ПиК: Концепция контроллинга

Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса

2.2.2.1. Бизнес-отделения с собственным руководством - самостоятельные области бизнеса

Отделения, к которым относятся базовые бизнес-отделения, самостоятельные области бизнеса на правах бизнес-отделений и бизнес-отделения с собственной правовой формой являются хозяйствующими субъектами и поэтому отвечают за все мероприятия по разработкам, производству и сбыту продукции и их конечные результаты. Они руководят своим бизнесом как предпринимательские единицы в рамках общей политики концерна Сименс, располагая для этого всеми необходимыми ресурсами.
При создании бизнес-отделений решающим фактором была не только их величина, но и ориентация на потребителей и технологии. Отделения делятся на области бизнеса. Из возможных организационных форм была выбрана вертикальная структура, когда функции разработки, производства и сбыта продукции объединены в одном блоке ответственности.
При этом действует принцип "четырех глаз": все бизнес-единицы курирует один независимый "коммерсант", который непосредственно подчиняется коммерческому руководству бизнес-отделения.
В конечном счете такая структура рассчитана на расширение диапазона управления с тем, чтобы как можно шире делегировать ответственность и избегать длинных цепочек принятия решений.

Бизнес-план

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
6.2. Бизнес-план

Если план поля бизнеса - внутренний инструмент стратегического планирования отделения, то бизнес-план - инструмент стратегического планирования на уровне концерна. Он является предметом дискуссий и согласования между руководством концерна и правлениями бизнес-отделений. Поэтому в бизнес-плане должны быть представлены стратегические альтернативы и различные варианты проектов решений.
Бизнес-план в отличие от плана полей бизнеса не имеет жесткой формы, но имеет единую структуру (рис. 26). Поэтому, с одной стороны, бизнес-отделениям дается определенная свобода в представлении информации и взаимосвязей в соответствии с их трактовкой бизнеса, а, с другой стороны, единая структура бизнес-планов облегчает взаимоотношения между партнерами и обеспечивает полное и систематизированное рассмотрение и обсуждение проблем.

Бизнес-план и бюджет: предмет и основные задачи

Бизнес-план и бюджет: предмет и основные задачи

Бюджет

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.1. Бюджет

Планирование бюджета - первый шаг на пути достижения среднесрочных целей, реализации ключевых стратегических направлений и проведения мероприятий. Контуры бюджета намечаются уже бюджетными рамками, установленными в процессе бизнес-планирования.
Бюджеты составляют в ходе сквозного и детального планирования краткосрочных целей бизнеса (поступление заказов, оборот), мероприятий и распределения ресурсов, а также факторов, влияющих на получение прибыли, финансирование и формирование баланса.
Бюджетное планирование в наступающем хозяйственном году идет по всем подразделениям концерна снизу вверх. В этом процессе цели согласовываются и утверждаются на каждом вышестоящем уровне управления. Целевые показатели результата и потенциала могут варьироваться, переходя из стоимостной формы (например, оборота в ДМ) в натуральную (например, машино-часы или штуки).

Бюджеты отделений

7.1.1. Бюджеты отделений

Бюджеты отделений есть средство коммуникации между центральным правлением и отделениями при краткосрочном регулировании.
В отличие от бизнес-плана, имеющего большой стратегический горизонт и содержащего прежде всего качественные показатели, в бюджете приведены краткосрочные, чаще всего количественно выраженные показатели (рис. 21). На уровне отделений задание в качестве целевых таких стоимостных показателей, как оборот, затраты и прибыль, численность работающих, преследует цель поддержать в процессе реализации долгосрочных стратегий экономическое равновесие в концерне в течение года.
Краткосрочные оперативные планы имеют жесткую форму. Причем если комментарии к бюджетам отделений (рис. 30) только тематически едины, то разделы, представляющие количественные показатели и графики, кроме того, жестко формализованы и остаются неизменными в течение длительного времени.

Цели деятельности концерна [Введение]

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
[Введение]

Цели деятельности определяются на различных уровнях концерна и выражаются по-разному в зависимости от степени их конкретизации. Процесс целепостановки начинается с осмысления цели существования предприятия, осознания персоналом своей роли, а заканчивается формулированием конкретных целей в пределах временного горизонта для руководителей, чьими основными инстру­ментами являются краткосрочное и среднесрочное планирование и контроль.

Цели совершенствования организации

2.1.3. Цели совершенствования организации

Совершенствование организации должно было выдвинуть на первый план бизнес с такими его свойствами, как близость к рынку и гибкость, причем эффект комплексности использовался бы только на решающих участках посредством организационного объединения.
Цель поэтому состояла в создании небольших и легкоконтролируемых подразделений с собственным руководством, с четким рыночным и конкурентным профилем, большой близостью к рынкам и потребителям, высоким уровнем гибкости, обеспечивающим по возможности прямой доступ ко всем ресурсам, необходимым для их бизнеса.
Поддержка подразделениям должна была оказываться через горизонтальную управленческую иерархию с короткими путями прохождения решений, необходимыми полномочиями и высоким качеством решений и существенно ограниченным числом органов управления, имеющих право участвовать в принятии решений.
Такая структура должна была не только повысить эффективность, сократить административно-управленческие расходы и усилить конкурентоспособность, но и создать условия, позволяющие раскрывать и развивать предпринимательские таланты сотрудников, чтобы они могли брать на себя и нести ответственность не только за локальные функции, но и за все поле бизнеса.
Все это должно было быть осуществлено при условии сохранения единства концерна Сименс. Поэтому решение об организационной реформе концерна приняли одновременно с решением не избирать в качестве базовой холдинговую конструкцию.

Центральные отделы - центральные бюро - общие службы

2.2.2.2. Центральные отделы - центральные бюро - общие службы

Формирование центральных организационных единиц проводилось по следующим принципам: максимальное разделение функций решения штабных задач и оказания услуг; образование небольших квалифицированных и эффективных штабов; устранение дублирования.
Штабные задачи характеризуются директивностью, обязательным контролем за их выполнением и необходимостью координации. Выполнение штабных задач возложено на центральные отделы и центральные бюро концерна.
В задачу общих служб входит оказание только внутриконцерновых услуг функционального или регионального характера.
Функциональное управление концерном осуществляется через 5 центральных отделов, разделенных на 14 главных отделов:

центральный отдел общеконцернового планирования и развития (ZU) решает стратегические задачи по повышению конкурентоспособности в полях бизнеса, функциональных сферах деятельности предприятия и регионах; отвечает за совершенствование структуры и системы управления, а также за общефирменное планирование. Поскольку квалификация руководящих кадров приобретает особое значение, к задачам отдела ZU относится планирование расстановки и перемещения высших руководящих кадров. Этому же отделу подчинен ревизионный отдел1;

центральный отдел финансов (ZF) представляет концерн в финансовом мире и отвечает за удовлетворение потребности в финансовых средствах и за вложени текущих средств. Задача этого отдела - разработка годового отчета и налогового баланса, бюджетов, финансовых отчетов, контроль за местными и зарубежными финансовыми инвестициями концерна, осуществление новых финансовых участий в других предприятиях. Отдел ZF консультирует бизнес-отделения по правовым, налоговым и страховым вопросам. Руководитель отдела ZF является главным контроллером концерна;

центральный отдел персонала (ZP) отвечает за все основные направления кадровой политики (за исключением кадров высшего уровня управления). В задачи этого отдела входит разработка обще-концерновых принципов обеспечения занятости, расстановки, руководства, перемещения, обучения и повышения квалификации персонала; к его компетенции относятся вопросы оплаты и организации труда;

задача центрального отдела НИОКР (ZFE) заключается в проведении НИОКР в области новых материалов, продуктовых и системных технологий. Этот отдел консультирует руководство концерна и бизнес-отделений по вопросам НИОКР, решает принципиальные задачи в этой области, занимается вопросами охраны прав промышленной собственности и координирует работу по стандартизации и нормированию;

центральный отдел производства и логистики (ZPL) разрабатывает общеконцерновые структуры, стратегии и технологии, необходимые для повышения конкурентоспособности в области производства и логистики; решает комплексные принципиальные задачи, консультирует руководство концерна, бизнес-отделений и региональных подразделений, организует обмен профессиональным опытом; разрабатывает новые технологии, методы и инструменты и использует их в совместных с бизнес-отделениями проектах.

Центральные бюро выполняют наряду с центральными отделами штабные функции и, как правило, подчинены непосредственно председателю правления концерна. К центральным бюро относятся:

центральное бюро концерновых коммуникаций (UK), в задачи которого входят работа с прессой, связи с общественностью, внутриконцерновые коммуникации, а также разработка и контроль за соблюдением принципов фирменной рекламы;

центральное бюро экономической политики и внешних связей (WPA) выполняет задачи по реализации мероприятий экономической политики, мониторингу состояния экономики и рынков, представляет интересы концерна в хозяйственных союзах. WPA подчинены бюро по связям в Бонне, Брюсселе и Вашингтоне.

Общие службы должны участвовать в конкуренции в качестве внутренних поставщиков услуг и в рамках своих задач соблюдать все внешние стандарты и рыночные соотношения цен и затрат. Отдельные услуги могут оказывать и самостоятельные в правовом отношении предприятия. К общим службам относятся:

служба инфраструктуры (ID) с бюро в Мюнхене, Эрлангене и Берлине, а также с многочисленными отраслевыми филиалами в различных городах Германии;

служба персонала (PD), выполняющая задачи по развитию персонала. PD координирует работу многочисленных центров по подготовке и повышению квалификации персонала, а также учреждений социальной сферы;

служба расчетов и коммуникаций (RK) координирует работу внутренней телекоммуникационной сети.

Четыре элемента процесса ПиК

Четыре элемента процесса ПиК


Органом, принимающим решения, является центральное правление. Перед ним отчитываются непосредственно подчиненные ему подразделения концерна, к которым относятся (см. раздел 2.4 настоящей части):

бизнес-отделения и самостоятельные области (сегменты) бизнеса;

зарубежные общества;

центральные отделы и центральные бюро.

При этом особый вес имеют центральные отделы НИОКР, производства и логистики.
Для дочерних обществ в зависимости от размера участия и влияния концерна установлена упрощенная система планирования.
Процесс планирования и принятия решений распространяется по горизонтали и вертикали на другие уровни управления вплоть до ответственных за отдельные операции.
Полномочия на разработку директив, контрольные функции и задачи по координации в области систематизации и осуществления планового процесса, а также подготовка принятия решений находятся в компетенции центральных отделов планирования и развития и финансов. При этом отдел планирования отвечает за стратегическое планирование (включая бизнес-планирование), а оперативное бюджетное планирование возложено на финансовый отдел.

Динамика оборота и численности персонала за полтора столетия истории концерна Сименс

Динамика оборота и численности персонала за полтора столетия истории концерна Сименс


В начале становления фирмы произошли два события в области технологии, которые имели решающее значение не только для предприятия, но и для электротехнической промышленности в целом. Изобретение электромагнитного стрелочного телеграфа (1847 г.) послужило основой развития техники связи и привело непосредственно к основанию в Берлине фирмы Telegraphen Bau-Anstalt Siemens & Halske. Важное значение имело также открытие динамоэлектрического принципа основателем фирмы Вернером фон Сименсом (1866 г.), которое стало базой развития энергетики, т.е. получения и использования мощного электрического тока.
Оба события явились в то время структурообразующими факторами, которые сегодня можно сравнить с микроэлектроникой, основной материал которой - чистый кремний - был получен в начале 50-х годов в лабораториях фирмы Сименс.
В основе бизнеса фирмы лежит идея универсального технико-экономического использования электрического тока.
В связи с этим очень быстро расширились международные связи фирмы: были созданы дочерние предприятия в России (1885 г.), Англии (1858 г.) и Австрии (1879 г.).
В результате строительства индоевропейской телеграфной линии протяженностью 11 000 км между Лондоном и Калькуттой, которая была закончена в 1870 г. и эксплуатировалась до 1931 г., предприятие доказало уже на раннем этапе своей деятельности способность участвовать в международном бизнесе, связанном с большими объектами и системами. Это и сегодня относят к сильным сторонам деятельности концерна.
Среди предприятий мира, выпускающих электротехническую продукцию, Сименс занимает шестое место после AT&T, Hitachi, IBM, Matsushita и General Electric. Около 3/4 всех хозяйственных операций концерна приходятся на Европу, а доля систематически проводимых в течение 20 последних лет операций в США достигла 10%.
Дом Сименс1 характеризуется как предприятие, которое:

связано почти исключительно с электротехникой и электроникой; является в полном смысле универсалом, охватывая до 80% спектра электротехнической и электронной продукции;

представлено на всех региональных рынках мира.

1 Понятие "дом Сименс" охватывает собственно АО Сименс и его дочерние предприятия с долей капитала Сименса более 75%, а также многочисленные ассоциированные предприятия, входящие в группу Сименс. (Мы будем в дальнейшем использовать понятие "концерн", или "фирма Сименс". - Примеч. научн. ред.)

Долгосрочное планирование потенциала концерна [Введение]

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
9. Долгосрочное планирование потенциала концерна
[Введение]

Наряду с регулярно повторяющимся планированием существует ряд специальных плановых процессов, направленных на достижение определенных целей или выполнение определенных функций. Они тесно связаны с обычным стратегическим и оперативным планированием.
При достижении стратегических целей речь идет о своевременном и определенным образом направленном формировании необходимого потенциала, поэтому существенное значение имеет разработка специальных планов: НИОКР; инвестиций; территориального размещения производств; персонала.
В современном мире технологии становятся все более сильным оружием в международной конкуренции экономических союзов и предприятий. Расходы на НИОКР ведут к росту совокупных затрат фирмы и, являясь по своей сути заделами, обусловливающими рост оборота, должны покрываться за счет доходов от текущих операций; кроме того, они связаны с большим риском.
Одновременно с ростом доли затрат на НИОКР в стоимости продукции растет удельный вес амортизации основного капитала и расходов на подготовку и повышение квалификации персонала. Только на эти три вида обеспечивающих будущее концерна Сименс затрат приходилось в 1990-1991 хозяйственном году 18,3 ДМ из каждых 100 ДМ выручки от реализации по сравнению с 4 ДМ в 1983-1984 хозяйственном году (рис. 41). Абсолютная сумма затрат на эти цели составила почти 3 млрд ДМ.

Долгосрочные цели концерна

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
3.3. Долгосрочные цели концерна

Сформулированные сначала на качественном уровне общие цели экономической политики были, кроме того, преобразованы в измеряемые конкретными показателями и прослеживаемые долгосрочные цели концерна на конец текущего десятилетия. К ним относятся:

обеспечение конкурентоспособности полей бизнеса: минимум 3/4 из них должны занимать лидирующее положение в своих подотраслях;

объем оборота должен вырасти до 130-150 млрд ДМ;

2/3 оборота должны приходиться на Западную и Центральную Европу, 20% - на Северную Америку и более 5% - на Дальний Восток;

минимальная рентабельность оборота - 4%.

Это, конечно, не директивные плановые цифры, гораздо важнее целевые направления и порядок величин, на которые должна ориентироваться фирма.

Два уровня разработки региональной стратегии

Два уровня разработки региональной стратегии


На первом уровне даются ответы на вопросы:

в каких странах руководство концерна хочет оперировать?

какие сегменты и поля бизнеса должны обслуживать рынок в выбранных странах?

Вопрос об операциях в тех или иных странах находится во взаимосвязи с определением стратегий сегментов бизнеса и решается совместно центральным правлением и руководством отделения.
Второй уровень разработки региональной стратегии, на котором решается вопрос, с какими продуктовыми группами необходимо оперировать на рынке данной страны, носит другой характер, ; Он определяется содействием региональных ответственных за бизнес на местах, в частности руководителей зарубежных обществ. Здесь стратегии сегментов и полей бизнеса должны быть приведены в соответствие с общей стратегией для данной страны или зарубежного общества, предметом которой в любом случае является оптимизация рыночных позиций и результатов деятельности в стране, т.е. поддержание странового равновесия.
При этом бизнес-отделение не может самостоятельно решать, с какими полями бизнеса и как ему действовать за рубежом, а зарубежное общество - в каких сегментах бизнеса в стране оно хочет оперировать. Необходимо постоянное и тесное согласование стратегий отделения и зарубежного общества, что делается в различных формах и с разной степенью глубины в течение всего хозяйственного года. '
Результат процесса формулирования стратегии отражается в страновых концепциях, не формализованных и нерегулярно принимаемых в ходе обсуждений экономической политики. Цель разработки страновых концепций: в одной стране нужно работать только с теми полями бизнеса, которые занимают лидирующие конкурентные позиции или смогут приобрести их в обозримом будущем.
Затраты на разработку такой региональной стратегии велики, ибо конкурентные позиции поля бизнеса в стране не могут быть определены простым сравнением показателей оборота и емкости рынка страны. Для концерна Сименс и его важнейших конкурентов скорее необходимо стимулировать обороты на зарубежных рынках при помощи скидок и премий, создавать для этого специальные структуры. Это одна из причин того, почему зарубежные общества отстраняются от составления текущих стратегических планов и связанных с этим обсуждений целей, а страновые концепции рассматривают и принимают только от случая к случаю.

Ежемесячный отчет об изменении...

9.4.2. Анализ структуры и тенденций развития численности персонала

Центральный отдел персонала ведет учет кадров, данные которого служат базой для среднесрочного и долгосрочного планирования и анализа состава работающих по образованию, квалификации и стажу, в частности:
а) определения изменений численности работающих в разрезе образования и связанной с этим потребности в кадрах, возникающей, если необходимо сохранить или определенным образом изменить существующую численность;
б) определения должностного и возрастного состава как исходной точки для планирования перспективных целей развития персонала. При этом важную роль играют:

расширение бизнеса, а значит, создание в будущем новых продуктовых и региональных структур;

создание условий для повышения квалификации и развития способностей работников;

создание высококвалифицированного резерва руководящих кадров;

поддержание сбалансированной возрастной структуры по должностям;

создание конкурентных условий при формировании доходов и управлении персоналом;

создание социальных условий, соответствующих экономической политике концерна.

В соответствии с этим планируется целевая структура кадров, а отсюда вытекают планы и мероприятия по обеспечению кадрами и развитию персонала, например планы обучения в производственной, технической и коммерческой сферах, план формирования резерва руководящих кадров. Существенное значение имеет планирование руководящих кадров.

Этапы постановки целей для сегментов бизнеса

Этапы постановки целей для сегментов бизнеса

Факторы, влияющие на ценность бизнеса и стоимость предприятия

Факторы, влияющие на ценность бизнеса и стоимость предприятия


При определении ценности бизнеса как вклада сегмента бизнеса в стоимость фирмы следует предусмотреть направление капитала в те сегменты бизнеса, которые обещают по возможности высокий возврат капитала. Нельзя умалчивать о том, что как раз для транснационального универсального концерна упорядочение данных связано часто со значительными проблемами. Так, данные об имуществе и капитале, относимые на сегмент бизнеса, оперирующий по всему миру, должны быть выделены из балансов отдельных предприятий. Кроме того, ценность бизнеса, рассчитанная для отдельных сегментов бизнеса, как правило, условная величина. Содержание этого показателя скорее в том, увеличивает или уменьшает выбранная стратегия ценность бизнеса.
И наконец, содержательность показателя ценности бизнеса зависит от ценности стоящей за ней стратегии и носит прогнозный характер. Поэтому ценность бизнеса является дополнительным, но не изолированным от остальных критерием принятия решений.

Функции регламентирования деятельности

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.4. Функции регламентирования деятельности

К обязательным функциям, выполняемым зарубежными структурами концерна Сименс, при­надлежат и функции регламентирования деятельности всех организационных единиц в стране пребывания. Регламентирование деятельности в стране руководство концерна использует для того, чтобы лучше отстаивать "жизненные интересы" концерна Сименс. Функции регламентирования заключаются:

в согласовании управленческой ответственности за все действия концерна Сименс за рубежом;

в установлении и контроле за соблюдением регламента управления региональными единицами;

в передаче прав организационным единицам на сбыт и производство в зарубежных странах и реализации этих прав;

в формировании организационных структур региональных единиц;

в передаче прав на имя и торговые марки концерна;

в определении коммерческих правил, например стандартных условий поставок и платежей, регулирования комиссионных, ценообразования, пересчета валют и курсовых оговорок и т.д.

Генеральные планы застройки

9.3.5. Генеральные планы застройки

Генеральный план застройки - связующая нить между предварительными обоснованиями и планированием проектов (рис. 60). Он регулирует условия функционирования территории, определяет возможности ее расширения с учетом границ застройки и оценки масштабов отдельных инвестиций в освоение земельного участка. Генеральным планом застройки устанавливаются в рамках строительного законодательства объемы строительства и обеспечивается архитектурная привязка зданий к пятнам застройки. Важную роль при этом играют такие факторы, как интенсивность потоков людей и материалов, подъездные пути, коммуникации. На эскизе выделяются зоны производственных, складских, офисных, вспомогательных и других зданий и сооружений, размещаемых в соответствии с интенсивностью связей между ними.

Генеральный план застройки В процессе...

9.3.6. Атлас мест размещения - портфель мест размещения

Важными инструментами управления недвижимостью и оценки мест размещения являются атлас и портфель мест размещения.
Атлас мест размещения - перечень всех принадлежащих концерну на правах собственности или аренды мест размещения в разных странах мира с кратким описанием (внешняя среда, функции, земельный участок, здания) и схемой расположения.
Портфель мест размещения - матрица, служащая для сравнительной оценки качества размещения сбытовых, производственных и административных организаций концерна с точки зрения фактора недвижимости. Оценке подлежат социально-экономическая среда, качество земельных участков и зданий (рис. 61).

Гибкие концепции управления зарубежной деятельностью

Гибкие концепции управления зарубежной деятельностью


Для выбора вида и способа включения зарубежных структур в систему управления концерна Сименс необходима оценка перспектив их дальнейшего развития. При этом следует учитывать ряд действующих тенденций. Необходимость обеспечения конкурентоспособности в глобальном масштабе заставляет во все большей степени распределять по многим странам выполнение некоторых этапов создания новой стоимости (непроизводственного процесса), хотя с чисто экономической точки зрения было бы эффективнее их централизовать. Дня этого региональная организация должна при возрастающей открытости и интеграции рынков концентрироваться на отдельных ключевых способностях страны нахождения, т.е. специализировать страну и не стремиться к высокому уровню вертикальной интеграции, при котором все необходимое для как можно большего числа полей бизнеса в стране создается и приобретается в этой же стране. Цель состоит в создании новых стоимостей только там, где это экономичнее. Экономия на масштабах производства означает сегодня не только низкие затраты на оплату труда, но и в большей степени технические способности, например разрабатывать и производить программные продукты. Такие тенденции приводят по отношению к заграничным обществам, с одной стороны, к сокращению традиционного уровня вертикальной интеграции бизнеса: можно получить требуемые стоимости лучше и дешевле у коллег, которые на этом специализируются. С другой стороны, в зарубежных странах проводится все больше и больше хозяйственных операций, которые не согласуются с первоначальными задачами заграничных обществ - обслуживать локальные страновые рынки. Управление и коммерческа ответственность за эти операции уже не может быть задачей руководства странового общества. В то же время все операции в зарубежной стране нуждаются в координации как внешней (по отношению к властям страны), так и внутренней (например, при финансировании, решении правовых и налоговых вопросов, управлении персоналом). На многих, прежде всего крупных страновых рынках функция обслуживания местного рынка переходит от существовавшего ранее единственного в стране зарубежного общества, служившего в качестве крыши для всех операций концерна Сименс, к нескольким юридически самостоятельным и ориентированным на разные бизнес-отделения страновым обществам. Причины такого разделения лежат в процессах кооперирования и слияния предприятий. Растущее число дочерних обществ с различными задачами в одной стране некоординируемо в достаточной степени ни штаб-квартирой концерна в Германии, ни старыми страновыми обществами. Поэтому требуются принципиально новые организационные инструменты координации зарубежной деятельности. Концерн Сименс использовал с 1989 г. для выполнения своей самой слабой функции координации прежде всего руководителя странового общества, являвшегося полномочным представителем концерна в стране. Он отвечал и за разработку страновой концепции. Однако на крупных страновых рынках с большим числом полей бизнеса такого рода координации уже недостаточно. Поэтому следующим шагом в совершенствовании организации международной деятельности концерна стало создание, как, например, в США, Франции, Великобритании, страновых (зарубежных) холдингов. Холдинг выполняет задачи по координации деятельности в стране, оказывает услуги дочерним предприятиям и отделениям концерна, обладает полномочиями на финансирование, разработку консолидированных балансов и отчетности. Включение дочерних предприятий концерна Сименс в стране в единый плановый процесс гарантирует, что руководитель странового холдинга, который представлен и в наблюдательном органе концерна, может выполнить свои задачи. Возникновение общего делового пространства - в первую очередь общего европейского рынка - также требует изменения организационной и управленческой структур. Общий европейский рынок нивелирует цены и издержки, устанавливая их на более низком уровне, что приводит к широкому межстрановому предложению услуг. Многие давние клиенты концерна Сименс также прошли процесс "европеизации", или интернационализации, своего бизнеса. Это заставляет концерн соответствующим образом приспосабливать организацию сбыта, делая его межстрановым. До сих пор эксклюзивное право на сбыт на определенной территории давалось только страновому обществу. Однозначного ответа на вопрос о будущих формах организации зарубежной деятельности с учетом существующих глобальных тенденций в настоящее время нет. Кажется, однако, что новые структуры будут более дифференцированными в зависимости от вида бизнеса и стран, чем до сих пор.

Глобализация рынков

1.3.2. Глобализация рынков

Другой признак развития отрасли - глобализация рынков. За этим явлением стоят существенные изменения условий деятельности фирмы: равномерно возрастающий спрос на стандартные изделия и системы, всевозрастающая потребность в либерализации существующих и открытии новых рынков.
Так как одновременно затраты на разработки во многих областях бизнеса выросли в огромных масштабах, что может быть компенсировано только за счет роста объемов сбыта, необходимы мышление в масштабах мировых рынков, глобальные стратегии, способность координировать свои действия на всех жизненно важных рынках и при этом удовлетворять специфические запросы региональных потребителей.
Тот, кто хочет достичь успеха в новых областях бизнеса, должен вынести на емкие рынки большие физические объемы продукции и занять ведущие конкурентные позиции. В связи с повышением значения фактора времени эти конкурентные позиции должны формироваться более или менее параллельно на всех региональных рынках. Так как примерно 80% рынка электротехнических изделий сконцентрировано в Северной Америке, Западной Европе и Юго-Восточной Азии, именно эти рынки составили ядро региональной стратегии концерна: только на них могут быть обеспечены конкурентные позиции электротехнической промышленности, которые гарантируют при соответствующих объемах производства максимальные доходы (рис. 6).

Годовой отчет

5.3.4. Годовой отчет

Бизнес-отделения и заграничные общества раскрывают свои результаты в истекшем хозяйственном году в отчетах, содержащих сравнения плановых показателей с фактическими. Сюда же относится вопрос о соблюдении важнейших условий, имеющих особое значение для дальнейшего развития. Поэтому большую роль играет анализ достигнутых конкурентных позиций и эффективности работы (см. раздел 7.2 настоящей части).

Годовой отчет

h2>37. Ключевые показатели раздела "Сопоставление плановых и фактических показателей" в годовом отчете за 1990-1991 гг.


Сведения, накапливаемые в центральном отделе финансов, используются при разработке, анализе и комментировании годового отчета концерна Сименс, который затем утверждает правление.

График протекания процессов планирования...

5.3.2. Бизнес-планирование и обсуждение целей

Плановый цикл начинается с бизнес-планирования. В конце марта бизнес-планы утверждаются внутри отделений и в начале апреля передаются в центральный отдел планирования и развития, где их анализируют и сводят для подготовки обсуждений целей и стратегий, а также ожидаемых среднесрочных результатов.
В центре обсуждений находятся проблемы развития сегментов бизнеса и вопрос, в какой степени предложенные планы будут соответствовать целям, установленным центральным правлением по принципу "сверху вниз" для соответствующих сегментов бизнеса, и тем самым структуре целей концерна в целом.
Параллельно с этим после обработки планов полей бизнеса проводится комплексный сквозной анализ с позиции концерна в целом, и разрабатываются рекомендации для организационной политики.
Для подготовки обсуждения целей с бизнес-отделениями в начале мая проводят стратегическое заседание центрального правления (рис. 24), на котором руководитель центрального отдела планирования и развития раскрывает:

общую ситуацию концерна в среднесрочной перспективе;

результаты комплексного анализа конкурентоспособности полей бизнеса, хозяйственных структур, экономического равновесия концерна т. д.;

мероприятия по дальнейшему развитию концерна (цели, стратегии), которые могут быть предложены бизнес-отделениям в ходе предстоящего обсуждения целей.

Инструменты стратегического планирования [Введение]

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
[Введение]

Принятые в концерне инструменты стратегического планирования включают:

план поля бизнеса и

бизнес-план.

Оба плана имеют схожую структуру и включают следующие разделы:

характеристику предмета бизнеса с описаниями изделий и технологий и разграничением сфер деятельности;

анализ состояния внешней хозяйственной среды, раскрывающий "экономические правила игры" и тенденции изменений структуры рынков" потребителей, поставщиков, конкуренции, технологий, структуры издержек и стоимости, а также общих социально-экономических и политических условий. При этом анализ состояния внешней среды проводится под углом зрения возможностей получения прибыли в рассматриваемом сегменте бизнеса;

анализ собственной компетентности, включающий сравнение сильных и слабых сторон поля/сегмента бизнеса с сильными и слабыми сторонами главных конкурентов и анализ способности добиться успеха в своем продуктово-рыночном сегменте;

анализ возможностей для бизнеса. В этом разделе результаты анализа состояния внешней среды и собственной компетенции интегрируются и оцениваются при помощи ответа на вопросы типа: "Сколько можно заработать в рассматриваемой области бизнеса при существующих внешних условиях и уровне собственной компетентности?"

Ответ на этот вопрос позволяет разработать ключевые цели развития бизнеса. Эти цели, например достижение желаемой рыночной позиции или выбор в качестве приоритетных национального или мирового рынков, формулируются первоначально на качественном уровне, ранжируются по важности и преобразуются на следующем этапе в конкретные цели бизнеса; в разделе стратегий и планов раскрывается будущая политика поля/сегмента бизнеса в отношении конкурентных позиций и экономических результатов. В этом же разделе описываются мероприятия, ресурсы, важнейшие проекты, например в области НИОКР, производства и логистики. Для контроля устанавливаются сроки окончания важнейших этапов; ключевые финансово-экономические показатели ожидаемых от реализации стратегий и планов роста оборота, объемов используемых ресурсов (численность персонала, затраты на НИОКР, инвестиции) и доходов на пятилетний плановый период.

Интеграция оперативного и стратегического планирования

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
5. Структура и организация процесса ПиК
5.1. Интеграция оперативного и стратегического планирования

Концерн Сименс в ходе организационной реформы 1989 г. привел в соответствие с новыми условиями процессы ПиК. В центре внимания при этом находился синтез экономического (оперативного) и стратегического планирования.
Новая система ПиК базируется:

на существующем планировании полей бизнеса и

на глубокодифференцированном кратко- и среднесрочном экономическом планировании (оперативном планировании).

Эти два процесса планирования проходили ранее практически раздельно.
Поля бизнеса планировались в разрезе стратегически важных сегментов бизнеса, а оперативное планирование структурных единиц осуществлялось на уровне концерна в целом. Для стратегического планирования не было достаточно средств, чтобы достичь целей и провести необходимые мероприятия. Для среднесрочного оперативного планирования отсутствовала долгосрочна стратегическая ориентация, поэтому нельзя было выяснить, каково реальное положение концерна, в особенности в отношении использования ресурсов и получения экономических результатов. Единственным универсальным инструментом управления оставалось только краткосрочное бюджетное планирование в рамках оперативного планирования с временным горизонтом до двух лет. Это было ограниченное, ориентированное на краткосрочную конъюнктуру планирование полей бизнеса.
Эти недостатки устранили, по-новому сориентировав процесс планирования. С одной стороны, обеспечивающие будущее концерна стратегические проекты освободились от краткосрочных конъюнктурных влияний, с другой стороны, совокупная прибыль концерна за период не подвергается опасности при переизбытке стратегических проектов.
В новой системе планирования долгосрочное целевое планирование и реализация целей в оперативной перспективе соединены в едином процессе бизнес-планирования (рис. 20).

Интерфейс процесса разработок

Интерфейс процесса разработок


Наряду с периодическим и функционально ориентированным бюджетным планированием и контролем, осуществляемыми в рамках текущего планирования, контроллинг разработок идет, по существу, по двум направлениям:

планирование программ разработок для последующего выбора и учета проектов разработок;

планирование и контроль отдельных проектов разработок.

Инвестиции как средство реализации...

9.2.2. Процесс принятия решений

Решения об инвестициях принимает центральное правление в рамках стратегического управления концерном (рис. 49).

Инвестиционные решения в плановом процессе

Инвестиционные решения в плановом процессе


Обычные проекты и прирост сдаваемых в лизинг изделий утверждаются в целом в рамках общего бюджета инвестиций, а решения по специальным проектам принимают на текущих заседаниях центрального правления. Обычно специальные проекты тоже принимаются в рамках утвержденного общего бюджета инвестиций. Превышение бюджета должно быть обосновано и утверждено.
Инвестиционные планы встраиваются в регулярный плановый процесс: в рамках бизнес-планирования - это трехлетний период. При обсуждении этих планов речь идет о размерах инвестиций сначала в отношении стратегических целей, а затем в отношении доходов и размеров финансирования. Обсуждаются также возможности изменения инвестиционных квот в краткосрочном плановом периоде.
Детально отдельные инвестиционные проекты планируют в годовом разрезе в бюджете.
Согласование финансовых вложений в приобретение долевых участий проводится с центральным правлением, как правило, в два этапа: на первом речь идет о выдаче мандата на переговоры на базе представленного предложения по проекту. На втором этапе рассматривается собственно инвестиционное предложение, касающееся необходимых для проекта приобретения долевого участия инвестиций, по которому центральное правление дает согласие на заключение уже подготовленного договора. Речь идет о сроках заседаний, темах, участниках и необходимых визах, подготовке проектов решений. Последние должны получить положительные заключения специальных отделов, например, о соответствии проекта технологической концепции или об отдельных технологиях, предусматриваемых в инвестиционном проекте, или о соответствии концепции территориального размещения производств.
Предложения по инвестициям в специальные проекты представляют около 50 отделений, зарубежных обществ и отделов штаб-квартиры концерна.

Исторический аспект

2.1.1. Исторический аспект

Срок жизни предприятия в отличие от сроков жизни занятых на нем людей не ограничивается биологически; предприятие приспосабливается к изменяющимся условиям внешней среды (технология, рынок, конкуренция, общество). Поэтому история фирмы Сименс - это также история постоянного приспособления его структуры к динамическим изменениям технологии и рынка электротехнической промышленности.
Обычно это непрерывная эволюция, когда постепенно и неуклонно организация приспосабливается к изменениям. Однако периодически необходимы существенные реорганизации, переломные в жизни предприятия, становящиеся вехами в его истории. В 1921, 1941 и 1966-1969 гг. были заложены основы дальнейшего организационного развития фирмы. Реформа 1966-1969 гг. была обусловлена достигнутой к тому времени величиной и ожидаемым ростом предприятия, а также обозначившимися технологическими изменениями и изменениями рыночных условий. Появились новые перспективные подотрасли, например компьютерная и полупроводниковая техника. Основное внимание в то время было направлено на создание децентрализованной вертикальной структуры с ориентацией на тесные технические и рыночные взаимосвязи как наилучшего условия для будущего бизнеса фирмы. Образец выбранной в свое время базовой организационной структуры - классическая матричная структура (рис. 10), характеризующаяся:

полной ответственностью за продуктовые направления, объединенные сначала в шесть, а позднее в семь хозяйственных центров (бизнес-отделений);

полной ответственностью за выполнение специальных функций пяти центральных служб;

региональной ответственностью за организацию сбыта отраслевых филиалов внутри страны и дочерних предприятий, филиалов и представительств за границей под общим руководством центрального отдела сбыта концерна.

Изменение структуры конкуренции

1.3.3. Изменение структуры конкуренции

В течение последних 20 лет ощутимо сместились региональные акценты конкуренции. В 1970г. из 15 самых крупных предприятий мира, выпускающих электротехнические изделия, 8 предприятий США обладали десятипроцентной долей мирового рынка, а в 1990 г. только 3 американских предприятия имели суммарную долю порядка 6,5%.
Победителем в конкуренции оказалась Япония: 7 японских предприятий имеют сегодня на мировом рынке долю около 13%. Доля европейских предприятий увеличилась за это время с 6,5 до 8%. Среди самых крупных в мире предприятий, выпускающих электротехнические изделия, - 5 европейских концернов: Siemens (5-е место), Philips (8-е место), Alkatel Alsthom (9-е место), ABB (10-е место) и Bosch (14-е место) (рис. 7).

Изменение структуры мирового рынка электротехнической продукции с 1970 по 2000 г.

Изменение структуры мирового рынка электротехнической продукции с 1970 по 2000 г.


Вследствие высокого темпа развития электроники реальные предсказанные темпы роста мирового электротехнического рынка будут составлять к 2000 г. почти 7% в год.
Изменения в воспроизводственном процессе отражаются среди прочего на структуре занятости. В течение 20 лет численность занятых непосредственно в производстве продукции сократилась с 51% до 40%; одновременно увеличилось число занятых в области НИОКР, в сфере сбыта, включая монтаж и сервисное обслуживание.
Значительно повысился уровень образования персонала. Так, численность служащих фирмы Сименс увеличилась за тот же период на 20%, достигнув 57%; при этом численность работающих с законченным высшим университетским и специальным высшим образованием возросла более чем в 2 раза - с 20 000 до 47 000 чел.
Вторым следствием увеличивающейся доли электроники явился значительный рост мощности выпускаемых изделий, например, в области информационной и коммуникационной техники, измерительного оборудования, приборов управления и регулирования. В области базовой технологии мощность чипов памяти возрастает в 4 раза каждые 3-4 года. Это находит свое отражение в снижении цен, обусловленном нововведениями, и приводит к быстрому улучшению соотношения цена-мощность.
В результате сокращения жизненного цикла затраты на разработку и внедрение электронных изделий и соответствующего программного обеспечения, а также связанные с этим производственные инвестиции должны быстро расти. Задержка с внедрением на рынок даже на несколько месяцев может существенно уменьшить потенциал прироста объемов продаж и, следовательно, доходов. Поэтому фактор времени становится определяющим в конкурентной борьбе. Быстрота и маневренность предприятия в соединении с эффектом масштаба производства - решающие факторы успеха.
Для высокотехнологичных изделий, таких, как полупроводниковая элементная база, измерительная техника и техника регулирования, автомобильная электроника, но прежде всего информационные и коммуникационные системы, можно прогнозировать значительный реальный прирост. Причем доля последних в общем объеме рынка увеличится с 35% в 1990 г. до 40% в 2000 г.; информационные и коммуникационные системы останутся, таким образом, и в дальнейшем доминирующим сегментом электротехнического рынка (рис. 5).

Изменение технологии

1.3.1. Изменение технологии

В начале 70-х годов произошел поворот от обычной электротехники к электронике. Пиком изменений стала микроэлектроника с ее полупроводниковыми технологиями, позволяющими на небольшом пространстве размещать все большее количество элементов. При этом резкие изменения на всех ступенях воспроизводства - от НИОКР через производство до продажи и обслуживания - повысили производительность труда до такой степени, какую едва ли можно было представить ранее. В результате затронуты почти все сферы жизни, так как электроника используется все больше.
Рост мирового рынка электротехнических изделий определяется, тем самым, электроникой. Причем происходят значительные структурные изменения рынка: центр тяжести смещается от обычной электротехники к промышленной электронике, и здесь существенно возрастает значение соответствующего программного обеспечения. В течение только 3D лет - с 1970 по 2000 г. - доля промышленной электроники на мировом рынке электротехнических изделий увеличится с 1/3 до почти 3/4 (рис. 4).

Календарный план

5.3.1. Календарный план

Планирование и контроль в системе управления предприятием - постоянно возобновляемый процесс, в котором все элементы содержательно и во времени логически взаимосвязаны. Так как масштабы и скорость изменений предпринимательской среды постоянно возрастают, быстрая адаптация к изменившимся условиям является важным фактором процесса планирования.
С позиции руководства концерна протекание во времени процессов планирования, принятия решений и контроля определяется тремя основными моментами (рис. 23).

Ключевые показатели отделений...

7.1.2. Взаимосвязи планов отделений и зарубежных обществ

Руководство отраслевыми филиалами внутри страны непосредственно подчинено бизнес-отделениям, и их планы являются частью бюджета отделений. Зарубежные общества отвечают за деятельность и прибыль в своих регионах и имеют определенные полномочия в сфере планирования. Зарубежные общества, с одной стороны, представляют свою отчетность непосредственно центральному правлению, а с другой стороны, их планы являются частью планов отделений.
Здесь хозяйственна деятельность и ответственность отделений (в мировом масштабе) и зарубежных обществ (за все, что происходит в стране пребывания) пересекаются в матричной структуре. Поэтому особенно важен баланс интересов.
Для этого налажены постоянно действующие коммуникации между сбытовыми конторами и заводами зарубежных обществ и бизнес-отделениями. На первом этапе этого процесса при составлении бюджета зарубежные общества и отделения согласовывают и принимают единые исходные оценки для последующего планирования.
Отделения передают зарубежным обществам базовую информацию о своих актуальных целях:

росте оборота и рыночных долях;

продуктовых разработках (новые изделия, отказ от производства устаревших изделий);

целях в отношении цен;

сроках поставок; сбытовых наценках;

планировании численности и движения персонала в сфере сбыта;

затратах и инвестициях и т.д.

Базовая информация и разработанные совместно сбытовые концепции, а также анализ ситуации в регионе деятельности зарубежного общества - основа для планировани ключевых показателей, содержащихся в коммуникационных формулярах. Это в основном:

поступление заказов, оборот;

изменения цен;

затраты;

прибыль.

В случае необходимости эти данные дополняются информацией: о кооперированных поставках из головной фирмы в зарубежные общества и о производственных ресурсах, например численности работников службы сбыта, инвестициях, запасах.
Широта и глубина планирования устанавливаются до того, как налажены коммуникации между отделениями и зарубежными обществами.
Зарубежные общества в свою очередь передают отделениям замечания и предложения, касающиеся: объемов поставок, структуры и развития рынка; уровня конкуренции; новых коммерческих возможностей; номенклатуры изделий.
Содержание коммуникационных формуляров согласовывается и принимается отделениями и зарубежными обществами и включается затем в их планы. Особо важные для отделений плановые проблемы обсуждаются на местах.
Бюджеты зарубежных обществ имеют ту же структуру, что и бюджеты отделений. Общие показатели каждого зарубежного общества: поступление заказов, оборот и прибыль - дифференцируются по соответствующим отделениям.
Являясь частью народного хозяйства страны пребывания, зарубежные общества разрабатывают свои бюджеты и годовые отчеты в соответствии с местным законодательством, которое может не совпадать, в частности, с германским. Поэтому зарубежные общества составляют, например, балансы как в соответствии с законодательством страны пребывания (торговый баланс 1), так и в соответствии с немецким торговым правом (торговый баланс 2) для включения в консолидированный баланс концерна Сименс.
Особенность планирования в зарубежных обществах - обособление собственных сделок, когда зарубежное общество в качестве непосредственного партнера заказчика заключает сделки от своего имени и за свой счет, принимая на себя тем самым ответственность за установление цен и получение прибыли, и комиссионные сделки, в которых партнером заказчика по договору является концерн Сименс. В последнем случае зарубежное общество выступает только в роли посредника с различной степенью участия, получая по условиям договора комиссионные.

Ключевые технологии концерна Сименс

Ключевые технологии концерна Сименс


На предварительном этапе определения ключевых технологий формируются инновационные проекты, в соответствии с которыми проводятся фундаментальные исследования в области новых технологий. Инновационные проекты посвящены технологиям будущего, которые можно идентифицировать только в рамках тесной кооперации отделений и центральных отделов НИОКР и планирования развития концерна.
В зависимости от технических возможностей решений можно предъявлять конкретные требования к технологиям. Некоторые решения могут быть реализованы в ходе эволюционных разработок, другие - только в результате интенсивных научных исследований. Необходимость задействовать центральный отдел НИОКР появляется тогда, когда ожидается, что к установленному моменту внедрения на рынок этих новых технологий еще не будет в распоряжении отделений.
Технологии, задуманные в рамках инновационных проектов, обсуждаются комитетом по НИОКР; проекты соответствующих решений, подготовленные центральным отделом НИОКР, передаются центральному правлению для утверждения.
Текущие ключевые технологам в зависимости от технического назначения и близости к тем или иным продуктовым группам проходят три фазы (рис. 44):

фаза исследований - изучение феноменальных явлений, системные исследования, зондирование и разработка принципов и подходов. Расходы на исследования покрываются из централизованных фондов концерна;

фаза осуществления - выбор альтернатив, обоснование технической реализуемости, проверка принципов и подходов. Расходы несут совместно штаб-квартира концерна и соответствующие отделения;

фаза передачи проектов - результаты центрального отдела НИОКР передаются непосредственно в отделы разработок отделений. При необходимости в соответствующее отделение вместе с проектом переводятся и сотрудники, принимавшие в нем участие. Расходы покрывают отделения, выдавшие задание на разработку.

Количество инвестиционных проектов...

h2>58. Инвестиции в материальные активы и в долевые участия за период с 1975-1976 по 1989-1990 г., млрд ДМ


Спектр инвестиций в покупку предприятий очень широк. Однако наряду с долевыми участиями концерн имеет множество кооперационных договоров и альянсов без сращивания капитала, например договор о кооперации с корпорацией ИБМ в области разработки 64-мегабайтных чипов памяти.

Комментарий к бюджету отделения

Комментарий к бюджету отделения


Для этого сначала изучаются прежние бизнес-планы и результаты анализа исходных стратегических позиций с указанием в случае необходимости изменений, произошедших за это время на рынке, в конкуренции и у потребителей. Картина дополняется характеристикой факторов, определяющих внешнюю хозяйственную среду и влияющих на параметры бюджета: конъюнктуры, движение цен и валютных курсов и др.
Краеугольным камнем в бюджетном планировании является объем оборота, от которого зависит объем используемых ресурсов и в конечном счете прибыль. Поэтому особую роль играют оценки конъюнктуры и состояние портфеля заказов.
Для оценки конъюнктуры существует широка палитра аналитических и прогнозных методов: от мониторинга и прогнозирования макроэкономических показателей (валового социального продукта и его компонентов) через исследования динамики рынка собственной отрасли и объемов производства и поступления заказов с важнейших с точки зрения сбыта сегментов до индикаторов качества (хозяйственный, инвестиционный и потребительский климат).
Следующим шагом для обеспечения запланированных объемов оборота является определение корреляции между индикаторами и показателями поступления заказов. Как правило, речь идет о специфических отраслевых индикаторах, например количестве и стоимости выданных разрешений на строительство для подотрасли производства монтажного оборудования и материалов.
После описания внешних условий деятельности следует комментарий, сопровождаемый данными сравнения фактических показателей с желаемыми. Результаты сравнения плановых и фактических показателей вместе с данными о выполнении запланированных этапов проектов и мероприятий и результатами анализа прочих отклонений кладутся в основу обоснования статей бюджета на следующий хозяйственный год. К этому добавляются предложения по новым целям, проектам и мероприятиям. Комментарий заканчивается обобщенной оценкой бюджетных целей с учетом возникающих для отделения шансов и рисков, факторов эффективности.
Такой обстоятельный анализ бизнеса в отделении должен дать лицам, принимающим решения, целостное представление о намерениях отделения в предстоящем хозяйственном году и возможность в ходе обсуждений бюджета сосредоточиться только на проблемах, критически важных для принятия решений.

Концепции территориального размещения бизнес-отделения

Концепции территориального размещения бизнес-отделения


Верхние границы зоны размещения определяются в зависимости от возможностей управления, величины и пригодности территории, нижние границы - в зависимости от факторов эффективности (например, от соотношения численности управленческого и производственного персонала). При размещении сбытовых организаций может быть целесообразным сведение небольших региональных сбытовых подразделений в крупный сбытовой центр не только по экономическим причинам, но и с политической целью создать единое представительство концерна Сименс в данном регионе. Как правило, определение точных размеров зоны размещения производств не связано с проблемами недвижимости, а зависит от объемов и сложности производимых изделий и роли территории в производственной кооперации.
Так, различают территории размещения главных производств, имеющих в своем составе конструкторские подразделения, основных производств или производств только комплектующих деталей и узлов, или только сборочных производств. Решающими факторами при определении роли территории размещения производств являются ее реальное состояние, функциональная и региональная пригодность для реализации производственных, конструкторских и маркетинговых целей. Причем зоны территориального размещения формируются таким образом, чтобы по возможности гибко реагировать на изменения условий деятельности отделения. Следует избегать широкого распыления так же, как и односторонней концентрации в одной зоне.
Территории, приобретаемые путем покупки расположенных на них предприятий, должны быть интегрированы с учетом концепций размещения отделений, т.е. необходимы мероприятия по консолидации мест размещения. Этот аспект приобретает особый вес, когда принимают решение о покупке предприятий, ибо меры территориальной консолидации, следующие за приобретением, часто сопряжены со значительными затратами (перераспределение мощностей, социальные расходы) и большой нагрузкой на менеджеров.
Концепции территориального размещения отделений рассматриваются в рамках бизнес-планирования и утверждаются в ходе обсуждения целей.

Концепции территориального размещения в узком смысле

9.3.4. Концепции территориального размещения в узком смысле

Концепции территориального размещения в узком смысле - концепции размещения в больших городских регионах с пригородами. Потребность в разработке подобных концепций возникает в том случае, когда отделения расширяют свою деятельность в регионах с динамично развивающейся экономикой (например, в Берлине и Милане) и, наоборот, когда регионы теряют свое значение для отделений и возникает необходимость перераспределять избыточные производственные мощности.
Главный отдел недвижимости выполняет координирующую функцию, устанавливая различные требования отделений к площадям согласно общей региональной концепции. Для этого разрабатываются долгосрочные прогнозы потребностей в земельных участках и в площадях зданий. Успешное прогнозирование потребностей в площадях предполагает наряду с опытом планирования, накопленным за долгие годы, знание ассортимента продукции и воздействие таких факторов, как плотность интеграции, эффект рационализации и сокращение рабочего времени.

Концерны ABB и GEC А1stholт как примеры концентрации капитала в энергетическом машиностроении

Концерны ABB и GEC А1stholт как примеры концентрации капитала в энергетическом машиностроении

В отраслях с особенно высокими затратами на НИОКР и производственными инвестициями необходимо объединяться в различного рода "стратегические альянсы", чтобы удержать в допустимых пределах бремя затрат и риск для отдельного предприятия. Примером такого союза являются фирмы Сименс и ИБМ при разработке поколения чипов памяти в 16 и 64 Мегабайта. Кооперация конкурентов в одних областях не исключает их серьезной конкуренции в других.
Такие изменения характера конкурентной борьбы никоим образом не уменьшают давления конкуренции внутри отрасли. Как показывает опыт, при этом значительно возрастает интенсивность борьбы за доли рынка: концентрация предприятий сопровождается постоянным появлением новых, агрессивных и динамичных фирм прежде всего там, где речь идет о новых областях применения техники и программном обеспечении.
Вызванная развитием электроники необходимость определенных минимальных объемов производства в отдельных полях бизнеса, например в производстве коммуникационных систем, еще ничего не говорит о степени вертикальной интеграции. Проявляется стратегическая тенденция: специализированные субпоставщики снабжают своими компонентами многих конкурентов.
Технологические нововведения, обусловленные появлением микроэлектроники; изменение объемов бизнеса с тенденцией к созданию глобальных рыночных структур, подготовка предприятий к деятельности на общеевропейском внутреннем рынке; выводы, сделанные из этого конкурентами, коренным образом изменили внешнюю среду деятельности концерна Сименс (рис. 9). Эти изменения во внешней среде и уже не соответствовавшая им управленческая система, созданная свыше 20 лет назад, дали толчок к реорганизации концерна Сименс в 1988-1989 гг.

Контроль за деятельностью страновых обществ

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.5. Контроль за деятельностью страновых обществ

Классической формой контроля остается проведение ревизий, которые охватывают такие области деятельности заграничных организаций концерна Сименс, как управление имуществом, организационные процессы, учет, баланс и оценка бизнеса. Как правило, ревизии проводятся силами самих страновых обществ. Если требуется вышестоящая ревизия, то в ней принимают участие специалисты центрального отдела финансов с привлечением экспертов аудиторских фирм. По поручению руководства концерна регулярная ревизия региональных единиц может включать также проверку их предпринимательских концепций и стратегий, целесообразности действующих организационных структур, эффективности выполнения функций, целесообразности и качества применяемых технологий и продуктов. Проверки проводит главный отдел концерновых ревизий, входящий в состав центрального отдела планирования. Ревизорская команда включает обычно наряду со своими ревизорами приглашенных из других подразделений концерна, иногда экспертов со стороны. Тем самым ревизия приобретает черты консультирования. Проверки проходят регулярно один раз в пять лет с предупреждением ревизуемого зарубежного предприятия за один год и длятся обычно 4-5 недель. В заключительном обсуждении согласовывается перечень мероприятий по устранению выявленных недостатков, выполнение которого проверяется через год специальной ревизией. Наряду с регулярными ревизиями по причинам смены руководства или критического развития событий в зарубежном обществе проводятся специальные (внеплановые) проверки.

Краткосрочное планирование и контроль численности работающих

9.4.1. Краткосрочное планирование и контроль численности работающих

За регулирование численности работающих в зависимости от хозяйственного развития несут ответственность бизнес-отделения и зарубежные общества.
Краткосрочное планирование численности работающих осуществляется при составлении бюджета. Об изменении численности структурные подразделения вплоть до отдельных мест возникновения затрат отчитываются ежемесячно. Этот отчет проходит через все уровни иерархии. Форма такого отчета для концерна в целом приведена на рис. 62.

Критерии образования сегментов бизнеса

Критерии образования сегментов бизнеса


Бизнес-отделения, или отраслевые управления, объединяют более мелкие организационные единицы "области бизнеса ", которые, за редким исключением, образованы по тем же критериям, что и сегменты бизнеса. Таким образом, в большей степени рыночная единица "сегмент бизнеса" соответствует организационной единице "область бизнеса".
На уровне концерна существует примерно 70 сегментов бизнеса.

Критерии выделения ключевых и...

4.4.3. Определение целей для сегментов бизнеса

Исходя из распределенных ролей сегментов бизнеса на третьем этапе определяют их стратегические цели и ключевые направления реализации целей. Это поворотный момент в стратегическом планировании. Причем речь идет об итеративном процессе обучения, в ходе которого с приобретаемым опытом и знаниями изменяются и сами цели.
Наряду с этим предметным планированием пытаются оценить влияние разработанных стратегий на ценность (стоимость) предприятия.
За этим стоит вопрос, в какой срок инвестор может ожидать возврата вложенного капитала в результате такого планирования. Причем существенную роль наряду с целевыми показателями рентабельности продаж, роста оборота, оборачиваемости капитала и доли собственного капитала играет связанный с ними риск. Фактическая стоимость дисконтированных по минимальной норме эффективности (уровень процента и фактор риска) доходов характеризует коммерческую стоимость (ценность) сегмента бизнеса (рис. 19).

Место планирования персонала в организационной структуре концерна

9.4.3.2. Место планирования персонала в организационной структуре концерна

Взаимосвязь бизнес-стратегий и планирования персонала отражается и в организационной структуре (рис. 64). На уровне всего концерна ответственность за стратегическое планирование в целом несет центральный отдел концернового планирования, а за достижение целей в области кадровой и образовательной политики - центральный отдел персонала.

Месячный отчет о поступлении заказов и обороте концерна Сименс

Месячный отчет о поступлении заказов и обороте концерна Сименс


Отчет содержит абсолютные показатели поступления заказов и оборота за отчетный месяц и нарастающим итогом с начала текущего финансового года; данные об относительном изменении показателей (нарастающим итогом) за отчетный период в сравнении с данными того же периода предыдущего года (например, произошли серьезные структурные изменения либо появились новые или были закрыты старые сегменты бизнеса). Такое представление данных упрощает интерпретацию показателей деятельности, например, при оценке внутренней динамики относительно динамики рынка и конъюнктуры.
Данные об исполнении бюджета показывают процент выполнения годового бюджета в отчетном периоде. Наряду с этим приводятся данные об ожидаемом выполнении бюджета на соответствующую отчетную дату.
Отчет о развитии бизнеса включает:

данные о деятельности концерна Сименс в целом по внутренним и заграничным операциям и предприятиям на территории Германии с выделением экспорта;

графики, иллюстрирующие ход выполнения бюджета в сравнении с предыдущими периодами;

краткий комментарий к важнейшим событиям и тенденциям развития за отчетный месяц.

Сводный отчет о деятельности концерна включает также разделы, характеризующие в отчетном месяце (рис. 36):

динамику показателей работы отделений (продуктовый разрез);

динамику показателей работы за рубежом (региональный разрез);

ход выполнения больших проектов.

Мировой рынок электротехнической продукции

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде
1.2. Мировой рынок электротехнической продукции

Электротехническая промышленность, дол которой в обрабатывающей промышленности составляет 12%, является второй по величине отраслью промышленности.
Оборот мирового рынка электротехнической продукции составил в 1990 г. 2600 млрд ДМ (в 1994 г. - около 3000 млрд ДМ). Это очень емкий рынок. Среднегодовые темпы роста этого рынка, составлявшие реально почти 7% за последние 20 лет, в два раза превышают темпы роста мировой экономики в целом. Тем самым рынок электротехнической продукции "превосходно растет", и вряд ли что-либо изменится до 2000 г. (рис. 2).

Модель карьеры руководителя, выполняющего в концерне ключевые функции

Модель карьеры руководителя, выполняющего в концерне ключевые функции


Тренировочные программы повышения квалификации руководителей, которые должны сделать из потенциальных руководителей-служащих предпринимателей, действующих по всему миру, базируются на следующих основных принципах:

мы готовим предпринимателей, которые могут интегрировать различные виды бизнеса и успешно реализовывать стратегии;

основное внимание мы уделяем стратегии;

мы расширяем интернационализацию при помощи специальных семинаров по международному менеджменту. Для руководящих кадров знание английского языка обязательно;

тренинг является для нас активной, направленной на осуществление планов формой повышения квалификации;

программа обучения сопровождает карьеру.

Существуют обязательна программа (рис. 68), в рамках которой формируется сходное для всех руководителей самосознание, программы по выбору, служащие для индивидуального планирования карьеры, и специальные семинары, способствующие овладению специфическими управленческими навыками.

НИОКР в отделениях

9.1.4. НИОКР в отделениях

В рамках общей ответственности за свои сегменты бизнеса руководство отделения несет ответственность как за развитие своих технологий, так и за разработку новых и совершенствование существующих изделий, систем, комплексов, включая программное обеспечение (разработка продуктов), а также за разработку производственных процессов и методов, средств и методов контроля, методов проведения самих НИОКР (разработка процессов). Отделения организуют свои разработки в соответствии с требованиями техники и рынка. Частично разработки относятся к организации производства, частично связаны с маркетингом. В некоторых отделениях имеются собственные отделы разработок и центральные лаборатории.
Особое значение имеет связь разработок с другими функциями отделения. При формулировании требований и разработке концепции изделия доминируют маркетинговые службы, поскольку они ответственны за стратегию бизнеса и рыночную стратегию отделения.
Кроме того, большое значение имеет решение вопроса с комплектующими непосредственно в концепции разработки изделия. Причем рассматривается не только выбор путей приобретения и поставщиков, но и прежде всего возможности собственной разработки комплектующих.
Виды и методы структурирования процесса разработок и управления ими зависят преимущественно от профиля продукции, экономических условий отрасли и от организации отделения. Принятая в концерне Сименс система управления разработками и контроля за ними приведена на рис. 45.

Общие цели экономической политики концерна

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
3.2. Общие цели экономической политики концерна

К первичным задачам предприятия относится определение области его деятельности. Для концерна Сименс эта область была предопределена историей его возникновения: получение высших технических результатов и восприятие себя как центра всей электротехники.
Для коммерческой деятельности предприятия в будущем важны три основные цели.
Концерн Сименс - это предприятие:

предметом деятельности которого являются электротехника и электроника;

которое выступает на рынках этих изделий как универсал;

которое осуществляет свою коммерческую деятельность по всему миру.

Концерн Сименс почти "чистокровное" предприятие электротехнической отрасли. Это, однако, не исключает работы в других областях техники, дополняющих, улучшающих или обусловливающих электротехнический бизнес. Так, концерн выступает на рынке со своими турбинами и ядерными технологиями в качестве поставщика комплектного оборудования для производства электроэнергии. В области производства транспортной техники дополнение электротехнической части механическими узлами есть необходимое условие получения потребителем системного решения и тем самым сохранения в долгосрочном плане рыночных позиций концерна.
Как универсал концерн Сименс стремится не только к сглаживанию финансовых рисков, но и к большей независимости от отраслевой конъюнктуры. Но прежде всего следует использовать эффект комплексности отдельных технологий, так как для фирмы, ориентирующейся на технический прогресс, при все большем проникновении электроники во все области техники технологическое лидерство в ключевых областях - существенная цель в приобретении конкурентных преимуществ. НИОКР и создание заделов в области совместно применяемых ключевых технологий усиливают инновационную способность полей и сегментов бизнеса.
Техническая и экономическая эффективность создают базу конкурентоспособности как предпосылки для роста доходов. Для этого как можно больше полей бизнеса должны занимать ведущие рыночные позиции или быть готовыми их занять.
В глобальной конкуренции недостаточно занимать ведущее положение только на каком-либо одном региональном рынке. Поэтому региональным целям следует также уделять большое внимание. Для концерна Сименс действуют определенные региональные приоритеты:

отечественным рынком является европейский рынок, который остается в обозримом периоде базовым для концерна. Здесь необходимо защищать традиционно сильные рыночные позиции;

второй по значению рынок - Северная Америка. Здесь необходимо и дальше расширять рыночные позиции;

овладение японским рынком рассматривается как долгосрочная целевая установка. В остальных странах Восточной Азии активные действия направлены на поля бизнеса, в которых должно быть обеспечено лидерство по затратам.

Не в последнюю очередь к "традиционным целям" концерна Сименс относятся сохранение и расширение позиций на рынках развивающихся и "пороговых" стран, прежде всего когда речь идет о создании и расширении инфраструктуры в этих странах. Здесь концерн может с успехом использовать свои сильные стороны в производстве больших комплексов и систем.

Общие цели территориальной стратегии

9.3.1. Общие цели территориальной стратегии

Планирование территориального размещения как подготовительный этап инвестиционного планирования - важный элемент общей системы управления и контроля на фирме и одно из средств обеспечения конкурентных преимуществ сегментам бизнеса концерна.
При региональном позиционировании предприятий концерна речь идет об использовании соответствующих ресурсов многих стран мира. В центре территориальной стратегии находятся задачи проникновения на рынки и расширения рынков, доступа к технологическим ноу-хау, использования преимуществ в производственных затратах и обеспечения эффективного снабжения.
Кроме того, территориальная стратеги имеет целью в определенных случаях выравнивание рисков, например защиту от колебания валютных курсов путем симметричного распределения затрат и доходов по регионам деятельности и валютным зонам. Базой для этого является соответствующее взвешенное распределение элементов процесса воспроизводства.
Хозяйственная политика концерна Сименс строилась с самого начала на интернациональной основе. За простыми экспортными сделками следовали шаг за шагом мероприятия по организации сбыта и производства продукции за рубежом. Помимо этого было заявлено о необходимости создания групп исследователей и разработчиков в регионах, имеющих решающее значение и подготовленных к инновационным технологиям.
После второй мировой войны речь шла о восстановлении концерном Сименс зарубежных производств, прежде всего путем выкупа экспроприированных зарубежных предприятий. И только с начала 70-х годов территориальная политика была нацелена в первую очередь на рынок США с целью приобретения сильных позиций на крупнейшем мировом рынке электротехнической продукции. В результате создания мощностей за границей, прежде всего в США, доля зарубежных предприятий в обороте концерна Сименс увеличилась за 1970-1990 г. с 41 до 54%.
Однако региональное распределение бизнеса при доле оборота в Германии, составляющей 46%, и примерно 75% в будущем объединенном рынке Европы, по мнению руководства концерна, одностороннее и требует улучшения. Усиливающиеся тенденции глобализации ведут к дальнейшему сдвигу территориальной структуры в пользу зарубежных регионов.

Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления

5.3.5. Обсуждение хозяйственной политики на заседаниях центрального правления

Центральное правление проводит свои заседания несколько раз в месяц. Кроме обсуждения текущих вопросов о развитии концерна, персональных дел и особых событий проводятся специальные обсуждения хозяйственной политики (рис. 22) и заседания, посвященные инвестиционным проектам (см. раздел 8.2 этой части) отделений и зарубежных обществ. Отделения и зарубежные общества сами вносят предложения о рассмотрении соответствующих проектов. Для комплексных проектов под патронажем центрального отдела планирования создаются проектные группы, которые разрабатывают необходимые для принятия решения предложения.

Оперативная отчетность

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.3. Оперативная отчетность

Отделения и зарубежные общества регулярно сообщают руководству концерна о своей деятельности.
Отделения представляют руководству концерна, как правило, два основных отчета. Помимо общих показателей отделения дается информация о трех-девяти организационных единицах, входящих в его состав (как правило, об областях бизнеса). В целом их более 70.
Отчеты представляют четко по графику, обычно один раз в месяц, иногда раз в квартал. Это всесторонне проработанные данные, ориентированные на потребности руководства. Пример такого отчета показан на рис. 35.

Оперативное краткосрочное планирование и контроль [Введение]

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
[Введение]

Установленные в ходе бизнес-планирования стратегические цели для всего концерна, его отделений, сегментов/областей и полей бизнеса должны постоянно трансформироваться в оперативные цели в процессе краткосрочных расчетов на период. Для этого существуют планово-контрольные инструменты:

бюджет;

оперативные отчеты;

годовой отчет.

Определение стратегических позиций сегментов бизнеса

4.4.1. Определение стратегических позиций сегментов бизнеса

Стратегические позиции сегментов бизнеса оцениваются с точки зрения внутренних и внешних перспектив. С точки зрения внутренних перспектив по определенным критериям оцениваются собственные возможности и конкурентоспособность, а с точки зрения внешних перспектив анализируется привлекательность сегмента бизнеса, т.е. отрасли. Последняя характеризуется такими факторами, как:

входные барьеры для новых конкурентов;

интенсивность конкуренции;

чувствительность к изменениям цен;

опасность замещения продуктами-субститутами;

сила влияния поставщиков.

На передний план здесь выступают три момента:

критерии привлекательности или непривлекательности деятельности в том или ином сегменте бизнеса;

требования к предприятиям, которые хотят успешно работать в этом сегменте бизнеса;

шансы и риски коренного изменения состояния внешней среды фирмы.

И наконец, по результатам анализа выясняется, можно ли здесь в течение длительного времени зарабатывать хорошие деньги.
Для принятия решения необходимо сравнить результаты анализа привлекательности сегмента бизнеса с возможностями предприятия в этой сфере деятельности. Причем учитываются положение на рынке, преимущество и отставание от конкурентов в уровне издержек, технологий, организации сбыта и сервиса, а также имеющиеся ресурсы (людские, финансовые и т. д.).

Организационная структура концерна Сименс по уставу 1969 г. (состояние на март 1988 г.)

Организационная структура концерна Сименс по уставу 1969 г. (состояние на март 1988 г.)


Эта структура в течение длительного времени неоднократно корректировалась в связи с развитием новых технологий (полупроводниковая техника, обработка данных), выходом на новые региональные рынки (например, в США). Правда, существенных изменений не было: она прошла испытание временем и стала одной из лучших страниц в истории фирмы.

Организация и ответственность за процесс ПиК

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
5. Структура и организация процесса ПиК
5.2. Организация и ответственность за процесс ПиК

Формализованный процесс ПиК состоит из 4 элементов (рис. 22), причем 3 элемента связаны в едином цикле в рамках одного финансового года (соответственно с 1 октября по 30 сентября):

бизнес-планирование со среднесрочной стратегической ориентацией всего концерна и его структурных единиц. Здесь конкретизируются цели хозяйственной политики и структуры концерна;

бюджетное планирование, направленное на поэтапное преобразование стратегических целей в оперативном пространстве. Для этого определяют величины оборотов, ожидаемых доходов и необ­ходимый потенциал в краткосрочном периоде, детально планируются материально-вещественные результаты производства и издержки;

годовой отчет, включающий сравнительный анализ плановых и фактических показателей и торговый и налоговый балансы за отчетный год;

обсуждения хозяйственной политики, не ограниченные временными рамками. В ходе этих обсуждений глубоко исследуются вопросы и принимаются решения, касающиеся актуальных для концерна тем: стратегий полей бизнеса, регионального и международного размещения производств, функциональных стратегий, в частности логистики, и т.д.

Ориентация планирования персонала на бизнес-планирование

Ориентация планирования персонала на бизнес-планирование


В зависимости от критических факторов, определяющих успех запланированных стратегий, строятся ключевые функции, которые являются решающими для реализации желаемых конкурентных преимуществ. Ключевые функции выполняют сотрудники с определенными уровнем образования, опытом и личными качествами. Здесь планирование расстановки кадров соединяется с планированием мероприятий по их подготовке.
С одной стороны, планирование нацелено на определение профиля и объема требований к персоналу согласно бизнес-стратегиям, с другой стороны, на индивидуальную карьеру сотрудников.

Основные разделы бизнес-плана

Основные разделы бизнес-плана


Бизнес-план содержит общую характеристику бизнес-отделения, описание его сегментов, или областей бизнеса, организационной структуры и распределения ответственности, результаты анализа деятельности организационных единиц, входящих в бизнес-отделение.
Бизнес-план состоит из трех блоков: блок А содержит обзор общей стратегии бизнес-отделения; блок Б содержит материалы, необходимые для обсуждения стратегий сегментов бизнеса; блок В содержит проекты решений и предложения.
Такая структура бизнес-плана соответствует принятому в концерне процессу обсуждения целей.
А. Общая стратегия отделения
Перед началом процесса согласования экономической политики в ходе обсуждения целей дается краткое описание миссии и сегментов бизнеса отделения с характеристикой их позиций на рынке по отношению к конкурентам.
Связь между будущими и ранее принятыми в отношении отделения в процессе обсуждения целей и бюджета, а также обсуждений хозяйственной политики решениями центрального правления устанавливается на основе справки "Исполнение ранее принятых решений". Этот документ содержит своего рода отчет отделения об успехах в реализации ранее принятых решений и тоже является предметом дискуссии.
В заключение дается характеристика стратегических направлений деятельности отделения и связанных с ним основных проблем. Причем отделения должны ответить на следующие вопросы:

какими новыми видами бизнеса следует заняться в среднесрочном периоде с учетом развития технологий, требований потребителей или активности конкурентов? как это должно происходить? какие сегменты бизнеса необходимо реструктуризовать путем организации кооперации с другими отделениями концерна или сторонними фирмами либо путем продажи сегмента?

какие изменения в структуре сегментов бизнеса отделения планируются в долгосрочной перспективе? как будет выглядеть отделение через n лет?

решение каких функциональных и региональных проблем, например в сфере логистики, производства или сбыта, особенно важно для будущего успеха отделения? какие мероприятия для этого необходимы?

каким образом обеспечивается потребность в руководящих кадрах или как должна далее развиваться организация?

Б. Стратегии сегментов бизнеса
Так как центральное правление достигает стратегических целей концерна прежде всего посредством управления сегментами бизнеса, то именно они образуют ядро бизнес-плана и рассматриваются в нем по отдельности.
В центре обсуждения стратегий сегментов бизнеса центральным правлением и правлением отделения для экономии времени стоит прежде всего поиск решения критических проблем, связанных с улучшением конкурентных позиций и структуры бизнеса и получением конкретных результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
В. Проект решения
Цели и мероприятия, проблемные моменты, а также ключевые финансово-экономические показатели сегментов бизнеса отделения сводятся в проекте решения. При этом речь идет о небольшом числе данных, имеющих основополагающее значение для отделения, которые может отслеживать и контролировать центральное правление. Проект решения является предметом соглашения о целях между центральным правлением и правлением бизнес-отделения.
Чтобы достичь определенных целей - улучшить позиции в конкурентной борьбе, организовать бизнес в новом регионе, занять новые позиции в области технологий, необходимо провести соответствующие мероприятия. Для контроля за ходом реализации мероприятий четко определяют сроки окончания ключевых этапов, которые называют вехами (рис. 27).

Основополагающие предпринимательские принципы концерна Сименс

Основополагающие предпринимательские принципы концерна Сименс


Предпринимательская политика концерна Сименс традиционно рассчитана на долгосрочную перспективу; она базируется на конструктивных, поддающихся контролю надежных связях со всеми партнерами и в рамках фирмы, и за ее пределами и на том, что предпринимательская деятельность может быть успешной в течение длительного периода только в том случае, когда все участники извлекают из нее заранее определенную пользу:

продукция и услуги фирмы должны приносить пользу потребителю;

персоналу должны быть предоставлены возможности для творчества и шансы для личного успеха;

вкладчикам капитала должна быть обеспечена рентабельность их инвестиций;

все это вместе должно служить обществу и соответствовать требованиям сохранения окружающей среды.

Особенности

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.1. Особенности

Необходимость совершенствования управления деятельностью заграничных организационных единиц концерна Сименс вызвана целым рядом причин: с ростом уровня интернационализации деятельности концерна возрастает ответственность организационных единиц за стратегические и оперативные действия в регионах; происходит быстрое изменение рыночной ситуации, действующие при этом глобальные факторы, определяющие направления развития бизнеса, часто связаны с большим риском; заграничные организационные единицы, будучи юридически самостоятельными, оперируют в чужой правовой среде, что часто делает невозможным директивное управление ими. Вместе с тем система управления региональными структурами должна все врем оставаться частью системы управления концерна Сименс. Это требует новых знаний и организационных разработок для быстрого приспособления к меняющимся условиям.

Отчет о развитии бизнеса в разрезе отделений и стран

Отчет о развитии бизнеса в разрезе отделений и стран


Показатели зарубежных обществ пересчитываются ежемесячно из валюты страны пребывания (ВС) в немецкие марки по смешанным курсам оборота.
Общий оборот истекшего месяца пересчитывается по официальному среднему курсу на последний банковский день месяца:


и т.д.
Исходя из этого можно определить для следующих за октябрем оставшихся месяцев финансового года смешанный курс:

Этот смешанный курс, взвешенный при помощи оборотов, используется при всех расчетах прибылей и убытков. Портфель договоров и запасы пересчитываются по курсу на день оплаты (инвентаризации).
Данные о динамике других показателей, таких, как численность работающих, объемы запасов, инвестиции, приводятся соответственно в рассмотренной выше планово-отчетной матрице отделений и зарубежных обществ.
Кроме того, ключевые показатели за отчетный месяц даются в разрезе разных структурных единиц: концерна в целом, бизнес-отделений, зарубежных обществ, штаб-квартиры концерна. В отчетах этих структурных единиц приводятся данные:

об объемах деятельности (поступление заказов, оборот);

результатах;

использованных ресурсах;

имуществе;

изменении финансового положения, результатов хозяйственной деятельности.

Ответственность за результат

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.3. Ответственность за результат

Страновые общества как региональные предприятия несут собственную ответственность за результаты своей деятельности. Можно сказать, что эта ответственность в какой-то степени является противовесом продуктовой ответственности бизнес-отделений. Ответственность страновых обществ включает обязательство приносить прибыль, достаточную для выплаты дивидендов и создания резервов. Сверх этого региональные единицы должны заботиться о создании экономических условий, обеспечивающих будущее их бизнеса. Решение об использовании полученной в стране прибыли принимает не бизнес-отделение, а руководство странового общества, разумеется, только на основе утвержденной центральным правлением страновой концепции и бюджета. Страновые общества благодаря этому вынуждены особое внимание уделять поддержанию равновесия между различными видами бизнеса на своей территории, иногда даже против воли бизнес-отделений. Страновые общества должны по возможности зарабатывать прибыль непосредственно в странах пребывания. Эта прибыль образуется как разница между полной выторгованной ценой импортируемых в страну изделий концерна и самостоятельно согласованными ценами с клиентами в стране, за вычетом собственных сбытовых издержек. Когда согласование цены с потребителями в стране в рамках прямых сделок проводят непосредственно отделения, что чаще всего происходит при глобальных сделках или очень больших технических и коммерческих рисках, страновое общество получает от отделений комиссионные в размере, который покрывает их затраты на содействие и дает прибыль.

Планирование и контроль проектов разработок

h2>47. Трендовый анализ соблюдения ключевых сроков провеса разработки


Для того чтобы контролирующие инстанции, получающие отчет, могли быстро ориентироваться в состоянии проекта, руководитель проекта вводит в отчет "сигналы светофора", по которым можно получить представление о состоянии упомянутых выше четырех контрольных параметров:

"красный", если требуется помощь вышестоящего руководства;

"желтый", если есть трудности, которые могут быть устранены собственными силами;

"зеленый", если все идет в соответствии с планом.

Отчет о ходе выполнения проекта оказывает обратное влияние на планирование программы разработки. В процессе осуществления проекта по окончании основных этапов работ вся разработка подвергается формальной систематической и критической проверке, результаты которой отражаются в специальном обзоре. Кроме того, процесс разработки сопровождается специальными процедурами по обеспечению ее качества.

Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
[Введение]

Доктор Андреас Циммерман,
руководитель Главного отдела стратегического планирования Сименс АГ1
1 До 30 сентября 1991 г. Рукопись этой части 4-го издания книги была закончена 25 июня 1992 г. При подготовке 5-го издания в рукопись внесены изменения, отражающие ситуацию в концерне по состоянию на 30 сентября 1994г. Автор выражает признательность доктору Карлу Людвигу Ределю, директору Сименс АГ за помощь в переработке рукописи.

Планирование и обсуждение бюджета

5.3.3. Планирование и обсуждение бюджета

Среднесрочные цели, мероприятия и распределение ресурсов, разработанные в ходе бизнес-планирования и обсуждения целей, становятся исходным пунктом для финансово-экономического планирования.
Связующим звеном с краткосрочным бюджетным планированием являются бюджетные рамки (контрольные цифры) (рис. 20), которые характеризуют представления руководства бизнес-отделений о развитии в будущем хозяйственном году и то, насколько они совпадают с целями и требованиями высшего руководства концерна.
Руководитель центрального отдела финансов как главный контроллер концерна уже на предварительном этапе может вносить по согласованию с центральным правлением коррективы в детальную планировку бюджета, что позволяет обеспечить взаимосвязь содержания и сроков в процессе планирования.
В заданных бюджетных рамках и условиях отделения разрабатывают свои бюджеты (см. раздел 7.1 настоящей части). Это и есть сквозное детальное планирование снизу вверх, которое идет по вертикали от продуктовых групп через поля бизнеса, а по горизонтали в функциональном разрезе -от мест возникновения затрат через отделы и центры прибыли к бюджетам сегментов бизнеса и в итоге - к бюджетам бизнес-отделений.
Мероприятия и цели на каждом уровне уточняются и согласовываются с вышестоящими органами управления.
Разработанные таким образом снизу вверх проекты бюджетов отделений анализируются и сводятся в центральном отделе финансов для проведения обсуждений бюджета.
Бюджет обсуждают осенью. Рассматривается текущий вопрос о размерах оборота концерна и использовании связанных с этим ресурсов. В первую очередь берут показатели денежных потоков и доходов в соответствующем хозяйственном году.
Бюджеты обсуждают сначала с бизнес-отделениями и самостоятельными областями бизнеса концерна (по полдня на каждое отделение), потом с зарубежными обществами; при необходимости (в ходе двухдневных заседаний) непосредственно "на местах" или (полудневных заседаний) в штаб-квартире концерна. На заключительном этапе рассматривают общий бюджет центральных отделов концерна. Со стороны центрального правления в обсуждениях бюджета участвуют руководители центральных отделов планирования и финансов и соответствующие кураторы. О результатах бюджетных обсуждений руководитель центрального отдела финансов докладывает центральному правлению. После чего бюджет концерна Сименс утверждает общее правление.

Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса

9.4.3.1. Планирование персонала - элемент стратегии бизнеса

Различные стратегии бизнеса: расширение ключевой деятельности на растущих рынках, лидерство в издержках при массовом производстве, защита сегментов бизнеса - требуют определенных качеств от кадров, и прежде всего руководящих. Важную роль здесь играют технологии, рыночные структуры и не в последнюю очередь - поведение конкурентов.
Нововведения и рационализация производства предъявляют новые требования к кадрам. Однако выполнение этих требований часто сдерживается длительными сроками обучения и повышения квалификации персонала. Поэтому структура персонала планируется на средне- и долгосрочную перспективу, и это планирование должно увязываться как можно раньше со стратегическим бизнес-планированием. Только таким образом перспективные требования к персоналу в соответствии со стратегиями бизнеса смогут своевременно влиять на планирование кадров. По этой причине в концерне Сименс существуют тесные связи между бизнес-планированием и планированием персонала. Эти связи расширяются и углубляются поэтапно (рис. 63).

Планирование подготовки персонала

9.4.4.1. Планирование подготовки персонала

Кадры в концерне Сименс готовят свыше 100 учебных центров по всему миру, где ежегодно по 60 производственным, техническим и коммерческим специальностям проходит обучение около 15 000 молодых людей. Планирование высококомплексной деятельности ориентировано на различные условия: удовлетворение краткосрочной потребности в кадрах подразделений, долгосрочные тенденции изменения кадровой структуры и потребности в персонале, необходимость дифференциации потребностей в персонале по различным регионам и профессиям и т.д. Следуя этим условиям, определяют базовые показатели планирования подготовки кадров, которые затем детализируются в планах подготовки кадров в учебных центрах на местах.

Планирование приема на работу

9.4.4.2. Планирование приема на работу

Концерн Сименс заполняет в год более 10 000 вакантных рабочих мест непосредственно на рынке труда, из которых около 2000 мест приходится на выпускников университетов и вузов.
Наряду с обычными способами привлечения кадров существует специальная система вузовского маркетинга высококвалифицированных кадров. Хотя мероприятия вузовского маркетинга носят долгосрочный характер, каждый год потребность в специалистах высшей квалификации уточняют исходя из спроса подразделений.
Концерн Сименс участвует в настоящее врем более чем в 400 исследовательских проектах. Свыше 300 сотрудников концерна работают преподавателями в вузах. Еще 300 сотрудников регулярно посещают вузы с целью участия в профессиональных дискуссиях и информирования студентов о деятельности концерна.
Программы обучения в вузах по направлению концерна Сименс, студенческие кружки и стипендиальная поддержка в учебе - важные инструменты вузовского маркетинга. В концерне ежегодно занято примерно 15 000 студентов-стипендиатов и практикантов. Примерно 700 дипломных работ выполняется ежегодно при поддержке концерна. Для особо одаренных студентов концерн Сименс предлагает уже много лет специальные программы поддержки в рамках студенческих кружков.
Для каждого выпускника вуза, которому концерн предоставляет рабочее место на своих предприятиях, разрабатывается годичная индивидуальная программа интеграции, охватывающая не только вопросы, связанные с непосредственно выполняемой работой, но и выходящие за ее рамки. Существуют и многочисленные тренировочные программы инженерных кружков, также помогающие войти в свою специальность.

Планирование программ разработок

9.1.4.1. Планирование программ разработок

Предметом планирования программ разработок является определение целей и приоритетов проектов разработок в контексте стратегического планирования полей бизнеса. Речь идет об определении ключевых параметров проектов, выборе проектов и распределении ресурсов. Новые разработки могут инициироваться под воздействием:

внешних факторов - рынка/потребителей, конкурентов и общих тенденций в области развития технологий;

внутренних факторов - идей и инициатив собственных сотрудников.

Проекты отбирают для включения в программу разработок в ходе обсуждений НИОКР. В таких обсуждениях принимают участие руководители ключевых функциональных подразделений отделения: маркетинга, сбыта, НИР и ОКР, производства. Совместная ответственность позволяет гарантировать своевременное восприятие функциональными подразделениями новых требований. В программу разработок для областей и полей бизнеса включаются:

данные о целевых оборотах полей бизнеса на пятилетний период, дифференцированные по существующим продуктам и технологиям, а также по осуществляемым и планируемым разработкам;

перечень наиболее важных идущих и запланированных проектов разработок с указанием их технических и экономических целей и ожидаемых конкурентных преимуществ, ответственных за разработку, даты начала и запланированные сроки внедрения;

документация с технико-экономическими обоснованиями, на базе которой принимались решения по соответствующему проекту.

Актуальность обоснований отслеживается в рамках текущего контроллинга разработок.

Планирование развития руководящих кадров

9.4.5. Планирование развития руководящих кадров

Планированию и учету руководящих должностей, определению потенциала руководящих кадров, подбору руководителей и их подготовке к занятию должностей в соответствии с потребностью в концерне Сименс всегда уделялось особое внимание. Эта тема заняла в плане обеспечения будущего успеха важное место, потому что при разработке новой системы управления концерном значительной целью было создание бизнес-единиц, управление которыми требовало предпринимательских талантов. Поэтому планирование руководящих кадров нацелено прежде всего на подготовку предпринимателей.

Планирование руководящих кадров

Планирование руководящих кадров


Исследование структуры персонала охватывает всех квалифицированных сотрудников концерна по всему миру. В ходе проводимых между начальниками и сотрудниками подразделений обсуждений результатов исследований рассматриваются вопросы и планирования развития сотрудников, и планирования занятия руководящих должностей.
При планировании развития сотрудников в ходе обсуждений структуры персонала руководители подразделений высказываются о цели карьеры, т.е. для выполнения каких задач в средне- и долгосрочной перспективе более всего подходит сотрудник, и о соответствующих этим задачам мероприятиях. Причем речь идет прежде всего о стимулировании перемещения по должности и сопровождающем этот процесс повышении квалификации. При планировании замещения должностей по каждой существенной управленческой функции подразделения определяют, какие сотрудники немедленно, в среднесрочной или долгосрочной перспективе примут на себя ответственность за выполнение этих функций, в последних двух случаях сотрудники зачисляются в резерв на замещение руководящих должностей.
Для подкрепления мнения начальника о их потенциальных возможностях сотрудники могут пройти тестирование в центре тестирования (Assessment-Center). Задача этого центра - дать заключение о поведении сотрудника в различных управленческих ситуациях, имитируемых в ходе деловых игр. При этом поведение участников прослеживают и дают индивидуальную оценку их действиям независимые наблюдатели из числа руководителей. По окончании игры в ходе ее разбора участников информируют об их слабых и сильных сторонах.
Более узкий круг сотрудников, отобранных для выполнения ключевых управленческих функций, постоянно участвует в работе специального центра тестирования предпринимательских способностей (Unternehmer-Assessment-Center). Задача такого центра в рамках планирования замещения руководящих должностей состоит в том, чтобы "подобрать достойного человека на нужную должность".

План поля бизнеса

h2>25. Основные разделы плана поля бизнеса


Так, поля бизнеса, которые характеризуются общими условиями, необходимыми для создания конкурентных преимуществ, выделяются и описываются единообразно при помощи матрицы преимуществ.
Наряду с чисто вербальными комментариями определенные параметры плана описываются посредством логических заключений и количественных показателей, например характеристик сильных сторон поля бизнеса концерна Сименс в сравнении с основными конкурентами.

Подотраслевая и региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1990 г.

Подотраслевая и региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1990 г.


Основными региональными сегментами общемирового рынка электротехнических изделий являются Западная Европа (29%), США (26%) и Япония (20%). Рынок Германии составляет до 8% мирового рынка (см. также раздел 1.3.2 настоящей части).

Поля бизнеса

h2>15. Цели разграничения и основные этапы процесса определения полей бизнеса


При планировании новых полей бизнеса постоянно проверяют также актуальность уже существующих полей бизнеса для того, чтобы границы между ними соответствовали меняющимся продуктово-рыночным условиям и поведению потребителей и конкурентов.
Поля бизнеса являются прежде всего инструментом стратегического управления для правлений бизнес-отделений концерна.
Для сквозного анализа на уровне всего концерна поля бизнеса классифицируются, например, в соответствии с их стратегическими позициями в портфельной матрице:

поля бизнеса, приносящие доход;

растущие поля бизнеса;

поля бизнеса, приносящие убытки.

Такая группировка создает базу для проведения структурной политики фирмы.

Портфель мест размещения с главной...

Портфель мест размещения с главной задачей оценки развития операций с недвижимостью в отдельных регионах


Каждое место размещения оценивается примерно по 30 важнейшим критериям по шкале от 1 до 10.
По набранным каждым местом размещения баллам и его позиции в портфеле намечают мероприятия по улучшению качества места размещения: инвестиции в обновление и расширение, объединение земельных участков, подготовка к их продаже и т.д.
Портфель содержит качественные характеристики мест размещения для оценки ситуации с недвижимостью, что необходимо для принятия инвестиционных решений.

Предприятие

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде
1.1. Предприятие

Предприятие было основано в 1847 г. Вернером фон Сименсом. В то время он не только решительно содействовал молодой науке электротехнике своими изобретениями, но и способствовал как предприниматель развитию электротехнической промышленности. В этом отношении история фирмы Сименс является частью истории промышленности.
Фирма Сименс постоянно стремилась быть ведущим предприятием мировой электропромышленности. В финансовом 1990-1991 г. товарооборот достиг 73 млрд ДМ при численности работающих на 30 сентября 1991 г. 402 000 чел. (в 1993-1994 г. оборот составил 85 млрд ДМ при численности занятых 382 000 чел.), что соответствует увеличению оборота за последние 40 лет в среднем на 12% в год и обусловлено прежде всего внутренним ростом и выгодными приобретениями концерна (рис. 1).

Причины организационной реформы

2.1.2. Причины организационной реформы

В середине 80-х годов оказалось, что существовавшая организационная структура должна получить дальнейшее развитие, чтобы соответствовать изменившимся требованиям 90-х годов.
Во-первых, организационная структура 1969г. была рассчитана на оборот в 12 млрд ДМ в 1969-1970 финансовом году. Между тем оборот достиг почти 60 млрд ДМ, т.е. увеличился почти в 5 раз менее чем за 20 лет. При этом величина оборота некоторых отраслевых отделений составила более 10 млрд ДМ и тем самым превзошла обороты некоторых сравнимых крупных предприятий.' Появились новые области деятельности внутри отраслевых отделений. Эти процессы отчасти нашли отражение в изменении названия отделений, например вместо "Энергетика" - "Энергетическое оборудование и автоматизация". Структура этих отраслевых отделений стала в конце концов глубокоэшелонированной.
Во-вторых, при изменившихся внешних условиях бизнес приобрел за последние 20 лет совсем другое содержание и масштабы. Образование новых групп потребителей и рыночных сегментов, например автоматизация офисов и производства, автомобильная электроника или проникновение на рынок США, и быстрый технологический дрейф в сторону микроэлектроники вызвали появление новых изделий, новых областей их применения и новых каналов сбыта.
Связанные с переориентацией электротехнической отрасли обстоятельства привели к тому, что конкуренция все в большей мере происходила между глобальными специализированными предприятиями. Поэтому универсальные предприятия посредством перестройки своей структуры должны были воспринять организацию и поведение специализированных предприятий.
Далее было необходимо обеспечить значительно большую близость к рынкам и потребителям, большую мобильность и действенность самостоятельных бизнес-единиц, чем это позволяло существовавшее разделение ответственности между региональными сбытовыми организациями и отраслевыми отделениями. Близость к рынкам и потребителям должна была однозначно иметь преимущество перед синергией.
Поэтому в соответствии с названными причинами потребовались структуры, обладающие особой способностью к адаптации, при помощи которых можно было бы быстро приспосабливаться к изменяющимся требованиям и в будущем.

Причины реорганизации системы управления концерна Сименс

Причины реорганизации системы управления концерна Сименс

Оснастка для станков" является одновременно

Пример

Сегмент бизнеса " Оснастка для станков" является одновременно областью бизнеса бизнес-отделения "Оборудование для автоматизации процессов" и состоит из 4 полей бизнеса:

системы управления станками;

системы управления роботами;

приводы для станков;

приводы для роботов.

Поскольку пол бизнеса в концерне Сименс не являются, как правило, структурными единицами с собственными управлением и ответственностью за результаты, то единое управление ими происходит на уровне сегментов бизнеса. Это обеспечивает руководству концерна возможность непосредственно через ответственных за бизнес согласовывать и контролировать стратегические цели и мероприятия для соблюдения общих интересов концерна, не ограничивая предпринимательскую свободу руководства бизнес-отделений при выработке и реализации ими стратегий в отдельных полях бизнеса.
Посредством создания сегментов бизнеса из нескольких соседствующих полей бизнеса гарантируется, что при стратегическом планировании не останется неиспользованных коммерческих возможностей. Помимо прочего, привлекая имеющиеся ноу-хау, в пересекающихся сегментах легче формировать новые поля бизнеса.
Образование сегментов бизнеса позволяет повысить конкурентоспособность благодаря эффекту комплексности, получаемому от совместного использования ресурсов и согласования стратегий и мероприятий по соответствующим полям бизнеса.

Принципиальная структура

2.2.1. Принципиальная структура

При реформировании Сименс как транснациональный универсальный концерн должен был принципиально придерживаться трех измерений организационной матрицы, включающей:

бизнес-единицы, или подразделения, несущие глобальную ответственность за свои продуктовые направления;

центральные штабные подразделения с глобальными директивными полномочиями; региональные подразделения с ответственностью за все мероприятия в регионе или в стране местонахождения.

Структура концерна Сименс (по состоянию на 1 октября 1994. г. (рис. 11) включает:

13 бизнес-отделений, 2 бизнес-отделения с собственной правовой формой и 3 самостоятельные области бизнеса;

5 центральных отделов (с 14 главными отделами), 3 центральных бюро и 3 общие службы;

региональные подразделения внутри страны и за рубежом.

Принципы планирования руководящих кадров

9.4.5.1. Принципы планирования руководящих кадров

Планирование и развитие руководящих кадров - комплексный процесс. Он начинается с приема на работу высококвалифицированных сотрудников и сопровождает их через средние уровни на самый верх руководящей иерархии.
С развитием личности руководителей связаны две дополнительные целеустановки:

всем сотрудникам должна быть предоставлена возможность профессионального роста в соответствии с индивидуальными склонностями и способностями;

руководящие должности должны быть заняты только лицами, соответствующими требованиям, предъявляемым к этим должностям.

Для достижения этих целей концерн Сименс выдвинул 6 принципов развития руководящих кадров (рис. 65).

Принципы предпринимательской деятельности

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
3. Цели деятельности концерна
3.1. Принципы предпринимательской деятельности

"Наш концерн стал великим потому, что для него завтрашний день важнее сегодняшнего, технический прогресс значил больше сиюминутной прибыли и еще потому, что всегда считалось: главный капитал - это люди, которые связали свою судьбу с судьбой фирмы".
Так говорил Эрнст фон Сименс - последний внук основателя фирмы, вступая в феврале 1956 г. на пост председателя наблюдательного совета двух основных фирм, составлявших ядро концерна: Siemens und Halske AG и Siemens-Schukkert AG.
Эта центральная идея существования концерна принадлежит основателю фирмы; идею развил его сын Карл Фридрих фон Сименс, создавая крупный промышленный концерн. В этой идее - ключ к успешному развитию фирмы после 1945 г.; о людях здесь помнят всегда.
При реформе концерна сформулировали шесть основополагающих предпринимательских принципов (рис. 13).

Принципы развития руководящих...

9.4.5.2. Оценка потенциала и отбор руководящих кадров

Бизнес-отделения, заграничные общества и центральные отделы сами отвечают за планирование своих руководящих кадров. Главный отдел руководящих кадров координирует эту работу и оказывает необходимую консультационную помощь.
Определяющими критериями для оценки и продвижения сотрудника являются достигнутые успехи и способности, проявленные им на занимаемой должности. Основа для оценки потенциала сотрудника и планирования его карьеры - обсуждение деятельности сотрудника в форме собеседования с его непосредственным начальником.
Собеседования проходят минимум раз в два года и сосредоточиваются на двух аспектах: достигнутых сотрудником результатах в работе и отсюда - целях будущего сотрудничества; собственных его представлениях о поставленных целях - здесь начальник оценивает его потенциал и исходя из этого планирует мероприятия по дальнейшему развитию сотрудника.
Планирование развития сотрудников тесно связано с прогнозом потребности в руководящих кадрах. Поэтому важным инструментом планирования является исследование структуры персонала, проводимое раз в два года, в ходе которого обобщается информация о потребности в руководящих кадрах и о имеющемся потенциале молодого резерва (рис. 66).

Принципы управления

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям
4.1. Принципы управления

При управлении фирмой особое значение имеет поддержание баланса между единой стратегической политикой предприятия и сохранением свободы оперативных действий для руководителей хозяйственных подразделений. Следует так распределить управленческие полномочия, чтобы можно было оптимально использовать в будущем значительный потенциал получения прибыли. Однако это не может происходить только в рамках централизованного планового процесса "сверху вниз", так как для этого руководителям следует не только понимать, что такое бизнес на местах, но и давать решающие импульсы для постановки целей.
Все решения в концерне принимаются после обсуждения с заинтересованными руководителями. Исключение составляют решения, касающиеся эпохальных поворотных событий, принципиально меняющих облик фирмы. Эти решения принимаются сначала в самом узком кругу высших руководителей вне институциональных органов и вне зависимости от существующего порядка планирования.
Для рутинных процессов стратегического и оперативного управления принятию решений предшествуют многосторонние согласования. Четким разграничением ответственности гарантируется, что полномочия и ответственность "не потеряются" и не будут заблокированы или что цели не будут определяться только "снизу". Поэтому в уставе фирмы и в регламенте управления ответственность между центральным правлением, отвечающим за стратегическое управление всем концерном, и правлениями бизнес-отделений, несущих ответственность за соответствующее поле бизнеса, однозначно разграничена. Центральное правление обладает, таким образом, полномочиями не только для выработки политики и стратегии фирмы, но и для планирования численности, движения и развития управленческих кадров, структуры фирмы, важнейших функциональных задач.

Принципы управления

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.2. Принципы управления

Заграничные (страновые) дочерние общества (как и сбытовые организации и опорные пункты за рубежом) прямо подчинены центральному правлению и имеют равные права с бизнес-отделениями и центральными отделами концерна. Они отвечают за хозяйственную деятельность концерна в целом в закрепленных за ними географических областях и реализуют цели бизнес-отделений. Для решения этой задачи отделения делегируют заграничным обществам часть своей ответственности. При этом бизнес-отделения должны учитывать, что страновые общества не являются просто их "придатком" за границей, а несут собственную предпринимательскую ответственность. Поэтому поле хозяйственной деятельности региональных единиц должно быть достаточно широким. Через широкий, учитывающий технологические и рыночные требования продуктовый спектр область деятельности заграничных организационных единиц должна определяться: с одной стороны, "по горизонтали" объемом работ по координации различных мероприятий, касающихся потребителей и общественности в стране пребывания, с другой стороны, "по вертикали" необходимостью поддержания баланса между продуктовой и региональной ответственностью. Организационные решения различаются в зависимости от вида и масштабов бизнеса и страны-пребывания, а также от глобальных рыночных тенденций, в частности перемещения этапов создания новой стоимости в развивающиеся экономические регионы. Поэтому подразделения концерна, участвующие в координационных процессах, должны ясно понимать свои роли. Их права и обязанности фиксируются в письменном виде, а отношения должны быть доверительными и дружественными. Предпринимательская деятельность заграничных подразделений в соответствующих странах состоит в заключении соглашений и коммерческих договоров, реализации общих с бизнес-отделениями целей и в использовании имени и торговых марок концерна Сименс.

Процесс обсуждения целей

Процесс обсуждения целей


Затем следуют обсуждения целей с бизнес-отделениями (полдня на каждое отделение): с одной стороны, возможностей и требований сегментов бизнеса; с другой стороны, общеконцерновых целевых установок. При этом согласовываются цели и определяются сроки и содержание проблем, которые должны быть проработаны углубленно.
Цели обсуждаются также с центральными отделами НИОКР, производства и логистики. Зарубежные общества не принимают участия в этом процессе. Поскольку бизнес-отделения планируют и представляют свой бизнес в мировом масштабе, международные стратегии отделений находят свое отражение в их общих стратегиях бизнеса. Для постановки региональных целей и формирования региональных стратегий разрабатываются страновые концепции, тоже анализируемые в ходе обсуждений хозяйственной политики.
После того как круг обсуждения целей замкнулся, руководитель центрального отдела планирования и развития докладывает общему правлению концерна о полученных результатах и представляет ему на утверждение проект общеконцернового плана вместе с необходимыми приложениями и проектами решений.

Процесс согласования специальных инвестиционных проектов

Процесс согласования специальных инвестиционных проектов


Большие и комплексные инвестиционные проекты представляет центральному правлению, как правило, лично руководитель соответствующего подразделения. В исключительных случаях решение по специальному проекту может быть принято в процессе обсуждения экономической политики, если инвестиционное предложение непосредственно связано с изменением стратегической концепции. Процесс стратегического инвестиционного планирования представлен на рис. 51. Основные его элементы:

в зависимости от генеральных целей определяются стратегические направления развития для отдельных сегментов бизнеса;

для сегментов бизнеса, как правило, на базе полей бизнеса разрабатываются стратегии и планируются соответствующие мероприятия;

разрабатывается инвестиционная концепция, согласованная с планами использования ресурсов, НИОКР, персонала;

инвестиционные планы сегментов и полей бизнеса, проекты инфраструктурных инвестиций сводятся в общий план инвестиций с разбивкой по годам, который затем включается в бизнес-план в качестве среднесрочного. Отдельные проекты, рассчитанные на длительный период, включаются долевыми объемами в согласованный общий план инвестиций соответствующего финансового года;

каждый отдельный большой инвестиционный проект проверяют не только на соответствие стратегическим целям, но и на эффективность;

за текущий и ретроспективный контроль инвестиционных проектов несут ответственность отделения и зарубежные общества, что не исключает и централизованных проверок хода и экономических результатов реализации инвестиционных проектов. Такие централизованные проверки также преследуют цели интеграции в концерн вновь приобретенных предприятий.

Рабочие области (сегменты бизнеса)

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
4. Формирование структуры концерна, соответствующей предпринимательским целям
4.3. Рабочие области (сегменты бизнеса)

Управление при помощи полей бизнеса затруднено для центрального правления по содержательным и временным причинам, так как на общеконцерновом уровне невозможно оценить и согласовать цели для 300 полей бизнеса. В рамках текущего планирования руководство концерна должно было от уровня полей бизнеса перейти к более крупным структурным единицам. И только в исключительных случаях центральное правление занимается отдельными полями бизнеса.
По этой причине в концерне Сименс ввели уровень рабочих областей, или сегментов бизнеса, которые образуются из полей бизнеса, обладающих стратегической общностью (рис. 16).

Развитие мирового рынка электротехнической...

Развитие мирового рынка электротехнической продукции с 1960 до 2000 г. в сравнении с мировой экономикой в целом


В товарной структуре рынка сегодня преобладает оборудование для информационных и коммуникационных систем (средств связи) (35%), энергетическое и электромонтажное оборудование (20%). На товары народного потребления (электробытовые приборы, бытовая электроника) приходится 17% (рис. 3).

Развитие персонала

9.4.5.3. Развитие персонала

Как правило, в концерн Сименс берут на работу выпускников вузов с рынка труда и целенаправленно готовят их в качестве своих кадров путем тренинга на рабочем месте и вне рабочего места, одновременно выявляя их потенциал. Кроме того, в концерне налажено экономическое обучение. Это традиционный инструмент подготовки резерва руководителей коммерческих подразделений.
Цель развития молодых специалистов не столько в занятии какой-либо должности, сколько в освоении определенных функций. Это особенно верно для высшего уровня управления, где ранг занимаемой в управленческой иерархии должности определяется выполняемой функцией. Поэтому планирование карьеры высшего руководства ориентировано на функцию. Для определенных управленческих функций разрабатываются модели карьеры, которые описывают идеальный путь к намеченной цели. При этом существуют обязательные, желательные и целесообразные варианты видов деятельности, подразделений и должностей, которые сотрудник обязан или может пройти на пути к конечной цели. На рис. 67 показан пример такой модели карьеры для руководителя бизнес-отделения системных проектов. Особое значение для усиления потенциала международного менеджмента концерна имеет приобретение опыта работы за границей.

Региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1994 г.

Региональная структура мирового рынка электротехнической продукции в 1994 г.


В данной региональной структуре мирового рынка электротехнической продукции значительные изменения не произойдут до 2000 г.
Рынки Юго-Восточной Азии растут темпами выше средних, хотя уже и не так быстро, как в 70-х или начале 80-х годов нашего столетия, когда рынок и производство электротехнических изделий, например в Японии, увеличились более чем в 3 раза.
К другому мнению приходят, когда регион Юго-Восточной Азии оценивают в качестве места производства электроники. При положительном сальдо во внешней торговле электротехникой порядка 120 млрд ДМ (1989г.) японцы проникли на мировые рынки и заняли лидирующее положение в сегменте потребительской электроники и полупроводников.

Регионально-стратегические перспективы

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
8. Система управления заграничной деятельностью
8.6. Регионально-стратегические перспективы

Зарубежная экспансия концерна Сименс проводилась после второй мировой войны в различных организационных формах: от экспорта готовой продукции через создание представительств, опорных пунктов за рубежом, чистых сбытовых дочерних предприятий до страновых обществ, имеющих подразделени НИОКР, производства и сбыта на местах. В зависимости от вида бизнеса и уровня развития той или иной страны все эти организационные формы международной деятельности существуют и сегодня. Они требуют для своей реализации соответственно различных организационных структур и гибких концепций управления (рис. 40).

Региональные и страновые концепции размещения

9.3.3. Региональные и страновые концепции размещения

Региональные и страновые концепции размещения служат для определения возможностей долгосрочного развития отделений на географически установленном рынке или в экономическом регионе. Цель состоит в повышении эффективности на основе координации развития отделений на уровне регионов и стран.
Региональная концепция размещения формулируется либо для одного большого региона (например, Юго-Восточной Азии), либо для группы стран в регионе (страны ASEAN); страновая концепция размещения относится к отдельной стране или ее части (например, Индонезия). Причем необходимо установить, где должны размещаться региональные центры ответственности, могут ли они использоваться соответствующим образом и каким стратегиям размещения следуют главные конкуренты.
На предварительном этапе изучаются социально-экономические условия региона, факторы, обусловливающие уровень региональных затрат, рынок рабочей силы, потенциал НИОКР и сервисного обслуживания. Важно изучить цели и объемы государственного регулирования экономики в соответствующих странах и регионах во избежание проблем при согласовании с различными органами власти. Принятие решений, связанных с региональным продвижением, хотя и обусловливается уровнем производственных затрат в регионе, не определяется им целиком, поскольку не рассчитано на длительную перспективу.
Перечень задач, связанных со страновой концепцией, с учетом национальных особенностей страны согласовывается с представительствами концерна Сименс в соответствующих странах и бизнес-отделениями прежде, чем главный отдел недвижимости предложит центральному правлению для принятия решения детализированный план мероприятий.

Региональные отделения

2.2.2.3. Региональные отделения

Региональные отделения состоят из отраслевых филиалов внутри страны и зарубежных дочерних предприятий, сбытовых предприятий, опорных пунктов и представительств за рубежом. Они должны решать коммерческие задачи бизнес-отделений в регионах или странах.
Внутри страны хозяйственную деятельность осуществляют непосредственно бизнес-отделения под крышей отраслевых филиалов (ZN). Руководители сбытовых отделов соответствующих бизнес-отделений, представленных в отраслевых филиалах, получают указания из своих бизнес-отделений и несут ответственность перед ними за все сбытовые мероприятия и их экономические результаты. Общая ответственность за определенное поле бизнеса лежит на бизнес-отделении.
Цель такой вертикальной структуризации бизнеса на периферии внутри страны в том, чтобы путем устранения организационных барьеров и распределения ответственности быстро войти в тесный контакт с потребителями и тем самым приблизить к рынку данное бизнес-отделение.
В соответствии с положением о порядке функционирования отраслевого филиала он должен обеспечивать в регионе в необходимом объеме координацию работы бизнес-отделений, единое представительство интересов концерна без нанесения ему ущерба и реализацию эффекта комплексности.
Для этого в регионах размещаются уполномоченные, координирующие органы и советы руководителей местных производств концерна Сименс. На небольших территориях сбытовые отделы бизнес-отделений образуют внутренние альянсы для согласования хозяйственных вопросов.
Из существовавших до сих пор 11 отраслевых филиалов и подчиненных им технических бюро создали в общей сложности 40 новых отраслевых филиалов, в которые по регионам сбыта могут объединяться сбытовые организации различных бизнес-отделений.
За рубежом действует принцип единого представительства концерна в данной стране: невозможно, да и не имеет смысла, когда бизнес-отделения полностью распоряжаются сбытом и производством в других странах. Из-за различающихся размеров и значимости стран были найдены неодинаковые организационные решения.
А. Заграничные общества (заграничные дочерние предприятия): на крупных мировых рынках Сименс представлен собственными дочерними обществами (в общей сложности 28 обществ в 35 странах, включа США).
Заграничные общества играют роль региональных предпринимателей и представляют на местах общие интересы концерна. Они решают задачи бизнес-отделений в рамках собственной ответственности за конечные результаты. При этом бизнес-отделения делегируют заграничным обществам максимум ответственности за предпринимательскую деятельность в соответствующих странах.
Независимо от степени самостоятельности и ответственности в области коммерции заграничные общества являются юридически самостоятельными и действуют в соответствии с законодательством страны пребывания. Отсюда следует, что они должны: зарабатывать собственную прибыль;
нести ответственность за составление баланса и результаты; выполнять налоговые обязательства в стране пребывания; заботиться о финансировании своего имущества и хозяйственных операций; соблюдать трудовое и социальное законодательство страны пребывания.
Эти большие региональные единицы подчинены непосредственно правлению концерна. Председатель правления зарубежного общества является партнером при переговорах с правлением об интересах концерна Сименс в соответствующей стране.
Так как за рубежом, например, вследствие кооперации с местными партнерами или приобретения предприятий все большее число предприятий представляет спектр интересов концерна Сименс в стране или на мировом рынке, для того чтобы обеспечить необходимое единое внешнее представительство и координацию всех внутренних мероприятий концерна в стране, разработку политики в отношении данной страны, председателю правления зарубежного общества передают функцию официального полномочного представителя концерна Сименс в стране.
Зарубежные общества определяют свою структуру исходя из требований рынка и условий страны пребывания. Они заботятся и о том, чтобы их структура корреспондировала со структурой бизнес-отделений и принятой в концерне структурой внутренней отчетности.
В центре матричной структуры управления концерна должно стоять достижение равновесия между глобальной ответственностью бизнес-отделений за свои продуктовые группы и интересами зарубежных отделений в конкретных странах и регионах. При этом приоритет имеют интересы концерна в целом.
Б. Для отделения концерна Сименс в США (Siemens USA) действуют те же принципы, что и для других зарубежных обществ. До организационной реформы ответственность за деятельность предприятий Сименс в США несли соответствующие бизнес-отделения. Однако быстрорастущие объемы производства и уровень вертикальной интеграции на самом большом в мире рынке электротехнических изделий настоятельно потребовали усиления роли представительства Сименс в США в координации действий фирм в сфере производства, инвестирования и в кадровой политике. Корпорации Siemens USA были поэтому, кроме обычных функций финансового холдинга, переданы управленческие функции по согласованию целей и мероприятий в области экономической политики предприятий в США, что особенно важно в сфере инвестирования и приобретения предприятий. Поэтому в корпорации Siemens USA создали соответствующие штабные отделы. Президент этой корпорации является официальным полномочным представителем концерна Сименс в США.
В. Во всех остальных 100 странах, где оперирует Сименс, хозяйственная деятельность осуществляется через небольшие сбытовые предприятия, опорные пункты, инженерные бюро и представительства. Эти региональные подразделения чаще всего выступают как центры затрат АО Сименс.
1 Ранее отделу ZU был подчинен также центральный отдел строительства (ZBA). Позднее ТВ А преобразовали в 2 самостоятельных общества с ограниченной ответственностью (Siemens Immobilien Management GmbH и SI AT Bauplanung und Ingenieurleistungen GmbH) с подчинением центральному отделу финансов.

Региональные стратегии

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
6. Инструменты стратегического планирования
6.3. Региональные стратегии

Так как ни одно из полей бизнеса концерна Сименс не ограничивается только Германией, то регионально-стратегический фактор - один из основных при планировании полей бизнеса и бизнес-планировании. Поэтому большие и интенсивно "обрабатываемые" региональные рынки, такие, как Германия и США, часто разделяются на региональные сегменты в отдельных областях региона. Под "регионом", за редким исключением (например, Бельгия/Люксембург), понимают всегда территорию одной страны. Мультирегиональные стратегии для многих стран (например, Латинской Америки) были действенны до настоящего момента только в исключительных случаях. Эта точка зрения изменится, вероятно, когда общий европейский рынок начнет работать в полном масштабе.
Региональные стратегии разрабатывают всегда на двух уровнях (рис. 29).

Роль сегментов бизнеса в структуре целей концерна

4.4.2. Роль сегментов бизнеса в структуре целей концерна

Привлекательность и компетентность в отношении сегментов бизнеса - основа для разработки структуры целей предприятия. При этом важно определить роль сегмента бизнеса на фирме. Различают ключевые и специальные сегменты бизнеса (рис. 18).

Сбалансированность развития концерна

14. Четыре принципа, определяющих сбалансированность развития концерна

Система органов управления

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.
2.4. Система органов управления

Высший орган управления - общее правление. Из его состава с согласия наблюдательного совета выбирают центральное правление (ZV). Оно согласно акционерному праву является коллегиальным органом, которому в границах, допускаемых законодательством и уставом, передается руководство концерном.
Значит, центральное правление есть практически высший руководящий орган.
Оно осуществляет стратегическое управление концерном. Его члены напрямую не руководят. Трансформация стратегических целей центрального правления в цели бизнеса - задача руководителей бизнес-отделений, которые в отличие от членов центрального правления связаны определенными директивами.
Центральное правление в принципе свободно от ведомственной опеки; решения всегда принимаются коллегиально. Только в случае, когда член центрального правления возглавляет дополнительно какой-либо центральный отдел концерна, он руководит им самостоятельно под персональную ответственность.
В рамках разделения труда отдельные члены центрального правления (кураторы) курируют утвержденный набор прямо подчиненных центральному правлению подразделений. Кураторы представляют интересы этих подразделений в центральном правлении и доводят до них решения центрального правления.
Центральному правлению подчинены (рис. 12):

бизнес-отделения, самостоятельные области бизнеса и бизнес-отделения с собственной правовой формой;

центральные отделы и центральные бюро;

зарубежные общества, сбытовые общества и опорные пункты;

некоторые дочерние предприятия внутри страны (например, Bosch-Siemens Hausgeraate GmbH).

Система показателей

7.1.1.2. Система показателей

Следующий за комментарием раздел "Обзор ключевых показателей" содержит сопоставления бюджетных рамок (контрольных цифр) и бюджетных предложений, вытекающих из бизнес-плана. Для отражения изменений, произошедших в хозяйственной деятельности по сравнению с ожидавшимися в предшествующем цикле планирования, используются показатели оборота и результата (прибыли).
Далее идут ключевые показатели отделения и его областей бизнеса (рис. 32).

Сопоставления плановых показателей с фактическими и прогнозными

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.2. Сопоставления плановых показателей с фактическими и прогнозными

Сопоставления "план-факт"
Плановые показатели сравнивают с фактическими в течение всего финансового года и после его завершения. Критерием оценки достигнутых значений показателей являются данные принятого бюджета, который остается неизменным в течение всего финансового года и отражает то, что наметили центральное правление и отделения в начале года. Он задает ориентацию на успех бизнеса и не корректируется, даже если происходят события, ставящие под вопрос успешное исполнение утвержденного бюджета.
Однако нельзя рассматривать бюджет как что-то неизменное даже при изменившихся условиях. Хотя руководители отделений обязаны даже при изменении условий по возможности достичь намеченных целей, приняв соответствующие меры, например своевременно уменьшив объем потребляемых ресурсов, если оборот против ожидаемого снижается, но лишь в той степени, в какой можно избежать ошибок в управлении. В таких случаях следует принять новый план, при помощи которого можно отреагировать на изменившиеся условия "предпринимательским образом".
Поэтому изменение соотношения показателей еще не дает повода к корректировке бюджета, но служит для анализа отклонений. Причем отклонения являются сначала "нейтральными по оценке" и только в экономическом контексте подвергаются "позитивной или негативной критике".
Ожидаемое выполнение бюджета
Для эффективного управления прогноз выполнения бюджета необходим, чтобы информировать руководство отделений или концерна в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. Поэтому отделения три раза в год представляют полный отчет об ожидаемом выполнении запланированных ключевых показателей по бизнес-плану, бюджету и годовому отчету (балансу).
Кроме того, в промежуточных месячных отчетах даются оценки ключевых показателей, по которым в существующих условиях следует ожидать изменений по сравнению с предыдущим месяцем. Тем самым руководство быстро получает информацию раннего предупреждения. Эта информация отражает прежде всего отклонения по объемам оборота и прибыли.

Сравнение позиций 15 крупнейших электротехнических предприятий в 1970 -1990 гг.

Сравнение позиций 15 крупнейших электротехнических предприятий в 1970 -1990 гг.


В результате усилившейся глобализации бизнеса и интернационализации предприятий теряет значение фактор местонахождение штаб-квартиры фирмы (юридический адрес). Гораздо большее значение приобретает усилившийся с 1970 г. процесс концентрации. Доля 15 крупнейших фирм, выпускающих электротехнические изделия, в общем объеме производства за этот период увеличилась с 22 до 27%. За этим стоит драматическое изменение структуры конкуренции в отрасли.
Расстановка конкурентов при этом должна была во многих сегментах бизнеса измениться. Необходимость наращивания объемов сбыта для достижения критической массы, объединение Европы в действительно общий рынок вызвали в последние годы процессы концентрации капитала: во-первых, в направлении создания небольшого числа крупных концернов с широким спектром деятельности -"универсалов"; во-вторых, в направлении образования большого количества очень гибких и глобально ориентированных предприятий - "специалистов". Примеры новой структуры конкуренции в подотрасли оборудования для производства и распределения энергии представлены на рис. 8.

Стратегические цели развития

9.1.1. Стратегические цели развития

Общая доля затрат на НИОКР в обороте составляет теперь около 11% со значительной дифференциацией по отделениям. Поэтому необходимо тщательно планировать НИОКР.
Увеличивающиеся скорости внедрени нововведений при одновременно сокращающейся продолжительности жизненного цикла изделий и сроков амортизации оборудования привели к тому, что фактор времени в сфере НИОКР стал одним из решающих. Поэтому время выхода на рынок -ключевой момент и в стратегическом управлении разработками. Сокращение сроков разработки и внедрения на рынок для изделий, чувствительных к фактору времени, приводит к более высоким оборотам, ценам и финансовым результатам. Одновременно уменьшается период окупаемости и тем самым снижается финансовый риск инвестированных в НИОКР средств. Уже на ранней стадии можно профилизировать изделия в соответствии с требованиями потребителей и, следовательно, сократить количество изменений в период разработки. Наряду с преимуществами, связанными с качеством и рыночным использованием продуктов, растет и эффективность: уменьшаются объемы замороженного капитала, высвобождаются мощности для внедрения новых проектов.
Для достижения успеха в концерне Сименс установлены определенные условия:

формулирование целей НИОКР в соответствии с принятыми стратегиями и требованиями рынка относительно качества при проведении хозяйственной политики;

учет фактора времени при проведении НИОКР и внедрении их результатов в производство и на рынок;

управление затратами как на сами НИОКР, так и в производстве продукции путем задания параметров изделий.

Особа роль сроков НИОКР в успехе работы фирмы показана на рис. 42.

Стратегическое инвестиционное планирование 9.2.3. Стратегические инвестиции в долевое участие

9.2.3. Стратегические инвестиции в долевое участие

С конца 80-х годов концерн Сименс, как и многие другие фирмы, много инвестировал в долевое участие. Это видно по количеству проектов, связанных с долевым участием за период с 1981-1982 по 1990-1991 г. (рис. 52).

Стратегическое значение сокращени сроков НИОКР 9.1.2. Распределение задач в сфере НИОКР

9.1.2. Распределение задач в сфере НИОКР

Направленность на создание как можно большего потенциала синергии (эффекта комплексности) от фундаментальных исследований до конкретных разработок изделий и комплексов требует не только включения соответствующих процессов в систему принятия решений и контроля, но и создания организационных форм, которые бы отвечали различным требованиям при решении проблем.
В открытой и трудноструктурируемой сфере научных исследований должно быть достаточно независимого мышления и свободы для творчества. Чем точнее определены и операционированы цели, тем целесообразнее структурный подход при решении таких проблем, как разработка изделий и систем.
В принципе бизнес-отделения сами отвечают за разработку своих изделий и совершенствование своих технологий. Поэтому конструкторские разработки с их конкретными продуктовыми целями находятся в ведении отделений, и на них воздействуют рынок и конкуренция.
Фундаментальные исследования, наоборот, проводит центральный отдел.
В этой связи в задачу центрального отдела НИОКР входит проведение исследований, связанных с разработкой новых материалов, продуктовых и системных технологий, поиском ответов на проблемные вопросы. Отдел консультирует руководство концерна и отделений по этим вопросам и имеет для проектов, выходящих за рамки отделений, определенные собственные мощности, которые предоставляет отделениям за плату.
Центральный отдел производства и логистики разрабатывает новые технологии, методы и инструменты в сфере производства и логистики и передает их отделениям в рамках совместных проектов.

Структура инвестиций

9.2.1. Структура инвестиций

Инвестиции являются оттоком средств для создания или приобретения основных активов, долевых участий в капитале других предприятий (финансовые инвестиции), нематериальных активов и сдаваемых в лизинг изделий (вложение капитала для приобретения оборотных средств не входит в принятое здесь понятие инвестиций).
Согласно отчету за 1990-1991 финансовый год инвестиции концерна Сименс составили 5,595 млрд ДМ, из них 5,003 млрд ДМ были направлены на вложения в основные средства, включая сданные в лизинг изделия, а 592 млн ДМ - на приобретение долевых участий. Это реальные, экономически эффективные инвестиции; они составляют предмет процесса планирования, принятия решений и контроля в противоположность бухгалтерскому увеличению основного капитала в балансе за счет средств, которые могли быть получены в результате первой консолидации приобретенных предприятий.
В рамках концерна Сименс совокупные инвестиции делятся на вложения в специальные проекты и вложения в обычные проекты, а также сдаваемые в лизинг изделия (рис. 48).

Структура отчета о движении капитала

7.5.1. Структура отчета о движении капитала

В концерне Сименс внутренний и внешний учет движения капитала, по существу, одинаков. Отчет о движении капитала за 1990-1991 гг. представлен на рис. 38.

Структура "Дома Сименс" (по состоянию на октябрь 1994 г.)

Структура "Дома Сименс" (по состоянию на октябрь 1994 г.)


Кроме этих подразделений существует большое число дочерних предприятий, размер участия в капитале которых не позволяет интегрировать их в систему управления концерна Сименс, например совместное предприятие Bosch-Siemens Hausgerate GmbH.
Новая структура была введена 1 октября 1989 г. В это же время в связи с начавшейся модификацией структуры внесли ряд изменений, например, установили коммерческие отношения в системе внутреннего кооперирования, перегруппировали бизнес-отделения, продали некоторые хозяйственные единицы. Нова структура показала себя гибкой и способной к адаптации, поскольку бизнес-отделения, как правило, не имеют самостоятельной правовой формы.
На уровне центральных отделов/бюро и служб также происходили концентрация штабных задач (например, число главных отделов сократилось с 16 до 14) и выделение функций оказания услуг.

Технологические исследования и продуктовые разработки в концерне

Технологические исследования и продуктовые разработки в концерне

Тенденции развития мирового рынка электротехники с 1990 по 2000 г. по продуктовым сегментам

Тенденции развития мирового рынка электротехники с 1990 по 2000 г. по продуктовым сегментам

Территориальные концепции бизнес-отделений

9.3.2. Территориальные концепции бизнес-отделений

Территориальные концепции отделений концерна показывают, каким образом должна быть реализована стратегия бизнеса или достигнуты запланированные объемы деятельности отделений на региональном уровне при помощи соответствующего территориального размещения подразделений сбыта, НИОКР и производств (рис. 59). Изменение территориального ландшафта отделения может сводиться к увеличению или сокращению числа опорных пунктов в старом регионе или к созданию новых опорных пунктов в новом регионе. Концепции территориального размещения разрабатывают одновременно с продуктовыми и маркетинговыми концепциями группы стратегического планирования отделения при поддержке центральных отделов и утверждает руководство отделения в качестве долгосрочного плана территориального размещения. По концепциям территориального размещения отделений можно судить, какие региональные сбытовые, производственные, снабженческие и сервисные организационные структуры должны обрабатывать рынки и каким образом должны быть приведены в соответствие региональным целеустановкам размеры, функции, оснащение и логистика этих территориальных структурных единиц.

Тренировочная программа для руководителей

Тренировочная программа для руководителей


В планировании расстановки и развития руководящих кадров концерн Сименс руководствуется определенными принципами:

замещение должности имеет стратегическое значение для обеспечения долгосрочной прибыли концерна;

возможность стать руководителем зависит от собственной инициативы сотрудника и готовности проявить все свои способности, его желания добиться признания и профессиональных успехов;

молодые руководители выдвигаются из рядов своего коллектива.

Реализация этого принципа, который отвечает и требованиям концерна, и ожиданиям сотрудников, возможна благодаря размерам концерна, многочисленности видов его деятельности и рассредоточенности его внутренних и зарубежных операций; молодые руководители стимулируются путем постановки задач, совпадающих с их личными целями; планирование руководящих кадров соответственно направлено на то, чтобы как можно раньше выявить предпринимательский потенциал и подготовить предпринимателей для будущей деятельности.

Учет движения капитала

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
7. Оперативное краткосрочное планирование и контроль
7.5. Учет движения капитала

Учет движения капитала - часть общей системы учета на предприятии, и направлен он на обеспечение краткосрочной и долгосрочной ликвидности в зависимости от факторов рентабельности и риска. Поэтому он тесно связан с учетом финансовых результатов (прибылей и убытков). Учет прибыли направлен на отражение доходов и затрат за период, учет движения капитала - на отражение важнейших финансовых потоков. Оба вида учета тесно взаимосвязаны, ибо изменение ликвидности в течение какого-либо периода можно вывести косвенно из показателей счета прибылей и убытков и изменений балансовых позиций. Расчеты, связанные с движением капитала, используются как для долгосрочного планирования и регулирования экономического равновесия предприятия, так и для краткосрочного размещения денежных средств. Наряду с этим существуют и финансовые расчеты, связанные с проектами, например с капитальным строительством и инвестициями.

Учет движения капитала по этапам планирования

7.5.2. Учет движения капитала по этапам планирования


Расходование или накопление денежных средств в среднесрочном и долгосрочном периодах зависит от стратегических планов полей бизнеса. Новые и быстрорастущие поля бизнеса требуют, как правило, увеличения чистых оборотных активов, инвестиций в основной капитал, в некоторых случаях приобретения долей капитала в других предприятиях. Растущие поля бизнеса часто не могут финансироваться из денежного потока и испытывают дефицит денежных средств, у других же полей бизнеса возникает избыток денег.
Поэтому для сохранения равновесия в концерне в рамках стратегического планирования финансовые планы отдельных полей бизнеса сводятся в общеконцерновый план.
Дефицит денежных средств, возникающий у отдельных полей бизнеса, должен быть ликвидирован в ходе планирования финансовых операций. Эту задачу для концерна в целом решает центральный отдел финансов. Если дефицит финансирования не может быть ликвидирован в краткосрочном или среднесрочном периоде, то использование денежных средств, запланированных для полей бизнеса, должно быть ограничено, например, увеличением сроков инвестирования (в краткосрочном периоде) или корректировкой стратегических планов полей бизнеса (в средне- и долгосрочном периоде).
Кроме того, центральный отдел финансов делает специальные краткосрочные финансовые расчеты, связанные со специфическими поступлениями и выплатами денежных средств.
Тем самым складываются три этапа финансового планирования, не считая отдельных планов финансирования проектов (рис. 39).

Учет движения капитала по стадиям планирования

Учет движения капитала по стадиям планирования


Цель учета движения капитала в рамках стратегического планирования состоит в том, чтобы уже на ранних этапах выявлять долгосрочную потребность полей бизнеса в ликвидных средствах и удовлетворять ее путем планирования финансовых операций, соблюдая при этом как интересы концерна, так и интересы его акционеров.
В оперативном планировании при помощи бюджета устанавливаются финансовые рамки, в которых должны оперировать подразделения.
Целью краткосрочного планирования финансовых средств является поддержание оптимальной ликвидности.

Управление проектами

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.
2.3. Управление проектами

На структуру предприятия и тем самым на стратегическое и оперативное планирование все больше влияют организационные формы, связанные с проектами и процессами их планирования. Для успеха комплексных проектов часто решающим является фактор времени. Основные признаки комплексных проектов:

масштабность, но не абсолютная, а скорее относительная в сравнении с общими объемами бизнеса концерна или его подразделений;

особые проблемы реализации, связанные, с одной стороны, с технической сложностью и сильными взаимосвязями отдельных этапов, а с другой стороны, делающие необходимой тесную и бесконфликтную кооперацию многих подразделений концерна и сторонних предприятий;

технические и коммерческие риски при достижении целей проекта по срокам и затратам.

Не считая проектов реорганизации, проектный менеджмент в концерне Сименс проводится прежде всего:

в полях бизнеса, связанных с созданием крупных комплексов и систем, например энергетических комплексов;

при управлении разработкой и внедрением на рынок новых поколений изделий. В таких проектах предусмотрен контроль за достижением успеха путем номенклатурного планирования в течение всего срока жизни изделия или поколения изделий;

в сфере НИОКР;

при покупках или продажах предприятий.

Управление проектами в большей или меньшей степени обособлено от существующей организационной структуры. Управление инвестициями, разработкой и внедрением новой продукции, НИОКР, как правило, теснее связано со структурой предприятия, чем глобальные не повторяющиеся по содержанию проекты, например интеграция в концерн крупного приобретенного предприятия или разработка базовой техники, выходящая за рамки деятельности бизнес-отделений.
Для успеха проекта решающим является и его правильное позиционирование в структуре предприятия. Для этого есть четыре основные возможности:

проектная организация в рамках специального отдела;

штабная проектная организация;

самостоятельная проектная организация;

матричная проектная организация.

Две последние формы очень чувствительны к успеху, и их следует особенно тщательно планировать. В первом случае управление проектом полностью выделяется из существующей структуры, включая необходимый для этого персонал, ответственность целиком переходит на проектную организацию. В результате руководитель проекта получает однозначные директивы и ясные управленческие полномочия. Если речь идет о больших проектах, то может возникнуть опасность слишком сильного обособления и замкнутости.
Во втором случае речь идет о разделе полномочий между проектными группами и функциональными отделами. Хотя эта форма требует меньше затрат и более гибкая в отношении предоставления кадров, она может привести к нечеткому распределению ответственности и тем самым к заранее запрограммированным конфликтам по вопросам распределения полномочий.
Ключ к успеху проекта - квалификация участников и особенно руководителя проекта. Наряду с необходимыми образованием и опытом в организации, планировании и контроле от руководителя проекта требуются компетентность в вопросах руководства, инициативность и "пробивные" способности, сила убеждения и умение вести переговоры, готовность к кооперации и гибкость.
Проектные организации не должны подрывать существующие систему управления и организационную структуру предприятия. Если слишком велик спрос на проекты, то возникает вопрос, а удовлетворяют ли существующие структура и система управления потребностям бизнеса.

Упрощенная структура органов управления концерна Сименс

Упрощенная структура органов управления концерна Сименс


Другие подразделения и дочерние предприятия концерна подчинены одному из названных выше структурных подразделений, отвечающих непосредственно перед центральным правлением.
Бизнес-отделениями руководит правление отделения: это не регламентированный законодательством орган управления, хотя в него могут входить и полномочные члены правления фирмы Siemens AG.
В правление отделений входят обычно три члена, которых назначает центральное правление. Председатель правления отделения распределяет обязанности между членами правления и оказывает влияние на общее управление в концерне; он отстаивает интересы своего отделения перед центральным правлением и представляет отделение во внешних сферах.
Правление отделения руководит самостоятельно своим отделением в рамках общей политики концерна, выработанной центральным правлением. Члены правления отделения несут коллективную ответственность за хозяйственное руководство. В рамках этой ответственности каждый член правления отделения руководит самостоятельно под персональную ответственность решением своего круга задач. Общая ответственность за коммерческие функции отделения возложена на определенного члена правления.
Некоторые члены центрального правления или непосредственно руководят центральными отделами и центральными бюро, например центральными отделами финансов, персонала, планирования и развития концерна, производства и логистики, или курируют, например, центральный отдел НИОКР.
Зарубежными обществами руководят правления, сформированные в соответствии с законодательствами стран пребывания. В наблюдательном совете присутствует и имеет право голоса по крайней мере один руководящий представитель концерна; крупные зарубежные общества курирует член центрального правления концерна.
Функционально руководит концерном на первом уровне центральное правление; второй уровень образуют совместно с другими членами общего правления Siemens AG правления отделений и руководители главных отделов в составе центральных отделов. Вместе оба уровня составляют высший уровень управления концерном.

Внешняя хозяйственная среда

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
1. Сименс в меняющейся хозяйственной среде
1.3. Внешняя хозяйственная среда

Условия, которые диктует сегодня предприятиям рынок, никогда еще не были такими жесткими, краткосрочными и в высшей степени изменчивыми одновременно по всем параметрам, как с конца 80-х годов. Под воздействием факторов рынка и конкуренции облик электротехнической промышленности все больше изменяется, вследствие чего предъявляются высокие требования к способности оперирующих на рынке предприятий адаптироваться к этим условиям и одновременно учиться. Необходима также и своевременная ориентированная на перспективу адаптация организационной и управленческой системы предприятия.

Взаимосвязь бизнес-планирования...

9.4.4. Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале

В соответствии с описанными выше методами и процессами планирования, начиная с уровня бизнес-единиц, определяется кратко- и среднесрочный спрос на кадры. При этом анализируют, какую часть потребности в кадрах можно удовлетворить за счет имеющихся сотрудников, используя кадровые перестановки или осуществляя мероприятия по повышению квалификации.
Превышающая внутренние возможности потребность в кадрах должна удовлетворяться в этом случае путем привлечения работников со стороны (планирование обеспечения кадрами). Это можно осуществить путем приема на работу после прохождения обучения в самом концерне (или по направлениям концерна) или путем найма на рынке труда.

Взаимосвязь стратегического и оперативного планирования

Взаимосвязь стратегического и оперативного планирования


Бизнес-планирование связывает стратегическое планирование сегментов бизнеса (но не полей бизнеса) отделения с планированием соответствующих мероприятий и экономических показателей.
Бизнес-планирование сопровождает среднесрочное планирование по периодам с несколько меньшим числом ключевых показателей и рассчитано обычно на пятилетний период.
Ключевые показатели бизнес-планирования на первый год, следующий за текущим годом, образуют бюджетные рамки (контрольные цифры), которые составляют базу для детального планирования бюджета и являются связующим звеном между бизнес-планированием и бюджетным планированием. При этом планирование отдельных полей бизнеса, проводимое по времени до бизнес-планирования, является элементом планирования сегментов бизнеса и тем самым общего планового процесса в концерне.
Различные направления планирования и основные задачи составления бизнес-планов и бюджета представлены на рис. 21.

Задачи центрального отдела НИОКР

9.1.3. Задачи центрального отдела НИОКР

Методическими инструментами при проведении фундаментальных исследований служат систематика технологий и инновационные проекты.
Задачи систематики технологий - регулярная идентификация и совершенствование ключевых технологий (рис. 43). Они ориентированы на технологические потребности отделений, разработки в общей научно-технической среде и деятельность конкурентов. Центральный отдел НИОКР вместе с отделениями определяет ключевые технологии и составляет перечни необходимых ресурсов. Связующим органом для них служит комитет по НИОКР, в котором представлены отвечающие за технические вопросы менеджеры из отделений и центральных отделов концерна. Установленные взаимосвязи отражаются в систематике технологий.

Заключительные замечания

VII. Планирование и контроль в системе управления концерном Сименс
2. Реформирование организационной структуры и системы управления в 1989 г.
2.5. Заключительные замечания

Новую организацию и систему управления концерна Сименс следует оценивать с учетом трех аспектов.
Во-первых, реструктуризация всегда понималась как совокупность изменений организационных элементов (отделения, центральные отделы, региональные единицы), системы управления (органы управления, инструменты и процессы планирования и контроля) и образа мышления и поведения сотрудников.
Последнее, однако, является длительным процессом, протекающим и поныне.
Во-вторых, по ряду причин многие организационные мероприятия не были завершены до 1 октября 1989 г. (например, создание внутренней и зарубежной сетей потребовало много времени). С самого начала реформы имелось четкое представление о конечном виде организационной структуры и путях, ведущих к ней, поэтому все последующие улучшения структуры проводились в очень узких границах.
В-третьих, поскольку новая организационная структура направлена на то, чтобы концерн был в состоянии быстро, гибко и небюрократически реагировать на изменения внешней среды и стратегии, проходящие с 1989 г. (например, приобретение фирмы Nixdorf) и будущие организационные изменения не затрагивают принципиальную структуру концерна Сименс1.
1 К существенным изменениям структуры бизнес-отделений с 1989 г. можно отнести ликвидацию отделения периферийных приборов (РЕ); приобретение Nixdorf AG и включение его в бизнес-отделение информационных систем; присоединение Hell GmbH к Linotype AG\ создание новой самостоятельной области бизнеса "сети мобильной связи" в рамках отделения "государственные коммуникационные сети".

Затраты в обеспечение будущего концерна Сименс (с 1983-1984 по 1990-1991 г.)

Затраты в обеспечение будущего концерна Сименс (с 1983-1984 по 1990-1991 г.)





    Организация: Управление - Планирование - Cтатистика

• Теория организации
  
• Управление организацией
  
• Культура организации
  
  
• Управление системой
  
• Методы управления системой
  
  
• Процесс планирования
  
• Финансы при планировании
  
• Планирование производства
  
• Теория планирования
  
• Structure CAD и планирование
  
  
• Планирование в Data Mining
  
  
• Статистика
  
• Статистический анализ
  
• Виды статистики
  
• Статистические данные
  
• Статистические измерения
  
  
• Статистические графики
  
• Российская статистика
  
• Статистика в SPSS
  
• Программирование статистики