ИЕРАРХИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

При распределении эпизодических дополнительных поручении (вне сферы постоянного распределения обязанностей) учитывайте сложность поручений и также обеспечивайте равномерность загрузки подчиненных.
Не допускайте, чтобы хорошие и ответственные сотрудники были перегружены Вашими дополнительными поручениями (потому что, поручив им дело, можно быть спокойным за результат), а бездельники, наплевательски относящиеся к делу, были недогружены (потому что, если им поручить дело, его потом придется переделывать другим).

Обязательно поощряйте творческих инициативных ответственных сотрудников, учите неумелых, строго спрашивайте с нерадивых, избавляйтесь от неспособных или нежелающих освоить работу на требуемом уровне или переводите их с понижением. Каждый должен работать на своем месте в полную силу и отвечать требованиям своей должности, иначе неизбежно нарушается сотрудничество, возникает психологическая напряженность.
Управленцы грустно шутят: Есть всеобщая закономерность, по которой 80% работы выполняет 20% сотрудников, а оставшиеся 20% работы выполняет оставшиеся 80% сотрудников. В этой шутке есть доля правды и намек на то, что производительность подразделений можно существенно повысить, если наладить деловое сотрудничество и с оставшимися 80% сотрудников.

Управленцы говорят: Результаты работы подразделения зависят не от того, сколько в нем человек и что они делают, а от того, как они это делают

Избегайте давать сотруднику поручения, минуя непосредственного начальника, который знает и учитывает его загрузку. Этим Вы неизбежно перегружаете такого сотрудника, поскольку он получает поручения от многих начальников, а его непосредственный начальник может считать, что подчиненный отделывается отговорками или сам ищет поручения на стороне.

Если обстоятельства все-таки вынуждают Вас поступить таким образом, прежде всего поинтересуйтесь, чем занят сотрудник, какова срочность выполняемой им работы и как будут использоваться ее результаты. Поставив задачу сотруднику, не надейтесь на то, что сотрудник, сам доложит своему начальнику о полученном поручении, а найдите время позвонить его начальнику, сообщить ему о трудоемкости поручения и посоветовать учесть это, соответствующим образом перераспределив нагрузки или изменив сроки их выполнения.

Помните, что чем больше сотрудник занимается выполнением поручений вне сферы своих прямых обязанностей, тем больше он запускает свое основное дело. Ценят и поощряют сотрудника в основном по состоянию того дела, за которое он отвечает па должности. Если его основные дела запущены и если из-за этого создались трудности у других, то коллектив не поймет поощрения этого сотрудника за выполнение побочной работы. Такое поощрение только нарушит атмосферу сотрудничества, породит разговоры типа: Вот за основную работу никогда не похвалят, никогда ее не замечают, а чтобы заметили, лучше работать на стороне, там и мелочь поощряют.
Некоторые руководители не считают нужным разъяснять подчиненным, почему поручение дается именно этому подчиненному или подразделению, как ему перестроить уже выполняемую работу, что передать другим, как изменить сроки ранее выданных поручений. Такие руководители, копируя нерациональные действия вышестоящих начальников, разрушают атмосферу сотрудничества и в своем коллективе, полагаются лишь на приказное взаимодействие подчиненных.
Следует помнить о том, что вышестоящий начальник, давая Вам поручение, знает о наличии у Вас многих сотрудников, Вы же, распределяя поручения, можете адресовать их одним и тем же лицам. Так что причина перегрузки отдельных Ваших сотрудников не в большом количестве поручений, поступающих от старших начальников, а в нерациональном распределении их между Вашими подчиненными, адресовании их одним и тем же лицам.
Распространенным заблуждением является гипотеза о бесконечности работоспособности, времени и ресурсов у подчиненных, Нужно помнить, что для подчиненного установлен определенный рабочий день, что требовать от него увеличения продолжительности рабочего дня противозаконно. Поэтому, составляя функциональную матрицу и распределяя основные обязанности, нужно оценивать загрузку подчиненного основными обязанностями давая, определенный резерв времени для выполнения неминуемых эпизодических поручений, а в их отсутствие- для совершенствования методики своей работы. Каждое новое поручение должно даваться с пониманием загрузки сотрудника, и именно от начальника должны исходить рекомендации о том, как обеспечить выполнение этого поручения: что кому передать, отложить до более поздних сроков или выполнить по упрощенному варианту, как материально обеспечить выполнение поручения.

Без умения правильно построить свои взаимоотношения с начальниками и подчиненными, с равными по положению лицами и заместителями, без умения осуществлять представительские функции и контакты с другими организациями нельзя успешно выполнять функции руководителя коллектива.

ИЕРАРХИЯ СОТРУДНИЧЕСТВА

Сотрудничество старшего с младшим (начальника с подчиненным) создается на основе особой корректности старшего, вUимания к старанию младшего выполнить задачу, помощи ему своим советом и опытом, справедливой загрузки и требовательности. В этом виде сотрудничества особое значение имеет такт старшего, его умение щадить авторитет и самолюбие младшего.
Нельзя-бороться с недостатками грубостью; помогая младшему, смаковать его недостатки, с сарказмом упрекать его. Забывать в пылу раздражения моральные и этические нормы - значит сводить на нет свою же собственную воспитательную работу. Даже невзначай оброненное грубое слово ранит человека, глушит хорошую инициативу, создает атмосферу, при которой и труд не в радость. Оно не помогает делу, а только озлобляет людей. Грубость- первый индикатор невоспитанности человека.
Обращение к подчиненному на ты допустимо лишь в едином случае, когда Вы его хвалите и хотите при этом подчеркнуть близкий доверительный неформальный характер обращения. Во всех остальных случаях такое обращение подчеркивает различие положения. Ведь никогда подчиненный не решится обратиться к начальнику на ты, даже в неслужебной обстановке!

Одностороннее ты, направленное в служебных взаимоотношениях только сверху вниз, воспринимается различными людьми по-разному, но чаще всего вызывает отрицательную реакцию, не способствует установлению хороших, здоровых взаимоотношений в коллективе.

Для обеспечения сотрудничества нужно проявлять внимание к выданному заданию, заинтересованность в результате его выполнения. Недопустимо, чтобы труд подчиненных оказывался затраченным впустую.
Если в Вашем подчинении - творческие сотрудники, в ответственности и исполнительности которых Вы убедились, будьте терпимы к их привычкам (некоторые из них любят поработать над замыслом ночью, другие - ранним утром) и не оскорбляйте их мелкими придирками по поводу незначительных опозданий.

Начни они работать только за столом от 9 до 17 с перерывом на обед, внешне все будет гладко, а производительность упадет вдвое. Разве Вы заинтересованы в показной дисциплинированности?

Уважайте сделанную подчиненными работу. Высказывайте свои пожелания тогда, когда они еще могут быть учтены. Не правьте готовую работу по мелочам.
Не будьте самоуверенным. Подчиненные часто знают детали и взаимосвязи дела лучше и конкретнее руководителей, проявляя при этом хорошую предусмотрительность. Поддерживайте и реализуйте их предложения. Учитывайте, что даже при большом желании нельзя решить вопрос за день там, где требуются месяцы.
По отношению к непосредственно сотрудничающим с Вами подчиненным целесообразно избегать подчеркнутой официальности, правильных по существу действий, имеющих по форме психологический акцент недоверия. Например, встречаются начальники, намеренно ставящие подчиненного в положение нарушителя по форме, с тем чтобы потом использовать это для разговора с подчиненным с позиций силы. Это тем более недопустимо, если по существу его подчиненныеответственные и квалифицированные специалисты. Например, встречаются любители проводить совещание в первые минуты рабочего дня, на основе оповещения, сделанного в последние минуты предшествующего рабочего дня. Независимо от обоснования подчиненные склонны воспринимать такое действие, как стремление руководителя поймать их на мелочах.
Сотрудничество начальника и заместителя базируется на взаимном информировании и особом доверии. От уровня развития такого сотрудничества существенно зависит и психологический климат коллектива, и авторитет руководителей коллектива. Особый характер этого вида сотрудничества старшего и младшего требует обязательного личного участия руководителя в подборе своего заместителя.
Заместитель, не имеющий перспектив стать начальником, может потерять интерес к работе, изыскивать возможности продвижения за пределами своей организации. Сознающий свою силу и стремящийся к должности начальника заместитель может затруднять работу начальника, подчеркивать его некомпетентность, иногда и просто подсиживать его.
Если предполагается заменять руководителя, то нецелесообразно назначать к нему в заместители будущего преемника. Работая в качестве заместителя, преемник по указанию начальника может применять приемы, которые считает нерациональными, совершать действия, против результатов которых потом будет вынужден бороться. Он может оказаться связанным в будущем этой своей деятельностью в качестве заместителя или автоматически использовать воспринятые нерациональные методы прежнего руководителя.
Соперничество руководителей или недостаточная компетентность начальника, как правило, приводит и к расколу коллектива, появлению в нем нездоровых тенденций группирования, оценкам подчиненных не по деловым качествам, а с точки зрения того, наш ли это человек или не наш и т. п.
Чтобы исключить отмеченные возможности нарушения атмосферы сотрудничества, начальнику целесообразно:

трезво подойти к подбору заместителя, сознавая необходимость эпизодически полностью передавать ему функции руководства коллективом, а также неизбежность передачи ему впоследствии
и своей должности;
быть корректным, не выпячивать его официальную подчиненность, а подчеркивать заинтересованность в сотрудничестве с ним;
полностью ознакомить заместителя со всеми областями своей деятельности и используемыми им методами принятия решений по конкретным вопросам;
полностью ознакомить заместителя с осуществляемыми руководителем функциями, связями с другими организациями и спецификой взаимодействия с ними;
полностью ознакомить заместителя со своими способами накопления, хранения и использования информации, со своими ближайшими и последующими задачами и планами;
информировать заместителя о поступивших документах, связанных с общим руководством организацией, и принятых решениях;
обсуждать с наместителем текущие и перспективные планы, распределение ресурсов, вопросы оценки и перестановки кадров;
определить функциональные обязанности заместителя при наличии руководителя на рабочем месте, при его отсутствии, при внезапном выбытии из строя;
способствовать выполнению заместителем своих функциональных обязанностей, по возможности реже вмешиваться в решение вопросов, являющихся сферой компетенции заместителя;
внимательно относиться к предложениям заместителя по совершенствованию работы н способствовать внедрению их в жизнь;
публично подчеркивать свое уважение и доверие к заместителю, уверенность в его знаниях и умениях, удачные его начинания;
определить и утвердить в вышестоящих организациях принципы подбора и последующего выдвижения заместителей, если заместитель является функциональным руководителем и не планируется к выдвижению на должность начальника;
знать семью заместителя, его интересы и склонности;
проявлять особую и действенную заботу об условиях труда и быта заместителя. - Начальнику нежелательно совершать следующие действия, явно или неявно подчеркивающие недоверие к заместителю или желание скомпрометировать его: отстранять заместителя от участия в процессе принятия решений по принципиальным вопросам, перегружать его текучкой, держать от него в тайне некоторые аспекты своей деятельности;
отстранять заместителя от решения кадровых вопросов;
поручать при отъезде заместителю решение острых и скандальных вопросов, которые должен был решить сам, но о которых вспоминается в момент инструктирования заместителя;
обсуждать с подчиненными недостатки заместителя;
публично напоминать о недостатках и промахах заместителя;
разрешать подчиненным игнорировать мнение заместителя или не обращаться к нему по вопросам из сферы его компетенции;
держаться с заместителем подчеркнуто официально;
взваливать на заместителя ответственность за неудачи в руководстве (по этому поводу даже имеется шутливая присказка: Все, что ладно, сделал сам, все, что плохо- сделал зам).
после своего отсутствия принимать и опрашивать подчиненных до беседы с исполнявшим его обязанности заместителем;
поручать заместителю просроченные самим начальником дела или дела, которые начальник взялся решить сам, но, почувствовав вероятную неудачу, охладел к ним;
отменять распоряжения заместителя (если такая необходимость все-таки возникает, целесообразно, убедить заместителя, чтобы он сам заменил свое распоряжение на то, которое Вы считаете целесообразным).
- Подчеркивая стремление к сотрудничеству, заместителю целесообразно:
подчеркивать и поддерживать авторитет руководителя, свое уважение к его опыту и знаниям;
инициативно подстраховывать руководителя в напряженных ситуациях, докладывая ему о выполненных действиях и предупреждая о назревающих сложностях;
уметь взять на себя ответственность за нерациональные действия подчиненных, если даже они вызваны неудачными распоряжениями руководителя (конечно, руководителю не следует надеяться на это, а тем более вынуждать заместителя к таким действиям);
воздерживаться от обсуждения действий и методов работы руководителя с подчиненными и вышестоящими руководителями;
организовывать выполнение распоряжений начальника;
организовывать четкое обеспечение начальника всем необходимым для работы;
активно разрабатывать предложения по совершенствованию работы:
проявлять интерес к планам руководителя, к его мнению по основным направлениям деятельности;
знать состояние дел у руководителя и быть готовым в любой момент взять выполнение дел на себя;
воздерживаться от принятия решений по вопросам, которые начальник считает сферой своей личной компетенции.
- Необходимо обеспечить сотрудничество и взаимное информирование начальника и заместителя о проделанных действиях и планах с помощью специальных средств: дневников, которые взаимно просматривают начальник и заместитель в конце рабочего дня; общей для начальника и заместителя сроковой и функциональной картотеки, карточки для которой составляются каждым из них в процессе работы, а расставляются в общую картотеку в конце дня после взаимного просмотра;
распределения времени приема посетителей и сотрудников так, чтобы в момент приема начальником заместитель имел бы возможность сосредоточенно работать по личному плану, а в момент приема заместителем начальник (в этом случае удобно использовать общую рабочую тетрадь оперативных распоряжений, передаваемую тому руководителю, который ведет прием). - Если вопросы взаимного информирования не продуманы, возникает множество сложных и напряженных моментов: размещение начальника и заместителя в одном кабинете обеспечивает взаимное информирование, но снижает производительность труда каждого из них;
доклад всех документов, подготавливаемых для начальника, и распоряжений, сделанных им, заместителю резко увеличивает расход времени подчиненных и создает впечатление о том, что руководители не считают необходимым информировать друг друга, а заместитель стремится контролировать информационные каналы начальника;
может создаваться двоякая интерпретация фактов: для начальника, для заместителя.

Начальник и заместитель должны систематически общаться, откровенно оценивать достоинства и недостатки сделанных распоряжений, говорить о своих недостатках и путях их преодоления. Деловые споры между начальником и заместителем вполне закономерны, они могут быть тем откровеннее, чем лучше налажено сотрудничество между ними. Тем не менее публичные споры желательно исключить. При подчиненных и посторонних начальник и заместитель должны быть особо корректны друг с другом, заместитель должен подчеркивать свою подчиненность и уважение к распоряжениям руководителя.
После своего отсутствия рекомендуется прежде всего выслушать доклад заместителя, а затем только начинать прямые контакты с подчиненными. В докладе целесообразно обратить внимание на следующие вопросы:

наличие подчиненных и их занятость;
происшествия и принятые меры;
состояние решения запланированных или порученных вопросов;
дополнительно возникшие дела и состояние их выполнения;
характер действий и оценка работы подчиненных;
вопросы, требующие участия самого руководителя. После доклада заместителя целесообразно поблагодарить его за проделанную работу, провести разбор сделанных им распоряжений, пояснить мотивы своих оценок, дать указание, что следует дополнительно делать и что не следует делать, замещая руководителя в будущем.

Сотрудничество младшего со старшим обеспечивается его исполнительностью, ответственностью, стремлением уяснить порученное задание как можно детальнее и выполнить его как можно успешнее. Укреплению сотрудничества способствуют инициатива и стремление младшего освободить старшего от мелких забот, внимание младшего к советам и опыту старшего, интерес к опыту старшего, качественное выполнение даже мелких поручений, данных мимоходом. Особенно укрепляют сотрудничество действия младшего, инициативно подстраховывающего руководителя в напряженных для него обстоятельствах.
Как бы Oаверяя старшего в желании сотрудничать с ним, младший по возможности должен детализировать данное ему общее задание, уточнить у старшего, будет ли способствовать улучшению качества предложенная детализация. В ряде случаев, зная узкую сферу своей деятельности детальнее, младший может обратить внимание руководителя на определенные тонкости решения задачи, упомянуть о незамеченной трудности и предложить свое решение. Престиж младшего повышается, если даже при отсутствии указаний он инициативно выбирает и ответственно выполняет необходимые для дела работы, предлагает и реализует планы, способствующие успеху общего дела.
Стремление разобраться в деталях поручения никогда не будет рассматриваться старшим как пререкания, если вопросы показывают желание младшего уяснить детали и его ответственность за поручение. Другое дело, когда в вопросах видно нежелание решать порученное или когда в молчаливом согласии выражается: Ну, раз уж вам так хочется, буду делать.
Атмосфера сотрудничества нарушается, если младший неисполнителен, безразличен к порученному делу, не доводит начатое до конца, если он с готовностью соглашается на любое дело и ничего не делает для выполнения порученного; если он забывчив: не помнит тех деталей, о которых ему говорил старший; если пытается оправдать свою ошибку или бездеятельность ссылками на объективные обстоятельства, или, того хуже, свалить свою вину или выполнение поручения на других. Иждивенчество и молчаливое ожидание подсказок от старшего по мелочам, прекращение выполнения работы при возникновении малейших трудностей, бездеятельность при отсутствии указаний от старшего уменьшают престиж подчиненного, ухудшают мнение о нем начальника. Не следует отказываться от небольших поручений под предлогом их незначительности, тем более, если поручить их больше некому.
Не способствуют сотрудничеству подхалимаж, проявление уважения на словах в сочетании с действиями, игнорирующими данные советы. Уважение к старшему должно проявляться не в словах, а в действиях младшего, в качестве выполняемых поручений, в интересе к общему делу и активной заботе о нем.
Если Вы младший в творческом коллективе, не сетуйте, что Вам не поручают самостоятельных работ. Академик П.. Л. Капица разъяснял, что самостоятельность в исследованиях не получают и директор не распределяет ее, что самостоятельности1добиваются. Он требовал самостоятельности и говорил, что если сотрудник приходит к руководителю и спрашивает, что ему делать дальше, его нужно освободить от должности.

Активнее помогайте другим, выдвигайте идеи, выполняйте с высоким качеством все поручаемое. Можете быть спокойны, Вас заметят.

Ведь руководитель заинтересован в том, чтобы у него было больше сотрудников, каждому из которых можно поручить самостоятельное дело и быть спокойным за ход работы.

Если Вы собираетесь начать работать в полную силу, когда получите самостоятельную тему, скорее всего Вы ее никогда не получите.
Все сказанное относится, впрочем, не только к младшему в творческом коллективе. Трудно стать самостоятельным в любом деле, если не брать на себя ответственность, не выдвигать разумных предложений, ожидав указаний по любому поводу.
Отсутствие указаний от начальника не является основанием для растранжиривания рабочего времени.
Лучше приходить к руководителю не с вопросами, а с планами, в которых Вами продуманы разные варианты. Еще лучше, если эти планы подкреплены первыми результатами.
Докладывая полученные результаты, не следует полностью полагаться на убедительность устной речи, так как руководитель обычно занятой человек: перед Вашим приходом он говорил с другим сотрудником и был во власти другого вопроса. Правильнее помочь руководителю переключиться, показав ему материалы, которые он уже видел, выделить в этих материалах раздел, на котором Вы хотите сосредоточить внимание сегодня.

С этой точки зрения очень удобны структурные схемы проблемы, на которых видны не только все составные части, но и взаимосвязи между ними. Это позволяет легко выявить роль каждого обсуждаемого вопроса в общей задаче.

Полученные результаты также целесообразно докладывать предметно в виде графиков, таблиц и т. п.

Если Вы пришли к нему с пустыми руками, он может подумать, что никаких результатов нет, а ваши волнение и многословие связаны с тем, что Вы словами пытаетесь прикрыть безделье (поскольку результаты, о которых Вы говорите, существуют пока лишь в Ваших мечтах).
Если Вы пришли к начальнику с рапортом и потребовалось убеждать его в целесообразности предложенного решения, прекращайте свои Доводы, как только станет ясно, что начальник принял решение и взял ручку для написания резолюции.
Вторично обращаться к начальнику с одним и тем же вопросом, по которому он уже принял решение, некорректно:

во-первых, он может подумать, что у Вас плохая память и
Вы уже успели забыть его указания;
во-вторых, он может подумать, что Вы пытаетесь вынудить
его принять другое решение. И первое, и второе вызывают раздражение. Если необходимо повторно обращаться к начальнику по уже доложенному вопросу, целесообразно начать с напоминания о том, что этот вопрос уже докладывался, что по нему принято такое-то решение, однако возникли новые обстоятельства, вынудившие Вас доложить вопрос повторно.

РАБОТА С КАДРАМИ

Умелый руководитель, придя в коллектив, редко значительно изменяет его состав. Создать идеальный коллектив весьма трудно, поэтому определенная терпимость руководителя дает важнейший психологический эффект.
Кадры подобраны правильно, если каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность соответствует человеку, который ее занимает. Умение подбирать и воспитывать кадры- залог успешной работы руководителя.
Задумайтесь над выражением: Работать не за страх, а за совесть. Для такой работы коллектив должен быть коллективом единомышленников, сознательно действующих для достижения общих для всех целей под руководством авторитетного и уважаемого лица.
Будьте внимательны к сотрудникам.