РАБОТА С ДОКУМЕНТАМИ

Не забывайте поздравлять их с днем рождения и другими крупными семейными праздниками. Заведите сами или поручите секретарю соответствующий календарный список и следите, чтобы в нем не было пропусков и ошибок.

Присматривайтесь к сотрудникам, оценивайте, куда и почему кого из них целесообразно выдвинуть.
Целенаправленно формируйте резерв. Если Вы хороший, внимательный руководитель, Вы найдете нужных людей среди своих подчиненных. Устраните их недостатки, помогите развить деловые качества, смелее выдвигайте их - и им не будет цены. Люди. взятые со стороны, не всегда смогут вписаться в коллектив, освоиться с новыми условиями работы, оправдать возлагавшиеся на них надежды. У сотрудника своей организации Вам видны и хорошие, и плохие стороны, причем заметнее- плохие. У сотрудника, которого Вы собираетесь взять со стороны, заметнее хорошие стороны, а Плохиескрыты. Помните хорошее правило: Если нам нужен директор - мы нанимаем чернорабочего.
Для выдвижения найдите человека, который всегда (или почти всегда) справлялся с поручавшимся ему делом. Не пытайтесь выдвигать людей с большим (по Вашему мнению) потенциалом, но плохо выполняющих свою сегодняшнюю работу. Чаще всего повышения достоин человек, успешно доказавший свою работоспособность, а не тот, кто работает неважно, но с большими задатками.
Необходимо создать у подчиненных чувство перспективности в работе. Работники, не имеющие перспектив в продвижении, нуждаются в подчеркивании важности выполняемой ими работы. Целесообразно разработать типовую схему замещения труднокомплектуемых должностей, заинтересовав сотрудника, назначаемого на такие, должности, последующим переводом в соответствии с известной ему и утвержденной схемой.
Необходимо всемерно поддерживать работников, активно ищущих решения поставленных задач. Нередко, однако, таких работников сдерживают, наказывают за неправильное решение, непреднамеренные ошибки, перегружают, тогда как пассивные остаются в тени и служат гораздо спокойнее, имен те же перспективы при одинаковой выслуге лет.
Разработайте количественные критерии оценки качества работы. Рассматривайте кандидатов на выдвижение с учетом оценки их качества работы за продолжительный период, а не только тогда, когда появилась вакансия.
Почти в каждом коллективе, наряду со способными и профессионально ценными работниками, есть балласт- люди, не способные или не желающие хорошо выполнять свои обязанности. Одни из них активно бездельничают, другие имитируют активную деятельность. Определите, есть ли у Вас такие? Дайте им объективную оценку и наметьте меры для индивидуальной активизации их работы.
Непременное условие для успеха любого мероприятии, любой работы поощрение за успешную работу и взыскание за упущения, недоработки, халатность. Однако не следует увлекаться дисциплинарными взысканиями.
Обеспечьте равномерность загрузки сотрудников. Не создавайте одним повышенную загрузку только потому, что они сделают, а другим пониженную только потому, что все равно придется переделывать другим.
Неумелого сотрудника нужно научить или заставить учиться, от нерадивого - потребовать, но нельзя поощрять нерадивость или неумелость снижением рабочей нагрузки.
Обычно сотрудники готовы, не щадя сил, выполнять увлекающие их важные задания, но стремятся экономить свои усилия, когда работа кажется им неважной, неинтересной, недостойной их. Сумейте объяснить сотруднику важность любого даваемого ему задания, и задание будет выполнено в несколько раз лучше. Заинтересуйте его лично в повышении качества выполняемой им работы. Подчеркните или разъясните ему творческий характер выполняемой работы.
Работник более высокой квалификации не должен выполнять работу, которую может сделать менее квалифицированный работник или машина.
Борьба за трудовую дисциплину заключается не столько в отметке времени прихода на работу и возвращения с обеда, сколько в обеспечении полной загрузки и результативности каждого рабочего дня сотрудника. Помните, что бездельничать можно и сидя за рабочим столом. А ответственный сотрудник часто работает даже в городском транспорте.
Заметив опоздавших на работу или неработающих сотрудников, не разражайтесь гневом. Сначала выясните причины, но лучше пусть это сделает непосредственный начальник нарушителя.
Умейте прощать и поощрять исправившихся. Помните, что важнейшим условием изменения человека в лучшую сторону, является отношение руководителя к нему чуть-чуть лучшее того, чем он заслуживает.
Руководителю нужно быть справедливым, ко всем подчиненным относиться объективно, предъявляя должную требовательность, быть уравновешенным и выдержанным, воспитывать в себе качества, вызывающие доверие подчиненных и дающие им возможность работать спокойно и уверенно, без излишней нервозности и растерянности.
Хорошая репутация подчиненных обеспечивает хорошую репутацию и для руководителя.
Будьте внимательны к своим подчиненным не только как к лицам, занимающим ту или иную должность. Беседуйте с ними не только о работе, но и о семье, о том, что их волнует. Задумывались ли Вы о том, как их склонности, увлечения, характеры соответствуют выполняемой ими работе? Завоюйте их души и Вашими станут их головы и руки.
Участвуйте в общественных мероприятиях. Совместная работа на воскреснике, поездки на экскурсии, в театр сплачивают коллектив. Если общественные работы проводятся в неблагоприятных условиях (например, в плохую погоду), обязательно лично участвуйте в них.
Индивидуальный подход потому и называется индивидуальным, что учитывает особенности характера человека, присущие именно ему черты. Только на основе индивидуального подхода можно воспитывать отличных специалистов, .давая им все усложняющиеся поручения с учетом их индивидуальных особенностей.
Многие недостатки в работе происходят от того, что люди не знают своих обязанностей, не были проинструктированы или забыли, как выполнять то или другое дело. Обеспечьте разработку подробных должностных инструкций и периодически проверяйте их знание.
Воспитывайте у подчиненных уверенность в своих силах. Для этого надо уметь поощрять подчиненных к самостоятельным инициативным действиям.
Общеизвестно: если у человека дело спорится, если он достиг высокого профессионального мастерства, такой человек будет относиться к своей работе с еще большей любовью. И наоборот- отсутствие мастерства, а следовательно, и низкие результаты труда охлаждают человека, гасят эту любовь к делу.
Руководителю, мечтающему владеть умами и сердцами подчиненных, надо очень многое знать и уметь. Ноша очень нелегкая. Но, как говорится в народе, своя ноша не тянет.
Начальник отвечает за работу своей службы и тогда, когда он в командировке, в отпуске и т.д. Необходимо подготовить одного-двух заместителей на случай любой замены.
Бесхозяйственность, расхлябанность всегда стоят на грани преступления.
Высокая текучесть кадров является признаком неблагополучия в руководстве. Выявите причины текучести. Для этого неплохо систематически неофициально беседовать с увольняющимися. Лучше делать это в последний день, когда увольняющийся уже почти не связан с Вами служебными зависимостями. Разговор необходимо выдержать в самом дружелюбном и откровенном тоне.
При разработке штатов помните о необходимости обеспечить квалифицированных специалистов вспомогательным техническим персоналом. Иначе кажущаяся экономия фонда заработной платы обернется транжирством дорогостоящего времени высокооплачиваемых специалистов. Американцы говорят, что если один из ваших администраторов, получая 25000 долларов в год, ждет более одной минуты, пока регистратор, зарабатывающий 3900 долларов в год, найдет папку, стоящую 2 цента, это значит, что вы теряете деньги.
Продумайте систему рациональных перестановок специалистов через 3- 4 года работы. Американцы считают, что нельзя одного и того же человека оставлять долго на высоком посту, он истощает свой запас энергии, скатывается к догматизму, к стилю его работы привыкают. Председатель правления фирмы меняется периодически по графикам. Такая замена руководства позволяет время от временя оживлять работу и вносить свежие мысли.
Работа за рамками установленного времени- признаю недостаточной культуры в организации работы и условие для снижения производительности труда в следующие дни за счет плохого отдыха.

Нарушение установленного режима труда и отдыха любым сотрудником приводит не только к ухудшению состояния здоровья, пренебрежению культурными ценностями, снижению уровня заботы о семье самого нарушителя, но и в конечном счете к нарушению установленного режима труда и отдыха других сотрудников.

РАБОТА С ДОКУМЕНТАМИ

- Деловая переписка, составление и чтение письменных материалов являются неотъемлемой частью делового общения людей в процессе управления оргсистемами. Это обусловлено не только необходимостью дистанционного и отсроченного общения, но и следующими особенностями письменных документов: возможностью одновременной или последовательной работы с ними большого количества людей;
передачей информации в письменном виде более точно, однозначно и избирательно, чем при устной речи;
экономией времени, поскольку, знакомясь с письменными материалами, люди тратят, как правило, меньше времени, чем присутствуя на соответствующих совещаниях;
документальностью общения, потому что некоторые управленческие действия приобретают юридическую силу только в письменном виде.

Стиль управленческой документации, корректность и четкость ее формулировок зависят в основном не от нормативных документов, а от того, кто исполняет и подписывает документ.
Характерной чертой стиля письменного делового общения является своевременность исполнения и доставки документов, ибо документ, поступивший с опозданием, не только бесполезен для адресата, но и вреден для отправителя- он характеризует его низкие деловые качества и отсутствие порядка в подчиненной отправителю организации, не располагает к последующему сотрудничеству с ним.
Очень важно, чтобы служебный документ был кратким, ясным и полностью исключал возможность неоднозначного толкования его основного содержания.

В начале 70-х годов сенатская подкомиссия по делам государственных служащих США в своем докладе конгрессу указала на возможность экономии от 100 до 200 млн. долларов в год, если правительственные чиновники станут писать сжато и выразительно.

Работая с документами, надо помнить, что письменная форма общения оставляет долгий след, напоминающий не только о управленческих удачах, но и о просчетах, допущенной некорректности. Недаром существует пословица: Что написано пером - не вырубишь топором. Это особенно нужно помнить каждому, берущемуся за письменные принадлежности, чтобы прикоснуться к бумаге для составления, подписания документа или даже для простой пометки на нем.
Передаваемый начальнику документ, безусловно, должен быть грамотным. В нем должна отражаться высокая компетентность исполнителя. В наше время ничем нельзя оправдать свою безграмотность.
Признаком деловитости, четкости, аккуратности при письменном общении является передача начальнику или коллегам законченного, оформленного, выверенного и подписанного документа или его проекта, но никак ни черновика.
Любому пишущему человеку нужно взять за правило:

ни в коем случае нельзя выпускать, из рук черновые наброски, поскольку неизвестно, как их потом будут использовать другие;
в любых письменных пометках надо быть выдержанным и корректным, даже делая эти пометки для себя и собираясь их потом стереть. Интеллигентный человек должен быть интеллигентным и наедине с самим собой.

Представление сырого, незавершенного наброска привлекает внимание в основнм к его недостаткам, опискам, небрежности оформления, оставляя в тени то главное, ради чего вы взялись за перо. Чтение наброска, как правило, наводит на мысль, что вы недостаточно требовательны к себе. Еще хуже, если кто-то, кому вы отдали сырой материал, передает его для размножения недостаточно корректным и внимательным исполнителям, а они разошлют его, не прочитав и добавив к вашим опискам еще и свои опечатки. Очень плохо, если черновик будет рассматриваться как коллективное мнение вашего подразделения наряду с мнениями других подразделений, представленными в виде отработанных документов.

Выпускать из рук черновик, а тем более отдавать его другим, даже если они обязуются его дополнить и оформить, недопустимо. Ведь если он пройдет и дальше в таком виде, пострадает в первую очередь ваша репутация! Если Вы начальник, то это правило Вы должны строго соблюдать сами, не допуская выхода за пределы подразделения черновых набросков, и жестко требовать его выполнения от своих подчиненных.

Изложение документа должно быть по возможности кратким. Многословие не делает документ более убедительным. Говорят: Если хотите, чтобы Ваше письмо внимательно прочитали, напишите его на половине страницы. Краткий документ легче прочесть, понять и на него легче дать ответ. Но нельзя краткость превращать в самоцель. Нередко вопросы, поднятые в документе, требуют подробного анализа и обоснования. Эти данные правильнее отражать в приложениях.
Учитывайте уровень адресата в иерархии управления. Чем выше ранг руководителя, тем более обобщенной и интегрированной должна быть информация, необходимая для принятия им решения. Детали в таких письмах могут только навредить делу.
Хотя психологи считают, что наибольшее воздействие оказывает эффект первого и последнего, стремитесь основную смысловую нагрузку заложить в начало документа. Конец документа запоминается хуже, да и не всегда доходят до него глаза читающего.
Следует избегать неконкретных выражений типа: улучшить, принять меры, усилить, повысить и т. п. которые не несут никакой смысловой нагрузки. Проверка исполнения таких приказов крайне затруднена ввиду неопределенности задания.

Практика показывает, что применение типовых текстов в три- четыре раза сокращает время на составление документа.

Трудоемкость подготовки документа при написании рукописных черновиков можно существенно уменьшить, выполнив черновик с максимальной четкостью. Даже черновые заметки для себя пишите настолько четко, чтобы их можно было бы при необходимости отдать машинистке, не переписывая.
Пишите черновики на одной стороне листа. Вставки и переносы желательно вклеивать в разрез текста. Написание .вставок на обороте нежелательно, так как это создает неудобства для машинисток и потенциальную возможность пропуска вставок, а также не позволяет производить монтаж текста черновика.
Установите и закрепите в функциональной матрице порядок прохождения проектов документов каждого типа через специалистов и цель визирования документов каждым из них. Требуйте полной ответственности за свою визу. Не подписывайте документа без визы требуемых специалистов, поскольку ее отсутствие будет обозначать, что какая-то сторона дела не учтена с достаточным его знанием. Указывайте тип визирования в резолюции на печатание документа.
Нужно внимательно относиться к замечаниям и предложениям подчиненных, помня о том, что в любом большом деле не может быть маленьких участников.
Старайтесь меньше править по мелочам подготовленные подчиненными письма: иначе вы приучите их 'представлять вам аккуратно оформленные черновики, сырье для вашей работы, а не готовую продукцию в ОТК. В то же время требовательно относитесь к стилю составляемых ими документов.
Помните, что при составлении приказов иногда допускаются следующие недостатки:

анализ фактов, вызвавших издание приказа, подменяется
оправданием принятого решения;
предписываемые действия относятся к нескольким должностным лицам без конкретного закрепления работы за каждым из них;
ограничение инициативы исполнителей;
отсутствие конкретного задания;
перечисление деталей и средств, и без того известных исполнителям;
неконкретность мер контроля .

Подписывая любой документ, необходимо:

прочитать его;
подумать, что он должен изменить;
решить, нельзя ли обойтись без него;
подумать, правильно ли поймут его адресаты;
указать дату подписания.

Существенная часть времени руководителя затрачивается на чтение поступивших документов. Нередко руководители организаций вынуждены ежедневно читать от 25 до 300 страниц машинописного текста, хотя исследования показывают, что они могут воспринимать не более 15-30 страниц в день. Многие руководители считают, что их внимания требует лишь треть всей проходящей через них документации. По остальным документам они выполняют функции сортировальщика и распределителя, накладывая формальные резолюции: к сведению, для использования в работы, рассмотреть, принять к исполнению, подготовить ответ. Лишь в резолюциях на 0,3% прочитанных документов даются конкретные указания: решить положительно, отказать, выделить фонды и т. п.
Работая с поступившими документами, используйте принцип одного касания. Выработайте привычку, прочитав документ, сразу же сделать по нему распоряжения, наметить план и т. д. Если вы отложите документ, потом Вам еще раз придется читать его, затрачивая дополнительное время.
Доброжелательность, культура специалиста, а тем более руководителя должны проявляться во всем, даже в пометках на полях просматриваемых материалов. Делая пометки, нужно помнить, что на них обязательно обращают внимание подчиненные, что даже случайные пометки иногда становятся источником необоснованных переживаний.
В резолюциях, адресованных нескольким подчиненным, фамилия или должность исполнителя, указанного первым, автоматически обозначает, что он является ответственным за организацию работы остальных исполнителей и за представление доклада о результатах исполнения резолюции в целом.

НАПИСАНИЕ ОТЧЕТОВ И ДОКЛАДОВ

Результаты проделанной работы представляются в вышестоящие инстанции в виде отчетов, докладов и других письменных сообщений. Неумение выражать свои мысли четко и доходчиво может привести к непониманию сделанных выводов м резкому снижению ценности огромного труда, затраченного коллективом.
Прежде чем начать писать, убедитесь, что собраны все необходимые материалы, а главное, что Вы четко представляете выводы, к которым должны прийти в конце документа. Ваша убежденность в правоте, заинтересованность в деле и уверенность в себе обязательно проявятся в тексте и произведут сильное впечатление на читателя.
Выбирайте короткие, знакомые всем слова. Обширный словарный запас - большое достоинство, но не надо им хвастаться.
Старайтесь делать фразы простыми и короткими. Тем более, что и писать таким образом значительно легче.
Всегда указывайте действующее лицо. Не надо писать было решено, пишите комиссия решила Это позволит Вам избежать неприятностей, если решение окажется неверным.
Когда пишите документ, постоянно помните, что чем меньше энергии у читающего уходит на восприятие формы и стиля документа, тем больше ее остается на усвоение содержания.
В больших документах особое внимание уделяйте написанию введения, заключения и выводов. Постоянно не имеющий времени руководитель не может одинаково тщательно изучить весь документ. Основное внимание он уделяет введению, заключению и выводам, поэтому изложенные в них мысли должны быть особенно четкими.
Если письменный доклад (отчет) готовят несколько исполнителей, сообщите им общий план и идеи, объем, выделяемый каждому, а также части текста, связывающие между собой разделы.
Жестко требуйте соблюдения выделенного объема в представляемых соисполнителями материалах.
Часто различные отчеты о состоянии дел и о выполнения планов составляются без учета возможности экономии времени в виде сводных таблиц. Существенную экономию времени и при составлении отчетов, и при оценке состояния дел можно получить, заменив сводные таблицы таблицами отклонений от плановых показателей. При этом не придется тратить время на запись тех цифр, которые соответствуют плановым значениям, а при чтении внимание сразу акцентируется именно на тех показателях, по которым имеются отклонения от плана.
Следует учитывать и психологические аспекты общения с начальником при докладе ему разработанных материалов и документов.

Когда документ наконец-то разработан, надо еще уметь его доложить. Трудность заключается в том, что при докладе требуется убедительно доказать правильность написанного, надо отстоять документ. Это не просто. Иногда бывает легче сочинить его, чем доложить.

Дело в том, что у каждого начальника при единстве общих взглядов на события есть и свои субъективные особенности, зависящие от характера человека и восприятия им происходящих событий. Докладчику надо отлично знать предмет доклада, быть убежденным в своей правоте и обладать, если хотите, известным мужеством, чтобы отстоять и научно доказать точку зрения штаба перед старшим начальником.

Разумеется, отстаивать свою точку зрения надо до разумного предела, памятуя о единоначалии.

ДЕЛОВАЯ БЕСЕДА И ПРИЕМ ПОСЕТИТЕЛЕЙ

Индивидуальная беседа руководителя с подчиненным является наиболее распространенной формой делового общения, одним из видов информационной 'подготовки управленческого решения. Ведущую роль в таком виде общения играет, как правило, руководитель, даже в том случае, когда беседа начата по инициативе подчиненного.
Эффективность индивидуальной беседы зависит от того, насколько правильно руководитель будет себя вести при разговоре с подчиненным или посетителем.
Уже само начало беседы должно подчеркивать внимание руководителя к вошедшему, заинтересованность руководителя в его мнении. Доброжелательное приветствие посетителя, пришедшего к нему на прием, - это элементарная форма должностного этикета, важная форма выражения своего отношения к человеку.

Плохо, когда руководитель встречает посетителя кивком головы, ведет разговор сидя со стоящим посетителем. Совершенно недопустимо, когда руководитель некоторое время как бы не замечает вошедшего и стоящего у двери сотрудника, демонстрирует свою занятость и превосходство.

После такой встречи беседа никогда не будет откровенной.

Беседа с сотрудником с позиции силы психологически совершенно недопустима. Такая позиция приводит к тому, что во время беседы говорит в основном руководитель, тогда как основная задача руководителя в ходе беседы - слушать.
В ходе беседы необходимо выражением лица, жестами подчеркивать свое внимание, заинтересованность. Совершенно недопустимо при этом проявлять торопливость, нетерпение, смотреть на часы.
Беседуя с посетителем, позаботьтесь о том, чтобы разговор не прерывали обращающиеся к Вам свои сотрудники и Ваши разговоры по телефону. Пусть в это время на телефонные звонка отвечает секретарь, дежурный или ваш коллега.
Не спорьте по мелочам, такие споры только затрудняют работу.
Время назначенной беседы или приема должно строго выдерживаться. При невозможности принять посетителя или сотрудника в назначенное время руководитель должен заранее информировать его об этом.
Если подчиненный пришел сам или был вызван на беседу к руководителю по служебным вопросам, то в этом случае рекомендуется после приветствия и знаков формальной вежливости сразу приступать к беседе по существу вопроса, подлежащего решению, придерживаясь схемы: что мешает работе; каковы причины; как их устранить.
Подчиненный должен почувствовать заинтересованность руководителя в откровенности беседы. Совершенно недопустимы начинать беседу с прямых или косвенных упреков подчиненному.
Возможность откровенного разговора зависит главным образом от руководителя и в первую очередь от его умения пользоваться техникой так называемого косвенного интервьюирования. Косвенное интервьюирование требует доверительности и непринужденности в разговоре, предполагает вопросы типа: Как дела? При этом главным является не столько умение руководителя задавать вопросы, сколько правильно реагировать на рассказ подчиненного.
Заботясь о том, чтобы собеседник разговорился, руководитель обязан следить за собой и прежде всего не говорить слишком много, а больше слушать, подавая только краткие реплики.Для подчеркивания своего внимания и заинтересованности полезно и удобно задавать эхо - вопросы, т. е. повторять в вопросительной форме слова рассказчика. Собеседник, например, говорит: Сегодня был сорван календарный план-график выполнения технологических работ на объекте. И если после этого вдруг наступает пауза, руководителю целесообразно задать эхо-вопрос: Так, значит, календарный план-график работ на объекте сегодня оказался сорванным? Любой другой вопрос в этой ситуации может сбить рассказчика.
В ходе беседы рекомендуется не допускать оценочных замечаний, затрагивающих самолюбие собеседника. Если оценку все же необходимо дать, то это должно быть сделано по возможности в конце разговора. В большинстве случаев руководителю в процессе беседы нецелесообразно даже мимикой показывать свое отношение к обсуждаемому вопросу и тем более избегать крайностей - раздражения, восторга, сожаления и т. п.
Во время деловой беседы нецелесообразно подчеркивать свое служебное положение, информированность, компетентность, опыт и т. д.
Беседа будет бесполезна, если посетитель стремится угадать и подтвердить Ваше мнение.
Руководитель обязан помнить, что его управленческая деятельность окажется неэффективной, если подчиненные будут скрывать от него свое мнение, говоря откровенно только между
собой. Нет ничего хуже, когда во время беседы подчиненный либо отмалчивается, либо лицемерит в угоду мнению начальства. Если беседа превращается в такого рода обмен мнениями, то это признак явного недостатка в стиле работы руководителя. Выход из него может быть только один - вернуть откровенность подчиненных.
Нельзя слушать говорящего с предубеждением и тем более оценивать сказанное, пока он не высказался полностью. Кто знает, может быть он вызвал отрицательное отношение к тому, что собирается сказать, первыми неловкими фразами, а не тем, что действительно служит причиной разговора, что он собирался сказать в конце разговора.
Руководитель в ходе беседы не должен допускать неопределенных ответов, которые подчиненный может истолковать в зависимости от своего желания: или как положительные, или как отрицательные. При необходимости дать отрицательный ответ руководитель должен сделать это в явной форме, пояснив, хотя бы отчасти свои мотивы.
Неумение говорить нет может привести к тому, что руководитель будет вовлечен в нежелательное для него дело, не из-за его согласия участвовать в этом деле, а из-за его нежелания дать отрицательный ответ. Позже отказываться будет сложнее, поскольку придется конкретизировать свой же недостаточно определенный ответ.
Руководитель должен очень ответственно относиться к своим обещаниям. Никогда нельзя обещать того, что руководитель не в силах сделать самостоятельно, или того, что находится за рамками его компетенции. Надежда на то, что обещание как-нибудь выполнится само собой или забудется, вредна. Она подрывает авторитет руководителя.
Надо помнить о том, что подчиненный, напоминающий начальнику о его же невыполненном обещании, может показаться антипатичным руководителю. Источником антипатии в этом случае являются не действия подчиненного, а бездеятельность и безответственность руководителя, давшего ранее необеспеченные обещания, а теперь нежелающего признаться в этом даже самому себе.
Надо уметь вызвать подчиненных на разговор. Молчащий человек - всегда загадка и трудный объект для управления. Но не менее важно вовремя остановить не в меру разговорившегося подчиненного. Это можно сделать, сказав, что Вам понятно существо его просьбы, или, извинившись, задать ему несколько вопросов для уточнения. Такие действия переключают инициативу на руководителя и позволяют ему закончить беседу по своему усмотрению и достаточно корректно. Наконец, можно, извинившись, просто сообщить, что время, отведенное для беседы, кончилось и Вы должны заняться другими делами.
Раздражение не является тем состоянием, в котором. целесообразно обсуждать вопросы как с начальниками и подчиненными, так и с посетителями.

Не можете успокоиться? Закройте кабинет или выйдите из общей комнаты на пять минут.

Сделайте несколько глубоких вздохов или физических упражнений, походите, вспомните о чем-то приятном, попробуйте напеть про себя любимый мотив.

При сильном возбуждении собеседника целесообразно отложить беседу, перенести ее на следующий день. Следует помнить, что сгоряча иногда люди могут поступать опрометчиво. Надо дать такому человеку время, чтобы остыть, обдумать случившееся, а затем доброжелательно поговорить с ним, постараться вникнуть в причины возникшего положения, подсказать выход из него.
Беседа должна завершаться, как правило, кратким резюме или решением. Очень полезны записи в ходе беседы, которые руководитель просматривает, заключая беседу.
Беседа фактически продолжается в действиях руководителя и после ее формального окончания. Подчиненный должен видеть в них учет тех или иных обстоятельств, выявленных в ходе беседы. Тогда он будет откровенен и в будущем. Руководитель по результатам беседы должен действовать чаще всего первым, как бы приглашая подчиненного выполнить и свою часть дела, о которой шла речь.
Совершенно недопустимо использовать материалы доверительной индивидуальной беседы для публичного иронизирования по поводу пусть даже ошибочных высказываний подчиненного. ТHкие действия руководителя могут надолго лишить откровенности подчиненного.
Прием сотрудников по личным вопросам - особая форма контакта с подчиненными. Во время такого приема руководитель не должен подчеркивать свое должностное преимущество, обязан быть максимально внимательным и терпеливым по отношению к посетителю. Не надо перебивать посетителя, выражать своего нетерпения, мимикой или жестом, проявлять недовольство разговором с ним. Не следует обещать того, что нереально или сомнительно. Лучше откровенно сказать, что вы не можете или не уверены, можно ли это решить положительно. Разумнее не заигрывать с посетителем, а логично вести с ним беседу, высказывая свою точку зрения.
Время приема по личным вопросам должно быть объявлено и строго выдерживаться. При отсутствии посетителей руководитель должен в это время быть на месте, работая по личному плану.
Индивидуальная беседа во время приема по личным вопросам требует от руководителя особого такта, внимательности, а иногда и выдержки.
Иногда прием по личным вопросам ведется коллегиально с участием заместителей, начальников служб и т. п. Это оправдывают тем, что можно сразу разрешить вопрос с привлечением компетентных лиц. Следует однако помнить, что при этом разрушается атмосфера доверительности. Подчиненный часто обращается к руководителю не столько с просьбой, сколько за советом. Ведь он видит в нем старшего опытного товарища. В условиях коллегиального приема это невозможно.
Целесообразно вести прием индивидуально, однако во время приема все заместители и начальники служб должны быть на местах, чтобы руководитель мог вызвать их к себе или посоветоваться с ними по телефону, по переговорному устройству. Такая оперативная реакция на просьбу обычно оставляет хорошее впечатление.
В ходе беседы старайтесь делать пометки. Это полезно и для будущего, и для выполнения своих же обещаний. Такая запись обычно хорошо воспринимается и посетителем как первая деловая реакция на его просьбу.