить долгосрочные планы и принимать правильные решения.
Навыки и знания. Эффективный лидер изнутри знает свою индустрию и компанию, и это позволяют ему принимать правильные решения и понимать их последствия.
Кроме того, существует понятие харизматический лидер. Характеристики такого лидера включают:
Видение. У харизматического лидера всегда есть некая высшая идея представление о том, как должно быть.
Лидер умеет заглядывать в будущее компании.
Умение ярко и заразительно формулировать свое видение будущего. Они могут изложить свое видение так, чтобы оно было понятно другим.
Это, в свою очередь, действует как мотивирующая сила.
Уверенность в правильности своего видения будущего. Лидер глубоко убежден в правильности своего выбора и готов лично идти на риск за идею.
Существуют ли какие-нибудь навыки, приобретя которые можно стать харизматическим лидером. Трудно сказать. В одном американском университете исследователи создали сценарии, пользуясь которыми студенты могли играть харизматических лидеров.
Ученые доказали, что можно научиться проявлять харизму. Кроме того, подчиненные этих лидеров достигали более высоких результатов, чем те, которые работали под не-харизматиками. В то же время исследователи заметили, что такой тип лидерства не обязателен для достижения отличных результатов во всех сферах и формах деятельности.
Он больше всего нужен, когда работа включает элементы идеологии (политика, религия), а также в бизнесе, когда он связан с продвижением нового товара или подхода или переживает кризисную ситуацию.
НАВЫКИ
Ключевые лидерские навыки, которыми можно сравнительно успешно овладеть, связаны с общением.
Обратная связь. Нужно научиться постоянно требовать ответной реакции на ваши просьбы, указания: Не могли бы вы мне сказать, как вы поняли услышанное?
Я хочу быть уверен, что я правильно сформулировал.
Хороший словарный запас. Надо научиться смотреть на свою речь с точки зрения слушающих.
Умение активна слушать. Мы слушаем, но не слышим. Средний человек воспринимает около 150 слов в минуту.
Но мы можем слышать почти 1000 слов в минуту. Хороший инструмент для развития дисциплины активного слушания фраза: Если я вас правильно понял, вы сказали... (и вы пересказываете своими словами то, что вам сказали).
Я настаиваю на приобретении этого умения на большинстве моих семинаров в области переговоров, продаж, сервиса и построения команды.
Контроль над эмоциями. Необходимо научиться контролировать свои реакции. Менеджер, который расстроен, с большой вероятностью неправильно отреагирует на полученную информацию и не будет способен ясно выразить свои идеи. Советую вам посмотреть на весь этот список и выявить свои сильные и слабые стороны.
Не каждый из нас хочет или может быть харизматическим лидером. Но если вы менеджер, то вы должны обладать хотя бы минимальным набором качеств лидера. Выберите для себя некоторые аспекты, над которыми вы в этом году хотели бы поработать. Напишите их на карточке, которая в течение дня постоянно попадается вам на глаза.
Ищите возможности для практики. Не расстраивайтесь, если вы делаете ошибки главное- постоянное самосовершенствование.
Лидер ищет не виноватого, а интерпретацию ситуации
В предыдущих номерах мы рассмотрели три из основных функций менеджера. Напомню, что это планирование, организация и лидерство.
В этой колонке вы вправе были бы ожидать рассказа о четвертой функции контроле, но вместо этого мы, по понятным причинам, рассмотрим один из аспектов лидерства - менеджмент во время кризисов.
Одна из самых важных функций менеджмента это создание нужных для работы интерпретаций происходящего. Сами по события не имеют никакого значения.
Самое важное это контекст, который мы сами создаем для случившегося, то значение, которое мы придаем происходящему, то есть интерпретация события, а не само событие.
Например, остановилась производственная линия на заводе. Если енеджеры не создадут полезную для дела интерпретацию этого, то он все равно будет интерпретировано только на самом низком уровне, на уровне разговора в очереди: опять все разбазарили все и т.д. Поэтому необходимо решить, о срыве в какой именно области следует объявить.
Если декларировать лишь, что виноваты плохие работники, это будете не очень полезно. Можно уволить плохих и поставить хороших и точка.
Если же объявить, что произошел срыв в отношениях между средними и старшими менеджерами, появляется целое меню возможных действий увеличить количество встреч, ввести новые процедуры и т.п. Какая из этих интерпретаций правильная? Определить это невозможно, поэтому вопрос в другом: Какая из интерпретаций самая ПРОДУКТИВНАЯ?
Это именно тот вопрос, который задает настоящий лидер.
Таким образом, ключевыми на уровне очереди являются вопросы кто виноват? и что делать? А ключевые вопросы для профессионала - это какие возможности представляет ситуация и что делать?
Когда я говорю о возможностях, то подразумеваю не просто какие-нибудь готовые варианты реакции на ситуацию, а что-то новое, лежащее за пределами моего мышления, что то, чего я не могла себе представить до того, как этот срыв произошел.
Профессионал не интересуется вопросами вины и доходит до сути, до эффективного действия. Убежденность, что обязательно нужно определить виноватых, имеет свою логику, но только на уровне очереди, и на самом деле не работает.
Хочу привести пример лидерских качеств на самом скромном уровне на уровне малого бизнеса. Вот письмо от одного из предпринимателей, с которым я сотрудничаю четыре года:
Дорогая Надюша! Спасибо за твои исчерпывающие ответы. Я хотел бы кратко описать свое видение событий и действия в настоящий момент.
В целом я доволен сложившейся ситуацией. Как мне кажется, страна сейчас стоит крепко прижатой к стенке. И я рассчитываю, что у людей, ее населяющих, достаточно ума, чтобы понять, что необходимы радикальные перемены и другого выбора у страны нет. Шока у меня не было, нет и не будет.
Признаюсь, что около часа я испытывал некоторый дискомфорт от известия, что мы потеряли около $60000- 80000 (это все, что у нас есть, потеря произошла на падении курса). Потом собрался и понял, что это просто вызов! Я намерен выжить и сейчас получаю кайф от самой борьбы. Первое, что я сделал, это попросил ребят напечатать и повесить на складе, в офисе и в торговом зале листы бумаги со словами: Все, что сейчас происходит, - это часть нашего успеха!
Потом выдал всем заработную плату раньше срока, чтобы люди могли купить что-нибудь, пока рубль совсем не упал. Создал такой контекст, что нашей компании повезло и мы ко всему этому подготовлены. Совсем недавно у нас была налоговая полиция, и мы благодаря ей всей компанией взялись за проект, завершили его (и если бы не это, то неизвестно, когда бы мы его закончили). Теперь я нацелил компанию на разработку трех новых проектов по Америке, они достаточно емкие и, мне кажется, очень интересные.
Более того, мы послали приглашения своим партнерам, и в сентябре на три дня они прилетают к нам во Владивосток. Продажи мы приостановили, но салон работает, в целом все выглядит так, как будто ничего не случилось, мы шутим, улыбаемся, тренируем искусство продаж, раздаем клиентам наши замечательные буклеты, рассказываем, в общем - доводим до них информацию, так что, когда все уляжется, они уже будут знать, что у кого покупать! Этим, я считаю, мы подтверждаем нашу декларацию о том, что будем работать минимум 70 лет.
Думаю, что активных продаж не будет около месяца, пока все не уляжется, поэтому я принял решение выдать половине сотрудников отпускные и отправить их в оплачиваемый отпуск, ну а со второй будем работать, правда, на уменьшенных зарплатах. Т.е. мы намерены бороться за свое качество жизни. Вообще, сказка, сколько я сейчас получаю удовольствия.
И я изменился. Я сказал себе: я в 6изнесе пять лет, это мой университет, где мне за обучение пришлось заплатить в конце, а не в начале. Сейчас я окончил его, и теперь я опытный молодой мастер.
Думаю, что за месяц все уляжется и в конце октябри мы все-таки проведем твои семинары. Может быть две причины непроведения: первая- это твой отказ, вторая - гражданская война или полный коллапс всей экономики и роспуск всех предпринимателей по домам. Ну вот пока все (Подпись) .
Как лидеры мы можем себя спросить, какая ситуация легче для осуществления продуктивных действий кризис или обстоятельства, которые мы встретили по пути к успеху? Если вы попросите людей описать, в чем именно состоит кризис, вы наткнетесь на самые различные интерпретации.
В конце концов нужно создать ту, которая поможет решить проблему. Важно не упираться в категории типа кто прав, кто виноват.
Все равно на эти вопросы нет правильного ответа. В следующем номере мы продолжим серию и рассмотрим функцию КОНТРОЛЯ
На стадии концентрации рисуйте графики и чаще пишите отчеты
Из-за кризиса многие компании оказались отброшенными на предыдущий этап развития. Я хочу предупредить, что такое изменение состояния дел иногда требует перемен в стиле управления.
Если раньше результаты вашей работы были достаточно предсказуемы, то теперь у вас, возможно, опять много открытых вопросов.
Речь идет о том, что некоторые фирмы вернулись на ту стадию развития, которая бывает, когда проект только запускается. Это стадия формирования: мы определяем, как в целом будет выглядеть проект, а затем приступаем к работе. Это период требует дисциплины - важно не пытаться работать над всем сразу. Нужно определить показатели, на которые мы хотим повлиять, и сроки, в которые должны это сделать.
Затем мы должны собрать силы и сконцентрировать их на этих показателях.
Самый важный закон, о котором нужно помнить на этой стадии развития, - это искажение соответствия между вкладом энергии и результатами. Чаще всего на этой стадии развития компании мы вкладываем 10 единиц энергии, а получаем за них только 1 единицу результатов.
Люди, которые не знают об этом законе, совершают ошибки.
Первая из таких ошибок заключается в том, что менеджеры, обнаружив, что они не могут продвигаться вперед с обычной скоростью, делают вывод, что поставлена неправильная цель, и начинают ее корректировать или вообще отменяют и ставят другую, с которой происходит то же самое. Образуется некое колесо, в котором люди крутятся как белки: формулирование цели - попытка ее достичь - трудности - формулирование новой цели и так далее... Вторая ошибка состоит в том, что менеджеры бросают на решение задачи недостаточные (для новых условий) силы.
Если пытаться работать с той же интенсивностью, с которой мы работали в нормальных обстоятельствах (например, когда фирма была на подъеме), происходит довольно быстрый развал проекта.
Но нужно помнить, что стадия концентрации усилий может быть только временной. Некоторые менеджеры поднимают давление на команду до невозможного - все сверхсрочно! (Немцы на мосту!) - и пытаются удерживать сотрудников в таком напряжении в течение долгого времени.
В результате люди перестают адекватно относиться к затянувшейся чрезвычайщине, а сам менеджер теряет авторитет.
В стадии концентрации усилий необходимо наладить очень хорошую обратную связь: и вы, и ваши люди должны видеть результаты, даже если они незначительны. Мелкие улучшения, если их нарисовать на графике, показывают линию, которая движется в положительном направлении.
Лучше всего концентрированную работу строить в жестких временных рамках, как самостоятельный проект: за такое-то время мы намерены достигнуть такого-то результата.
По пятницам лучше никого не увольнять
Другой аспект управления в таких условиях - это изменение сроков отчетности. Если в нормальных обстоятельствах мы требуем еженедельных отчетов, то в стадии концентрации должны требовать их чаще, например каждый день. Отчетом мы завершаем один этап работы и начинаем новый маленький этап, причем с чистого листа - люди не тащат за собой провалы и неудачи, потому что отчет создает определенное очищение.Завершение более или менее значительных этапов имеет смысл отпраздновать.
По пятницам лучше никого не увольнять
Это, конечно, неприятная тема, но если вы менеджер, то рано или поздно вам придется кого-то увольнять. Для молодого руководителя это иногда крещение огнем.
Как уволить человека так, чтобы минимизировать ваш стресс, стресс сотрудника и опасные последствия для компании?
Если вы построите свою тактику (независимо от ваших личных чувств) на искренней заботе об этом сотруднике, вы в значительной мере снизите трудности. Работник сможет не потерять достоинство, получить поддержку и сохранить хорошее отношение к компании.
Что также важно, вы не утратите уважения оставшихся сотрудников. Любое увольнение является для остальных моделью ситуации, в которой каждый из них может представить самого себя, и они переживают это событие вместе с покидающим компанию сотрудником.
На поверхности может быть даже злорадство со стороны оставшихся (особенно если уволенный не был популярен), но на более глубоком уровне некорректное увольнение вызывает у них страх и отторжение от компании.
Нужно помнить, что каждое увольнение может оказать влияние на целую группу людей: самого сотрудника, его супруга (супругу) и детей, отдел, друзей на фирме и вне ее, родственников, сослуживцев супруга, близких друзей детей и их семьи - в целом это, возможно, более 100 человек. Хотели бы вы, чтобы такое количество людей сначала услышали, а потом рассказывали о непорядочности вашей фирмы?
Самый плохой день для увольнения - пятница. У сотрудника нет времени привыкнуть к новости до того, как исчезнуть из вида, а вы теряете контроль над разговорами внутри компании - все произойдет в частных телефонных звонках в течение выходных.
Самое горячее негодование уволенный сможет выразить только своим друзьям. В ходе таких разговоров выяснится, что как минимум у одного из них есть знакомый адвокат по вопросам трудоустройства (а это может усложнить вашу жизнь).
Кроме того, в пятницу у вас не-достаточно времени, чтобы информировать об увольнении сотрудника клиентов, с которыми он работал.
Некоторые принципы проведения разговора с сотрудником о его увольнении:
- делайте это в закрытой комнате - так, чтобы другие сотрудники не могли ничего слышать или видеть;
- обязательно следует пригласить на эту встречу второго человека - представителя отдела кадров или другого сотрудника, который будет участвовать в процессе оформления увольнения и дальнейшей поддержки сотрудника;
- сразу объявите причину встречи, приведите конкретные примеры недостатков в работе увольняемого, напомните, что раньше вы делали ему замечания, но ситуация не исправилась (если причина увольнения - сокращение, объясните это);
- сразу после этого расскажите, каким образом вы материально поддержите сотрудника или поможете в поиске новой работы.
Не пытайтесь смягчить ваш собственный дискомфорт в этой ситуации излишней приветливостью в начале встречи или долгими расспросами о здоровье семьи и тому подобными личными разговорами. Когда вы потом назовете истинную причину встречи, все это будет выглядеть нелепо.
Дайте сотруднику возможность отреагировать на плохую новость. Если он будет спорить, возвращайтесь к причине увольнения и потом сразу к тому, что для него будет сделано. Самый важный принцип - помнить, что вы можете попасть в такую же ситуацию.
Как менеджер, вы не можете избегать ответственности за трудные решения, но старайтесь поступать так, как вы бы хотели, чтобы поступали с вами в подобной ситуации.
Менеджерам по продажам следует поменьше говорить
Планируя свою деятельность в новом году, многие фирмы стремятся к расширению объема реализации своих товаров и услуг - значит, целесообразно немного развить наши навыки в продажах. Давайте вместе обратим внимание на некоторые серьезные ошибки (чтобы в дальнейшем избегать их), которые допускают менеджеры во время переговоров о продажах.
Это будет полезно также и тем, кто ищет работу, потому что они пытаются найти постоянного клиента/заказчика на свои навыки, знания и труд, то есть продать их.
Самую большую ошибку допускают те менеджеры, которые слишком много говорят во время переговоров. (Когда мы что-то продаем, нам удобно заполнять тишину массой информации о себе или о своем товаре или услуге.) В США одна консалтинговая компания провела опросы людей, которые приобретали товары для компаний. В ответ на вопрос о самых серьезных ошибках продавцов чаще всего давались следующие ответы:
- слишком много говорят (41% респондентов);
- слишком много обещают (30%);
- не следят за процессом доставки товара (16%).
К сожалению, такие ошибки портят репутацию всех продавцов и создают образ болтливого, эгоистичного манипулятора, который, как выражаются участники моих семинаров, хотят впарить клиентам свой товар.
Я хочу предложить вам несколько приемов, которые могут помочь избежать самых серьезных ошибок.
- В самом начале продемонстрируйте, что вы готовы к разговору. Вы попросили клиента встретиться с вами и теперь должны оправдать его ожидания. Если вы не заставляете вашего клиента завязывать разговор, то это создает у него ощущение безопасности, так как вы не требуете от него никакого риска, не заставляете открывать карты. Вот некоторые подходящие стартовые фразы: Я могу начать с объяснения... , Я готов обсудить..., Я пришел вам рассказать о.... Короче говоря, вы помогаете клиенту избежать ощущения, что он проявляет излишний энтузиазм.
- Предложите клиенту высказаться. При этом используйте слова, которые требуют не эмоциональной, а только интеллектуальной (рациональной) реакции с его стороны - например: Хотелось бы услышать вашу точку зрения.... Полезно использовать и другие схожие по настроению слова - взгляд, мысли, идеи. В этой стадии следует избегать более эмоциональных слов, например нужды, проблемы, заботы. Это важные понятия, и при комплексной продаже они тоже всплывут, но позже. Их можно использовать, если клиент сам уже произнес их.
- Нужно помнить, что вы отвечаете за рациональное использование времени. Если вопрос, который вы задаете, слишком широк и в процессе его обсуждения клиент уходит слишком далеко от темы разговора, то он все равно будет вас считать ответственным за потраченное время (даже если сам затянул его.) Это не справедливо, но это так!
- Дайте клиенту почувствовать, что вы заинтересованы, чтобы он получил те преимущества, на которые вправе рассчитывать. Например, скажите с самого начала: Если бы вы могли более подробно изложить вашу точку зрения на х, мы смогли бы лучше сфокусировать эту встречу на тех вопросах, которые вас больше всего интересуют.
Общаться с клиентом научит японская чайная
Всю мою взрослую жизнь я провела в Калифорнии, а в этом штате культура не столько европейско-американская, сколько тихоокеанская, на которую оказала большое влияние, в частности, японская культура.
Оттуда я часто извлекаю уроки для бизнеса. Конкретный пример - древняя японская традиция чаепития.
Как вы, возможно, знаете, это церемония со многими ритуалами. Ее преподают мастера, и люди изучают ее годами. Такое чаепитие не какое-нибудь выпендривание богатых людей, а целый образ жизни для людей любого сословия.
Какие уроки для бизнеса нам могут дать эти мастера и эта традиция?
В 1872 г. Гегенсай (1810-1877), Великий Мастер 11-го поколения Чайной школы Урасенке, приготовил чай для гостей, сидя на стуле за столом. Его гости тоже сидели за столом.
Это случилось на международной выставке в Киото, и это было СЕНСАЦИОННО. Ведь обычно японская церемония происходит, когда участники сидят на подушках на полу!
Гегенсай подвергся жестокой критике. Многим казалось, что он изменил самому понятию японец, так как осмелился нарушить ритуал одной из самых японских церемоний. Как он объяснил свои действия и как это стало великим учением? Его логика была такова: люди будут приезжать со всего мира, они не привыкли сидеть на полу.
А самое главное в чайной церемонии (и вот здесь наш урок) - это ОТНОШЕНИЕ МЕЖДУ ХОЗЯИНОМ И ГОСТЕМ. Задача хозяина - предвидеть заботы и желания гостя. Это и есть то, что я называю Полярной звездой.
Все может меняться, море может быть бурным, и мы, смотря на него, можем не знать, где мы, но у нас всегда есть ориентир.
Отношения между хозяином и гостем, складывающиеся в ходе чайной церемонии - то, что хозяин предвидит нужды гостя и что они для хозяина ВАЖНЕЕ, чем другие факторы, - можно очень успешно перенести на современный бизнес. В сегодняшней экономике основа конкуренции - уже не только качество и цена товара. Рынок очень насыщенный.
Люди, особенно в России, часто недооценивают собственный рынок и желание людей иметь приличный сервис. Они не стараются предвидеть нужды и заботы своих клиентов и, что еще опаснее, не следят за тем, что их конкуренты делают в этом плане. Они думают, что самое главное - продать дешево.
Но в действительности самое главное - предвидеть желания своих гостей: не только их сегодняшние желания, но и будущие. Важно не засыпать и не забывать посматривать на Полярную звезду.
Время от времени полезно проводить маленькие, не особенно дорогие опросы ваших покупателей. Это может сделать даже самое крохотное предприятие. Вот некоторые вопросы, которые вы бы могли включить в такое экспресс-обследование:
a. Когда вы пришли к нам (в магазин или на фирму), была ли у вас уже конкретная идея, что вы хотели приобрести?
b. Нашли ли вы то, что искали? Сколько вам потребовалось времени найти это или узнать, имеем ли мы это в наличии?
c. Помог ли вам кто-то найти это?
d. Почему вы решили обратиться к товару/услугам нашей компании?
e. Что вам больше всего нравится в этом товаре/услуге?
f. Что вам больше всего нравится в нашей витрине/рекламе?
g. Как мы могли бы облегчить процесс покупки для вас?
Другой аспект чайной церемонии, который можно успешно приложить к своему бизнесу, - это уровень продуманности внешней среды. Камни, которые лежат по пути к чайному домику, обливаются водой до прихода гостей. Это одно из многих действий, которые выражают внимание и готовность - то сеть гостеприимство. Это создает атмосферу.
Самые успешные книжные магазины в Америке потекли против течения и создали атмосферу библиотеки. Вместо того чтобы создавать атмосферу, в которой люди спешат купить что-то и уйти, владельцы поставили стулья, диваны и столики, и люди садятся и читают - и покупают гораздо больше.
Многие устроили в магазине кафе (с ТИХОЙ классической музыкой), где люди могут посидеть и спокойно почитать за чашкой вкусного чая, что тоже не мешает прибыли.
Конечно, самое важное - это предвидеть желания гостя и создать для него удобства. Остальное в конце концов образуется.
Ошибки при найме обходятся компаниям слишком дорого
Процесс найма старшего персонала часто длится 2-3 месяца. Еще несколько месяцев уходит на то, чтобы человек вжился в свою работу и стал по-настоящему продуктивным. Если мы сделали ошибку при найме, это выясняется только через несколько месяцев - и процесс найма начинается сначала (а в компании - пустое место в течение всего этого срока). Другими словами, ошибки в этом процессе - очень дорогое удовольствие.
Каковы же основные ошибки? Как их избежать?
Как мы можем лучше узнать, с кем мы имеем дело и подходят ли кандидаты нашей компании?
Некоторые ошибки совершаются компаниями в самом процессе найма. Иногда именно те люди, которые проводят интервью, недостаточно отчетливо понимают суть работы, которую предстоит выполнять кандидатам.
А они должны точно понимать специфику работы, должны знать, какие личностные качества кандидата необходимы, в чем он должен быть компетентным.
Это особенно важно, когда поиск ведется отделом персонала, а не теми людьми, которые будут работать с новым сотрудником. Иногда проблема даже не в том, что конечные потребители не объяснили отделу персонала достаточно четко, что им нужно, а в том, что они сами недопонимают этого и суть работа ими определена не ясно.
Иногда они требуют сочетания качеств, которых просто не существует в природе, конфликтующих между собой.
Некоторые вопросы, которые могут нам помочь сделать суть работы более понятной:
- a. По каким критериям будет оцениваться успех этой работы?
- b. Как выглядит следующий шаг наверх (карьера) для того, кто будет успешно выполнять этуработу?
- c. Как эта работа вписывается в организационную структуру компании?
- d. Какой авторитет /??/ связан с этой работой в таких областях, как найм персонала или принятие решений по разным вопросам?
Мы чувствуем себя комфортно с теми, кто на нас похож, хотя в интересах дела лучше сотрудничать с другими типами людей. Здесь нам может помочь работа в команде: резюме кандидатов рассматриваются несколькими людьми (а не одним человеком) и в конце концов обсуждаются вместе.
Преувеличение значимости опыта
Если у кандидата восемь лет опыта, это могут быть восемь лет низких или посредственных результатов. (Возможно, от такого не особенно выдающегося сотрудника избавился ваш конкурент.) К тому же, в Америке выяснили, что учителя и медсестры часто могут стать хорошими представителями в компаниях, предлагающих финансовые услуги, хотя у них совсем нет опыта в этой области.
Преувеличение значимости образования
Конечно, образование важно, и в его наличии обязательно нужно удостовериться. С другой стороны, наличие ученой степени само по себе еще не свидетельствует о том, как человек может работать с другими людьми, достаточно ли он гибок, чтобы учиться новому. Иногда очень образованные люди слишком страстно придерживаются своих знаний. Это относится и к молодым, и к старшим в равней степени.
Я часто встречаю молодых людей, которые верят формулам, почерпнутым во время обучения в своей западной бизнес-школе, как религиозной догме, - а это может быть опасным в условиях конкурентной борьбы, где успех определяется поворотливостью и новаторством.
В следующем номере мы посмотрим на возможности более глубокого ознакомления с кандидатами.
Хитрые вопросы помогут лучше узнать кандидата
В предыдущем номере мы обратили внимание на некоторые фундаментальные ошибки, которые возможны при найме персонала: это преувеличение значимости опыта и образования и недостаточное понимание работодателем сути сути работы, которую должен выполнять кандидат. В этом номере мы постараемся найти ответ на вопрос, как мы можем лучше узнать, что собой представляет кандидат.
* Чтобы узнать побольше о способностях кандидата, полезно предложить ему до первого собеседования выполнить какое-нибудь задание. Можно предложить ему посетить один из ваших магазинов, ресторанов или офисов, заглянуть на вашу страницу в Интернете и написать или рассказать о своих наблюдениях. Если вы не дадите подробных инструкций по поводу того, как должен выглядеть отчет, то сможете лучше увидеть, как кандидат решает задачу.
Насколько он проницателен? Насколько его наблюдения специфичны, точны?
Способен ли он видеть проблему и формулировать рекомендации по ее решению?
* Очень важно побольше узнать о работе кандидата на предыдущих местах. Если вы опасаетесь, что его бывший босс не захочет откровенно говорить о негативных сторонах сотрудника, то подумайте, как сформулировать вопросы, чтобы получить нужную информацию. Например, подробно опишите работу, которую вы предлагаете кандидату, и спросите его бывшего босса, вписывается ли претендент в нишу таких обязанностей.
Обсудите вопрос детально. Спросите бывшего начальника, есть ли у кандидата какие-нибудь слабые стороны, которые можно укрепить с помощью тренинга?
Что поможет кандидату быть успешным на этой работе?
* Для встречи с кандидатом следует подготовить вопросы, которые позволяют достоверно выявить, подходит ли он для данной работы. И это не игра в кошки-мышки.
Мы не принесем человеку никакой пользы, наняв его на работу, которую он не способен выполнять.
Ответы кандидата на эти вопросы помогут вам понять, что он собой представляет:
- Как вы думаете, что ваши бывшие работодатели скажут о вас хорошего и плохого? (Этот вопрос дает кандидату возможность раскрыть свою позицию в конфликте с предыдущим работодателем, если такой конфликт имел место, и покажет уровень проницательности кандидата.)
- Что ваши прежние подчиненные могут сказать о вас? (Такой вопрос даст представление о ценностях кандидата.)
- В чем заключается самый большой вклад в компанию от вашей деятельности на прежнем месте работы?
- Опишите неудачу в работе и расскажите, как вы с ней справились и чему в результате научились.
- Какова была ваше последняя инициатива по изменению чего-либо на предыдущем месте работы?
- Опишите человека, который на вас сильно повлиял.
- Что вам больше и меньше всего нравилось в прежней работе?
- Как вы распознаете отсутствие компетентности в других, как вы действуете, столкнувшись с нею?
- Как вы определяете отлично сделанную (вашими подчиненными) работу и как реагируете на нее?
- Что в себе самом вы хотели бы исправить?
Вся эта информация полезна не только для работодателей, но и для самих кандидатов. Обе стороны должны быть реалистами.
Если, претендуя на какое-то место, вы вдруг осознаете, что эта работа не для вас, не пытайтесь получить ее, представляя себя не тем человеком, каковым являетесь. Вы упустите шанс найти работу, которая вам действительно подходит, и расплатитесь за все язвой желудка.
Никакие страхи остаться безработным этого не стоят. Каждый добросовестный, доброжелательный и основательно оптимистичный человек в конце концов найдет свое место (или оно его).
Знайте себя, верьте в себя, и другие тоже будут в вас верить.
Зачем компаниям нужен свой этический кодекс
Как создать компанию с высокими морально-этическими стандартами? Простого ответа на этот вопрос нет.
Тем не менее мы обязаны заботиться об этике, особенно в те времена, когда у нас появляется масса удобных объяснений, почему мы можем выбросить этические вопросы за борт.
Первый шаг к формированию высоких морально-этических стандартов внутри компании можно сделать, поставив этот вопрос ребром при найме персонала. Для этого имеет смысл, принимая людей на работу, получить ответы на вопросы: какова репутация в своей сфере бизнеса у человека, который хочет работать в вашей компании? что о нем говорят бывшие работодатели?
Важно помнить, что непорядочные люди неизбежно снова обманут, но также не стоит забывать, что есть разница между людьми, которые в силу негибкости своего характера только и умеют, что следовать правилам, и людьми, которые порядочны по своей сути. Люди находятся на разных уровнях морального развития, который очень трудно установить с точностью, но если вопрос об этическом облике человек будет стоять ка один из основных при отборе людей в компанию, то это непременно даст свои положительные результаты.
Дополнительным инструментом в области формирования высоких нравственных стандартов внутри компании являются этическое кодексы. По исследованиям, проведенным Центром Этики в Америке, 60% исследуемых компаний имели такие кодексы. Содержание этического кодекса включает обычно три раздела:
- Сотрудник должен быть надежным гражданином компании.
- Он не должен делать ничего противозаконного, а также ничего, что вредит компании.
- Он должен приносить пользу своим клиентам.
Сотрудник должен быть надежным гражданином компании.
1) Следуй инструкциям по безопасности.
2) Будь вежлив, уважителен, честен и справедлив по отношению к коллегам и клиентам.
3) Не употребляй алкоголь или наркотики на работе.
4) Разумно управляй своими личными финансами.
5) Приходи вовремя, не прогуливай рабочее время.
6) Следуй указаниям руководителей.
7) Не используй грубые и нецензурные выражения на работе.
8) Одевайся в стиле, соответствующем деловой обстановке.
9) Приносить оружие на работу запрещено.
Сотрудник не должен делать ничего противозаконного, а также ничего, что вредит компании.
1) Соблюдай все законы в процессе управления делами компании.
2) Взятки запрещены.
3) Избегай вне работы деятельности, которая мешает выполнять работу.
4) Соблюдай конфиденциальность всех внутренних данных компании.
5) Соблюдай антимонопольные и торговые правила.
6) Не употребляй имущество компании для личных целей.
7) Служащие лично отвечают за средства компании.
8) Не распространяй фальшивую или неточную информацию.
9) Принимай решения независимо от личной выгоды.
Сотрудник должен приносить пользу своим клиентам.
1) Распространяй только правильную и точную информацию о своем товаре или услуге.
2) Работай на высшем уровне своих возможностей.
3) Предоставляй клиенту наивысший возможный (в условиях компании) уровень качества в своих товарах и услугах.
Хотя многие из этих факторов больше похожи на кодекс поведения, нежели философское понимание этики, их обсуждение и толкование могут стать началом дискуссии о создания кодекса для компании. Такая дискуссия, в которой участвуют все сотрудники фирмы, может стать мощным инструментом для интеграции и сплочение компании.
Такой подход более плодотворен, чем составление кодекса руководством и последующее спускание его коллективу.
Сильная власть плюсы и минусы для фирмы
Когда я слышу, как люди описывают свое представление об идеальной организации, то чаще всего встречаю тяготение к культуре основанной на власти с сильной фигурой во главе. Если внимательно взглянуть на такую организацию, то можно увидеть и сильные и слабые ее стороны.
Обычно такой стиль корпоративной культуры встречается там, где есть лидер - сильный, харизматичный, излучающий мудрость и справедливость. Это требовательный руководитель который может ясно выразить, чего в любой момент ожидает от того или иного сотрудника.
Послушание вознаграждается. Такой лидер заботится о своих людях, награждая и защищая лояльных подчиненных.
В такой культуре преуспевает тот, кто крайне лоялен и ставит требования лидера превыше собственных. Преимущество подобной культуры в том, что люди могут объединиться вокруг такого руководителя.
Ясная картина достижения компанией первенства на рынке, которую он может нарисовать наполнена эмоциональной важностью для него самого и вдохновляет людей, привязанных к нему.
Среди возможностей, которые проявляются в такой культуре - подвижность можно быстро среагировать на рынок и опередить конкурентов. У такого лидера достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей и создать у них ощущение уверенности. У него есть возможность производить внутренние изменения быстро и без долгих разговоров.
Такая культура создает рычаг который максимизирует таланты и знания способного талантливого лидера.
С другой стороны, увеличивая эффективность талантливого лидера, эта культура также отражает его ограниченность. Она будет существовать лишь в рамках видения и степени гибкости лидера.
Если он пытается управлять деталями, то в организации (особенно если она бальная или быстро растет) это создает беспорядок и ведет к нерациональному использованию ресурсов.
Работа с клиентами начинается внутри фирмы
Звучит до боли просто. Так просто, что вы не придаете этому значения.Если вы, будучи руководителем, подозреваете, что один из ваших подчиненных страдает описанным выше синдромом, вы можете помочь ему таким образом:
- ставьте перед подчиненными четкие цели и проследите за тем, чтобы результат их выполнения был объективно оценен (с тем, чтобы сотрудники не испытывали сомнений, что они достигли реальных результатов)
- постройте в вашем офисе или отделе работу таким образом, чтобы сотрудники могли получать конструктивный отклик на свою деятельность чтобы сотрудникам не приходилось самим гадать насколько эффективно они работают.
Работа с клиентами начинается внутри фирмы
По моим наблюдениям, руководители большинства компаний даже понятия не имеют о концепции обслуживания клиентов. Моя работа по большей части состоит именно в том, чтобы объяснить менеджерам, что это такое.
Если они получили хоть какое-то представление об этом важном концепте менеджмента- это уже достижение (о воплощении теории в жизнь я уже не говорю).
Несмотря на такое положение дел, в последнее время некоторые компании стали проявлять интерес к обслуживанию клиентов. Причем не только как к звучному девизу.
Больше внимания стали уделять и внутреннему обслуживанию клиентов.
Внутренний сервис - это услути, предоставляемые друг другу различными отделами одной и той же организации. В атом случае роль вашего клиента выполняет отдел вашей компании.
Такой подход позволяет по-новому взглянуть на работу компании. Если это представляет для вас интерес, я могу предложить вам в связи с этим интересный парадокс.
Один из наиболее эффективных способов развития и совершенствования культуры внутреннего обслуживания - посмотреть на него с точки зрения внешнего потребителя, вашего клиента. В этом контексте внутреннее обслуживание можно рассматривать как составляющую внешнего, то есть как своего рода матрешку.
Каждый из нас понимает, что физику-теоретику, занимающемуся чистой наукой, так или иначе приходится сталкиваться по работе с инженерами. Задача физиков-теоретиков - совершать научные открытия. Задача инженеров - изыскивать возможности практического применения открытий, сделанных теоретиками.
Часто они совершенно не могут понять друг друга. В вашей компании может иметь место аналогичная ситуация - например, полное отсутствие взаимопонимания между производственным отделом и отделом маркетинга. И почти наверняка такое непонимание существует между финансовым отделом и всеми остальными отделами без исключения.
Как же достичь консенсуса?
Один из способов - обратить внимание на то, что антропологи занимающиеся пограничными культурами, называют торговой зоной. Это зона, где граничащие друг с другом культуры создают нейтральную территорию, на которой они могут торговать друг с другом несмотря на все существующие между ними различия. Насущная потребность решить какую-либо общую проблему заставляет их на время забыть о различиях и попытаться найти друг у друга общие черты.
Подобным же образом и подразделения вашей компании могут сосредоточить свое внимание на том общем, что их объединяет, на их общей цели - оказании услуг клиенту и получении прибыли. Именно это и является, собственно говоря, единственной причиной и целью существования всех отделов вашей компании.
Как же развивать внутренний сервис?
1. Проведите опрос сотрудников вашей компании, попросив их назвать несколько основных критериев, по которым, по их мнению, клиенты оценивают вашу организацию:
- компетентность (обладание навыками, необходимыми для предоставления клиенту качественных услуг),
- доступность (насколько легко клиент может связаться с представителями компании по телефону нужно ли ему стоять в очереди, сколько времени занимает сам процесс обслуживания, местонахождение компании),
- обходительность (уважение к клиенту вежливость и дружелюбие сотрудников компании),
- надежность (насколько клиент может положиться на вашу компанию),
- безопасность (отсутствие опасности, достаточно низкий риск),
- ответственность (готовность сотрудников отвечать за качество предоставленных клиенту услуг),
- коммуникативность (общение с клиентами на понятном для них языке),
- понимание клиента (понимание желаний клиента), - материальная сторона (помещение, обстановка, внешний вид персонала).
2. Ознакомьтесь с результатами опроса и выберите три наиболее слабых, по мнению ваших сотрудников, для вашей компании пункта
3. Пусть каждый отдел оценит свою деятельность с точки зрения других .
4. Задействуйте представителей всех отделов вашей компании в каком-нибудь одном проекте (если у вас маленькая фирма, пусть в нем примут участие все работники). В его рамках сотрудники разных отделов должны вместе обсуждать общие проблемы оказания услуг клиентам.
Это будет началом создания торговой зоны.
5. Предоставьте каждому отделу возможность начать свой внутренний проект, в рамках которого этот отдел мог бы улучшить качество оказания услуг другим отделам компании. Такой проект может включать в себя опрос (возможно, анонимный) остальных сотрудников с целью выяснения, как они оценивают деятельность этого отдела.
6. Выбрав наиболее слабые пункты, разработайте проекты направленные на устранение выявленных недостатков.
7. Обязательно обратите внимание на то, каким образом начатые вами внутренние проекты влияют на обслуживание вашего ВНЕШНЕГО клиента. Если вы будете заниматься только улучшением внутреннего обслуживания, не обращая внимания на то, как оно связано с обслуживанием клиентов компании, ваши усилия будут потрачены впустую и вам не удастся достичь поставленной цели.
Самые выгодные клиенты - не всегда самые крупные
Когда менеджеры разрабатывают планы продаж, они обычно думают о том, как заключить самые крупные контракты с самыми крупными клиентами. Однако вышеописанная тактика не является самой эффективной и прибыльной.
Менеджеры по продажам одной торговой компании были очень удивлены, когда я попросила их создать и заполнить анкету, по которой мы проанализировали значимость клиентов, с которыми они работали. Оказалось, что самые крупные клиенты не являлись самыми прибыльными. Мы также увидели, что менеджерам по продажам необходимо применять совершенно иной подход к работе с менее крупными клиентами. До проведения анализа деятельность этих специалистов была построена таким образом, что мелкие клиенты были вынуждены долга ждать в офисе, где на них никто не обращал внимания, около 30 минут им приходилось заполнять различные бланки и затем ехать на склад, чтобы забрать товар.
Такое отношение к ним было явно неэффективным, поэтому компания создала прямо на складе отдельную маленькую компанию, непосредственно обслуживающую мелких клиентов, что, конечно, оказалось для них очень удобным.
В результате проведения анализа компания также выяснила, что крупные клиенты:
- требуют от нее самые большие скидки на основании того, что они делают большие заказы;
- отнимают много времени при подписании контракта, - не совершают оплату в установленный срок,
- требуют, чтобы менеджеры для заключения контракта приходили к в офис клиента в удобное для него время.
Все это заметно снижает привлекательность крупных клиентов для компании. Между тем те, кто стоит на один уровень ниже по суммам сделок (примерно 330 ООО-50 ООО за заказ), могут оказаться очень выгодными клиентами.
Вот пример того, как можно составить таблицу для анализа ваших нынешних клиентов. Верхняя строчка - сумма контракта:
до $30000, $30000-60000, $60000-100000, свыше $100000
Следующие строчки:
- время, затраченное на подписание контракта,
- скорость оплаты,
- требование скидок,
- требование специального обслуживания.
Вы также можете включить в таблицу следующие вопросы:
- Насколько четко клиенты выполняют свои обещания по отношению к вам?
- Насколько легко связаться с ними?
- Отвечают ли они на ваши звонки, или вам приходится постоянно гоняться за клиентами?
- Действительно ли они удовлетворены качеством оказываемых вами услуг? (Довольные вашим товаром и услугами клиенты являются более преданными, а следовательно, и более прибыльными.)
- Не происходит ли так, что клиенты сначала соглашаются приобрести предлагаемые вами товары, а потом начинают изменять свои условия, в результате чего вы теряете прибыль?
Еще одна проблема состоит в том, что Вы можете стать зависимыми от крупных клиентов и начать терять бдительность вы перестаете обращать внимание на рынок, на конкурентов. Если у крупного клиента изменятся планы или вы потеряете контракт с ним, вы окажетесь в более худшем положении, чем фирмы, у которых нет таких крупных клиентов. Когда крупная компания замечает, что вы зависите от нее, она может начать вы втягивать из вас более выгодные для нее условия.
Степень ее заинтересованности в вас окажется равна степени вашей заинтересованности в ней, если только вы не монополист или не предлагаете им очень выгодные условия сделки.
Разумеется, целью моей статьи ни в коей мере не является рекомендовать вам избегать работы с крупными клиентами. Я советую провести трезвый анализ, кто является для вас самым лучшим и самым прибыльным клиентом, обращая внимание не только на величину прибыли, приносимую им, но и на время, затрачиваемое на заключение контракта, преданность клиента вашей компании и т.д.
Определите ваших лучших клиентов и сделайте все, чтобы они остались с вами.
Навыки менеджера помогут в личной и семейной жизни
Предполагалось, что с изобретением станков и технологий, позволяющих облегчить человеческий труд, у людей появится возможность работать меньше. Тем не менее большинство из нас проводят на работе все больше и больше времени, претворяя в жизнь задачи компании которые с каждым днем становятся все более вдохновляющими на труд. А как насчет времени на личную жизнь?
Семейную жизнь? Религиозную или духовную?
Один из моих подходов к решению данной проблемы - обеспечить, чтобы знания, которые я передаю людям, могли быть с успехом применены ими в личной и семейной жизни. Это означает, что, когда компания предлагает вам пройти тренинг по приобретению или улучшению навыков работы в той или иной области, вы растете не только как профессионал, но и как личность. Так что при прохождении очередного тренинга подумайте, какие знания и навыки вы можете на нем получить, чтобы научить им ваших детей. Как это лучше всего сделать?
Предлагаю вам несколько упражнений.
1. Менеджмент проекта
Однажды я работала с менеджером, который после прохожденPя тренинга предложил своей семье (и она согласилась) составить график проведения выходных. Каждый выходной рассматривался как отдельный проект, которым должен был руководить один из детей. Менеджер играл роль помощника или тренера, но никак не руководителя или командира.
Он обучил детей основным навыкам проведения проекта как формулировать его цель, как составлять спи сок заданий, которые необходимо выполнить для его осуществления, и таблицу распределения труда между участниками проекта, как составлять список результатов и т.д. Слышала, что первый проект (воскресный пикник), которым руководила 13-летняя дочь менеджера, прошел на ура.
2. Переговоры
Если вы сможете научить своих детей вести переговоры с вами, друзьями, учителями, вы сделаете для них и для мира в целом много хорошего. Переговоры - обычно единственная альтернатива войне. Научите детей основным правилам определения стратегии - они могут создать ситуацию выигрышную для обеих сторон или для одной выбор за ними.
Научите их тактикам ведения переговоров и объясните, как защищаться, если другая сторона ведет нечестную игру - манипулирует партнером или обманывает. В следующий раз, когда дети обратятся к вам с просьбой, вместо того, чтобы дать авторитарный ответ, попробуйте вы ступить в роли тренера и провести с ними настоящие переговоры.
Кстати, одна из вещей, которым всегда уделяет внимание высококлассный профессионал ведения переговоров, - это история переговоров с определенным партнером. Профессионал время от времени намеренно проигрывает переговоры так как знает, что сохранять отношения с партнером в течение долгого времени гораздо важнее, чем каждый раз выигрывать бой.
Эти положение действует и по отношению к вашим детям. Если вы будете навязывать свою волю только потому, что вы сильнее, вы выиграете битву, но проиграете войну. Когда они вырастут, между вами не будет нормальных отношений.
Поэтому обязательно научите ваших детей вести переговоры Кстати, а вы сами обладаете такими навыками?!
3. Проведенне делового совещания
Вы можете рассказать детям о существующих видах совещаний и научить их проводить продуктивные совещания. В процессе взросления дети участвуют в разного рода групповой деятельности. Вы можете помочь им раскрыть лидерские способности, которые они наверняка захотят развить. Научите детей нескольким приемам, которые прибавят им уверенности в себе.
Научите их, как провести совещание, на котором вы собираетесь обсудить и проанализировать причины возникшей проблемы. Объясните чем оно отличается от собрания, где разрабатывается и обсуждается план действий.
4. Тренерство как новая модель менеджмента
Одна из новых моделей осуществления руководства предусматривает пересмотр и переоценку роли менеджера. Руководители обычно дают ответы на вопросы подчиненных и часто решают за них проблемы.
В отличие от такого типа менеджеров, тренеры задают вопросы и помогают людям решить их проблемы, но не решают за них. Если вы выросли в семье, где родители выступали в роли военных командиров, вы выберете подобную тактику поведения и в своей семье.
Советую вам применять новые способы руководства и создать с их помощью новый тип семейных отношений.
Умение задавать вопросы помогает двигаться вперед
Капитал 24, 1998
В процессе работы я твердо убедилась, что вопросы обладают огромной силой и очень важно уметь правильно их поставить. Иногда я провожу следующий вид работы с людьми вместо того чтобы давать советы как справиться с проблемой, я лишь задаю некоторые вопросы и прошу принять определенные обязательства на определенный срок, больше ничего.
Утверждения статичны, в то время как вопросы создают почву для движения. Если уделить должное внимание этому факту, мы сможем обращать ситуации в свою пользу не с помощью силы, агрессии или власти, а с помощью грамотно поставленных вопросов.
Существуют вопросы разного порядка. Сравним: Когда отправляется поезд и В чем смысл моей жизни?
Первый требует как можно более быстрого ответа. Второй я буду задавать себе всю жизнь, причем ставить его так, чтобы открывать все новые грани жизни и обогащать ее. В бизнесе вопрос: Сколько денег мы заработали в прошлом месяце? - коренным образом отличается от вопроса: Каком основная цель нашего предприятиям? (или: Каким бизнесом мы действительно занимаемся?) Подходить к поиску ответов на последние вопросы надо очень осторожно и аккуратно.
Найденные ответы не должны являться поводом для прекращения поиска новых решений.
Некоторые идеологии и религии являются системами ответов, то есть основываются на догмах - определенных ответах, которые мы не подвергаем сомнению. Ничего плохого в догме нет, если мы по собственной воле принимаем ее.
К обучению бизнесу и менеджменту существует несколько подходов, которые тоже учат нас принимать определенный набор ответов, - особенно если нам за это платят большие деньги.
Если вы работаете с человеком, которого хотите сделать лидером или менеджером (этим человеком можете быть вы сами), стоит предложить ему рассмотреть следующие вопросы:
1. Какие достижения, если вы сможете достичь их в следующем году, были бы для вас самыми важными?
2. Что вы думаете о месте вашей организации на рынке и ее развитии в ближайшие два года?
3. Если бы вы стали президентом компании, какие три шага вы бы предприняли немедленно?
4. В каких областях вы почти потеряли надежду на возможность перемен?
5. На чем вы застопорились?
6. Что мешает вам идти дальше?
Если вы работаете с кем-то, кто допустил ошибку (ваш подчиненный, ребенок, друг или вы сами), вместо того, чтобы стыдить, наказывать или валить вину на его или свою голову, предложите ему рассмотреть следующие вопросы:
1. Если бы вы могли переиграть ситуацию, как бы вы себя повели с учетом допущенной ошибки?
2. Как бы вы поступили на месте человека, сделавшего ошибку?
3. Какой еще можно было найти выход из ситуации?
Если вы хотите закрепить полученный опыт, задайте такой вопрос какой урок вы вынесли из ситуации?
Если вы хотите кому-то (или себе) помочь более четко определить направление действий, могут помочь следующие вопросы:
1 Чего вы хотите достичь?
2 Как вы узнаете, что получили/достигли того, что хотели?
Если вы хотите работать с людьми на более высоком по качеству уровне, задайте им такие вопросы:
1. Каковы мои сильные стороны?
2. В чем моя слабость?
3. Каковы мои самые положительные и отрицательные черты характера?
Вы можете спросить своего супруга/супругу:
1. Что я могу сделать, чтобы ты сильнее почувствовал(а) что ты любим(а) и ценим(а)?
2. Каким твоим требованиям и пожеланиям я соответствую, а каким нет?
Вы можете спросить своих детей:
1 Как ты определяешь, что я тебя люблю?
2 Как я могу оказать тебе большую поддержку?
3. Какое у тебя есть пожелание по поводу наших отношений?
Если вы хотите определить в более широком масштабе на правление вашей жизни или помочь кому-то в этом, вы можете задать такие вопросы:
1. Что бы вы хотели рассказать о сваей жизни, когда вам будет 95 лет?
2. Что значит- жить в соответствии со своими ценностями?
Следующий вопрос является самым мощным антидепрессантным средством, которое я только знаю (оно дешево, не содержит калорий, не имеет побочных аффектов и защищает вашу печень):
За что я могу быть благодарным?
Вообще то, я советую вам ежедневно составлять список вещей, за которые вы испытываете благодарность. Пусть это войдет в привычку - так же, как чистить зубы по утрам. Научите ваших детей составлять такой список. Этот прием также помогает человеку выбраться из любой тяжелой психологической ситуации, в которую он попал.
Если вы не можете вспомнить ничего, за что вы можете быть благодарны, то по крайней мере скажите спасибо, что вы живы-здоровы и мажете прочитать мои советы?
Не давайте авторитетам влиять на ваш выбор
Капитал 26,1998
С точки зрения эволюции, более жизнеспособным является общество, способное создать многоуровневую систему авторитетов, позволяющую развить сложную структуру производства, торговли, обороны и социального контроля. О важной роли, которую играет в нашей жизни система авторитетов, можно судить хотя бы по библейским текстам. Как известно, Адам и Ева были изгнаны из Рая именно из-за того, что пренебрегли авторитетным мнением Господа. История Авраама и Исаака (Авраам, следуя божественной воле, готовился принести в жертву единственного сына убедившись в верности Авраама.
Бог в последний момент освобождает его от этого тяжкого обязательства) - напротив, являет собой иллюстрацию того, как человек буквально во всем полагался на авторитет Всевышнего.
Слепое подчинение авторитетам может отрицательно сказаться на успехах как индивидуума, так и общества в целом. Ниже я приведу несколько примеров того, как авторитет может помешать осуществлению ваших целей.
Однажды мне пришлось работать с группой над навыками ведения переговоров. Один из членов группы рассказал на занятии весьма поучительную историю. В компании, где работал этот человек, все переговоры проводил шеф, который несколько раз заключал с другой компанией очень невыгодные сделки (единственной причиной заключения сделок было то, что ту компанию возглавлял его старый друг).
Естественно, сделки приносили компании убыток. Это сказывалось и на благосостоянии сотрудников.
Однако авторитет шефа был настолько велик, что никто из них даже и не думал обсудить с боссом этот вопрос. Очевидно, что слепое следование авторитетам может представлять опасность не только для сотрудников, но и для самой компании, а значит, и для ее руководителя.
Поэтому, если вы руководите компанией и ваш авторитет как начальника непререкаем, не спешите радоваться гораздо лучше и полезнее для всех, если ваши подчиненные смогут корректировать принимаемые вами решения. Попытайтесь устроить так, чтобы переговоры проходили не только на высшем уровне, но и на уровне менеджеров среднего звена. Вы увидите, какую пользу может принести командный подход.
Преимущества работы в команде состоит в том, что она дает возможность всем сотрудником указывать друг другу на слабые места.
Другой пример - наша бессознательная и автоматическая реакции на одни лишь СИМВОЛЫ авторитета. Случалось ли с вами нечто подобное вы прибыли на встречу, чтобы заключить сделку.
Представители вашего партнера вручают вам отпечатанный с соблюдением всех формальностей, вполне готовый контракт с номером, печатью и подписью. При этом они говорят, что вы можете внести в контракт свои исправления, однако для начала предлагают внимательно ознакомиться с ним, - возможно, вы согласитесь подписать его в таком виде.
Хочу дать вам ~один совет перед тем как прочесть этот красивый контракт, обязательно сделайте с ним что н поставьте на нем какие-нибудь свои пометки (пусть совершенно не относящиеся к делу - нарисуйте чертика или женские ножки), пролейте кофе на его первую страницу. Сделайте что-нибудь, чтобы контракт не выглядел документ, готовый к подписанию.
Если вы прочли его, предварительно не испортив, я не советую вам доверять своим ощущениям: может случиться, что сам внушительный вид контракта заставит вас пойти на несколько, казалось бы, незначительных уступок, которые тем не менее способны нанести ущерб вашей компании.
И последний пример наших двойственных взаимоотношений с авторитетами - эксперимент, проведенный в ряде больниц США. Экспериментаторы звонили медсестрам этих больниц и, представившись врачами, отдавали распоряжение об опасных инъекциях, которое следует сделать тем или иным пациентам.
В 95% случаев медсестры беспрекословно слушались незнакомого врача и отправлялись делать укол. Впоследствии они признались, что повиновались приказанию, несмотря на то что отлично понимали опасность этих инъекций.
Более того, никто из медсестер не допустил мысли, что с ними говорил ненастоящий врач. Такова мистическая сила авторитета.
Мораль этой истории такова, если вы заметили, что ваши сотрудники безоговорочно верят каждому вашему слову, не рассла6ияйтесь. Я выступаю за трезвый, взвешенный подход к проблемам и призываю прислушиваться к мнению подчиненных.
Одинаковое отношение ко всем партнерам выгодно
В одной из недавних статей речь шла о том, как подбирать корпоративных клиентов, оптимальных с точки зрения прибылей и удобства работы. Мы говорили о том, что самые большие фирмы - не обязательно самые лучшие и выгодные клиенты.
Да, они обеспечивают нас более крупными заказами или скупают большие партии товара. Но при этом они часто требуют больших скидок, которых не ожидают получить от нас компании средние и мелкие.
Как маленькие фирмы работают друг с другом
Предприниматели, работающие в малом бизнесе, очень дорожат вниманием со стороны фирм, близких им по размерам. На практике это означает, что корпоративные клиенты, соразмерные вам, будут менее чувствительны к ценам, менее склонны к торгу, чем большие компании.
Причина не в том, что малые клиенты ничего не понимают в ценах. Просто в вашей области они не специалисты. Они советуются с вами, что им лучше выбрать, как лучше действовать.
У них нет возможности нанимать специалиста в вашей области. В больших корпорациях, наоборот, наверняка такой специалист есть, и они хорошо знают, чего хотят. Малые компании с готовностью заплатят вам чуть больше, поскольку вы помогли им сориентироваться.
Ваша услуга, таким образом, становится более ценной и стоит дороже.
Но, конечно, и расход на работу с небольшими клиентами более высоки. Если вы хотите переориентироваться с больших клиентов на маленьких, то, возможно, придется перераспределить ресурсы. Вам потребуется более многочисленная и более разбросанная географически сеть продавцов.
Еще раз оцените список претензий и требований, которые предъявляют вам большие клиенты, и, возможно, вы увидите, что перемены себя оправдают.
Если вы - представитель крупной компании?
Создавайте команду тогда, когда без нее не обойтись
У людей не должно создаваться впечатления, что обсуждается их личный участок работы (что может заставить их беспокоиться за свое положение). Очень часто подобный разговор, не предполагающий практического введения командной структуры в компании, может заложить основу для оздоровления общего климата и появления того самого командного духа, о котором так мечтают менеджеры.Создавайте команду тогда, когда без нее не обойтись
В предыдущей статье мы выяснили, что, когда руководители и сотрудники компаний говорят о командном строительстве, они имеют в виду улучшение атмосферы в коллективе Они мечтают о чем-то вроде единой корпоративной этики, о командном духе. В данной статье мы рассмотрим ключевые вопросы, ответы на которые помогут нам решить, стоит ли создавать внутри фирмы формальные командные структуры
Наиболее важный вопрос сталкивается ли ваша компания с проектами, выполнение которых требует создания особой команды? Если перед людьми не ставится четко определенная конечная задача и результат нельзя толком оценить, то команда создавалась просто потому, что менеджер где-то слышал о командном подходе к работе.
Если это просто текущая работа, а не какое-то уникальное задание, то командный подход может только навредить сотрудники потеряют интерес к работе а хорошая идея потеряет всю сваю привлекательность.
Настоящую рабочую команду отличают следующие признаки:
1. Небольшое число людей (некоторые убеждены, что если в группе больше 12-15 человек, то это уже не команда) Имейте в виду, что, если группы у вас большие, внутри них наверняка можно выделить небольшие подгруппы, которые со временем в состоянии стать командами
2. Люди в команде дополняют друг друга. Вы не можете просто взять группу людей, занимающих примерно равные позиции - скажем, высших менеджеров, - и назвать это командой Вряд ли группировка по административному признаку даст команде весь набор специалистов, нужных для осуществления проекта Кроме того, трудно представить, что навыки сотрудников в такой группе будут дополнять друг друга Набор необходимых взаимодополняющих навыков определяется природой предстоящей работы.
Нужные люди могут находиться в разных подразделениях компании и на разных уровнях.
3. Люди в команде разделяют приверженность одной цели
4. У каждого игрока команды есть четко определенные цели. Это дает вам возможность легко измерить достижения каждого и команды в целом
5. Сотрудники подотчетны друг другу. Многие ошибочно полагают, что команда - это группа людей, которые работают вместе в течение трудовой недели, а по пятницам подходят к начальнику и отчитываются.
Это не команда В настоящей команде каждый считает себя в первую очередь подотчетным каждому иену команды и только во вторую - главному боссу.
Итак, основное условие, делающее команду действительно необходимой, - это наличие работы определенного типа Давайте попробуем понять, в каких обстоятельствах командная технология могла бы по настоящему пригодиться менеджеру Проект требующий командного подхода, имеет следующие особенностP:
1 Множественность и сложность задач
2 Уникальность такое стечение обстоятельств врядли повторится.
3. Конечность (временная) есть срок начала и срок завершения.
4. Ограниченность в ресурсах и бюджете
5. В работу вовлечены люди разных специальностей из разных частей организации
6. Последовательность работы нужно завершить один этап, чтобы на его основе начинать новый
7. Ориентированность на цель результаты очевидные и измеримые Особые задачи должны стоять перед каждым из игроков. Их выполнение можно проверить.
Цель должна быть реалистичной - она должна быть достижима без надрыва, в отведенное время и без превышения вы деленного бюджета. Некоторые руководители ставят задачи, которые вообще нужно решить, и надеются что все как-нибудь образуется.
Если цель недостижима, команда проваливает работу и теряет настрой - тогда компания оказывается в худшем положении, чем до начала работы. Лучше ставить простые цели и достигать их, чем ставить сложные и опасаться провала . Выполнение проекта надо соотносить со временем - должны быть начало середина и конец работы Работа, не имеющая окончания, проектом не является и не требует для ее выполнения команды
8. Результатом этой бурной деятельности должен стать конкретный продукт или услуга.
Теперь вы можете посмотреть на то, как работает ваша компания, и задать себе и другим руководителям вопрос есть ли в вашей деятельности элементы, которые можно было бы называть проектами? Если вы можете выделить подобные задачи то имеет смысл подумать об организации команд для их решения. Я не рекомендовала бы увлекаться тренингами по строительству команд и управлению проектами: вы можете подорвать доверие к тренингам вообще.
Еще раз если вы видите, что на самом деле хотите просто оздоровить климат в организации, то лучше смотреть на эту задачу с точки зрения корпоративной культуры а не командного строительства. Так вы сохраните доверие людей к командной организации работы и сможете применять ее только тогда, когда она действительно необходима.
Четко поставленная цель определяет успех проекта
В прошлых статьях мы рассмотрели несколько ключевых вопросов, связанных с понятием команда В частности, мы говорили о том, что руководители понимают под этим словом и как складываются команды, о том, что в текущей работе при отсутствии ясно определенных проектов в создании рабочих команд нет большого смысла.
В этой статье мы разберем некоторые аспекты определения проектов и управления ими Если мы посмотрим на некоторые Pз успешно выполненных проектов в истории человечества - например, первый вы ход человека в открытый космос, осуществленный советскими космонавтами, космические проекты НАСА или строительство римлянами дорог на протяжении нескольких веков, - мы заметим, что успешные проекты обладают рядом определенных характеристик.
Залогом успешного проекта является наличие конкретных, четко поставленных целей Цели определяют его размах. Если поставленные задачи слишком общи или размыты, это превращает проект в труднодостижимый идеал, что подрывает дух сотрудников.
Если цель нечетко выражена, проект может превратиться в фантазию. (Иногда случается так, что цели и вовсе отсутствуют). Выполнение успешного проекта всегда контролируется организацией, которая его задумала.
Цель строительства римских дорог всегда была ясна - удовлетворить интересы Римской Империи, и оно не превратилось в проект, существующий и ориентированный только на себя.
В успешных проектах всегда ясно, что делать с возникающими в ходе их осуществления проблемами и преградами. Проблемы становятся частью проекта, а не откладываются в долгий ящик. Может показаться, что самая легкая часть выполнения проекта состоит в определении цели Например, построить отель На первый взгляд очень конкретная цель Однако чего будет стоить отель, если в нем никто не остановится?
Какими в данном случае должны быть реальные цели проекта построить отель или открыть его к конкретной дате и обеспечить определенный процент его заселения? Как вы понимаете, команда, которая подбиралась бы под проект с первой целью, коренным образом отличалась бы от команды, которой предстояло бы выполнять второй проект. Один из подходов, служащих для определения проекта:
1. Определите узкие цели проекта
2. Теперь определите широкие цели проекта
3. Проанализируйте детали, которые вы добавили или убрали
4. Вы можете рассматривать детали как отдельные дополнительные проекты
5. Вы можете проверить, нужно ли включать эти детали в определение целей более крупных проектов для того, чтобы эти проекты содержали основные моменты, которые определят их успех.
Преимущество ведения меньшего числа проектов - но более крупных - состоит в том, что они требуют меньшей координации.
Недостатки заключаются в том, что такими проектами становится трудно управлять, а люди, участвующие в них, начинают воспринимать их как крупную, постоянно действующую организацию. Сотрудникам становится сложнее жить целями проекта ежедневно Поэтому сегодня наблюдается тенденция к выполнению более мелких проектов, что требует от людей быть готовыми к усилению координации и руководства.
Если вы хотите развить способность вашей компании успешно выполнять работу в проектах, вам стоит провести вместе со своей командой руководителей несколько тренировочных упражнений. В этих учениях не рекомендуется тренироваться на решении реальных проблем, с которыми сталкивается ваша организация.
Вы можете выбрать тему для тренировочных упражнений из выпусков новостей - какую-либо нерешенную проблему в вашем городе или регионе дороги, невыплата зарплаты, проблемы экологии и так далее.
Предложите группе руководителей и/или подключайтесь сами к группе для разработки возможных проектов для решения проблемы. Определите ее в широком масштабе а за тем - в более узком.
Установите, подбор каких команд и умений потребует от вас каждый вариант проекта.
После того как вы провели тренировочные упражнения, вы можете использовать свои наблюдения в обсуждении реального проекта, проводимого вашей компанией.
7 критериев, по которым вас выбирают клиенты
Современная экономическая жизнь настолько сложна что для того, чтобы привлечь клиента, компании недостаточно предложить качественный продукт по доступной цене слишком многие конкуренты научились добиваться того же. Ареной настоящей конкурентной борьбы становится сервис.
Те компании, которые умеют произвести на клиента благоприятное впечатление и продолжают строить отношения с ним, почти наверняка сумеют обойти конкурентов. Между тем для многих предприятий эта составляющая бизнеса остается тайной.
Нет никакой тайны только в том, почему это происходит.
По моим наблюдениям, большинство менеджеров находятся под гипнозом финансовой отчетности (это плоды) и обращают гораздо меньше внимания на процессы, питающие эти плоды. Это не проблема, если компания является монополией, но во всех остальных случаях фирма рискует потерять очень много, если ее конкуренту придет в голову поднять качество услуг. Рассмотрим те показатели нашей деятельности, по которым клиенты обычно судят о вас .
Надежность. Клиенты всегда отмечают для себя, насколько мы последовательны и постоянны.
Могут ли они рассчитывать на вас? Еще важнее для клиента то, насколько точно вы выполняете свои обещания. Когда вы обещаете что-то, вы действительно имеете в виду то, что говорите, или вы произносите фразы вроде надеемся, что все у вас обойдется мы постараемся. Клиент невольно отмечает для себя, насколько ответственно вы даете обещания, может ли он всерьез относиться к тому, что вы говорите.
Имеют значение любые мелочи, вплоть до правильного заполнения документов и счетов. Отзывчивость.
Клиенты судят о вас по готовности понимать их запросы и реагировать на них. Внимательны ли вы к желаниям клиента или воспринимаете его просьбы как нечто малозначительное, нечто отрывающее вас от основной работы (подготовки финансового отчета)?
Как вы отвечаете на звонки? Как скоро вы готовы принять человека если он предлагает встретиться?
Компетентность. Обладаете ли вы достаточными навыка ми и знаниями, чтобы квалифицированно предоставлять услугу которую вы пытаетесь продать? Хорошо ли сотрудники, напрямую общающиеся с клиентами (секретари, представители), понимают ваш продукт или услугу.
Следите ли вы за тем, чтобы информация, которой вы снабжаете клиента, постоянно обновлялась? Не пытаетесь ли вы всучить ему позапрошлогодние данные? Следите ли вы за тем, что происходит в вашей отрасли (меняются ли стандарты, появляются ли новые продукты)
Доступность. Насколько доступна - в буквальном смысле - ваша компания, с точки зрения клиента? Клиенту должно быть очень легко находить вас. Телефоны не должны быть заняты.
Секретарь на телефоне не должен заставлять звонящего ждать. Вообще лучше не заставлять клиентов ждать - в банке или авиакомпании не должно быть очередей. Часы работы должны быть удобны для клиента, а не для сотрудников компании.
Легко ли вас найти в городе? Приходится ли вашим визитерам перепрыгивать через грязную лужу, чтобы войти к вам?
Насколько привлекательны и аккуратны сотрудники, общающиеся с клиентами?
Вежливость. Здесь речь идет об уровне вежливости, отзывчивости и дружелюбия всех сотрудников, которые каким-либо образом соприкасаются с клиентами Облагораживать следует не только отделы по связям с клиентами, но и тех, кто принимает оплату, устанавливает на фирме клиенте купленное у вас оборудование, обучает сотрудников фирмы клиента. Убирают ли за собой технологи, устанавливающие оборудование?
Входят ли они в помещение фирмы клиента в грязной обуви? Во что они одеты?
Информация. Компания должна общаться с клиентом на языке, который он понимает. Технический жаргон следует оставлять для общения с коллегами. Очень важно уметь объяснить смысл и преимущества вашей услуги как таковой рассказать, из чего складываются наши затраты и как они влияют на ее качество.
Обязательно нужно сообщать клиентам о судьбе их заказов. Если они ожидают что-то к определенному сроку, то не следует надеяться, что они забудут точную да ту или не заметят опоздания.
Вы должны немедленно сообщить им о задержке, объяснить ее причину и сказать когда они могут получить обещанное.
Безопасность. Клиенты должны быть уверены, что, пользуясь вашими услугами, они остаются в полной безопасности. Некоторые компании заботятся, прежде всего, о собственной безопасности, мало внимания уделяют безопасности клиента, и, значит, к клиентам относятся как к незваным гостям.
К области безопасности относится даже состояние ступенек перед входом, освещенность коридоров и тому подобное. Нужно ли напоминать, что клиент ожидает от вас умения хранить его секреты?
Ваши цели: дать клиентам или взять самим
В прошлой статье мы рассмотрели основные сферы в которых клиенты оценивают уровень предоставляемых вами услуг В этой статье мы рассмотрим некоторые из вопросов, которые вы должны задавать себе с целью выяснить, насколько серьезно ваша компания относится к обслуживанию клиентов Если считать, что сфера услуг - это своеобразное экономическое поле боя все члены руководства должны уделять этой области особое внимание. Чтобы выяснить, как обстоят дела в вашей фирме в сфере оказываемых вами услуг, рекомендуем обсудить с командой руководителей следующие вопросы:
1. Существует ли в вашей компании письменный меморандум, который определяет долгосрочные цели компании, направленные на обеспечение ваших клиентов качественны ми товарами и услугами? Другими словами, существует ли положение о том, что вы хотите дать вашим клиентам?
Или же единственные вещи, которые можно найти в этом документе, касаются того, что вы хотите получить для вашей компании и для вас?
2. Если в фирме есть положение, касающееся ориентированных на клиентов целей, являются ли эти цели четко определенными или же это всего лишь пустые лозунги? (Если вы не знаете, как определить, двигаетесь ли вы в правильном направлении, это должно навести на мысль, что ваше положение об обслуживании клиентов состоит всего лишь из громких лозунгов.)
3. Существует ли в компании практика проверки удовлетворенности клиентов вашими продуктами или услугами?
4. Есть ли в фирме механизм сбора мнений клиентов по поводу того, как, на их взгляд, можно улучшить качество ваших товаров или услуг?
5. Используете ли вы пожелания клиентов, чтобы произвести определенные изменения в производственных процессах?
6. Разра6отали ли вы вместе с бухгалтерией пути измерения, во сколько обходится компании низкое качество товаров и услуг (потерянные клиенты, потраченное зря время, низкий моральный дух ваших сотрудников)?
7. Проводите ли вы тренинги для персонала по обучению работе с клиентами для того, чтобы помочь сотрудникам лучше работать с клиентами (как по телефону, так и при личном контакте)?
8. Обладают ли ваши руководители достаточными знаниями и навыками, чтобы оказывать поддержку сотрудникам, работающим напрямую с клиентами, в оказании высококлассных услуг? (Знают ли начальники, как создавать и руководить командами, могут ли они оказать действенную помощь отдельному члену коллектива в решении проблем?)
9. Когда вы принимаете на работу новых сотрудников, сообщаете ли во время прохождения ими обучающих программ, что одним из непременных условий успешной работы в компании является качественное обслуживание клиентов?
10. Достаточно ли высоко развиты в вашей фирме текнологии (компьютерные и коммуникационные системы) для того, чтобы обеспечить быстрое и эффективное обслуживание клиентов?
11. Поощряете ли вы сотрудников за отличное обслуживание клиентов? Статистические исследования показывают, что удовлетворенность клиентов напрямую связана с удовлетворенностью сотрудников своей работой. Люди, работающие в организации, клиенты которой высоко ценят качество предоставляемых кампанией услуг и товаров, также показывают высокую удовлетворенность своей работой.
И наоборот, клиенты фирм, в которых сотрудники не довольны своей работой, проявляют неудовлетворенность качеством услуг и продуктов компании. Поэтому стоит рассмотреть еще один блок вопросов:
12. Интересуетесь ли вы степенью удовлетворенности ваших сотрудников рабочей обстановкой?
13. Интересуетесь ли вы их предложениями по улучшению рабочей обстановки?
14. Если вы получаете от сотрудников предложения по улучшению рабочей обстановки, правильно ли и быстро ли реагируете на эти предложения - видят ли работники, что в связи с их предложениями принимаются последовательные и конкретные меры? Обсуждает ли начальник отдела со своими подчиненными внесенные ими предложения, даже если они и не были приняты? Сотрудники, чьи предложения постоянно отвергаются, начинают чувствовать, что не оказывают никакого влияния на то, что происходит в компании, и не имеют никакого значения для нее.
Это моментально приводит к равнодушному отношению к клиентам. В следующей статье мы рассмотрим несколько путей, как получить отдачу от клиентов .
Никогда не надо говорить клиенту нет
Несколько прошлых статей мы посвятили проблемам качества обслуживания клиентов. Мы рассмотрели некоторые способы оценки уровня услуг, предоставляемых вашей компанией, и определения мнения клиентов о качестве обслуживания в ней. Но, чтобы добиться действительно высокого уровня обслуживания, необходимо уделить особое внимание уровню профессионалdной подготовки сотрудников, работающих с клиентами.
Именно в этой области фирмы часто сталкиваются с проблемами.
Как правило, те, кто работает с клиентами, - одни из самых низко оплачиваемых и менее всего квалифицированных сотрудников, чаще всего они недавно наняты на работу. А ведь именно они представляют компанию клиентам.
Моральный дух таких сотрудников падает очень быстро, так как они не обладают реальными полномочиями решать проблемы клиентов.
Другая проблема состоит в том, что для работы с клиента ми часто нанимают людей, которые на самом деле не умеют и не желают работать с ними. Все люди делятся на три группы те, кому в первую очередь нравится работать с информацией, те, кто любит работать с вещами, и те, кто любит работать с людьми.
Это не означает, что люди одной группы не могут выполнять работу людей других групп. Речь идет о том, что разные люди тяготеют к разным группам и чувствуют себя в одной из трех групп наиболее комфортно. Не мешало бы вспомнить, что сказал когда-то один мудрец Не пытайтесь научить свинью петь.
Только зря потратите время и разозлите свинью. Для меня, например, явной тратой времени является попытка водопроводчика научить меня, как стукнуть по крану так, чтобы он не протекал. (Я становлюсь очень раздраженной.) Когда вы нанимаете сотрудников, которые должны работать с клиентами и представлять им вашу компанию, вы должны, прежде всего, обращать внимание на их умение и желание взаимодействовать с людьми. Важно, чтобы сотрудники, работающие с клиентами, не были высокомерными и не оказались любителями поспорить.
Подобрав подходящих людей, необходимо провести для них тренинг по обучению правилам работы с клиентами.
Вероятно, на проведение тренинга для сотрудников, работающих с клиентами, вас могут подтолкнуть следующие статистические данные: - только 4% недовольных покупателей выражают свое недовольство в форме жалоб, остальные 96% просто уходят, будучи сильно раздраженными (неумение сотрудников по работе с клиентами принимать жалобы и отвечать на них может оказать самое негативное влияние на прибыльность компании), - из тех клиентов, которые предъявляют жалобы, 5б-70% возобновят сотрудничество с компанией, если их проблема будет урегулирована (эта цифра возрастает до 9б%, если проблема улаживается быстро), - человек, предъявляющий жалобу рассказывает о своем недовольстве компанией в среднем 9-10 людям, около 13% рассказывают о своем столкновении с компанией 20 людям.
Рассмотрим некоторые примеры того, как можно вывести клиентов из себя (хуже всего то, что вы подчас и не подозреваете, сколько клиентов теряете).
1. Это не входит в нашу политику
Запретите раз и навсегда вашим сотрудникам произносить эту фразу. Научите их вместо этого говорить Я выясню, что мы сможем для вас сделать
2. Это не входит в мои обязанности
Важно понимать, что, когда клиент обращается к вам с проблемой, он ожидает, что вы, как представитель компании, сможете помочь ему решить ее. Он обычно не задумывается о том, что вы можете работать в другом отделе, занимающемся другого рода проблемами. Очевидно, что не каждый сотрудник может действительно помочь каждому клиенту в решении его проблемы.
Если вы видите, что вопрос находится в компетенции другого отдела или сотрудника, скажите Есть человек, который может помочь вам. Я отведу вас к нему.
3. Нет
Вы не всегда можете сделать то, что требует от вас клиент. Но не говорите ему нет.
Существует лучший способ действовать в данной ситуации. Вы должны перевести разговор с того, что вы НЕ МОЖЕТЕ сделать, на то, что вы МОЖЕТЕ сделать.
Скажите, например, так Вот, что мы можем для вас сделать. Когда вы демонстрируете клиенту ваше намерение принимать непосредственные меры по решению его проблемы, он гораздо легче воспримет информацию о том, что какие-то вещи вы для него сделать не можете.
4. Я не знаю.
Сколько раз, задавая вопрос сотруднику компании или продавцу в магазине, вы слышали ответ Я не знаю? Такие ответы очень раздражают клиента.
Он начинает злиться так как у него создается впечатление, что он оказался в тупиковой ситуации. Это не означает, что каждый сотрудник должен знать ответ на любой вопрос клиента Речь идет о том, что существует другой способ поведения в данной ситуации, например, можно сказать Я выясню для вас ...
Подводя итог сказанному, хочу еще раз повторить, если ваши отношения с клиентами важны для вас, необходимо не только проводить политику, которая бы казалась им последовательной и логичной, но и правильно подбирать и обучать сотрудников, работающих с клиентами.
Тренинги - хорошо, а пример босса - лучше
Меня часто спрашивают о конкретных стратегиях и тренинговых программах, которые может использовать компания, чтобы оптимальным образом реализовать установку ориентации на клиента. Возникает также вопрос, почему многочисленные распоряжения руководства относительно улучшения обслуживания клиентов практически не приносят результатов.
Официальные тренинговые программы
1. Тренировка сознательности
Этот тренинг занимает полдня или целый день участвуют ВСЕ сотрудники компании включая высшее руководство. Цель тренинга - выработать у персонала общий язык, относящийся к сфере обслуживания. Компания вырабатывает и осваивает основной комплекс представлений и принципов, касающихся работы с клиентами, принимая некоторые из них как генеральную линию, которой договариваются следовать все - от начальства до низшего персонала. Руководители фирмы получают возможность дать своим сотрудникам прочувствовать, какой уровень сознательности необходим в организации, чтобы она могла нормально обслуживать клиентов.
Никакие письменные инструкции не могут заменить коллективного опыта и живого обсуждения важнейших проблем. Крайне полезно было бы включить в такой тренинг обсуждение некоторых типичных ситуаций.
Психология: Техники - Практическая - Тренинги
- Психология
- Детская Психология
- Деньги и психология
- Психологический анализ
- Психологические тренинги
- Психология семьи
- Психология сказкотерапии
- Психиатрия и психология
- Медицинская психология
- Психологические тесты
- Психология личности
- Командная психология
- Психологические техники
- Психология сна
- Психология подсознания
- Психология конфликта
- Виды Психология -
