Рева В. - Организационное поведение

Пензенский государственный университет

Введение

Более 200 лет в мире развивались технократические инструменты руководства. Около ста лет назад по системе американского предпринимателя Ф.Тейлора и французского промышленника Г. Файоля обязанности менеджера были сведены к пяти функциям: планировании, организации, руководству, координации и контролю.
На их фоне выросли бюрократические и авторитарные модели управления.
Однако в последние годы становилось все очевиднее, что бюрократические, авторитарные и технократические инструменты руководства в условиях дефицита времени, информации и людей оказались в большей части не эффективными. Cамые современные технологии функционального менеджмента не могут использоваться эффективно, так как уровня развития способностей персонала организаций недостаточно для применения этих технологий.
Во весь рост стала проблема внедрения гуманного, косвенного управления и теории организационного поведения в том числе.
Другими словами, жизнь потребовала продуманного, научно-оправданного гармоничного способа управления, основанного, прежде всего на развитии личности и определении ее достойного места в мире. Поэтому на первое место в системе управленческих дисциплин вышла группа, формирующая знания в области социологии и психологии управления и в первую очередь Организационное поведение.
Учебный курс Организационное поведение призван:
1. сформировать представление о психологическом управленческом профессионализме, понять социальную ориентированность всей системы управления в организации;
2. ознакомить с основами нового курса Теории организации как своего рода базовой площадки социальных отношений, в которой формируются соответствующие правила, традиции, ритуалы и т.п. поведения человека в организации.
3. рассмотреть содержание организационной культуры как фундамента необходимых элементов организационного поведения.
4. изучить определяющие психологические механизмы по формированию надлежащего организационного поведения.
Объектом организационного поведения являются работники всех уровней организаций различных форм собственности.
По своему правовому статусу они могут быть владельцами, управляющими, акционерами, наемными и бюджетными раотниками.
Объектом анализа изучаемого курса являются: поведение, должностной статус, власть и влияние, групповая динамика, мотивация труда и психологические игры в организациях.
Структура пособия представляет собой 7 взаимосвязанных параграфов, охватывающих системные, организационные, психологические и мотивационные проблемы управления организационным поведением.
В учебном пособии предлагается концепция организационного поведения, которая психологически основана на раскрытии человеческих возможностей. Она является продуктом авторского анализа концепций организационного поведения: М.Т. Громковой, И.Д.Красовского, Л.Б.
Карташовой, А.И.Кочетковой, И.Д. Ладанова, Э.А. Смирнова, Э.Х.
Шейна и др.

Глава 1. Организационное поведение и основы теории организаций

1.1. Сущность организационного поведения и его модели
1.1.1. Организационное поведение (далее ОП) это наука, которая:
- изучает поведение людей и групп в организационных образованиях,
- показывает, каким образом поведение сотрудников влияет на результаты их
работы.
1.1.2. Центральное место в ОП занимают:
- вопросы способностей и личностных качеств человека,
- их удовлетворенность и отношение к труду,
- мотивация,
- взаимодействие и групповое принятие решений,
- лидерство и власть,
- конфликты и переговоры,
- управление изменениями в организации и ее развитие и др.
1.1.3. Наука об организационном поведении начала развиваться за рубежом
приблизительно в 1948 1952 годах.
1.1.4. Эта новая дисциплина призвана помочь менеджерам лучше понять природу
человека. В ней дается ответ на вопрос: может ли достигнуто, повышение
производительности организации за счет лучшего управления ею.
1.1.5. В науках, изучающих поведение, особенно психологии, социологии и антропологии культуры, имиджелогии, теории организации, общем и стратегическом менеджменте разработаны основные понятия и принципы, составляющие основу ОП.
Один из важных принципов психологии, например, состоит в том, что каждая личность индивидуальна. У каждого человека свои понятия, характер и жизненный опыт, различные способности к обучению и урегулированию стрессов, а также отношения к разным вопросам, убеждения и уровни честолюбия.
1.1.6. Для того чтобы добиться успеха, менеджеры организаций должны рассматривать каждого сотрудника как уникальную совокупность всех поведенческих и культурных факторов.
1.1.7. Другими словами, требуется мультидисциплинарный взгляд на ОП на основе множества дисциплин, который позволит выработать менеджеру оптимальную совокупность действий. Поэтому:
Во-первых, ОП это мультидисциплина, так как она использует принципы, модели, теории и методы, заимствованные из других дисциплин. Изучая ОП, нельзя опираться на четко разработанную теоретическую основу.
Это область, в которой и сегодня идет процесс формирования и развития ее теоретических основ.
Во вторых, ОП имеет четкую ориентацию на личность внутри организационного поведения. Люди и их отношения, восприимчивость, способность к обучению, чувства и цели представляют наибольший интерес в организациях.
В - третьих это метод изучения. Поведение рассматривается как функционирование на индивидуальном, групповом и организационном уровнях
В - четвертых, наука ОП ориентирована на результативность. Почему бывает высокая и низкая результативность?
Каким образом результативность может быть улучшена? Можно ли способствовать повышению качества рабочей результативности?
Такие вопросы постоянно возникают в практической работе менеджера.
В пятых, внешний окружающий мир рассматривается с точки зрения его воздействия на поведение организации.
В шестых, так как наука ОП прочно основана на общепризнанных дисциплинах, при изучении переменных величин и взаимозависимостей большое значение приобретает выбор научного метода. Поскольку в исследовании ОП применяется строго научный метод, то и установленные с его помощью рекомендации имеют научную основу.
В седьмых. Область изучения ОП имеет ярко выраженную ориентацию на практику, что позволяет получить полезные ответы на вопросы, которые возникают в процессе управленческой работы.
1.1.8. Дисциплины ОП предполагает освоение трех ее составляющих:
- изучение поведение людей и групп в организациях;
- формирование поведенческих моделей;
- разработка навыков и практическое использование полученных знаний.
1.1.9. ОП преследует четыре цели:
- систематизированное описание поведение людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;
- в объективном (насколько возможном) объяснении причин поступков индивидов и групп в определенных условиях;
- предсказание поведения работника в будущем;
- овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.
1.1.10. Для эффективного функционирования организации требуется параллельное осуществление трех элементов как поведенческих процессов:
- Общения. Конкурентоспособность организации зависит от способности менеджмента принимать, передавать и документально отражать информацию. Процесс общения связывает как организацию с окружающим миром, так и ее составляющие части в единое целое.
Информация поступает в организацию, выходит из нее и циркулирует внутри нее. Информация влияет на процессы, происходящие внутри организации.
- Выработка решения. Качество выработки решения в организации зависит от правильного выбора целей и определения путей для их достижения.
При правильном учете поведенческих и структурных факторов вероятность принятия менеджментом высококачественного решения увеличивается. В организациях наряду с индивидуальными решениями принимаются и групповые решения, поэтому эффективный менеджмент требует знания обоих типов решений.
- Социализация и развитие карьеры. Люди поступают в организацию, чтобы работать, преследуя при этом личные цели в развитии карьеры.
Организации принимают людей, чтобы они выполняли определенные обязанности, необходимые для функционирования организационной структуры. Таким образом, личные цели и цели организации должны совпадать тогда они будут и выполнятся эффективно.
1.1.11. Процесс, при котором личность познает требования, предъявляемые ей организацией, обучается культурным правилам, нормам, мнениям и требуемому поведению, позволяющим сотрудникам эффективно работать в организации, называется социализацией.
1.1.12. За последние 100 лет практические методы управления выработали несколько моделей организационного поведения:
А - ранние модели:
- рабовладельческая,
- феодальная.
Б современные модели:
- авторитарная,
- опекунская,
- поддерживающая,
- коллегиальная.
1.1.13. Авторитарная модель основана на власти.
Доминировала в эпоху промышленной революции. Для того чтобы заставить подчиненного руководитель должен обладать соответствующими властными полномочиями, позволяющими подвергнуть штрафным санкциям не подчиняющегося приказам работника.
1.1.14. Особенности авторитарной модели:
- руководители ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным;
- знания руководителя абсолютны, а обязанности работников заключаются в беспрекословном исполнении распоряжений;
- работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства;
- жесткий контроль руководителя за трудовым процессом;
- отсутствие внимание к работнику как человеку, унижения, угрозы;
- подавление потенциальных лидеров;
- дефицит ресурсов из-за неизбежной централизации;
- негибкость модели ОП;
- подавление инициативы и возможных очагов изменений организации;
- скорость принятия решений выше, чем других моделях, но их качество намного ниже из-за отсутствия методов коллегиального принятия решений;
- неравномерность распределения ответственности и полномочий: полномочия стянуты к управляющим, ответственность (по идеи) к исполнителям, но на самом деле ответственность распыляется и вообще перестает существовать в организации;
- психологическая зависимость от начальника, власть которого по отношению к подчиненному фактически абсолютна;
- авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником;
- чувства неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту;
- стремление системы закрыться;
- обычно основная масса работников показывает низкие показатели выработки, а их зарплата находится на низком уровне;
Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие человеческие издержки.
1.1.15. Высокую эффективность авторитарная модель демонстрирует:
- во время кризиса;
- в отсутствии альтернативных подходов;
- при наличии руководителя сильного, мудрого лидера;
- в условиях бизнеса, которому имманентно присуща бюрократическая форма существования (банк).
1.1.16. Модель опеки.
Родилась модель опеки ОП в 1930х гг. совместные усилиями работодателей, профсоюзов и правительств различных государств. Это позволило добиться повышения степени защищенности рабочих.
В условиях высокой изменчивости условий рынков труда, защищенность по-прежнему является наивысшим приоритетом для множества работников.
Сегодня только в Японии работодатель способен гарантировать работникам пожизненную занятость.
Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов.
1.1.17. Основным достоинством модели опеки является то, что модель дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности.
Однако удовлетворенность:
- не является сильным стимулом и вызывает пассивное сотрудничество,
- служит мотивацией к развитию способностей более высокого уровня.
Опекунская модель может быть переходной для организации, помогает перейти от силовых форм управления к психологическим.
1.1.18. Поддерживающая модель.
Она базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений (Р. Лайкерт).
Особенности модели:
- организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник;
- работник личность, мотивы поведения которой предмет научного анализа;
- большое значение имеет понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления;
- модель способствует оздоровлению морально- психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе;
- поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство;
- когда лидер поддерживает усилия работников, у сотрудников появляется ощущение соучастия и причастности к решению задач организации, они получают основания говорить о компании мы, а не они;
- возрастает мотивация работников к труду, поскольку их потребности в статусе и признании удовлетворяются на более высоком уровне, таким образом, у них побуждаются внутренние импульсы к работе;
- роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий;
- создается климат, помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.
1.1.19. Поддерживающая модель эффективна как в отношении работников, так и в отношении руководителей и получила широкое признание (по крайней мере, как философия) в США.
Поддерживающая модель особенно эффективна в случае наличия у работников высоко развитых духовных потребностей (как в России) в сочетании с другими моделями ОП.
1.1.20. Коллегиальная модель.
Коллегиальная модель относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей.
Первоначально она включала в себе понятие команды и получила широкое распространение в исследовательских лабораториях и организациях.
Особенности модели:
- деятельность людей определяется творческим отношением к рабочим обязанностям, так как она наиболее адекватна условиям интеллектуального труда;
- значительная свобода действий сотрудников. Возможности ее применяются в традиционном (конвейерном) производстве ограничены жесткими условиями организации труда;
- формирование у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности;
- формирование ощущения равенства и доверия;
- общность руководителей с работниками в рамках выполнения общих задач;
- формирование в организации атмосферы, когда каждый сотрудник вносит максимальный вклад в достижение общих целей и высоко оценивает усилия своих коллег;
- формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе.
1.1.21. Управление в организации, ориентированной на коллегиальную модель:
- ориентировано на командную работу,
- сотрудник испытывает ощущение своей ответственности и обязанности добиться высокого качества.
Работники испытывают:
- чувства исполненного долга,
- вклада в достижение общих целей и самореализации.
- умеренный энтузиазм при выполнении рабочих заданий.
1.1.22. Тенденции развития моделей ОП:
- стремление к видоизменению названных моделей, и к применению новых моделей;
- переход к более глубоким и многослойным моделям (не существует одной навсегда наилучшей модели);
- создание новой системы ценностей и практического применения соответствующих ей поведенческих навыков;
- прослеживается устойчивые связи характеристик моделей ОП и человеческих потребностей. Другими словами попытка своего рода интеграции определенных качеств различных моделей;
- будет расширятся использование поддерживающей и коллегиальной моделей:;
- модели ОП развиваются в сторону совершенствования личности и организации.
1.1.23. В современных условиях от менеджера требуется особая гибкость в применении моделей ОП, поскольку динамизм изменения внешних условий в работе организации и появление новых потребностей у сотрудников невероятно высок.
1.2.24. В сосуществовании всех четырех моделей ОП сегодня образовалось ряд проблемы управления организационным поведением:
1.1.25. Первой проблемой в управлении ОП является своего рода кризис мотивации в современном российском бизнесе.
Высшие потребности отступили далеко на второй план, а поведением большинства работников управляют низшие потребности. В целом мотивация в России подверглась типологическим изменениям - выбор и сохранение места работы является приоритетными по отношению к высокой активности и отдачи труда при достаточной оплате труда.
1.1.26. Вторая проблема в управлении ОП - негативная трансформация представления практических работников о современной трудовой деятельности.
Широко проявляется феномен имитационной деятельности или деятельностного дилетантизма.
1.1.27. Третья проблема в управлении ОП в России состоит в том, что появилась необходимость развития у современных работников (особенно руководителей) совершенно новых групп способностей, связанных с повышенным риском:
- умением критически оценивать соотношения между успешностью и безопасностью деятельности;
- умением не рисковать в обычной деятельности, соблюдая правила безопасности;
- способность рисковать в экстремальной ситуации, обеспечивая при этом успешность и безопасность деятельности;
- распознание слабых сигналов опасности;
- развитие и поддержание внимания, способностей к распределению и концентрации на необходимом для безопасности уровне;
- отсутствие привыкания к опасности, способность избегать или устранять опасность и не повторять в будущем совершенных ошибок.
1.1.28. Четвертая проблема в управлении ОП состоит в способности применения манипулирования и других жестких методов психологического воздействия на работников как основных методов влияния на работников.
Другими словами, в новых отношениях российского бизнеса пока применяются методы от экстенсивного типа хозяйствования и административной системы управления. Современные методы психологического управления применяются очень редко.
1.1.29. Пятая проблема в управлении ОП состоит в склонности малых фирм к корпоративному разрастанию, что приводит к разрушению фирмы вообще (в большинстве случаев).
Речь идет о нарушении баланса между потенциалом роста организации и ее реальными размерами.
Другими словами, когда ресурсы организации ограничены, то они используются творчески, нестандартно и более эффективно, что позволяет организации сохранять стабильное положение и высокие темпы развития. Ошибочным же является не столь расширение сферы деятельности и доли рынка, сколько организационной структуры данной фирмы.
1.2. Организация, как сфера проявления организационного поведения
1.2.1. Поле организационного поведения (сфера действия) формируется в процессе взаимодействия четырех факторов:
1. Организационной структуры, состоящей из организации, как целостной системы, в которой устанавливаются формальные отношения между людьми и группами. Они предполагают разработку структурной схемы соподчинения и взаимодействия, а также схемы сотрудничества или соперничества в процессе выработки, принятия и реализации решений.
Эти отношения позволяют эффективно координировать усилия людей и групп, задавать рамки и формы власти, лидерства и влияния в организации.
2. Людей это внутренняя социальная система организации, состоящая из индивидов и групп (больших и малых, формальных и неформальных). Здесь создаются условия и факторы, обуславливающие поведение человека, межличностные отношения, том числе вопросы отношений работника и его руководителя, а в группах - соответствующая динамику отношений.
3. Внешняя среда организации. Организация не существует изолировано, а функционирует в рамках большой системы.
4. Технологии управленческой деятельности в организации это материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства.
Рассмотрим последовательно названые выше объекты изучения, начав эту работу с ОРГАНИЗАЦИИ.
1.2.2. Процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Но внутри всякой формальной организации существуют неформальные организации (социальные группы).
Они являются своего рода связующим звеном, находятся в группе двух факторов: Организационной структуры и Людей.
1.2.3. Несмотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников.
Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед.
Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их субординации.
1.2.4. Люди не смогут выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность.
Чтобы справляется с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет организация, а в ней та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства.
Остановимся более обстоятельно на понятии и сущности организации.
Наука рассматривает организацию как системную организационную структуру.
1.2.5. Термин система происходит от греческого слова sэstema, что означает организованное, упорядоченное отношение между компонентами, т.е. это некая совокупность внутренне взаимосвязанных частей.
При этом целое не сводится к простой арифметической сумме составляющих ее элементов.
Иногда организационную систему определяют как целое, созданное из частей и элементов, для целенаправленной деятельности.
Что же касается организации ниже назовем ряд основополагающих моментов, которые исходят из дисциплины, называемой Теория организации
1.2.6. Важнейшими характеристиками организации являются:
- Объединение и координация деятельности людей. Организация взаимодействия людей, стремление эффективно использовать их физические и интеллектуальные силы, добиваясь в итоге вдающихся результатов, недостижимых для одиночек, даже самых талантливых и одаренных.
- Общая цель или задача это обязательная предпосылка объединения усилий людей и их ресурсов в организациях,
- Организационная структура это характер и способы соединения отдельных элементов организации в определенную целостность. Зависимости от целей организации, ее возраста, технологии, состояния и динамики внешней среды организации структура может быть иерархической, матричной, предпринимательской, смешанной,
- Специализация и разделения труда. Эффективность разделения труда в организации была подмечена еще в ХV111 веке А.Смитом,
- Организационная власть право руководителя направлять деятельность своих подчиненных,
- Организационная культура определенная система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми и т.д.,
- Организационные границы. Это разного рода материальные и нематериальные ограничители, фиксирующие обособленность данной организации относительно других объектов, ее внешней среды.
Такой границей может выступать обыкновенный забор вокруг организации или система процедур и правил, закрепленных в тех или иных нормативных документах: уставе, программе, правилах внутреннего распорядка, должностных инструкциях и т.д.

Многочисленные теории мотивации

Это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.
2.4.3. История выработки методов мотивационного воздействия уходит корнями в глубокое прошлое:
- первым мотивационным воздействием можно считать искушение сатаны, явившегося Еве в образе змея и уверявшего, что люди, вкусившие запретного плода, подобно богам, познают добро и зло. Потребность стать богом, вероятно, была единственной у Адама и Евы в раю, и всем нам известно, как разрешилась эта мотивационная ситуация;
- в Библии же и в различных древних преданиях можно найти частые упоминания о таком методе мотивации, как метод кнута и пряника. Этот метод просуществовал очень долго, вплоть до появления работ отца научного менеджмента Ф.У. Тейлора, который предложил свою систему мотивации, включающую в себя два элемента: урок (или задание) и премию,
- З.Фрейда и Э. Майо разработали и впервые описали методы психического воздействия на работника. Тем самым в обосновании мотивации появился термин потребность.
2.4.4. Потребности это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. 2.4.5.
Потребность стоит в начале взаимосвязи: потребность мотив цель деятельность - способность. Рассмотрим составляющие элементы взаимосвязи ниже.
2.4.6. Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага.
2.4.7. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности является мотив - феномен сознания, по-другому - это осознанное побуждение к деятельности.
2.4.8. Цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности.
Они выступают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содержание мотива, т.е. личностного смысла, который субъект вкладывает в свою деятельность.
2.4.9. Способности человека зависят от:
- общественно-психологических качеств человека (ценностные ориентации,
социальные установки, притязаний-ожиданий, стереотипов),
- индивидуальнопсихологических качеств (темперамента, эмоций, чувств,
характера, умений).
2.4.10. На базе взаимосвязи названных выше пяти психологических компонентов и строятся многочисленные теории мотиваций.
В этих теориях есть ряд общих для всех положений. Суть их сводится к тому, что:
- у любых поступков в рамках организации есть причины и побудительные мотивы.
- современный человек уже сложен для таких простых мотиваций, как кнут и пряник, в любой их форме.
- исследователи выделяют два базовых понятия:
- регуляторов мотивации,
- главных мотиваторов.
2.4.11. К регуляторам мотивации относятся:
- рабочая среда (рабочее место, уровень шума, наличие системы питания, дизайн помещения, удобства, чистота, физические условия работы);
- вознаграждение (оплата труда и другие выплаты, выходные дни, дополнительные выгоды, система медобслуживания, система социального обеспечения);
- безопасность (принадлежность, причастность, уважение, одобрение, стиль управления, отношение с окружающими, сведения о том, как в компании относятся к работникам).
2.4.12. К главным мотиваторам относятся:
- личное развитие (ответственность, экспериментирование, новый опыт, возможность для обучения, обратная связь);
- чувство причастности (доступ к информации, консультации, совестное принятие решений, эффективные коммуникации, возможность представлять компанию);
- интерес и вызов (интересные проекты, развивающийся опыт, возрастающая ответственность, перспективные цели, продвижение к цели).
Факторы этих групп должны быть сбалансированы, тогда возникает удовлетворенность работой и преданность организации.
Итак, внутри организационного поведения есть факторы, имеющие регулирующий характер, и есть группа мотиваторов.
2.4.13. Несмотря на наличие более или менее стандартных групп мотиваторов, процессы мотивации индивидуальны и требуют индивидуального подхода.
Активность тех или иных групп мотиваторов определяет возможность построения определенных моделей ОП.
2.4.14. Многочисленные теории мотивации подразделяются на:
- содержательные, которые исследуют содержание процессов мотивации.
Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая основной упор на особенностях людей.
- процессуальные, исследующие последовательность шагов в процессе мотивации.
2.4.15. Современные содержательные теории (Маслоу, МакКлелланд, Герцберг) делают основной упор на определения перечня и структуры потребностей людей.
2.4.16. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня.
Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
2.4.17. Менеджеры, работающие на международном уровне, установили, что относительная значимость различных потребностей людей может меняться в различных странах, в особенности, если они находятся на разных уровнях развития.
2.4.18. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятия:
- потребности власти,
- потребности успеха и принадлежности, как процессом движения работы до успешного завершения (достижения) и обширных возможностей для социального общения с коллегами и руководством фирмы.
2.4.19. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей.
Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов:
- ощущение успеха,
- продвижение по службе,
- признание со сторон окружающих,
- ответственность,
- рост возможностей.
2.4.20. Имеется три основных процессуальные теории мотивации:
- теория ожиданий,
- теория справедливости,
- модель Портера- Лоулера
В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
2.4.21. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания затраты труда результаты, ожидания результаты труда вознаграждение и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения).
Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особого ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми не высоко.
2.4.22. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергнут субъективной оценке отношения вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения.
В цело, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
2.4.23. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли.. Объем затраченных усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.
Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
2.4.24. Каждая из процессуальных теорий имеет определенную направленность.
Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в потребностях, восприятии и убеждениях.
Теория справедливости анализирует главным образом взаимосвязь между оценками вклада работников и их вознаграждением.


2.4.25.. Авторами различных мотивационных теорий являлись зарубежные ученые. К сожалению, среди них мало русских имен. Между тем, наиболее совершенной в данный момент является теория параллельной мотивации русского профессора Л.С.
Выготского, позволяющая учесть низшие и высшие процессы в развитии личности, достигать и низших, и высших групп целей.
2.4.26. Основной вывод теории параллельной мотивации: низшие и высшие потребности развиваются параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
Отсюда вытекает двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование.
2.4.27. В отечественной и особенно зарубежной, в том числе и переводной литературе теории мотивации противостоят друг другу, в то же время каждая из них способна помочь менеджерам лучше понять мотивацию на производстве.
Каждая теория пытается содержательным образом учесть основные факторы, способствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса.
2.4.28. Психологи и социальные психологи, разработавшие эти теории, являются специалистами в области объяснения потребностей, мотивов и ценностей.
Они не были, однако, столь же проницательными при объяснении того, что могут сделать менеджеры с целью мотивации работников. И, несмотря на обилие теорий, исследований и их взаимодополняемости, многие менеджеры по-прежнему предпочитают игнорировать предложенные учеными теории мотивации.
Однако, менеджерам следует играть активную роль в мотивации.
Каждая из представленных нами теорий может что-то предложить менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг друга и их правильное применение во многом будет зависит от того, насколько менеджер является хорошим психологом.
2.4.29. Знания психологии необходимы и потому, что индивидуальная информация не может быть механически перенесена на мотивацию групп.
Последние часто реагируют на события совсем иначе, чем работники.
2.4.30. Определение структуры мотивации группы можно осуществлять на основе выявления:
- вида деятельности группы;
- нацеленности на совместную работу;
- моральных норм;
- сомнений и расхождений во взглядах, которые способны привести к распаду групп;
- причин, приведших к образованию группы;
- основных объединяющих позиций в группе.
2.4.31. С помощью названных шести факторов по определению структуры мотивации групп их можно ранжировать по степени убывания силы мотивов:
1-я ступень самые мощные групповые мотивы, стремление к целP
(часто труднодостижимой), разделяемое всеми членами группы;
2-я ступень сильные мотивы, стремление утвердится в конкуренции с другими группами, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам;
- 3-я ступень мотивы средней силы, определяющие кратковременное поведение людей.
- 4-я ступень эмоциональная мотивация, не подкрепленная духовным единством или солидарностью в деятельности.
- 5-я ступень практически отсутствует мотивация, группы возникают случайно и разово по причине давления, неосознанных комплексов и страхов, на почве одиночества.
Групповые силы сцепления уменьшаются с 1-й по 5-ю ступень.
Конечно, границы между ступенями подвижны, как и условия образования и развития групп.
2.4.32. Однако напомним, что в основе поведения групп всегда лежат личные мотивы лидера или всех участников группы.
Человек будет верен группе, пока не может достичь своих целей в одиночку. Как только это станет возможным он уйдет из группы.
Чувство коллективизма и благодарности за поддержку, так же, как и чувство принадлежности к группе, являются цементирующим группу началом только в случае, если потребности в этих чувствах являются у людей первоочередными и активными.
Необходимо помнить, что одним из оправданий существования или создания организации может быть стремление максимально увеличить шансы каждого на то, что, работая вместе с остальными, он будет расти и развиваться на рабочем месте.
Мотивировать или стимулировать людей напрямую в современном мире невозможно.
Более эффективный путь - создание климата, в котором большинство работников сами создадут себе стимулы для того, чтобы помочь компании добиться поставленных целей.
2.4.33. Как свидетельствует международный опыт мотивации:
- наиболее мощными мотиваторами являются личностное развитие и степень вовлеченности в процесс существования и управление организацией;
- процессы принятия решений и коммуникаций объединяют оба указанных выше мотиваторов в единую систему и становятся дополнительными мотивирующими факторами поведения людей;
- выработка современных управленческих решений опирается на высокоскоростные процессы продуктивного мышления и специфичность информации, используемой в процессе управления организацией;
- процесс принятия решений в организации может определятся индивидуализированными или коллективными подходами (методы совещаний или ринги);
- мотивация, принятие решений и коммуникации в комплексе представляют собой мотивационную систему организации и основу моделей организационного поведения.
2.4.34. Общие положения модели в области мотивации можно сформулировать следующим образом:
- для успешной мотивации сотрудников фирмы руководителю необходимо предоставить им возможность удовлетворения определенных активных потребностей вследствие выполнения производственных задач, распределенных дифференцированно, с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.
- Этот процесс будет сопровождаться повышением преданности интересам организации (выражение сбалансированности мотиваций и интересов) и повышением производительности труда.
- Каждый человек должен рассматриваться не в качестве орудия для достижения целей, но как личность, требующая к себе бережного отношения и индивидуального подхода.
Индивидуальные особенности мотивации каждого работника влияют на мотивацию формальных и неформальных групп. По мере усиления групповой мотивации и укрепления группы (как формальной, так и неформальной) происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у каждого работника групповыми и/или организационными.
Это отражается на улучшении психологического климата в группе и организации, повышении эффективности труда и упрощения управления группой или организацией.
2.4.35. Анализ теории и практики современной мотивации работников России позволяет охарактеризовать модель нематериальной мотивации труда по нескольким группам параметров:
1. Исходные параметры:
- неравномерность исходных показателей мотивации и искаженный менталитет разных групп российских работников;
- концепция двойной мотивации с помощью внешних и внутренних стимулов;
- положительные стороны имеющихся западных теорий мотивации;
- имеющаяся в работе модель балансировки индивидуальной и групповой мотивации.
2.Исходные условия:
-одинаково сильно развиты группы низших и высших потребностей у российских работников;
- возможность с помощью оплаты труда удовлетворять одновременно потребности обеих уровней;
- наличие мотивирующих факторов организации труда4
- понимание руководителем механизма мотивирования трудовой деятельности для каждого из работников
2.4.36. Следовательно, работа в значительной мере должна соответствовать интересам и способностям работника.
- При невозможности в современных российских условиях обеспечить равномерную и достаточно высокую оплату труда большое значение для нематериального стимулирования приобретает гибкая система льгот для работников.
2.4.37. Система социальных льгот работникам включает в себя:
- оплата проезда до места работы,
- оплату питания,
- предоставление путевок на отдых и лечение со скидкой,
- предоставление бесплатных путевок в качестве премий,
- оплату лечения в стационарах для работников и членов их семей,
- выделение средств на лекарства, оплату расходов на содержание детей в детских учреждениях,
- выделение материальной помощи безвозмездно,
- организация детских праздников с подарками.
В дополнительный перечень могут входить:
- оплата коммунальных расходов,
- предоставление временной жилплощади,
- оплата авиабилетов в туристических поездках,
- оплата расходов по подписке на периодические издания и др.
2.4.38. Таким образом, в российских условиях через изменение мотивации можно проследить трансформацию современных принципов управления как результата действий модели мотивации:
- в условиях низкой степени удовлетворения потребностей с помощью оплаты труда для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей в признании, уважении, причастности, успехе, общении;
- не следует прибегать к силовому управлению с помощью страха и угроз. При наличии общих целей в управление деятельностью работника включаются внутренние стимулы, согласно теории двойной мотивации, которые значительно эффектнее внешних. Однако для необходимого укрепления дисциплины возможно редкое применение силовых методов в силу особенностей менталитета российского работника, в частности иждивенческих настроений;
- работники заинтересуются общими целями только в той степени, в которой они увидят в реализации общих целей способ удовлетворить свои потребности, особенно высшие. Необходимо отметить, что российская практика имеет множество примеров того, как работники трудятся с высокой отдачей в большей степени на благо организации, а удовлетворение потребностей происходит параллельно и имеет вторичное значение.
В этом сказывается положительная сторона опыты коллективной работы, который имеется в России.
2.4.39. Современная практика мотивации не мыслима без реализации:
- соответствующей политики поощрений
- внедрения научной системы в принятии индивидуальных и коллективных решений,
- налаживания соответствующих оптимальных каналов коммуникации в организации.
Что касается третьего (о коммуникации), то это студенты изучают в других курсах, а сейчас кратко остановимся на первых двух аспектах мотивации: политике поощрений и принятии решений и на
2.4.40. Политика поощрений
Существует несколько путей поощрения служащих, чья оценка деятельности показывает, что они превзошли установленные нормы:
- повышение в должности,
- приращение заработной платы,
- единовременные премии,
- участие в прибылях,
- дополнительные выплаты нерегулярного характера,
- условия труда,
- благодарность,
- премиальная система.
2.4.41. Процесс принятия индивидуальных и коллективных решений как дополнительная мотивационная структура.

• Принятие решений фундаментальный процесс в организациях. Менеджеры принимают решения на основе информации, которую они получают посредством организационной структуры и поведения отдельных лиц и групп в ее рамках ;
• Качество решений, принимаемых менеджерами, определяет их эффективность как менеджеров;
• Решения можно классифицировать на программируемые и непрограммируемые, в зависимости от проблем. Большинство программируемых решений должно приниматься первом уровне в организации, в то время как непрограммируемые решения должны приниматься, как правило, топ-менеджерами;
• Принятие решений должно пониматься не как цель, а как средство достижения организационных целей. Решение организационные ответы на проблемы;
• Принятие решений должно рассматриваться как многогранный процесс, в котором реальный выбор только один этап. Предшествующие этапы - определение целей, проблемы, разработка альтернатив, оценка альтернатив и выполнение решений;
• На процесс принятия решений влияет ряд психологических факторов и факторов среды. В силу различной морали, восприятий, характеров разные менеджеры могут выбирать различные альтернативы в одинаковой ситуации;
• Много непрограммируемых решений принимаются группой. Многие примеры показывают, что в большинстве случаев групповые решения лучше индивидуальных;

2.4.42. Широко используются четыре относительно новых методов в принятии групповых решений:
- мозговой штурм метод усиления творческого подхода путем стимулирования генерирования идей в ходе обсуждения, при котором избегают критики;
- метод Дельфи метод стимулирующий творческий подход путем использования анонимных суждений об идеях с целью достижения согласованного решения. Основа метода сбор анонимных суждений посредством почтовых анкет;
- метод номинальной группы (МНГ). Метод, стимулирующий творческий подход путем объединения людей в группу в рамках структурированного собрания, которое допускает ограниченное устное обобщение.
Групповое решение представляет собой результат математического обобщения индивидуальных голосов.
- японская система ринги - это модель процесса принятия решений. Руководитель, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляется специальный документ - рингисе, в котором всесторонне описывается проблема и рекомендации по ее решению.
После этого документ передается на рассмотрение в те подразделения и группы или отдельным сотрудникам, деятельность которых затрагивается вдвинутой проблемой. На предварительной стадии заблаговременной подготовки решения идет активная разработка условий для достижения согласия участников согласования.
Это согласование и обсуждение проводится на всех уровнях управления. И верхний уровень менеджмента утверждает рингисе, которое считается принятым и приобретает характер директивы.
2.4.43. Девять конкретных выводов по содержанию параграфа:
I. Менеджеры в состоянии воздействовать на мотивацию работников. Если необходимо повысить результативность труда, менеджеры должны помочь созданию атмосферы, способствующей улучшениям и поддерживающей их.
Мотивацией можно управлять.
2. Менеджеры обязаны помнить, что в мотивации имеют значение способности, умение и возможности. Индивиду, с небольшими способностями и навыками, трудно добиться высоких результатов.
Организация, которая не обеспечивает возможностей и создает препятствия в виде неудовлетворительного оборудования, плохих условий труда и неквалифицированных менеджеров, едва ли создаст атмосферу, способствующую общей мотивации и самомотивации.
3 Менеджерам следует проявлять чуткость в отношении изменения потребностей, способностей и целей работников Они также обязаны учитывать различия в предпочтениях (валентности) вида поощрения. Индивидуальные различия следует учитывать при планировании менеджерами форм мотивации
2.4.44. 4. Обязанностью каждого менеджера является постоянное слежение за потребностями, способностями, целями и предпочтениями работников.
Это функция не только менеджеров по персоналу и кадровых служб.
5. Некоторые индивиды характеризуются высокой степенью саморегулирования и личной мотивации.
Менеджерам следует попытаться направить такое поведение в продуктивное русло.
6. Менеджеры способны повлиять на мотивацию сотрудников, выступая в качестве ролевых моделей. Социальное обучение происходит на регулярной основе, и менеджеры обязаны сознавать, что их стиль, методы и поведение на работе наблюдаются и вполне могут копироваться.
7. Когда работники замечают, что желательных результатов можно добиться с помощью продуктивных усилий, это означает, что максимальная часть стратегии мотивации достигла успеха.
8. Определение целей для непосредственного поведения это важный элемент программы мотивации.

Психологические проблемы формирования модели ОП

1.3.9. теорию мотивации. Мотивация - это влечение или потребность, побуждающее нас действовать с определенной целью.
Потребность является внутренним аспектом мотивации, а цель ее внешний аспект.
Потребности это осознанное отсутствие чего- либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и приобретению жизненного опыта.
Потребности возбуждают в людях стремление к достижению цели. Удовлетворенная потребность перестает быть мотивацией.
1.3.10. Более подробно об индивидуальной и групWовой мотивации мы поговорим ниже, а сейчас поговорим о психологическом портрете современного российского работника.
Люди в России имеют специфические черты и характеристики менталитета, которые часто сводят на нет эффективность готовых советов, стереотипов и моделей организационного поведения.
1.3.11. Установлено, что к концу 90-х годов прошлого века 75 процентов трудоспособного населения России имеет искаженное (деградированное) трудовое сознание, что имеет отношение:
- к общественно-полезному смыслу трудовой деятельности;
- к развитию личностных и профессиональных качеств;
- к пониманию необходимости интенсивно работать ради заработка.
Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится:
- к желанию иметь гарантированную заработную плату;
- низкую интенсивность труда;
- низкое качество труда.
1.3.12. Вывод: ни одна из моделей ОП в сегодняшней России не будет достаточно эффективна.
1.3.13. Негативные (деструктивные) черты психологического портрета:

• Иждивенчество ожидание от организации модели опеки при отсутствии количественных и качественных измерителей результатов труда;
• Гипертрофируемое самомнение у групп работников, имевших масштабное образование в прошлом, но не нашедших применения в современных организациях. Уничтожена способность к обучению. Высокая самооценка, неадекватная нынешнему месту в жизни;
• Наличие в психике элементов маниакальнодепрессивного синдрома (по другому циркулярный психоз).

Около 78% населения России (по данным Минздрава) имеют:
- элементы усталости,
- нервозной и астероидной реакции,
- постоянный стресс,
- панику,
- депрессивное состояние
1.3.14. Лень бывает функциональной (связанная с цикличным характером труда) и дисфункциональной (нарушение, расстройство функций какого-то органа, системы);

• Нарушения в области трудовой морали и этики.

Можно попытаться честно ответить на такие вопросы типа:
- Пользуетесь ли вы служебной оргтехникой в рабочее время для личных нужд?;
- Пользуетесь ли служебным транспортом в рабочее время для личных нужд?;
- Всегда ли приходите на работу точно вовремя?;
- Всегда ли вы выполняете производственные задания в полном объеме, в жестком соответствии с требованиями и точно в срок? чтобы видеть объемы нарушений трудовой этики, которые в России стали, увы, нормой жизни;

• Неспособность принимать стратегически важные решения и нести ответственность. Она вызвана самооценкой и отсутствием места в жизни (предыдущей модели опеки).

Это мешает развитию человека на рабочем месте;
1.3.15. Пассивность нежелание действовать;

• Супергибкость готовность преступить ноXмы разного рода ради достижения целей. Опасна для организационной безопасности;
• Зависимость от мнений окружающих несамостоятельность при выполнении работ и принятии решений.

1.3.16. Преобладающая на предприятиях России скудность мотивации и неразвитость потребностей, удовлетворяемых посредством трудовой деятельности, делают работника трудноуправляемым, практически неподвластным стимулированию.
1.3.17. Иждивенческий подход к труду породил и изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности:
- широко распространен консерватизм,
- нежелание воспринимать инновации,
- нежелание повышать квалификацию и получать новые знания;
- нежелание получать новую профессию.
Это относится и к рабочим, и к специалистам, и к управленцам среднего звена. Говоря о последних, следует отметить, что у них были относительно высокие оклады, узкий круг обязанностей, слабое влияние их решений на эффективность работы предприятия и завышенная самооценка.
То есть, их уровень притязаний не подкреплен профессиональным потенциалом.
Таким образом, на биржи труда при массовых высвобождениях будут попадать большое количество работников с обедненной мотивацией, не способных приспосабливаться к новым условиям труда, с низким уровнем профессионализма, не желающих или не способных к саморазвитию в труде, включая переобучение.
1.3.18.

Психологические проблемы формирования модели ОП

:
1. Портрет дуалистичен и полярен. В отличие от западного работника, он не предполагает серединных значений показателей в паре.
Следовательно, модель ОП для каждой организации должна содержать и административные, и развивающие составляющие.
2. Позитивные черты мощнее негативных. Но творческую энергию людей при таких составляющих портрета и высокой автономии нужно обязательно направлять и контролировать.
3. Управление ОП должно быть мягким по форме и прозрачным и жестким по содержанию.
4. Модель ОП должна быть развивающей, поддерживающей и гуманной.
1.3.19.
5. В модели должна присутствовать материальная и нематериальная мотивация параллельно, без устойчивых перекосов.
6. Модель не может быть полностью аналогичной западной или восточной.
7. Для каждой черты портрета необходимо подобрать совокупность управленческих инструментов ОП.
8. Необходим психологический перевод работников из иждивенческого состояния к автономно развивающемуся.
9. Кроме того, необходима активизация самосознания работников как хозяев собственного рабочего места, понимание того, что организация дает возможность зарабатывать и развиваться. Если в организации нет необходимости, то открыт путь в частное предпринимательство.
1.3.20.
Что представляет собой современный работодатель?
8анжируя ответы работодателей о значимости задач в работе с персоналом, следует отметить, что руководители последние места отвели:
- формированию общей стратегии в области человеческого капитала;
- привлечению работников к управлению;
- созданию условий для повышения квалификации и саморазвитию;
- своевременному информированию персонала о состоянии дел на предприятии;
- качеству внутрифирменного общения.
90% руководителей отдали предпочтение силовому нажиму, в противоположность другим формам власти и влияния, объясняя этот выбор состоянием дисциплины на предприятии.
1.3.21. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению людьми, в современных условиях играют следующие:
- знание бизнеса (сферы деятельности организации);
- профессиональные знания и навыки в области управления ОП;
- лидерство и управление переменами;
- способность к обучению и развитию.
1.3.22. Менталитету многих работодателей сегодня присуще:
- неопределенность, неконкретность самооценки;
- искажение, утрачивание смысла управляющей информации при ее движении по уровням управления;
- не способность творчеству, инициативе в условиях недоброжелательной критики или ее угрозы;
- наличие прямой зависимости достижений в работе человека от уровня его способностей. Требуется много усилий для внедрения в практику тщательного профессионального и психологического отбора руководителей.
Группы
1.3.23. Выше говорилось, что люди в организациях объединяются в неформальные или формальные групповые образования, которые являются своего рода связующим звеном между личностью и организацией.
Другими словами, организация как система предполагает наличие в своем составе социальных групп.
1.3.24.Группа это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.
1.3.25. В организации, как формальной структуре, спонтанно возникают неформальные организации группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения како-то определенной цели.
Их развитие основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.
1.3.26. Люди вступают в группу, чтобы приобрести принадлежность, помощь, защиту и общение.
Характеризовать неформальные организации можно с помощью:
- социального контроля,
- сопротивления переменам,
- появлением неформальных лидеров,
- слухов.
1.3.27. Неформальные организации:
- динамично взаимодействуют с формальными организациями,
- влияют на качество выполнения работы,
- на отношениях людей к труду и к начальству.
1.3.28. Неформальные организации (группы) порождают ряд проблем:
- могут влиять на снижение эффективности работы,
- распространять ложные слухи,
- сопротивляется нововведениям.
1.3.29. Решения проблем, порождаемых неформальными организациями, возможно тогда, когда руководство формальной организации:
- сумело создать в коллективе большую преданность фирме и соответствующий дух коллективизма и итоге добиваться того, чтобы групповые нормы положительно влияют на производительность труда и превосходят официально установленные,
- признает неформальные организации и постоянно работает с ними,
- прислушивается к мнению неформальных лидеров и членов группы,
- учитывает эффективность решений неформальных организаций,
- разрешает неформальным группам участвовать в принятии решений,
- гасит слухи путем оперативного предоставления официальной информации.
1.3.30. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп:
- размер,
- состав,
- групповые нормы,
- сплоченность,
- степень конфликтности,
- статус,
- функциональная роль членов группы.
1.3.31. Самая эффективная группа это та, чей состав соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма. В них здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют
1.3.32. Одна из основных характеристика групп их высокая динамика (формирование, развитие, распад).
Аналог: группа - это хороший оркестр.
1.3.33. Выше говорилось о неформальных группах.
В управленческой практике нередко создаются и формальные групповые образования: комиссии, штабы, комитеты, бюро и т.п.
Основной формой работы формальных групповых образований являются их собрания или совещания.
1.3.34. Собрание будет более эффективным, если тот, кто его ведет, заранее определит конкретные цели этого собрания, использует способности всех присутствующих, создает атмосферу доверия, эффективно управлять конфликтами и избегать группового единомыслия.
1.3.35. Комитет создаются для заполнения пробелов в организационных структурах такими образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции.
Постоянные комитеты это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты это временные образования.
Комитет с линейными полномочиями не что иное, как множественный руководитель.
1.3.36. Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение, скорее всего, будет непопулярным и где групповое решение поднимает дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.
1.3.37. 3. Технологии
- Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процессе управления и производства.
- Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения.
- Работа на каждом рабочем месте имеет свою психологическую характеристику.
1.3.38. Качество и эффективность управления в организации во многом зависит от того, как в организации поставлено дело с принятием решений.
Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.
Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждением или методом рационального разрешения проблемы. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.
1.3.39. Этапы рационального разрешения проблемы:
- диагностика проблемы,
- формулировка ограничений и критериев принятия решений,
- определение альтернатив,
- оценка альтернатив,
- выбор решения.
Процесс не является завершенным до тех пор, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.
1.3.40. Вопросы технологии в организационном поведении напрямую связаны с организационной культурой (далее ОК).
Организационная культура (по словарю русского языка) означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей.
1.3.41. Эта совокупность может быть:
- явной, т.е. зафиксированной в форме каких-либо документов,
- неявной, отраженной в сознании человека и поддерживаемая традициями, верой, договоренностями.
Часто эта совокупность принимается и разделяется человеком или коллективом без всяких доказательств или насилия со стороны внешней по отношению к ним внешней среды.
1.3.42. Активизирующее или тормозящее действие (ОК) проявляется в любой деятельности социальной системы-в производственной, спортивной, культмассовой, управленческой и др.
Организационная культура является связующим элементом в отношениях людей, групп и компаний и позволяет делить их на:
- чужих, если человек находится в чуждой ОК, то его деятельность будет сковываться, тормозиться,
- своих, если же ОК является для него желанной, то деятельность человека будет более продуктивнее и приятнее.
1.3.43. ОК включает в себя элементы теории, методологии и практики.
Как теория ОК- это область знаний, входящая в серию управленческих наук, среди них: теория управления, менеджмент, теория организации, организационIное поведение и др.
Как методология ОК представляет набор технологий, средств и методов для ее формирования, корректировки или ликвидации.
Как практика - это набор традиций, общих подходов, мировоззрений людей, групп или общества.
1.3.44. ОК как наука выделилась из организационного поведения (ОП), которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организационной деятельности людей.


1.3.45. ОК может рассматриваться как процесс и как явление.
Как процесс ОК - это деятельность по формированию или исполнению набора правил и норм.
Как явление ОК - это набор правил, инструкций, норм, принципов и т.д., зафиксированных письменно или устно.
1.3.46. Интерес к ОК довольно высок, т.к. она является существенным ресурсом, влияющим на поведение людей.
ОК зависит от многих факторов мирового и национального развития стран, технологий, культуры.
1.3.47. В противоположность ОК выделяют псевдо организационную культуру (ПОК), сформированную на базе аморальных, порочных организационных отношений, например, организационную культуру террористических и мафиозных организаций, организационную культуру наркобизнеса.
Конечно, круг людей, придерживающихся ПОК ничтожно мал по сравнению с основной массой населения, соблюдающих естественную ОК.
1.3.48. Обобщая приведенные рассуждения, можно сформулировать общее определение ОК:
. ОК - это совокупность связей, поддерживающая организационные отношения людей в социальной организации.
ОК основана на общественно прогрессивных формальных и неформальных правилах и нормах деятельности, составляющих следующие элементы:
- обычаи, традиции, веру и символику,
- показатели удовлетворенности работников условиями труда,
- индивидуальные и групповые интересы,
- сложившиеся особенности поведения персонала,
- стиль руководства,
- уровень взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией,
- перспективу развития.
1.3.49. Организационная культура выполняет целый ряд функций:
-она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой,
- она выражается в чувстве общности всех членов организации,
- она усиливает вовлеченность в дела организации преданность ей,
- она систему социальной стабильности в организации. Организационная культура своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения,
- она является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.
Организационная культура это неуловимый, неосязаемый, не выражаемыQ феномен, не требующий доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор пока новички не освоят эти правила поведения, они не могут стать полноценными членами коллектива.
Следование этим правилам поощряется со стороны администрации соответствующими вознаграждениями и продвижение по службе.
1.3.50. Теория организации и организационное поведение рассматривает целую иерархию ОК, касающуюся личности, группы, компании, корпорации, управления и др.
Важная роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом производства и управления, но и ценностными установками компании и персонала как их носителей.
1.3.51. Управление ОК заключается:
- во-первых, в формировании, поддержании или преобразовании элементов ОК таким образом, чтобы обеспечить высокую или среднюю устойчивость ОК,
1.3.52. - во-вторых, в сплочении персонала на базе ОК, чтобы все в лодке гребли в одном направлении, подчиняясь не только управленческим воздействиям, но и собственному желанию. Аналогично корпоративной, ОК компании охватывает общие, наиболее ценные, с точки зрения их руководителей или акционеров, общественно - прогрессивные формальные и неформальные правила и нормы деятельности
1.3.53. В - третьих, каждая господствующая ОК должна сосуществовать с неконкурентными с нею индивидуальными ОК личностей, которые формируются на базе особенностей этнической и профессиональной культуры, полом, возрастом и т.д.
1.3.54. В-четвертых, ОК компании включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности, связанный с организацией труда на рабочем месте, системой материального и морального стимулирования, стилем руководства, системой контроля, одеждой, отношением к личным странностям человека.
1.3.55. Особенности власти, роли, поступков, личности и демократии в ОК находят отражение в символике.
Символика может включать:
- героев компании - живые символы, фотографии или рассказы;
- героические дела компании - популярное изложение уникальных событий, в центре которых была компания;
- история компании - хронологическое изложение технологических, социальных, экономических и правовых аспектов деятельности компании:
- творческий портрет ключевых руководителей компании - перечень сведений о жизни руководителей, способных активизировать деятельность работников компании;
- общие запреты - перечень антиморальных (с точки зрения корпоративной культуры компании) формальных и неформальных правил и норм деятельности;
- графический символ компании - интегрированный образ компании:
- кошка - это приоритет в ОК демократии;
- паук - это символ приоритета в ОК власти;
- греческий храм - это приоритет в ОК роли веры;
- статуя Ники - это приоритет в ОК поступков;
- земной шар - это приоритет в ОК личности.
1.3.56. Различные организации тяготеют к определенным приоритетам в ОК.
ОК довольно устойчивая категория в системе организационных отношений, однако она может немного изменяться (приспосабливаться) в зависимости от перемены рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.
1.3.57. В любой компании имеется:
- господствующая ОК,
- оппозиционная ОК.
Их существование объективно необходимо.
Они развивают друг друга, создавая творческое поле для развития личности и компании. Руководитель не должен полностью искоренять инакомыслие работников. Пропорции между господствующей и оппозиционной ОК определяются опытным путем.
Господствующая и оппозиционная ОК могут поменяться местами при существенном изменении степени влияния их на работников.
1.3.58. В широком понимании не может рассматриваться вне контекста общего культурного развития человека, технологии, общества.
Культура - это социальная категория, характеризующая цивилизацию. ОК компаний тесно связана с культурой воспитания детей, работы театров, развития книгопечатания и т.д.
Таким образом, чтобы понять и проанализировать ОК компании в первую очередь необходимо разобраться в ОК внешней среды ближайшего и дальнего окружения. Нельзя забывать, что в ОК имеются в явном или неявном виде элементы нашего прошлого.
1.3.59. Управленческая культура (УК) в компании.
В организационной культуре заметное место отводится управленческой культуре.
УК в компании состоит из двух основных составляющих:
-профессиональных приемов, технологий и методов управления (управленческая подготовка);
- приемов, основанных на интуиции, опыте, озарении, мудрости (искусство управления).
Руководители всех уровней должны иметь хорошую управленческую подготовку, а также прирожденные или выработанные приемы организации, общения, поведения, активизации деятельности работников.
1.3.60. Признаками хорошего владения искусством управления для руководителя являются:
- лояльность со стороны подчиненных,
- искренняя посильная помощь работнику в бытовых делах,
- пружинистая спортивная походка,
- опрятный внешний вид,
- современный стиль в одежде и внешности,
- влюбленное отношение к каждому работнику,
- постоянно хорошее настроение,
- положительный имидж руководителя со стороны внешней среды.
1.3.61. Организационная культура личности включает в себя: потребности и интересы, характер, уровень образования и культуры, обычаи и традиции, веру, сложившиеся особенности поведения человека, уровень коммуникабельности и ожидания.
Состояние элементов, входящих в ОК личности, накладывают отпечаток на особенности его отношений с коллективом и внешней средой.
1.3.62. 4. Внешняя среда.
Каждая организации существует в рамках большой системы, содержащей множество элементов. Изменения во внешней среды все больше влияют на организацию, оставляя ей выбор из двух альтернатив:
- закрыть внешние границы и перестать изменятся адекватно внешней среде. При условии, что организация не успевает изменяться, (человеческий капитал тормозит не в последнюю очередь);
- постоянно трансформироваться (как растет ребенок), приспосабливаясь к окружающей среде, опережая ее изменения за счет развития потенциала своих людей (у человека задействовано только 4% функций мозга, остальные находятся в неразвито-спящем состоянии).
Окончательный выбор зависит от целей руководства организации и возможностей трансформации.
Ни одна организация не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующих и на положение людей, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам, энергии и информации.
Поэтому при изучении поведения человека в организации следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.
1.3.63. Оптимальное взаимодействие четырех названных выше факторов позволяет достигать высокой эффективности управления.
Специалисты различают три вида эффективности в управлении.

Глава 2. Психологические механизмы организационного поведения

2.4. Мотивация индивидуальной и групповой деятельности.
2.4.1. Человеческое поведение вообще и трудовое в частности управляется мотивацией.
2.4.2. Мотивация это процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих.

Схема управления неформальной группой

2.6.33. В. Подобно формальным организациям, неформальные имеют своих лидеров. Путь приобретения лидером формального и неформального влияния одинаков в психологическом плане.
В организационном же плане основное отличие заключается в том, что формальный лидер получает делегированные полномочия в конкретной функциональной области. И дальше он может развить (или не развить) свое лидерство, а опора неформального лидера признание его группой, которое завоевывается с самого начала отношений.
Область основных усилий неформального лидера сфера взаимоотношений в группе, которая намного шире рамок полномочий формального лидера.
2.6.34. Факторы, определяющие возможность стать лидером группы, включают:
- возраст,
- профессиональную компетентность,
- расположение рабочего места,
- свободу передвижения,
- отзывчивость,
- другие характеристики, в зависти от принятой в группе
системы ценностей.
2.6.35. Схема управления неформальной группой:

1. Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение может повлечь урон организации в целом. Поэтому с ней надо работать, а не угрожать ей.
2. Выслушивать мнение членов и лидеров групп, работать с ними, поощряя к достижению целей организации и стремясь преодолеть негативное влияние или изменить его полярность.
3. Перед тем как принимать решения, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, разрешить ей принимать участие выработке решений, касающихся ее и прямо, и косвенно.
5. Быстро выдавать точную информацию во избежания слухов и домыслов.

2.6.36. При управлении поведением в организации руководителю важно учитывать одну отличительную черту организационного поведения: изменить обстоятельства и внешнее окружение индивида обычно легче, чем личность, в силу консерватизма человеческой психики.
2.6.37. Опыт свидетельствует, что даже в организациях с эффективным управлением неизбежны конфликты, которые носят и разрушительный и созидательный характер.
2.6.38. Важно знать ситуации, чреватые возникновением конфликтов:
- дело, над которым работает коллектив, перестает быть общим. Каждый трудится сам по себе. Дружеская помощь оказывается не в ходу;
- сотрудники перестают доверять друг другу, делится рабочими и личными планами;
- во время разговоров во главу угла ставятся негативные факты.
2.6.39. Собеседник, скорее, выскажет замечание в адрес коллеги, чем тепло отзовется о нем.
2.6.40. Общие меры ОП по предотвращению конфликтов:
- распределять задания не тет-а-тет, а на общем собрании,
- ввести в практику открытый обмен мнениями,
- регулярно подводить итоги,
- применять методы игровых технологий в сфере труда (они описаны в соответствующей литературе, например Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение), так как любой конфликт это тоже игра, носящая агрессивный характер.
2.7. Формирование команд и управление ими
2.7.1. Классическая организационная структура имеет достоинства и недостатки.
Она может, как поддерживать сотрудников, так и подавлять их. Классическая структура ориентирована на обеспечение выполнения работ, имея в то же время низкий уровень психологической поддержки для работников.
2.7.2. Так как современный бизнес отличает высокая степень давления внешней среды на людей в организации, то возникла необходимость в организации такой системы, которая бы обеспечила и выполнение работ, и имела надежную психологическую поддержку.
Речь идет о создании команд.
2.7.3. При так называемой командной системе организации управления лидер функциональной команды:
- взаимодействует не только со своей командой, но и нижестоящими и вышестоящими уровнями иерархии,
- поддерживает коммуникации своей группы с организацией в целом,
- способствует расширению горизонтальных связей командных цепочек,
- образует коммуникативные рабочие места и подразделения,
- много делает для того, чтобы состав команды удачно адаптировался к быстроменяющимся условиям внешней среды.
2.7.4. Каждая команда проходит определенные этапы развития, как и организация, у нее есть свой жизненный цикл:

1. Формирование. Члены команды обмениваются информацией, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения членов группы отличаются осторожностью.
2. Смятение. Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за относительное влияние, дискутируют в направлениях развития. Группа испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются достаточно напряженные отношения.
3. Нормирование. Группа начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил и групповые нормы, определяющие поведение ее членов, сотрудничество членов команды становится более эффективным.
4. Выполнение работы. Группа вступает в стадию зрелости, она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.
5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды, интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

2.7.5. Психологические основы формирования команд
Психологическая основа существования и функционирования самообучающихся и самоуправляемых адаптивных структур (и команд в том числе) - не сила (иерархия власти), а доверие.
2.7.6. По мнению ученых, психологические основы формирования команд следующие:
1. Для формирования доверия членов команды друг к другу необходимо равенство:
- профессионализма (проверяется с помощью специальных испытаний);
- темперамента (точнее, силы характера).
2. Для преодоления психологической усталости членов команды друг от друга и наиболее широкого диапазона решений в каждой конкретной ситуации необходимы различия, прежде всего в следующих областях:
- тип мышления,
- жизненный опыт,
- методы в решении задач,
- подходы к проблемам и ситуациям,
- психоэмоциональные реакции.
2.7.7. 3. Для поддержания равенства прав и ответственности в команде необходимо наблюдать за состоянием типов власти и влияния в команде, не допуская развития никаких других типов власти, кроме экспертной и, возможно, харизматической.
4. Необходимо соблюдать принцип равенства в распределении результата, материального и нематериального вознаграждения, отношения руководства к членам команды и смысловых заданий в рамках командной работы.
5. Для быстрого формирования команд эффективен метод зон смерти, как инструмент психологического давления, который помогает людям преодолеть смысловые и коммуникационные личностные барьеры.
2.7.8. В современных командах все выполняют любую работу, не считаясь с собственными должностными инструкциями.
Командная организация процесса труда:
- усиливает значимость человека в организации и придает многогранность и смысл его работе,
- делает работу интересной,
- повышает ответственность за общий результат,
- обеспечивает прозрачность процесса достижения общей цели.
2.7.9. Рабочая команда это небольшая группа стремящихся к достижению общих целей постоянно действующих и координирующих своих усилий работников.
Частота взаимодействия членов команды и достаточно продолжительный срок жизни определяют ее существенное отличие как от временных рабочих групп по принятию решений, так и проектных команд в матричных структурах организаций.
2.7.10. В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе.
2.7.11. Командная работа предполагает:
- сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией,
- трудную цель,
- соответствующий психологический настрой, поддерживающий рабочую среду,
- командное вознаграждения.
2.7.12. Основные условия эффективной командной работы:
1.- ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
2.- КВАЛИФИКАЦИЯ И ЧЕТКОЕ ОСОЗНАНИЕ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РОЛЕЙ
3.- МИССИЯ
4. -КОМАНДНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
2.7.13.
1.- ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЕ ОКРУЖЕНИЕ
Формирование поддерживающей создание команд внешней среды предполагает, что руководство (создатель команд) оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп, создает условия для благоприятствующей в деятельности команд организационной культуры.
2.7.14. 2.- КВАЛИФИКАЦИЯ И ЧЕТКОЕ ОСОЗНАНИЕ ВЫПОЛНЯЕМЫХ РОЛЕЙ
Члены команды должны иметь необходимую для выполнения задач квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда. Но командная работа предполагает, что каждый из них четко осознает роли всех членов группы.
Только в этом случае они имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией и интуицией, не дожидаясь приказов сверху.
2.7.15. 3.- МИССИЯ
Одна из основных задач руководства организации состоит в том, чтобы удерживать членов команды на маршруте, ведущем к достижению общей цели. Перед каждой командой должна стоять миссия (сверхзадача), стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута только в том случае, когда свою ношу несут и группа, и руководство организации.
2.7.16. 4. -КОМАНДНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Один из основных стимулов командной работы материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач.
2.7.17. Нужно найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех команды.
Нематериальное командное вознаграждение может включать в себя доставление права отбора новых членов группы, права выступить с рекомендациями новому начальнику или с предложениями о методах поддержания дисциплины в группе.
2.7.18. ВОЗМОЖНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ КОМАНДЫ
Критерий успешной команды:
- небольшая численность,
- взаимодополняющие навыки и умения их членов,
- общая цель и задачи,
- рабочий подход и готовность принять на себя взаимную
ответственность.
2.7.19. Командная деятельность должна строиться на следующих принципах:
- отбор членов команд с учетом их навыков, умений и возможностей;
- четкие правила поведения членов команд и определение целей совместной работы;
- осознание всеми участниками команды новых прав;
- постоянные командные взаимодействия,
- выделение необходимого для общения членов группы времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;
- обеспечение положительной обратной связи, признания и вознаграждения.
С точки зрения международной науки и практики, основное условие создания успешных команд разработка менеджментом значимых для членов группы рабочих задач.
2.7.20. Отрицательно влияют на показатели производительности команд:
- необоснованные изменения в ее составе,
- переводы сотрудников,
- неправильно сформированное командное вознаграждение,
- неправильно поставленные зауженные и мелкие цели,
- неприятие сотрудниками отхода от классических форм руководства,
- обвинения в пристрастности руководителей,
- нежелание нести дополнительную ответственность.
2.7.21. В тех случаях, когда работник считает, что его вклад в результаты группы не поддается оценке, он может резко уменьшить свои трудовые усилия.
Данный феномен получил название социальной праздности.
2.7.22. КОМАНДНОЕ СТРОИТЕЛЬСТВО
Эффективная деятельность организации предполагает кооперацию как внутри, так и между командами. Цель командного строительства состоит в повышении производительности труда членов группы.
Показывающие высокие результаты команды выполняют поставленные задачи, умеют решать проблемы, их члены получают удовлетворение от межличностных взаимоотношений.
2.7.23. Предполагается, что все члены команды участвуют в сборе данных и самостоятельно анализируют полученные сведения.
Затем полученные данные по цепи обратной связи направляются на общекомандное обсуждение. Во время разработки плана действий члены группы не должны упускать из виду процесс внутрикомандных взаимодействий.
Отслеживая результаты предпринимаемых действий, корректируя свои планы, члены группы приобретают опыт оценки их эффективности.
2.7.24. Широкую известность получила такая необычная форма командного строительства, как опыт выживания, когда менеджеры принимают участие в горных восхождениях, водных и пеших походах.
Чтобы познать важность самостоятельных креативных идей и осознанного риска, доверия и навыков совместного поиска решений, знаний о силе и слабостях коллег.
2.7.25. САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ
В данном случае имеются в виду рабочие группы, которым предоставлена существенная автономия. Такие команды несут полную ответственность за поведение своих членов и результаты производственной деятельности.
2.7.26. Их основные отличия от других команд:
- комбинация наделения властью и обучение планированию, управлению, мониторингу и контролю над своей собственной деятельностью,
- они обладают значительной самостоятельностью и свободой действий,
- имеют возможность выполнять функции управления.
- как правило, члены самоуправляемой команды владеют несколькими профессиями (являются мультипрофессионалами), что позволяет им переходить от выполнения одного задания к другому, в зависимости от потребностей группы (коммутантные работы),
- принимать совместные решения относительно производственных планов и ресурсов.
2.7.27. Значительное время занимают собрания команды, так как ее члены постепенно берут на себя все больше управленческих функций.
По мере появления дополнительного опыта самоуправляемые команды получают возможность предлагать изменения в системе оплаты труда или организации производства.
2.7.28. Не возникает проблем с адаптацией новичка в команде, так как ветераны всегда готовы оказать ему посильную помощь и обучить его, передавая знания об организационном поведении и культуре.
2.7.29. К преимуществам самоуправляемых команд относятся:
- Повышение гибкости и развитие потенциала человеческого капитала в пределах границ человеческих возможностей.
- Возрастание производительности и уменьшение потребности в узких специалистах.
- Возникновение мощного синергетического эффекта.
- Сокращение показателей невыходов на работу и опозданий.
- Высокая лояльность команды, повышение уровня удовлетворения от труда.
2.7.30. Проблемы самоуправляемых команд:
1. Проблема перехвата власти с помощью ее перераспределения и максимального профессионализма, подкрепленного необычайной психологической привлекательностью для остального персонала.
2. При возникновении внутренних проблем разрушительные последствия для организации будут масштабными.
3. Оценки членов группы разрушают единство и командную работу.
2.7.31. 4. Команда может устанавливать опеку над своими членами или другими лицами в организации.
5. Отбор в команду создает конкуренцию в коллективе и проблемы с определением критериев отбора и конкурсами.
6. Групповое единомыслие может поразить команду так же, как и
любую другую группу.
2.7.32. 7. Команда может сортировать задачи.
8. Лояльность команде не означает устойчивой лояльности организации.
9. Длительное время формирования и раскрытия возможностей.
10 .Более высокие затраты на обучение.
11. Возможна психологическая усталость членов команды друг г друга в случае тяжелой и опасной работы.
2.7.33. Самоуправляемые команды блестящий пример применения положений организационного поведения и методов участия в управлении.
Их растущая популярность во многом связана с тем, что в качестве формальных групп они пользуются поддержкой организации, позволяют охватить значительную долю работников компании и являются развивающими моделями ОП.
2.7.34. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ ПО МАТЕРИАЛАМ параграфа:
1. Команды должны иметь целевую направленность.
2. Команда представляет собой органическое образование.
3. Команда предназначена для творческой работы в условиях неопределенности.
4. В команде не происходит отчуждения работников от процесса и результата труда, а значит, самая сильная трудовая мотивация.
2.7.35. 5. Команда имеет определенные преимущества и недостатки.
Она не может быть универсальным средством для решения любых задач.
6. Команда требует специальных усилий по формированию и управлению. Она не складывается сама собой.
7. Эта структура опирается на равенство профессионализма и типов характера. Ее главный инструмент-доверие.
8. Любые проявления неравноправия и власти внутри образования разрушают команду.

Заключение

Подводя итоги рассмотрения основных проблем организационного поведения, отметим, что ОП позволяет глубоко проникнуть в сущность организационных явлений, процессов, отношений, понять их всеобщий и объективный характер. Полученные знания способствуют формированию организационного мышления, так необходимого в профессиональной деятельности любого менеджера.
Знание теоретических положений теории организации и психологических основ организационного поведения позволяют человеку осознанно подходить к постановке любой задачи, использовать всеобщие методы ее решения на основе изучения и обобщения организационного опыт.
Организационное мышление, помимо этого, определяет принципиально новую систему взглядов на те или иные явления окружающей нас действительности, позволяет выработать совершенно иную, чем при традиционном подходе, стратегию и тактику поведения менеджера, восприятия им результатов и последствий организационной деятельности.
Глубокое знание принципов организации и организационного поведения позволяют управленцу осуществлять рациональное управление предприятием, учреждением, проводить научно - обоснованную модернизацию действующих систем управления, осуществлять проектирование деятельности на современном уровне.

Список литературы

1. Акофф P. Планирование будущего корпорации- М.: 1985.
2. Активность человека в системе управления: Темат. сборник научных трудов./ Московский институт управления им. С. Орджоникидзе. Под. ред. А.Ф. Филиппова. М.: МИУ, 1990 (1991).
3. Андреева Г.М. Социальная психология - М.: Наука, 1966.
4. Асмолов А.Г. Психология личности: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1990.
5. Бехтерев В.М. Объективная психология. Вып. 1-3. Спб., 1907-1912.
6. Бехтерев В.М. Внушение в общественной жизни. Спб., 1908.
7. Борисова Е. организационная культура: лозунг или рабочий инструмент повышения эффективности? //Служба кадров, 2003, 7.
8. Бехтерев В.М. Коллективная рефлексология //Бехтерев В.М. Избранные работы по социальной психологии- М.: 1994.
9. Браков А.Е. и др. Можно ли управлять предприятием вместе? /Под ред. И.П. Фаминского и А.И.Наумова - М.: 1990.
10. Барабанщиков В.А. Проблемы психического отражения в трудах Б.Ф.Ломова //Психол. Журнал, 5,1994.
11. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: 1990.
12. Донцов А.И. Психология коллектива. Методологические проблемы исследования - М.: МГУ, 1984.
13. Введение в практическую психологию: Учебное пособие для высших учебных заведений/ Под. ред. Ю.М. Жукова. М.: Наука, 1994.
14. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. 8- изд. М.: ИНФРА-М, 2000.
15. Генри Форд. Моя жизнь. Мои достижения. - М.: Финансы и статистика, 1989.
16. Гришина Н.В. т др. Общение в трудовом коллективе Л.: Лениздат, 1990.
17. Дворецкая Г.В., Махнорылов В.П. Социология труда, - Киев: Выща школа, 1990.
18. Диличенский Г.Г. Социольно-политическая психология: Учебное пособие для высших учебных заведений. М.: Наука, 1994.
19. Донцов А.И. О понятии группа в социальной психологии //Вестник МГУ, Серия 14, 4, 1997.
20. Джеймс У. Психология / Под ред. Л.П. Петровского. М.: Педагогика, 1991.
21. Друкер П., Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы М.:1992.
22. Джон В. Ньюстром, Кейт Дэаис организационное поведение СПб. Изд. Питер, 2000.
23. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов - М.: Экономика. 1990.
24. 3юзько М.В. Психологические консультации для начинающего учителя- М.: Просвещение, 1995.
25. 3авалова Н.Д., Ломов Б.Ф., Пономаренко В.А. Образ в системе психической регуляции деятельности - М.: Наука, 1986.
26. Иванов М.И. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям. М.: Республика, 1992.
27. История становления и развития эксперементально-психологических исследований в России: Сб. науч. труд. /АН СССР. Ин-т психологии; Ответ. ред. Б.Ф.Ломов и др.- М.: Наука 1990.
28. Кадзума Татеиси. Вечный дух предпринимательства. Практическая психология бизнесмена. Пер. с англ.- М.: Моск. бизнес, 1990.
29. Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под. ред. В.Е. Хруцкого. М.: Политиздат, 1991.
30. Ковальский М.М. Социология, T.I, Спб. 1910.
31. Кузьмин Е.С. Основы социальной психологии, Л.: 1967.
32. Корнилов К.Н. Учебник психологии, изложенный с точки зрения диалектического материализма. М. - Л. 1929.
33. Как стать предприимчивым и богатым. Сб. - М.: Политиздат, 1991.
34. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы: Практическое пособие. - М.: ИНФРА- М, 1997.
35. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов. М.:ЮНИТИ,1999.
36. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации: Учебник. Учебник М,: ИНФРА М, 1999.
37. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001, 2003.
38. Краткий психологический словарь /Сост. Л.А. Карпенко - М.: Политиздат, 1985.
39. Кудин П.А., Ломов Б.Ф., Митькин А.А. Психология восприятия и искусство плаката - М.: 1987.
40. Курс практической психологии, или как научиться работать и добиваться успеха: учебное пособие для высшего управленческого персонала. Автор-составитель Р.Р. Кашапов. Ижевск. Изд-вV Удм. унив., 1996.
41. Ломов Б.Ф. Вопросы общей, педагогической и инженерной психологии - М.: Педагогика, 1991.
42. Ломов Б.Ф. и др. Вербальное кодирование в познавательных процессах. - М.: Наука, 1986.
43. Ломов Б.Ф., Венда В.Ф. Информационное взаимодействие человека и машины - М.: Прогресс, 1983.
44. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии - М.: Наука, 1984.
45. Леонова А.Б., Чернышева О.Н. Психология труда и организационная психология: современное состояние и перспективы развития. Хрестоматия - М.: 1995.
46. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики.//Вестник Моск. ун-та, серия 14. Психология. 4. 1997.
47. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации: Пер. с англ. М.: ИНФРА М.: 1996.
48. Небылицин В.Д. Избранные психологические труды. / Под ред. Б.Ф. Ломова; АН СССР - М.: Педагогика, 1990.
49. Наука - о человеке: Сб. ст./АН СССР. Институт психологии. Ред. Б.Ф.Ломов. М.: 1988.
50. Наумов А., Паффер, III., Джонс, Э. Этическое отношение к работе: новые парадигмы (сравнительный анализ отношения к работе в России и США) //Менеджмент, 1, 1995.
51. Наумов А. Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом). //Менеджмент, 3, 1996.
52. Основы инженерной психологии (учебник дня вузов) /Б.А.Душков, Б.Ф.Ломов и др. - М.: Высшая школа, 1986.
53. Обинсон Д. Добейся от людей наилучшего /Пер. с англ. М.:ПАИМС, 1994.
54. Панасенко Г. Организационная культура.// Служба кадров, 2003, 10.
55. Пугачев А.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 1998
56. Проблемы общественной психологии / Под ред. В.Н. Колбановского и др. - М.: 1965.
57. Психологические основы управления социалистическим производственным коллективом: Текст лекций /А.Ф.Филиппов и др. - М.: МИУ, 1983.
58. Психологические проблемы деятельности в особых условиях: (Сборник) АН СССР, Ин-т психологии, От. ред. Б.Ф.Ломов - М.: Наука, 1985.
59. Питерес Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления - М., 1986.
60. Пригожин А.И. Новвоведения. Стимулы и препятствия - М.: Политиздат, 1989.
61. Психология личности: Тексты / Под.ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, А.А. Пузыря - М.: 1992.
62. Психологический образ: строение механизма, функционирование и развитие: ( тез. докл.) Вторые междун. ломовские чтения 25-27 января 1994г. - М.: ИПАН, 1994.
63. Психология восприятия: Матер. советско- норвежск. симпоз. (отв. ред. Б.Ф.Ломов и др. - М.: Наука, 1989.
64. Познание и общение: (Сб. статей). Отв. ред. Ломов Б.Ф. и др. - М.: Наука, 1988.
65. Психология личности в социалистическом обществе. Личность и ее жизненный путь: Сб. ст. /АН СССР. Отв. ред. Б.Ф. Ломов. - М.: 1990.
66. Рева В.Е. Теория организации и организационное поведение: Учебн. пособие. Пенза ПГУ, 2000.
67. Рейснер М.А. Проблемы социальной психологии - Ростов н/Д, 1995.
68. Рудеместан К. Групповая психотерапия. Психологические группы: теория и практика - М.: 1990.
69. Развитие идей Б.Ф. Ломова в исследованиях по психологии труда. Материалы 1 научных ломовских чтений (дек. 1991 г.) - М.: ИПАН, 1992. В надз. Рос. АН. Ин-т психологии.
70. Станкин М.И. Организационная культура руководителя. //Управление персоналом, 2002, 5.
71. Соломанидина т. Организационная культура компании и лояльность персонала.// Управление персоналом. 2003, 4, 5, 6.
72. Современная зарубежная социальная психология: Тексты / Под ред. Г.М.Андреевой, Н.Н. Богомоловой, Л.А. Петровской - М.: 1984.
73. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления - Л.: ЛГУ, 1986.
74. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов н/Д, 1997.
75. Скот Синк Д. Управление производительностью: планирование, изменение и оценка, контроль и повышение. М.: Прогресс, 1989.
76. Социальная психология: Учебник для высших учебных заведений /В.Ю. Дорошенко и др. М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1995.
77. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Интел-Синтез, 1995.
78. Столяренко Л.Д. Основы психологии. Ростов н/Д. Феникс, 1996.
79. Твис Брайер Управление научно-техническим нововведением - М.: Экономика, 1989.
80. Филлипов А.В. и др. Производственная социология, психология и педагогика - М.: Высшая школа, 1989.
81. Шаванс Б. Типы и уровни правления в организациях, институтах, системах.//вопросы экономики, 2003, 6.
82. Филлипов А.В. Работа с кадрами. Психологический аспект - М.: Экономика, 1990.
83. Филлипов А.В. Методологические основы социальной парапсихологии //Вестник С-Пб. ун.-та. Сер.6. Вып. 1, 1993.
84. Филиппов А.В. Митинги с близкого расстояния. Заметки о псих. механизме массовых политакций //Волга, 9, 1993.
85. Филиппов А.В. Психолог советует наставнику - М.: Профиздат, 1986.
86. Филиппов А.В. Психологические методы работы с кадрами: Текст лекций по курсу Психологические методы управления для студентов всех спец. - М.: МИУ, 1983.
87. Фишер P., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения- М.: Наука, 1990.
88. Уткин Э.А. Сборник актуальных задач, деловых и психологических игр, тестов по курсам Менеджмент, Маркетинг: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1996.
89. Управление по результатам: Пер. с финск. - М.: Прогресс, 1993.
90. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова. ИНФРА М, 1998.
91. Хойер В. Как делать бизнес в Европе - М.: 1990.
92. Челланов Г.И. Спинозизм и марксизм (Итоги полемики о марксизме в психологии) - М.: 1927.
93. Шредер Г. Руководить сообразно ситуации. (Практикум делового человека) / Пер. с нем. В.Н. Солнцева, А.М. Штарка. М.: Интерэкспорт. 1994.
94. Шейнов В.П. Оптимальный стиль руководства - Минск.: 1990.
95. Ярошевский М.Г. История психологии - М.: 1985.

Тенденции изменения организационных структур

1.2.7. В правовом отношении организации подразделяются на четыре формы:
- юридическое лицо зарегистрированное в государственном органе, имеет печать и расчетный счет в банке,
- неюридическое лицо, не зарегистрированное в государственном органе (подразделения юридического лица, простое товарищество, ряд объединений),
- неюридическое лицо, зарегистрированное в государственном органе, но не имеющее отдельного зарегистрированного офиса, официальной печати, например, предприниматель без образования юридического лица,
- неформальная организация граждан, например, активисты жилого дома, объединение любителей пляжного волейбола.
1.2.8. Природа организации определяется:
- социальными системами;
- взаимным интересом;
- этическими принципами;
- иерархией;
- стремлением к конкурированию с другими организациями;
- ценностью психологической общности людей внутри организации.
Что же касается функционирования самих организаций и социальных групп внутри ее т. е. организационных структур отметим, что они имеют:
1.2.9. Тенденции изменения организационных структур:

1. Упрощением организационных структур за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена, вызванная необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности организации или эффективностью других управленческих решений.
2. Укрупнением организаций (преимущественно в форме слияния и поглощения).
3. Найму временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач.
4. Переход от традиционной структуры организации к структуре ориентированной на командную работу, связанный с усложнением задач и нарастания скорости изменений и непредсказуемости внешней среды.

Создание дифференцированных структур, включающих разнородные элементы (нейрокомпьютерные технологии, бенч (прибрежные) - маркетинговые холдинги и др.
1.2.10. В организации проходят:
- объективные (естественные по экономическим, управленческим и организационным законам) процессы,
- субъективные (искусственные по воле человека или общества) процессы.
1.2.11. К объективным процессам относятся:
- процессы спада и подъема в деятельности организации,
- баланс спроса и предложения,
- процессы, связанные с законами организации (синергии, самосохранения, композиции и пропорциональности, информированности).
1.2.12. К субъективным относятся процессы, связанные с реализацией технологических, экономических, управленческих и других решений субъектов управления.
1.2.13. В социальных организациях сложились определенные схемы коммуникационных отношений, которые функционируют в виде следующих схем:
- базовых а) линейная, б) кольцевая;
- производных - в) колесо, г) звезда, д) штабная, е) иерархическая,
ж) матричная;
- смешанные схемы, включающие в себя соответствующий набор базовых и производных схем.
В рамках одной компании может существовать несколько типов отношений.
1.2.14. Традиционный подход к теории организации представлен идеями первопроходцев школы классического менеджмента (Тейлор, Файоль, Вебер), которые исходили из того что:
- организация - это закрытая система,
- ее среда в главном и основном предсказуема,
- неопределенности в организации могут быть минимизированы путем правления и управления,
- главная цель коммерческой организации максимизация прибыли, экономическая эффективность,
- организация должна находится в системе жесткого управления и постоянного контроля и подчинения работников (механистическая организация, получившая название бюрократической).
1.2.15.
Основными законами механистической организации являются:
¦ четко определенная и жесткая иерархическая власть, призванная обеспечить достижение целей организации путем координации деятельности работников,
¦ единоначалие, которое должно свести к минимуму выдачу подчиненным противоречивых приказов и распоряжений. У каждого подчиненного должен быть только один руководитель, перед которым он отчитывается,
¦ объем властных полномочий должен соответствовать объему ответственности руководителя,
¦ сверху вниз должна делегироваться власть, а не ответственность. Руководитель, передавая часть своих властных полномочий нижестоящим работникам, несет главную ответственность за реализацию принятого решения и достижения целей организации.
1.2.16. Модернистские подходы базируются на иных характеристиках организации:
- организация это открытая система, которая находится в постоянном взаимодействии с внешней средой, которая нестабильна, изменчива, динамична, неоднородная по составу,
- внутренняя среда организации отличается наличием большого числа неопределенностей, которые трудно прогнозировать, предсказывать и контролировать,
- высшая цель организации обеспечение ее выживаемости в ситуации быстрой смены внешних и внутренних условий ее функционирования.
Вывод: традиционные и модернистские теории организации рассматривают организацию как систему.
1.2.17. Многообразие областей деятельности организаций сформировали и узаконили набора правовых форм и организационных структур. Классификация организаций позволяет:
- найти сходные организации по каким-либо параметрам;
- определить их численное распределение для создания соответствующей инфраструктуры: подготовки кадров, контрольных служб и т.д.;
- определить их отношение к налоговым и другим льготам Гражданского кодекса РФ. В нем предусматривается возможность создания коммерческих и некоммерческих организаций


1.2.18. В теории организации классифицируют по ряду критериев:
- правительственные и неправительственные;
- коммерческие и некоммерческие;
- бюджетные и внебюджетные;
- общественные и хозяйственные;
- формальные и неформальные;
- по отраслевой принадлежности (промышленные, сельскохозяйственные,
транспортные, торговые и др.);
- по самостоятельности принятия решений: головные (материнские), дочерние и зависимые.
1.2.19. Согласно ГК РФ юридическим лицом признается организация, которая:
- зарегистрирована в установленном порядке;
- имеет расчетный счет в банке;
- имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество;
- отвечает по своим обязательствам этим имуществом;
- может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права;
- выполняет возложенные обязанности;
- имеет самостоятельный баланс или смету;
- может быть истцом и ответчиком в суде.
1.2.20. Законы организации образуют теоретический фундамент теории организации.
Они отражают объективные, устойчивые связи, проявляющиеся в природе, обществе и человеческом мышлении.
1.2.21. В учебной литературе объективные законы организации подразделяются на две группы:
- универсальные,
- специфические.
1.2.22. Область действия универсальных законов распространяется на социальную, биологическую и частично техническую систему.
К этой группе относятся:
Основополагающие:
- закон синергии (сотрудничество, содействие),
- закон самосохранения,
- закон развития.
Фоновые (второго уровня):
- закон информированности - упорядоченности,
- закон единства анализа и синтеза,
- закон композиции пропорциональности.
К числу универсальных, основополагающих относят три закона:
1.2.23. Закон синергии (сотрудничество, содействие)
Для любой системы (технической, биологической или технической) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее ресурсов (технологий, персонала, компьютеров и т.д.) либо существенно меньше.
1.2.24. Закон самосохранения Каждая система (социальная или биологическая) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс)
1.2.25. Закон развития Каждая система (социальная или биологическая) стремиться достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
Развитие компании, ее продукции основано на жизненном цикле любой материальной системы. Она включает восемь (в виде шляпы) взаимосвязанных частей:


- Э1- область нечувствительности,
- Э2- внедрение,
- Э3 рост,
- Э4 зрелость,
- Э5 насыщение,
- Э6 спад,
- Э7 крах,
- Э8 ликвидация или утилизация.
1.2.26. Восемь этапов включают как прогрессивное, так и регрессивное развитие.
Положительная тенденция развития (Э2, Э3, Э4) свидетельствует о прогрессивном развитии, а отрицательная (Э6, Э7) о регрессивном.
Этапы Э1, Э5, и Э8 могут представлять как прогрессивное, так и регрессивное развитие в зависимости от небольшого наклона линий этого цикла.
Само развитие организации может быть: эволюционным, революционным, скачкообразным, прогрессивным, регрессивным.
К фоновым относят:
1.2.27. 1. Закон информированности упорядоченности.
Каждая система (социальная или биологическая) стремиться получить как можно больше достоверной, ценной и насыщенной информации о внутренней и внешней среде для успешного функционирования (самосохранения).
1.2.28. 2. Закон единства анализа и синтеза состоит в том, что:
процессы разделения, специализации, дифференциации и т.п., с одной стороны, необходимо дополняются противоположными процессами соединения, кооперации, интеграции и т.п., с - другой.
Формулировка закона. Каждая система: живой организм, социальная организация (завод, концерн, учреждение и др.), стремятся настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или выполняемых функций.
1.2.29. 3. Формулировка закона композиции пропорциональности.
Каждая система (биологическая и социальная) стремится приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).
Другими словами Закон композиции отражает необходимость согласование целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера.
Закон пропорциональности отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость.
1.2.30. Специфические законы.
Отношения между компанией и руководителями в большей части стандартизировано в виде кодексов, правил и норм. Однако многие нюансы организационных отношений не отражены в нормативных документах либо в силу их новизны, либо в силу трудности, либо в силу нецелесообразности.
Соотношение формализованных коммуникаций и неформальных отношений его с другими людьми в организациях должно заранее определятся руководителем.
Все формализованные коммуникации и служебные отношения в организации определяются: инструкциями, уставами, положениями о внутреннем распорядке, установившимися порядками, стратегией, подписанными контрактами, кодексами, регламентами и т.п.
Характер неформальных отношений определяется чувствами людей друг к другу, симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, традициями, договоренностями.
1.2.31. Руководители большинства компаний больше всего заботятся о формализованной стороне отношений, считая, что это достаточно для достижения организационного порядка.
Однако неформальные отношения работников вносят некоторые изменения в спроектированный организационный порядок, ослабевая или усиливая его. Поэтому неформальные отношения должны быть объектом управления через профсоюзные, женские и молодежные организации.
Гармония формальных и неформальных отношений дает возможность наилучшим образом реализовать потребности и интересы людей, что очень выгодно для компании.
1.2.32. Формулировка закона своеобразия: Для каждой компании существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления.
1.2.33. Формулировка закона социальной гармонии:
Для каждой компании развитие социальной сферы увеличивает производительность труда работников, как за счет повышения эмоционального уровня работника (улучшается качество продукции), так и за счет активизации его трудовой деятельности (повышается производительность труда).
1.2.34. Формулировка закона оптимальной загрузки: Для каждого человека существует оптимальный объем загрузки работой, при котором, в полной мере, раскрываются его способности и возможности.
1.2.35. Формулировка закона эффективного восприятия и запоминания информации:
Процессы восприятия и запоминания информации человеком реализуются наиболее эффективно, если они приближены к процессу его мышления.
1.2.36. Формулировка закона эффективного осмысления:
Эффективное осмысление нового возможно при наличие у человека большого объема знаний или информации по данной тематике.
1.2.37. Формулировка закона установки: Любой человек воспринимает наиболее полно ту информацию, на которую он настроился и приготовился.
1.2.38. Формулировка закона устойчивости информации: Первая информация о каком-либо событии, поступившая человеку, является более устойчивой, чем вторичная о том же событии.
1.2.39. Формулировка закона доходчивости информации: Доходчивость сообщения для человека будет выше при одновременном использовании нескольких форм подачи одной и той же информации (мультимедии).
1.2.40. Законы организации, описывая устойчивые и общие организационные связи, существующие в природе и обществе, механизмы их проявления и характер взаимодействия, выступают как объективная реальность, что находит подтверждение в многочисленных примерах организационного опыта, целостности (организованности) окружающего нас мироздания.
1.2.41. Ядром и фундаментом совокупного действия законов организации выступает закон синергии.
Все организационные процессы, в конечном счете, сводятся к образованию и развитию организационных комплексов (организованного целого), обеспечению их устойчивости и неустойчивости, слиянию и разъединению, переходу из одного состояния в другое. При этом общим конечным результатом действия законов организации выступает синергетический эффект.
Его прирост характеризует повышение уровня организованности целого (системы), положительность влияния внутренней упорядоченности на выживаемость, устойчивость жизнедеятельности системы, а его снижение (отрицательное значение) характеризует дезорганизованность, вызывающую разрушение и гибель целостных образований.
Таким образом, всеобщность и основательность закона синергии в его универсальности.
Действие всех остальных законов организации сводится к увеличению или уменьшению синергетического эффекта.
1.2.42. Теория организации помимо законов организации изучает принципы статистической и динамической организации
Принципы - это набор правил, положений, либо узаконенных органами власти, либо являющиеся принятыми значительной частью общества, либо получившие признание авторитетных ученых.
В отличие от закона принципы можно выбирать, выполнять или не выполнять, т.е. у каждого из них есть антиподы по содержанию. Например, статьи кодекса законов о труде (КЗОТ), заповеди библии, принцип кнута и пряника, правила регистрации товариществ и обществ в РФ.
Так, заповеди библии имеют альтернативы в виде заклинаний Корана, положений иудаизма, 4 благородных истин буддизма; теория X (ориентации человека к труду) имеет две альтернативы: теорию У и теорию Z. С законами организации такие альтернативы невозможны.
1.2.43. Для каждого закона организации необходимо формировать набор принципов, которые могли бы создать благоприятную обстановку для его реализации.
Варианты реализации законов организации:


В зависимости от используемых принципов результаты реализации законов организации могут быть положительными и отрицательными.
Знание законов и принципов в деятельности социальной организации необходимо и потому, что в коллективах современных организаций по итогам всероссийских исследований накопилось немало проблем организационного поведения
1.2.44. Исследования показывают, что социально - психологический климат характеризуется противоречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, направленными:
- с одной стороны, на адаптацию к деятельности в значительно изменившихся как внешних, так и внутренних условиях,
- с другой стороны, на стремление сохранить привычные стереотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяжении предыдущего длительного периода.
1.2.45. Доминирующая атмосфера основного коллектива:
- наличие межгрупповых и межличностных противоречий (49% опрошенных);
- проблемы разобщенности в коллективе (37% опрошенных)
- отсутствие системы справедливого решения социальных проблем (34 % сотрудников).
Коллективы сохраняют хорошую нацеленность на конечный результат в условиях давления внешней и внутренней среды организации, но 68% сотрудников считают, что для повышения эффективности работы пока не сформированы необходимые условия.
В коллективах отсутствует чувство единства и взаимодействия между структурными подразделениями, господствуют местнические интересы, о чем сообщают 60% опрошенных.
В значительной части коллективов прослеживается несоответствие существующего потенциала коллектива и задач по оптимизации структуры доходов, дальнейшего экономического роста и совершенствования работы в целом.
По самооценкам опрошенных, только одна треть их обладает необходимым уровнем квалификации. По мере повышения требований к их профессиональному уровню возможно усиление напряженности в межличностных взаимоотношениях.
1.2.46. Исследование показало, что в коллективах в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры, однако можно предположить, что скрытое противостояние нововведениям следует ожидать, прежде всего, со стороны тех специалистов, которые проработали в структурах многие годы.
Три четверти опрошенных сотрудников отмечают удовлетворенность работой и отношениями, а четверть - не может оценить их ни положительно, ни отрицательно. 12% персонала считают, что отношения в организациях носят лицемерный характер.
1.2.47. Вывод: для того чтобы нивелировать последствия будущих негативных изменений в коллективе, уже сейчас необходимо начать процесс построения корпоративной структуры управленческих взаимоотношений в организации.
Среди руководителей высшего и среднего звена 53% обследованных организаций предметно-направленные взаимоотношения не сложились и носят эмоциональную окраску. Однако среди руководителей роль эмоционального лидера остается вакантной, т. е. человека, который бы взял на себя заботу об обеспечении позитивного внутреннего климата, стабильности и единства в коллективе, нет.
Причин тому несколько:
- направление работы, связанное с формированием комфортного внутреннего климата в коллективе среди высшего и среднего командного состава не воспринималось как важное дело, требующее их личное участия,
- существует практически никак не решаемая проблема переориентации с узкоспециальной на управленческую деятельность.
1.3. Индивид, внешняя среда организации, технологии управленческой деятельности как объекты проявления организационного поведения
1.3.1. Как известно, организация является основной сферой, где реализуется организационное поведение.
Другими составляющими, в которых действует организация и проявляется соответствующее организационное поведение, являются:
1. люди и их групповые образования;
2. технологии работы и управления;
3. внешняя среда организации.
1. 3.2. Люди.
Внутренней социальной системой организации являются люди и группы
(большие и малые, формальные и неформальные).
Люди (сотрудники, работники) это живые, думающие, чувствующие и автономные существа, деятельность которых направлена поставленных перед организацией целей постольку их собственные цели совпадают с организационными.
1.3.3. Если расхождение в целях велико, то только модель ОП (поле) может направить деятельность людей в русло достижения целей организации.
Как и в любой дуалистической системе, в паре организация человек каждая из сторон существует для другой стороны, но только вместе они создают возможность развития и получения действительно значимого результата с помощью синергетического эффекта.
1.3.4. Основные характеристики людей в организации:
- степень их индивидуальной ответственности за конечный результат организации;
- творчество на каждом рабочем месте в организации;
- отношение к труду;
- нестандартность мышления;
- надежность и др.
1.3.5. Человеческий капитал организации неисчерпаем, сложен и бесценен.
Принято выделять шесть основных, характеризующих любого человека (индивида), понятий:
- индивидуальные особенности, которые появляются у человека с момента его рождения, они кристаллизуются определенными качествами, придают каждой личности свою индивидуальность, что требует дифференцированного подхода менеджера в вопросах, в том числе и мотивации, их трудовой деятельности. Положение об уникальности каждого человека принято называть законом индивидуальных особенностей.
- восприятие - это наше отношение к объективной реальности. Оно происходит через фильтр индивидуального восприятия, представляющего собой уникальный для каждого человека процесс.
Восприятие формируется на основе накопленного опыта видения, систематизации и интерпретации вещей и событий. Мы ведем себя не как машины, а как человеческие существа.
- целостность личности это сочетание, своего рода наличие в человеке единство ряда качеств: знаний, опыта, профессионально мастерства, поведения в личной и общественной жизни, моральных и физических императивов.
- мотивация поведения во многом определяется содержание потребностей человека. Оборудование и технология в организации будут мертвым капиталом, если к ним не будет приложен труд предварительно мотивированных людей,
- стремление к соучастию стремление людей способствовать успеху организации, поделится с коллегами тем, что они узнали и чему научились на своем опыте. Это стремление появится тогда, когда в организации будут созданы благоприятные условия для этого.
Речь идет о выгодной обеим сторонам (личности и руководства организации) практике.
- ценность личности. Ранее действовавшее положение о том, что человек это один из экономических инструментов, устарел.
Сегодня модными ценностями является: соответствующая квалификация, профессиональные способности, возможности для самовыражения личности.
1.3.6. Применительно к организационным проблемам полезным инструментом менеджера можно считать три современных подхода при организации управления в организации:
- научение,
- психоанализ,
- теорию мотивации.
1.3.7. Рассмотрим эти подходы более подробно:
научение:
- зарплата (некоторые поведенческие реакции поддаются воздействию это стимула, а некоторые не поддаются);
- стремление человека сохранит рабочее место (работник осознает, какой тип поведения позволяет ему в любом случае сохранить работу, а какой приведет к потере);
- социальные факторы, такие как престиж и статус (в зависимости от структуры организации достигнутые успехи ведут к повышению статуса тогда, как упущение и ошибки влекут за собой понижение в должности);
- обратную связь с начальством.
1.3.8. психоанализ (менеджеру надо знать):
- поведение человека не всегда бывает логичным и разумным;
- поступки человека не всегда можно объяснить в строгих и точных терминах;
- люди не всегда понимают свои импульсы и желания;
- с трудом могут объяснить свое собственное поведение;
- следует принимать во внимание возможные скрытые мотивы поведения работника;
- менеджеру следует учитывать, что люди живут и работают так, чтобы их жизнь и работа была безопасной и надежной и поэтому они сознательно или несознательно игнорируют некоторые факты, не признают некоторых ощущений, дают не вполне правильные разъяснения.
Пытаясь применить методы психоанализа в деловых ситуациях, менеджер совершает ошибку. Однако тот, кто вынесет из этой теории более реальное представление о людях и их поведении, сможет эффективно общаться и работать с окружающими.

Управление поведением индивида

9. Менеджерам следует стремиться поручать сотрудникам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность, разнообразие и необходимые возможности для удовлетворения индивидуальных запросов.
Попросту говоря, менеджер обязан активно участвовать в процессе мотивации.
2.4.45. Для того чтобы мотивация была устойчивой и целенаправленной, менеджеры должны учитывать потребности, намерения, предпочтения, цели, подкрепление и сравнения.
Неумение учитывать эти факторы приводит к упущению возможностей для позитивной мотивации работников.
2.5. Значение власти и влияния в организационном поведении
2.5.1. Проблемы власти и влияния в организации практически мало изучены психологами и специалистами по управлению в России.
Административно-командный стиль управления не предусматривал никаких вспомогательных форм власти и влияния, следовательно, они не изучались в достаточной степени. На этот счет имеются разработки западных школ управления, которые в основе своей содержат следующие положения:
2.5.2. Власть как инструмент управления выполняет две разнонаправленные функции:
- направляющую направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях,
- стабилизирующую сохранение целостности организации как системы.
2.5.3. Власть является несущей конструкцией организации.
Она реализуется с помощью влияния, которое руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.
2.5.4. Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях, которые в обобщенном виде называют влиянием.
2.5.5. Влияние и власть это основные элементы процессов руководства:
Власть базируется на влиянии руководителя на членов коллектива.
Влияние это поведение любого индивида, которое вносит изменение в мировосприятие и поведение другого человека.
2.5.6. Власть и руководство, выражающиеся в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации, являясь структурообразующим и факторами.
Но кроме формальной структуры существует и неформальное распределение власти и влияния в коллективе, что иногда приводит к несовпадению реального руководителя и лидера.
2.5.7. В чем различие между лидерством и формальной властью?
Процесс управления протекает в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения,
Лидерство развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера.
В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления, но
диапазон власти лидера может быть более широк, чем руководителя, и не стеснен рамками полномочий структур.
2.5.8. Более приближенное к практике определение лидерства гласит:
Лидерство это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы с целью направления их усилий на достижение определенных целей. (не всегда это могут быть цели организации).
2.5.9. Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования фирмы и ее коллектива необходимо соблюдение баланса зависимостей двух видов:
- зависимости подчиненных от руководителя,
- зависимости руководителя от подчиненных.
Это называется балансом власти.
2.5.10. Согласно общепринятой классификации власть может принимать следующие формы:
- власть, основанная на принуждении, в качестве основного инструмента использует влияние через страх;
- власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление;
- власть примера. Влияние с помощью харизмы (силе личных качеств или способностей лидера);
- власть эксперта (эталонная). Влияние через разумную веру. (исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность);
- традиционная власть. (исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг подчинятся ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворении потребностей).
2.5.11. Для каждой организационной структуры в определенный момент развития (жизненного цикла) наиболее эффективны тот или иной стиль руководства и тип влияния (авторитарный, демократический, либеральный).
2.5.12. Лидерство - процесс стихийного формирования влияния одного человека на других на основе личностных качеств, при добровольном признании со стороны коллектива.
Из множества существующих подходов к созданию стиля лидерства наиболее известны следующие три:
- руководство по принципу исключения из правил и вмешательство руководителя в исключительных случаях,
- руководство на основе делегирования ответственности и полномочий (решения принимаются на тех иерархических ступенях, где имеется для этого достаточный уровень компетенции),
- создание системы самостоятельной модели, охватывающей все важные параметры организационного поведения руководство с помощью согласования целей.
2.5.13. Существует несколько масштабных концепций лидерства:

1. Личностная теория лучшие из руководителей обладают набором общих для всех качеств;
2. Поведенческий подход к лидерству эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к починенным;
3. Автократичнолиберальный континуум (сплошной) стилей управления, меняющийся в оптимальных объемах в зависимости от степени нестабильности внешней и внутренней среды;

2.5.14.

1. Стиль невмешательства (попустительства, именно его отождествляют с конструктивным либеральным стилем);
2. Руководство, сосредоточенное на работе и человеке. Теории Х и У Макгрегора;
3. Четыре системы Лейкерта:

- эксплуататорско- авторитарная,
- благосклонно- авторитарная,
- консультативно демократическая,
- система, основанная на участии.
2.5.15.
7. Решетка лидерства университета Огайо. Основанная по критериям: а)отношения к работе, б) отношения к человеку и включающая пять основных стилей лидерства:
1.1- страх перед бедностью,
1.9 дом отдыха,
9.1 авторитет подчинение,
5.5 - организация-руководитель достигает приемлемого качества работы, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя,
9.9 команда-подчиненные сознательно приобщаются к целям организации благодаря хорошему отношению руководителя, что определяет высокую эффективность и высокий моральный настрой;
8. Ситуационный подход к лидерству изучение всех сторон лидерства в конкретной ситуации.
2.5.16. Не существует оптимального стиля руководства и в целом оно может быть только адаптивным, то есть ориентированным на реальность.
2.5.17. Высший менеджер это обязательно лидер.
Принципиальная разница между высшим и средним менеджером заключается в том, что над средним всегда есть еще менеджеры, а над высшими их нет.
2.5.18. В центре модели управления организационным поведением у высшего руководителя должны находится достижения и развитие каждого отдельного сотрудника.
2.5.19. К качествам, жизненно необходимым начинающему руководителю, прежде всего можно отнести:
- честность,
- твердость,
- активность,
- стремление поддерживать свой авторитет,
- отказ от излишней фамильярности.
2.5.20. Основные источники ошибок, как подчиненных, так и руководителя:
- беспечность,
- безразличие,
- невежество,
- некомпетентность,
- беспорядочность,
- спешка,
- гипертрофированное самомнение работника
или руководителя.
2.5.21. Оценка служебной деятельности важное средство воспитания.
Но абсолютно объективная оценка служебной деятельности иллюзия.
2.5.22. Делегирование полномочий и ответственности имеет как важные достоинства, так и существенные недостатки.
При их построении необходим учет модели ОП.
2.5.23. Достоинства делегирования полномочий:
- создает условия для выработки и принятия более качественных управленческих решений и более эффективной их реализации,
- способствует резкому повышению ответственности исполнителя,
- освобождает руководителя от рассмотрения и решения массы второстепенных вопросов и выполнения большинства рутинных операций,
- часто не требует изменений сложившейся структуры аппарата,
- порождает творческую, но управляемую и контролируемую рабочую среду, что является оптимальным для любой организации.
2.5.24. Недостатки и сложности в делегировании полномочий:
1. Многие руководители не осознают важности психологического аспекта делегирования. Психологически делегирование находится в родстве с косвенным управлением, являясь завуалированной формой приказания, которое может реализоваться:
- или с помощью примера смотри на меня и повторяй мои действия,
- повторяй то, что я делаю на твоем месте
в данной ситуации,
- делай, как я сказал;
- или с помощью фиксации на воспоминаниях о сходной проделанной
работе на этом или другом рабочем месте
вспомни, как ты делал эту операцию вчера, на
прежнем месте работы;
- или с помощью активизации психического состояния специалиста
ты знаешь, как это делать, вот и прикажи
себе сам.
Последний вариант и есть делегирование полномочий, т.е. перевода работника в режим самоуправления, в котором управляющие команды психологически заданы руководителем.
2.5.25.
2. Главная проблема в делегировании - определения границ. Передача доли прав, обязанности и ответственности руководителя конкретному лицу редко бывает полной.
Доля не должна быть чрезмерно большой, ни чрезмерно малой. Первый, чрезмерный вариант убьет организацию сразу, второй убьет инициативу сначала, а организацию потом, медленно, но неуклонно разрушая коллектив.
Таким образом, легче определить не ту долю, которую надо делегировать, а ту, которую не стоит делегировать вообще (например, распоряжение финансами не может быть делегировано никогда и никому).
2.5.26.
3. Вопрос делегирования это вопрос разделения и перераспределения власти. Задача руководителя сохранить объем власти постоянным, правильно используя его.
Неправильное использование власти сокращает ее. Делегирование должно расцениваться подчиненными как своего рода поощрение, приближение к руководству.
2.5.27.
4. Если руководитель не управляется с процессом делегирования, то у подчиненного может появиться стремление делегировать себе полномочия самостоятельно. Важное правило управления: руководителям нельзя допускать возникновения отношений долженствования с подчиненными.
2.5.28. 5. Чем большую долю своих функций делегирует руководитель, тем оперативнее должен быть контроль их выполнения.
Поэтому делегирование полномочий должно сопровождаться централизацией контроля.
2.5.29.
6. Недостатком современных систем делегирования полномочий является отсутствие систем стимулирования работников, которым делегированы полномочия, как материальные, так и моральные.
2.5.30. Выводы:
1. Власть и руководство, выражающееся в виде служебной иерархии, пронизывают всю систему управления любой организации, являясь структурообразующими факторами.
2.5.31.
2. Процесс управления протекает в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера.
В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления.
Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельнVсти человека на новый уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки.
2.5.32.
3. Кроме создания структуры организации, необходимость влияния и власти определяется и поведением людей в организации, составляющих внутреннюю среду организации.
Для равномерного во всех отношениях комфортного и эффективного существования фирмы и ее коллектива необходимо соблюдение баланса зависимостей двух видов:
- зависимость подчиненных от руководителей,
- зависимость руководителя от подчиненных.
Это называется балансом власти
2.5.33.
4. Для каждой организационной структуры в определенный момент ее развития (жизненного цикла) наиболее эффективен тот или иной стиль руководства и тип влияния.
Не существует оптимального стиля руководства и в целом оно может быть только адаптивным, т.е. ориентированным на реальность
2.5.34.
5. В центре модели управления ОП у высшего руководителя должно находиться достижения и развитие каждого отдельного сотрудника.
2.5.35.
6. К жизненно необходимым начинающему руководителю качествам относят следующие:
- честность,
- твердость
- активность,
- стремление поддерживать свой авторитет,
- отказ от излишней фамильярности.
2.5.36.
7. Основными источниками ошибок, как подчиненных, так и руководителей являются:
- беспечность,
- безразличие,
- невежество,
- некомпетентность,
- беспорядочность,
- спешка,
- гипертрофированное самомнение
2.5.37.
Оценка служебной деятельности важное средство воспитания.
Однако эту роль она может выполнять только в том случае, если будет достаточно объективной. Дело осложняется тем, что вообще нельзя установить критерии оценки раз и навсегда. Их надо устанавливать с учетом конкретных исторических условий.
Абсолютно объективная оценка служебной деятельности иллюзии. 2.5.38.
Делегирование полномочий и ответственности имеет как важные достоинства, так и существенные недостатки. При их построении необходим учет основных моделей ОП.
6.21. Управление поведением работников и групп в коллективе

Управление поведением индивида

2.6.1. При наблюдении и анализе индивидуального поведения и выполнения работы необходимо рассмотреть переменные, которые непосредственно влияют на индивидуальное поведение или на то, что делает работник (например, производит продукцию, продает автомобили, обслуживает машины).
2.6.2. Индивидуальные переменные включают способности и навыки, демографические переменные, семейное положение, существенные признаки индивида (атрибуцию), его установки, способность учится, опыт, национальность и др.
2.6.3.


2.6.4. Как следует из рисунка, на поведение служащего влияют факторы внешней среды:
- связанных с работой: проектирование работ, организационная структура, политика и правила, лидерство, поощрения и санкции, ресурсы,
- не связанные непосредственно с работой: семья, хозяйство, досуг, хобби.
2.6.5. Ученые, занимающиеся вопросами поведения, и практики управления долго обсуждали вопрос, может ли какой-либо менеджер кодифицировать, формировать или реконструировать поведение.
Они пришли к пониманию того, что изменение какого-либо индивидуального психологического фактора требует тщательного изучения, профессионализма, терпения и понимания со стороны управляющего.
2.6.6. Однако пока не разработан какой-либо универсальный метод, который менеджер мог бы использовать для изменения особенностей характера, жизненных позиций и установок, восприятий или обучения определенной модели (образцы поведения людей постоянно меняются, хотя и незначительно).
2.6.7. Поведение служащих приводит к определенным результатам. Это может быть:
- устойчивое повышение производительности и качества труда или, наоборот, снижение объемов и качества труда,
- личное развитие,
- отношение с другими,
- удовлетворенность.
2.6.8. Поведение человека и результаты работы имеют обратную связь с индивидом и окружающей средой.
Поведение человека слишком сложно и не поддается однозначному объяснению. Индивиды схожи, но они и уникальны.
Изучение индивидуальных различий, например в установках, восприятии и способностях, помогает менеджеру объяснить различия в уровнях результативности.
2.6.9. Для понимания индивидуальных различий менеджеры должны:
- во-первых, наблюдать и распознавать эти различия,
- во-вторых, изучать факторы, влияющие на индивидуальное поведение,
- в-третьих, раскрывать взаимосвязи между этими факторами.
Например, менеджеры могут принять оптимальное решение, если им известны позиции, восприятие и умственные способности служащих, а также взаимосвязи этих и других характеристик. Важно также знать, как каждый фактор оказывает влияние на выполнение работы.
Способность подмечать индивидуальные особенности, понимать взаимоотношения повышает возможности улучшить результативность.
2.6.10. Многие годы исследований позволили сформулировать следующие основные положения о поведении индивида:
1. Поведение имеет причины.
2. Поведение целенаправлено.
3. Характеристики поведения, которые можно наблюдать, измеримы.
4. Характеристики поведения, которые нельзя наблюдать непосредственно, также важны в достижении целей.
5. Поведение мотивировано.
2.6.11. Именно поэтому в организациях индивидуальные переменные и переменные окружающей среды влияют не только на поведение, но и на результативность. Менеджер должен заблаговременно сформулировать ожидаемые результаты работы.
Характеристики поведения должны быть связаны с теми трудовыми заданиями, которые выполняются для достижения рабочих целей.
2.6.12. Менеджер в понятие трудовое поведение включает такие действия, как идентификация рабочих проблем, планирование, организация и контроль, создание мотивационного климата для подчиненных.
Если служащие не выполняют работу достаточно хорошо, то менеджеры должны выяснить причину такого положения.
2.6.13. Практики рекомендуют менеджерам задать шесть вопросов, которые могут помочь им сосредоточиться на проблемах результативности труда:
1. Обладает ли служащий навыками и способностями для выполнения работы?
2. Обладает ли служащий необходимыми ресурсами для выполнения работы?
3. Осознает ли служащий проблему результативности?
4. Когда проблемы результативности стали очевидными?
5. Какова реакция коллег служащего на решение проблемы?
6. Что я должен сделать в качестве менеджера для решения проблемы?
Эти вопросы и ответы на них еще раз свидетельствуют о сложности проблемы особенностей индивидуального поведения и результативности. 2.6.14.
Они свидетельствуют также о том, что, когда проблемы результативности выявлены, можно определить соответствующие формы управляющего воздействия.
2.6.15. Управление группами.
Коллектив любой организации подчиняется закономерностям управления группами.
Фактически управление организацией и есть управление группами.
Группа - это общность людей, которые регулярно взаимодействуют друг с другом для достижения определенной цели и считают себя целым, отличным от других групп и отдельных работников


2.6.16. Специфическими характеристиками группы являются:
- размер оптимальное число 5;
- состав группы степень сходства личностей, точек зрения и подходов к решению проблем;
2.6.17. - групповые норм с точки зрения этики и морали (по степени значимости):
- гордость за группу (и организацию),
- достижимость целей,
- прибыльность,
- коллективный труд,
- планирование,
- степень контроля,
- профессиональная подготовка кадров,
- отношение к нововведениям,
- отношения с клиентами,
- защита честности
2.6.18 - сплоченности меры тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом;
-группового единомыслия (отсутствует тенденция подавления отдельной
личностью своих действительных взглядов с тем, чтобы не
нарушать групповую гармонию);
- конфликтности (не радикальные различия во взглядах);
2.6.19. - статуса членов группы (старшинством в должностной иерархии,
образованием, социальными талантами, информированностью
и накопленным опытом и др. эти факторы способствуют
повышению или понижению уже имеющегося статуса в
зависимости от ценностей группы);
- роли членов группы, которые выполняют или целевые роли
(решение задач группы и выполнение их), или поддерживающие роли.
2.6.20. Характерными чертами малой или средней группы будут следующие:
- малая численность коллектива и высокая степень дружественных и родственных связей внутри его;
- большая сплоченность коллектива как группы;
- более развитые неформальные отношения между членами коллектива (группы);
- высокая эффективность психологических методов управления;
- более высокая степень влияния внутрифирменных межличностных отношений на результаты работы по сравнению с корпорацией (объединение, сообщество);
- насыщенное содержание и характер общей деятельности.
2.6.21. Идеальная группа обладает открытостью во внутрь и наружу, гибкостью, адекватным подходом к принятию новых членов, творческим подходом к ролям и нормам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому своему члену.
2.6.22. Ее основные характеристики:
- осознание общей ответственности,
- инициативность членов группы,
- адекватная реакция на изменение внешних условий.
2.6.23. Групповые характеристики гарантируют членам группы определенную ступень предсказуемости, что важно для членов и для членов и внешней среды (например, администрации и других групп).
Нестабильная и непредсказуемая группа составляет проблему для ее членов и всех, кто с ней взаимодействует.
2.6.24. Каждая группа обладает известной степенью сплоченности.
Эта сторона привлекательности группы может выступить мощным фактором, влияющим на индивидуальное поведение и результативность.
Исследования показывают, что сплоченные группы способны вырабатывать цели и нормы, которые могут не совпадать с целями и нормами администрации. Если это происходит, то необходимо вмешательство менеджера.
2.6.25. Организация любого размера состоит из разного количества групп.
Те из них, которые создаются администрацией, являются формальными (то есть созданные властными структурами). Они подчиняются формальному управлению, имеют структуру, иерархию полномочий и ответственности и определенный набор должностей.
2.6.26. Если в организации существует несколько групп, то они вместе с межгрупповыми взаимосвязями формируют групповую структуру фирмы.
При успешном управлению ею возникает синергетический эффект: группа работает лучше самого квалифицированного работника, хорошо управляемая группа работает во много раз лучше не управляемой руководителем.
2.6.27. Основной формой внутрифирменного общения руководителя с группой и управления ею является проведение собраний.
2.6.28. Комитеты - группы руководителей или специалистов, назначаемые администрацией или избираемые коллективом для решения вопросов, требующих большого разностороннего опыта.
Их задачей является разработка консультаций для исполнителей.
2.6.29. Неформальные группы это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения общих целей.
Такие группы более динамичны, чем формальные, и обладают проникающей способностью. Кроме того, неформальные группы имеют тенденцию объединения в сеть и являются важными каналами передачи информации в организации.
2.6.30. Причинами, заставляющие людей примыкать к неформальным группам и организациям являются:
- желание реализовать свои или организационные цели и возможности;
- получить повышение или дополнительный доход;
- потребность к принадлежности к интересному социальному
образованию,
- потребность в помощи,
- потребность в защите,
- необходимость в получении информации,
- необходимость тесного общения и симпатии.
2.6.31. Неформальные группы обладают несколькими достаточно явными характеристиками, знание которых облегчит руководителю работу с этими организациями:
А. - Неформальные группы осуществляют социальный контроль за своими членами:
- с помощью эталонов приемлемого и неприемлемого поведения на начальных стадиях развития группы,
- с помощью поощрений и санкций психологического характера последующих стадиях ее существования.
Главной санкцией является отчуждение, которое переживается членом группы очень тяжело.
2.6.32. Б. Если цели группы достаточно сильно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление нововведениям.
Сопротивление объясняется еще и тем, что часто нововведения предоставляют угрозу для существования группы.
Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации.





    Организация: Управление - Планирование - Cтатистика

• Теория организации
  
• Управление организацией
  
• Культура организации
  
  
• Управление системой
  
• Методы управления системой
  
  
• Процесс планирования
  
• Финансы при планировании
  
• Планирование производства
  
• Теория планирования
  
• Structure CAD и планирование
  
  
• Планирование в Data Mining
  
  
• Статистика
  
• Статистический анализ
  
• Виды статистики
  
• Статистические данные
  
• Статистические измерения
  
  
• Статистические графики
  
• Российская статистика
  
• Статистика в SPSS
  
• Программирование статистики