Игнацкая М. - Курс лекций по теории организаций

Лекция 1.Введение в предмет Теории организации и возможности ее прикладного использования в практике современного управляющего.

Контрольные вопросы
Основополагающие категории лекции
Тема первой лекции знакомит вас с основными характеристиками организаций, базовыми концепциями теории организации, а также с возможностями ее практического применения.
Каждая организация, любой менеджер вне зависимости от его желания оказывается сегодня вовлеченным в предмет исследования теории организации (ТО), причем владение этим предметом всегда обеспечивает на деле оптимальный результат (речь идет как о коммерческих, так и о некоммерческих, благотворительных и пр. организациях).
ТО, в 1-ю очередь, анализирует основные уроки, вытекающие из повседневной деятельности организаций, систематизирует и обобщает сделанные выводы и доводит их как до студентов, специализирующихся по менеджменту, так и до менеджеров-практиков.
Сит. анализ по многим компаниям убедительно показывает: (а) Как и/ НА СКОЛЬКО могут быть уязвимы большие организации;
(б)что на собственных ошибках следует учиться НАПРАВЛЕННО и ОСОЗНАННО, и что автоматически само собой без извлечения должных уроков ничего не произойдет;
(в)и что сила и мощь организаций во многом определяются КАЧЕСТВОМ ПРИНИМАЕМЫХ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, а значит, напрямую зависит от тех, КТО ИМЕННО облечен властью принимать подобные решения.
Многочисленные исследования также убедительно свидетельствуют о том, как изменилась общая рыночная ситуация конца 1990-х начала 2000-х гг. по сравнению с 196070-ми гг. и даже 1980-ми гг. Здесь, по меньшей мере, следует обратить внимание на следующие БАЗОВЫЕ НОВЫЕ ФАКТОРЫ/ЗАКОНОМЕРНОСТИ:
(1)Режим глобальной конкуренции, который расширил и усложнил механизмы конкуренции на национальной основе;
(2)Формирование орг. структуры если еще в недавнем прошлом бульший размер Ко означал ее повышенную устойчивость и конкурентоспособность, то с 1990-х гг. положение изменилось, и рост организации и ее размеров не является главным приоритетом развития. Наоборот, теперь именно меньшие размеры при более гибкой орг. структуре в многих отраслях рассматриваются как стратегия успеха, так что уменьшение размеров функционирующей организации считается столь же естественным, как и ее рост. Это значит, что для обеспечения высшей эффективности современному менеджеру нужна мобильная негромоздкая орг. структура с повышенной адаптивностью к окружающей среде для этого часто прибегают к делению некогда единой орг. системы на более мелкие и относительно независимые подразделения. При этом упрощается и сама система управления (классический пример 1990-х гг.
Ко Тойота и реализация решения по сокращению 2-х уровней менеджеров среднего звена).
Таким образом, орг. структуры дня сегодняшнего и завтрашнего ставят во главу угла рабочие группы // трудовые коллективы сотрудников, которые и становятся базовыми (приоритетными) единицами, доводящими до конца реализацию поставленных задач, и которые также наделяются полномочиями по принятию решений (в том числе и стратегически значимых для Ко, как то, например, стоит или нет поставлять свой товар на рынок под новой маркой).
(3)Мотивация трудовых ресурсов (человеческого капитала) также стала главным приоритетом. Во всех наиболее передовых организациях сотрудники становятся практическими партнерами Ко (а не просто служащими, как это было всегда).
Современные лидеры не делают упор на чисто количественный подход, вместо цифр их в первую очередь интересует поощрение и стимулирование КРЕАТИВНОСТИ персонала и его ИНТУИЦИИ, которые считаются главными условиями высокой производительности труда и оптимизации результатов. Таким образом, наряду с извечным мотивом максимизации прибылей на передний план выходят такие факторы, как ЗАБОТА о СОЦИАЛЬНЫХ нуждах людей, а также гарантия фирмой социальной помощи и поддержки своим членам. Персонал поощряется к:
(а)участию в акционерной собственности,
(б)участию в прибылях,
(в)смене направленности карьеры в рамках своей Ко,
(г)ротации кадров,
(д)расширению зоны индивидуальной ответственности.
(4)Скорость, т.е. время, за которое товар (услуга) доходит до потребителей. Если в 1980-е гг. самые существенные сдвиги касались КАЧЕСТВА производимой продукции, то с 1990-х гг. к этому важнейшему фактору, определяющему уровень конкурентоспособности фирмы, добавилась СКОРОСТЬ // БЫСТРОТА реагирования, т.е. время, в течение которого товары и услуги доходят до потребителей.
(5)Коммуникационные технологии речь идет о том, чтобы соединять всех сотрудников организации посредством персональных компьютеров и сетей, в т.ч. внутрифирменных, С ПОТРЕБИТЕЛЯМИ продукции, напр., с постоянными оптовиками или покупателями.
Современные компьютерные системы на деле позволяют упростить орг. структуры, а также стимулируют персонал УЧАСТВОВАТЬ В УПРАВЛЕНИИ делами фирмы. Именно такие коммуникационные технологии позволяют снять все барьеры и создать единую сеть в рамках данной орг. структуры, а также за ее пределами.
Итак, главной ЗАДАЧЕЙ ВВЕДЕНИЯ в Теорию организации является изучение сущности (природы) организацыий и современной орг. теории. Теория организации развивалась на основе систематизированных исследований организаций учеными. Основные концепции ТО пришли из реальной жизни, т.е. были взяты на вооружение из практики функционирования наиболее успешно развивающихся орг. структур. Таким образом, теория организации вопреки своему названию представляет собой прикладную дисциплину.
ТО помогает всем, кто ее изучает, ПОНЯТЬ, ПРОДИАГНОСТИРОВАТЬ, а также ДЕЙСТВОВАТЬ в соответствии с требованиями, предъявляемыми со стороны постоянно возникающих потребностей организации, и таким образом решать все ее проблемы. (1)СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В СОВРЕМЕННОМ ПОНИМАНИИ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ: при всем своем многообразии, ВСЕМ организациям присущи определенные ОБЩИЕ ЧЕРТЫ.
ОРГАНИЗАЦИЮ предлагается определить, как СОЦИАЛЬНУЮ ОБЩНОСТЬ (СТРУКТУРУ), которая движется в направлении к ОПРЕДЕЛЕННОЙ ЦЕЛИ и которая характеризуется четко СТРУКТУРИРОВАННОЙ СИСТЕМОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, имеющей ясно выраженные ГРАНИЦЫ.
Таким образом в базовом определении есть 4 ключевых элемента, а именно:
(1) СОЦИАЛЬНАЯ ОБЩНОСТЬ здесь имеется в виду, что все организации состоят из людей и из групп людей. Таким образом базовой (основополагающей) ячейкой организации являются люди и те ролевые статусы, которые они на себя берут.
Люди вступают в определенное взаимодействие между собой в целях реализации основных орг. функций.
(2)движение к определенной ЦЕЛИ это и есть смысл существования любой организации. Организация в целом и все ее члены стремятся достичь результатов и тем самым реализовать свою МИССИЮ.
При этом индивидуальные цели участников могут отличаться от общеорганизационных, а сама организация может иметь как одну, так и несколько ГЛАВНЫХ ЦЕЛЕЙ, ради достижения которых она и существует.
(3)четкое СТРУКТУРИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ именно это и обеспечивает общую жизнедеятельность организации. Задачи организации структурно разделяются между ее отделами (подразделениями), каждый из которых имеет свою сферу деятельности.
За счет разделе сфер деятельности (специализации внутри орг. подразделений) достигается наивысшая эффективность. Структурирование позволяет координировать и направлять работу отдельных трудовых коллективов и орг. подразделений.
(4)ясно выраженные ГРАНИЦЫ ОРГАНИЗАЦИИ они указывают на то, какие элементы находятся внутри системы, а какие за ее пределами. Членство в организации является вполне определенной формой установления ее границ.
Члены организации несут перед ней ответственность за результаты своей работы и стимулируются как материально, так и нематериально. Визуальные границы организации таким образом выступают как ее неотъемлемая сущностная характеристика, реализующая функцию ОРГАНИЗОВЫВАНИЯ деятельности.
Итак, организации в наши дни определяют условия жизнедеятельности людей, а профессионально подготовленные менеджеры способны влиять на сами организации и направлять их развитие. Мы представляем собой ОБЩЕСТВО ОРГАНИЗАЦИЙ, а систематизация исследований последних лет обеспечивает лучшее понимание их природы и сущности, дает возможности использовать и контролировать этот поистине неисчерпаемый ресурс. (2)ОРГАНИЗАЦИИ КАК СИСТЕМЫ
ОТКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ
Любые исследования в области организаций и их развития проводят четкую грань между ЗАКРЫТЫМИ / ЗАМКНУТЫМИ и ОТКРЫТЫМИ системами.
Закрытая система существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т.е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.
Открытые системы должны активно взаимодействовать с окружающей средой в целях своего выживания; они как сами потребляют внешние ресурсы, так и поставляют их за пределы организации. Таким образом они не могут быть обособленными от внешнего мира и должны постоянно меняться в целях адаптации к окружающей среде. Открытые системы весьма сложны.
Внутренняя производительность // продуктивность выступает как важный, но не единственный параметр эффективности организации.
Открытые системы должны искать и приобретать необходимые им ресурсы, изучать среду и приспосабливаться к ее изменениям, сбывать результаты своей хозяйственной деятельности, заниматься контролем и координацией внутриорганизационных аспектов функционирования на фоне нестабильной и постоянно меняющейся среды.
Значит, любая система, которой в целях выживания приходится постоянно взаимодействовать с окружающей средой, является ОТКРЫТОЙ СИСТЕМОЙ. Человек пример открытой системы, или планета Земля, или г.Москва.
Для понимания ОРГАНИЗАЦИИ В ЦЕЛОМ ее следует рассматривать как СИСТЕМУ. Системой называется совокупность взаимодействующих между собой элементов, которая требует поступления ресурсов из окружающей среды, которые она трансформирует, а затем выпускает продукцию, потребляемую за ее пределами (т.е. во внешней среде). Потребность во вводе ресурсов и в реализации готовой продукции отражают зависимость от среды.
Взаимодействие элементов означает, что организационные подразделения и трудовые ресурсы взаимозависимы и должны функционировать совместно.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОДСИСТЕМЫ
Организационная система состоит из нескольких ПОДСИСТЕМ. В качестве таких подсистем выступают подразделения организации, которые и выполняют свои специфические функции в целях обеспечения нормальной жизнедеятельности организации в целом.
ОРГ. ПОДСИСТЕМЫ выполняют следующие 5 основных функций:
(1)пограничных участков/зон
(2)производства
(3)вспомогательных служб
(4)адаптации
(5)управления.
(1)Пограничные участки/зоны
Пограничные подсистемы занимаются вопросами взаимодействия ввода и вывода ресурсов. Другими словами, они несут ответственность за осуществление ОБМЕНА с окружающей средой.
На стадии ввода им для этого необходимо приобрести нужные материалы и сырье. На стадии вывода они занимаются созданием спроса и маркетингом.
Таким образом, пограничные подразделения//зоны напрямую связаны с внешней средой организации.
(2)Производство
Эти подсистемы отвечают за производство готовой продукции. Здесь собственно и начинается ПРОЦЕСС ТРАНСФОРМАЦИИ.
Такие подсистемы могут быть представлены производственным отделом, студенческими классами/группами в вузе и т.д.
(3)Вспомогательные службы
Такие подсистемы несут ответственность за то, чтобы процесс производства шел гладко, без сбоев, и обеспечивают содержание всей организации на должном уровне. Вспомогательные службы включают в себя уборку помещений, покраску, ремонт оборудования и его профилактическое обслуживание.
Кроме того, вспомогательные подсистемы способствуют также удовлетворению потребностей персонала, занимаясь вопросами социально-психологического климата в организации, оплаты труды и техникой безопасности рабочих мест.
(4)Адаптация
Эти подсистемы отвечают за реализацию изменений в организации. Адаптивные подсистемы постоянно следят за внешней средой, улавливая любые возникающие в ней проблемы, а также возможности; и изменения в технике и технологии.
Они ответственны за внедрение инноваций, а также помогают организации в осуществлении перемен, адаптируя ее к новым условиям.
(5)Управление
Менеджмент представляет собой еще одну четко обозначенную организационную подсистему, которая отвечает за координацию деятельности всех других орг. подсистем и направляет их к единой орг. цели. Таким образом управление обеспечивает движение к единой цели, стратегию и политику на уровне организации в целом.
Кроме того, данная подсистема отвечает за обеспечение развития орг. структуры и постановку задач перед каждой ее подсистемой.
В поступательно развивающихся организациях все 5 подсистем взаимосвязаны и часто работают вперехлест (т.е. их деятельность пересекается, образуя общие участки функционирования). Подразделения зачастую исполняют многочисленные функции (роли). Так, маркетинг является пограничной зоной и в то же самое время обеспечивает понимание возникающих проблем и/или открывающихся возможностей для введения инноваций. Менеджеры направляют, а также координируют деятельность всей системы в целом, и в то же самое время они также связаны с деятельностью вспомогательных служб, пограничных зон, орг. адаптацией.
Таким образом люди и ресурсы каждой подсистемы могут выполнять разнообразные организационные функции.

Управление комплексом социально-экономических аспектов современных систем

Человеческие организации, являясь социальными системами, коренным образом отличаются от всех иных видов систем. Их отличают, в первую очередь, две вещи: (1)люди-человеческие существа-индивидуумы представляют собой основную (мельчайшую) клеточку, тот самый кирпичик, из множества которых и строится вся система; таким образом, организации являются СОЦИАЛЬНЫМИ системами, в первую очередь, а уже затем машинными и/или биологическими; (2) человеческие организации как социальные системы являются самыми СЛОЖНЫМИ, превосходя в этом любые другие типы систем.
Эту сложность, комплексность функционирования порождают специфические характеристики индивидов, объединенных в коллективы и рабочие группы.
Менеджер организации должен быть чрезвычайно восприимчивым ко всему сложнейшему многообразию социальных систем для того, чтобы ПОНИМАТЬ и БЫТЬ СПОСОБНЫМ НАПРАВЛЯТЬ деятельность своей организации. Современные Ко представляют собой открытые системы, которые должны постоянно адаптироваться к окружающей среде в условиях ее максимальной неопределенности и нестабильности.
Таким образом, социальные системы становятся чрезвычайно сложными для управления, поскольку многие их параметры являются неосязаемыми, на ситуации воздействует множество разнообразных факторов, а условия внешней среды постоянно меняются.
Итак, мы выяснили, что управление организацией в современных условиях крайне тяжелый процесс, порождающий массу открытых вопросов. Организации быстро меняются, их границы также, а функции подсистем взаимопересекаются.
Орг. системы становятся все более сложными. В этих условиях главное в работе менеджера на сегодня и на перспективу это ПОНЯТЬ//ОСОЗНАТЬ организацию как живую и подвижную СОЦ.
СИСТЕМУ, которая чем дальше, тем все меньше и меньше может управляться на традиционной основе с использованием методов и форм, спускаемых высшим руководством сверху вниз. (3)ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
Системный подход относится к динамичным, поступательно развивающимся внутриорганизационным структурам.
Следующим шагом в понимании природы современных организаций становится изучение орг. параметров, которые характеризуют специфические орг. черты. Именно эти специфические орг. черты передают все своеобразие организаций, как, например, личность человека и его физические особенности могут характеризовать того или иного индивидуума.
ПАРАМЕТРЫ ОРГАНИЗАЦИЙ подразделяются на 2 ВИДА:
(1) структурные
(2) контекстуальные
Структурные параметры описывают ВНУТРЕННИЕ ЧЕРТЫ / характеристики организации. Они образуют ОСНОВУ для ИЗМЕРИМОСТИ и СОПОСТАВИМОСТИ разных организаций.
Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию В ЦЕЛОМ, включая ее РАЗМЕРЫ, ТЕХНОЛОГИЮ, ОКРУЖУЮЩУЮ СРЕДУ И ЦЕЛИ функционирования. Они описывают обстановку в организации, которая воздействует на структурные параметры.
Контекстуальные параметры способны вносить путаницу, т.е. делать анализ нечетким // смазанным поскольку они отражают и орг. характеристики, и черты окружающей среды, в рамках которой организация функционирует и в рамках которой действуют структурные параметры. СТРУКТУРНЫЕ ПАРАМЕТРЫ [8]
(1)ФОРМАЛИЗАЦИЯ речь идет о размерах (объемах) письменной документации в данной организации, которая включает в себя:
описание процедур
спецификации рабочих мест
регулирующие правила и процедуры
инструкции по орг. политике.
Данные письменные документы характеризуют предписываемое орг. поведение и деятельность членов организации. Как правило, уровень/степень формализации определяют путем простого сложения КОЛИЧЕСТВА СТРАНИЦ ДОКУМЕНТАЦИИ в рамках всей организации. Так, напр., крупные государственные вузы имеют высокий уровень формализации по меньшей мере несколько томов письменных правил и инструкций по поводу приема, регистрации, отчисления, перевода, обеспечения и т.д.
И наоборот, мелкий бизнес на семейной основе может вообще не иметь никаких письменных правил и инструкций, регламентирующих его деятельность; таким образом он является максимально НЕФОРМАЛИЗОВАННЫМ.
(2)СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ это та степень, в которой орг. задачи подразделяются на отдельные участки/подразделения, отделы, сектора вплоть до рабочих мест. Если специализация носит интенсивный характер, то каждый сотрудник выполняет узкий круг задач (узкая специализация). При низком уровне специализации сотрудники выполняют широкий круг задач на своих рабочих местах (т.е. являются специалистами широкого профиля).
Часто специализацию под упомянутым выше углом зрения также называют РАЗДЕЛЕНИЕМ ТРУДА.
(3)СТАНДАРТИЗАЦИЯ та степень, в которой сходные виды деловой активности выполняются по унифицированному стандарту.
(4)ИЕРАРХИЯ ВЛАСТИ отражает все уровни субординации в организации (или кто кому в ней подчиняется), а также размах (масштаб) контроля каждого менеджера. Иерархию демонстрируют вертикальные связи любой орг. структуры. Она связана с размахом или масштабом контроля, под которым понимается общее число сотрудников, подчиняющихся одному руководителю/начальнику.
При небольшом (узком) размахе контроля иерархия представляет собой вытянутую в длину пирамиду; при широком приземистую, вытянутую в ширину.
(5)СЛОЖНОСТЬ характеризуется числом организационных подсистем (или видов деятельности в рамках организации). Ее измеряют в трех направлениях:
- вертикально
- горизонтально
- пространственно.
Вертикальный параметр/показатель сложности орг. системы характеризуется ЧИСЛОМ/КОЛИЧЕСТВОМ УРОВНЕЙ В ИЕРАРХИИ;
горизонтальный ЧИСЛОМ/КОЛИЧЕСТВОМ наименований рабочих мест в подразделении или количеством подразделений одного уровня (по иерархии), т.е. расположенных на одном горизонтальном уровне орг. структуры;
пространственный ЧИСЛОМ / КОЛИЧЕСТВОМ географических точек; широтой географической рассосредоточенности.
(6)ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ относится к иерархическому уровню, обладающему властью для принятия решений. Когда все решения принимаются высшим руководством, организация является максимально централизованной.
Когда принятие решений делегируется на более низкие организационные уровни, она считается децентрализованной. Управленческие решения, о которых идет речь, могут касаться вопросов закупки оборудования, установления целей и задач развития, выбора поставщиков, установления цен, найма персонала, определения структуры маркетинга; и приниматься как на централизованной, так и на децентрализованной основе.
(7)ПРОФЕССИОНАЛИЗМ характеризуется уровнем профессионального образования, а также подготовкой персонала. Этот уровень определяется как высокий, если для того, чтобы сотрудник занял рабочее место в организации, ему требуется значительный период времени для подготовки и приобретения соответствующих навыков.
Уровень профессионализма обычно измеряют через среднее число лет образования сотрудников (напр., 20 в медицинской практике и 10 в строительной компании).
(8)КОЭФФИЦИЕНТЫ ПО ЛИЧНОМУ СОСТАВУ характеризуют размещение персонала в соответствии с выполняемыми функциями по определенным подразделениям. Включают в себя следующие коэффициенты:
- административный
- канцелярский
- профессионального штата
- косвенный коэффициент руководства трудовыми ресурсами.
Все коэффициенты рассчитываются через деление числа сотрудников по данной классификации (напр., административных, канцелярских, управленческих кадров) на общее число занятых в рамках данной организации. КОНТЕКСТУАЛЬНЫЕ ПАРАМЕТРЫ [5]:
(1)РАЗМЕРЫ отражают величину организации, т.е. число работающих в ней людей. Обычно исчисляются для организации в целом и/или для ее специфических компонентов завода, подразделения и т.д. Именно потому, что организации представляют собой СОЦИАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, их размеры исчисляются по количеству сотрудников.
Кроме того, их величину отражают такие показатели, как объем продаж или величина активов, однако, в них не отражаются размеры человеческого капитала социальной системы.
(2)ОРГ. ТЕХНОЛОГИЯ характеризует самую сущность производственной подсистемы; она включает в себя основные виды техники по осуществлению процесса превращения ресурсов на входе в результаты на выходе (из системы).
Так, технология очистки масла отличается от техники преподавания в классе, хотя и то, и другое виды технологии.
(3)ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА включает в себя все элементы, которые действуют за пределами границ организации. Ключевые элементы представлены производством, правительством, потребителями, поставщиками, финансовым сообществом.
Однако, в наибольшей степени на организации воздействует такой важнейший элемент среды, как другие конкурирующие организации.
(4)ОРГ. ЦЕЛИ и СТРАТЕГИЯ определяют цели и конкурентоспособность организации, которые отличают ее от других организаций.
Цели обычно декларируются в заявлении о намерениях Ко.
Стратегия представляет собой глобальный план действий, описывающий размещение ресурсов, а также деятельность организации по отношению к окружающей среде для того, чтобы достичь орг. целей. Таким образом организационные цели и ее стратегия определяют масштабы операций, а также связи данной организации с ее сотрудниками, клиентами и конкурентами.
(5)ОРГ. КУЛЬТУРА представляет собой глубинные, лежащие в самой основе организаций их ценностные установки, убеждения, представления и нормы (поведения), которые должны соблюдаться всеми членами.

Характеристики организации на разных стадиях ЖЦО

Если организация продолжит расти, то она может начать хромать на обе ноги. Чтобы преодолеть кризис 1-й стадии, нужен сильный менеджер, способный применить эффективные техники управления. (2)Стадия коллективизма 2-я; если кризис лидерства удалось снять, и в компании появился сильный руководитель-лидер, то организация приступает к формированию четких целей и задач, равно как и направления деятельности. Проводится разбивка на подразделения, устанавливается иерархия власти, проектируются рабочие места, закладываются основы разделения труда.
Сотрудники проникаются орг. миссией и не жалеют времени и сил ради ее успеха. Все чувствуют себя частью единого коллектива; коммуникации и контроль носят преимущественно неформальный характер (хотя и начинают появляться некоторые формальные системы).
Кризис 2-й стадии выражает орг. потребность в делегировании полномочий. Если новая команда высшего руководства функционировала успешно, то постепенно нижестоящий персонал начинает все больше сталкиваться с ограничениями и давлением со стороны сильного централизованного лидерства. При этом менеджеры низших звеньев, по мере укрепления своих позиций на порученных им функциональных участках деятельности, выступают с требованиями бо льшей самостоятельности.
Кризис автономии происходит, когда топ-менеджеры, добившиеся успехов на основе жесткого стиля лидерства и централизации власти, не желают расставаться со всей полнотой своей власти и ответственности. Высшее руководство продолжает видеть свою главную задачу в жесткой координации внутриорганизационной деятельности и объединении ее частей в единое целое.
На этой стадии требуется найти механизмы контроля и координации деятельности орг. подразделений без прямого вмешательства в эти процессы менеджеров высшего звена.
(3)Стадия формализация 3-я; она включает в себя введение в орг. практику и применение на ней дополнительных правил, процедур и систем контроля. Коммуникации становятся не такими частыми, как прежде, и более формальными. Чаще всего производится дополнительный наем инженерного состава, специалистов по персоналу и некоторых других специалистов.
Высшее руководство преимущественно занимается вопросами стратегического планирования, оставляя внутриорганизационные операции менеджерам среднего звена. Для укрепления координации формируются децентрализованные производственные единицы, типа групп по продуктам. Вводятся системы поощрения труда на основе получаемой прибыли, чтобы обеспечить работу менеджеров на благо компании в целом.
При должной эффективности новые системы координации и контроля способствуют дальнейшему росту организации, установив связующие механизмы между высшим руководством и производственными подразделениями.
Кризис 3-ей стадии кризис чрезмерных ограничений, связан с тем, что распространение новых систем контроля и координации начинает душить менеджеров среднего звена. Организация начинает резко бюрократизироваться. Менеджеры среднего уровня начинают восставать против вмешательства в свои дела персонала по контролю и координации внутриорганизационной деятельности.
Инновации получают все меньшее распространение. Крупные и сложные орг. структуры, как показывает кризис 3-ей стадии, не могут эффективно управляться только на основе формальных регулирующих правил и официальных процедур.
(4)Стадия уточнения 4-я; она должна разрешить кризис чрезмерных ограничений и находит решение в придании нового смысла сотрудничеству на основе работы в группах. По всей организации управленческий персонал развивает навыки разрешения проблем и способности работать совместно.
Бюрократия на 4-й стадии достигает своих пределов. Общественный контроль и самодисциплина сокращают потребность в дополнительных системах формального контроля.
Менеджеры учатся работать в рамках прежней бюрократической системы, не наращивая ее. Для развития внутриорганизационного сотрудничества могут быть созданы рабочие группы (межфункциональные и/или со специалистами из различных орг. подразделений компании). Организация может подразделиться на множество единиц, чтобы возродить образ мышления мелкого бизнеса.
Официальные системы упрощаются и частично заменяются на рабочие группы менеджеров и целевые орг. подразделения.
Кризис 4-ой стадии обусловлен необходимостью возродить орг. жизнеспособность. По достижении зрелости организация время от времени переживает периоды спада.
Потребность в обновлении возникает каждые 10(20) лет. Организация может выйти из контакта с быстро меняющимися требованиями внешней среды, или, например, стать слишком неповоротливой в силу чрезмерной бюрократизации; тогда она обязана пройти через рационализацию и инновации. В течение подобных периодов часто заменяют всех высших менеджеров, проводят сокращения численности персонала, уменьшение размеров организации; вводится режим экономии и урезаются издержки производства.
Все это делается ради одной цели увеличить свою долю на рынке.
Вывод: Если организация не способна успешно разрешить проблемы, возникающие на каждой стадии ее жизненного цикла, то тогда она будет подвержена либо тотальному упадку (и погибнет), либо будет переживать ограниченный рост и станет менее конкурентоспособной.

Характеристики организации на разных стадиях ЖЦО

Итак, в ходе своей эволюции организации проходят 4 стадии ЖЦО. При этом происходят изменения в орг. структуре, системах контроля, инновациях и целях.
Обобщение всех орг. характеристик по стадиям ЖЦО дано далее в таблице.

	(1) предпринимательская	(2) коллективизма	(3) формализации	(4) уточнения
	антибюрократическая	предбюрократическая	бюрократическая	высоко-бюрократизированная
характеристика
Орг. структура	неформальная; подчинение 1-му человеку	в основном неформальная, некоорые процедуры	формальн. процедуры, разделение труда, введение новых специальностей	работа в группах в рамках бюрократической структуры; менталитет мелкого бизнеса
Продукты или услуги	один Т или У	основной Т или У с вариациями	линия Т или У	множество линий пр-ва Т или У
Системы вознаграждения и контроля	личные, патерналистские	личная, вклад в общий успех	внеличностная, формализованные системы	интенсивные, привязаны к продукту и к подразделению
Инновации	вводятся хозяином-менеджером	вводятся сотрудниками и менеджерами	отдельной группой по инновациям	институализированным отделом НИОКР
Цели	выживание	рост	внутриорг. стабильность; расширение рынков	репутация, завершенная форма компании
Стиль высшего звена руководства	индивидуалистический, предпринимательский	харизматический, направляющий	делегирование полномочий; контроль	системы участия, подход с т.зр. умения работать в группах

Характеристики организации на 4 стадиях ее ЖЦО
На предпринимательской стадии (1) организация небольшая, антибюрократическая, подчиняется одному человеку. Генеральный менеджер обеспечивает адекватную орг. структуру и систему контроля.
Вся орг. энергия направлена на выживание в условиях рынка через производство одного товара или услуги.
На стадии коллективизма (2) наступает пора юности организации. Она быстро растет, сотрудники увлечены работой и действуют, исходя из целей корпоративной миссии.
Орг. структура все еще в основном имеет неформальный характер, хотя уже начинают появляться некоторые правила и процедуры. Сильный харизматический лидер обеспечивает направление развития и цели организации. Главная цель продолжение роста.
На стадии формализации (3) организация достигает середины своего жизненного пути. В ней начинают проявляться черты бюрократизации. Растет вспомогательный состав, происходит формализация орг. процедур, устанавливается четкая иерархия власти и разделение труда.
Инновационность достигается через введение в орг. структуру отдела НИОКР. В главные цели входит внутренняя стабильность и расширение доли рынка.
Высшее руководство вынуждено делегировать часть полномочий, но также оно вводит и официальные системы контроля. Организация разрабатывает дополнительные виды продукции, чтобы иметь завершенную линию производства.
На стадии уточнения (4) организация уже зрелая и чрезмерно бюрократизирована, с интенсивными системами контроля, жесткими правилами и процедурами. Менеджеры на этой стадии развития пытаются в рамках бюрократической структуры формировать навыки работы в группах (в целях недопущения дальнейшей бюрократизации).
Топ-менеджеры решают задачи придания организации завершенной формы. Очень важны авторитет и репутация компании.
Процесс инноваций институционализирован и поводится на основе работы отдела НИОКР. Команда управления пытается рационализировать орг. бюрократию.
Вывод: Организация растет и развивается, последовательно проходя через 4 стадии своего ЖЦО, причем каждой стадии присущи свои характеристики орг. структуры, систем контроля, целей и инноваций. Феномен ЖЦО представляет собой мощный инструмент, который обеспечивает понимание проблем, стоящих перед организациями, а также того, каким образом система управления организацией может перевести ее на каждую следующую стадию развития с минимальными потерями.
Контрольные вопросы для самоподготовки
по теме лекции 4:
1.Опишите основы власти (3) по Веберу. Может ли каждая из этих типов власти применяться в современной организации?
2.Выделите ключевые различия между крупными и мелкими организациями. Организациям какого типа лучше всего придерживаться параметров крупной компании, а какого типа гибридной структуры (и крупной, и мелкой фирмы)?
3.Как бы вы определили размер организации? Какие орг. проблемы вы могли бы определить, пользуясь числом занятых в компании как мерой ее масштаба (размера)?
4.Менеджер среднего по размерам производственного предприятия высказывает такую идею: Мы не можем конкурировать по ценам с мелким бизнесом, поскольку у него накладные расходы всегда ниже наших. На основе материала темы 4 скажите, согласны ли вы с этим менеджером или нет, и почему?
5.Почему крупные организации обычно более формализованы?
6.Представьте себя на месте зав. кафедрой РУДН. Какую бы вы предложили орг. структуру для такого подразделения и в чем были бы ее отличия от отдела бухгалтерии?
Ответ поясните.
7.Примените концепцию ЖЦО к известной вам организации например, к Университету или местному бизнесу. На какой стадии ЖЦО находится эта организация в данный момент?
Как именно организация управляет или уже прошла стадию кризиса?
8.Охарактеризуйте преимущества и недостатки правил и регулирующих процедур.
Основополагающие категории
лекции 4:
Гибридная/комбинированная орг. структура объективно возникла на основе соединения крупной и мелкой форм организации и управления.
Бюрократия власть канцелярии (франц.); сущность бюрократии, по М.Веберу, заключается в том, что она способна оказать реальную помощь в развитии организации. Вебер ввел систему орг. характеристик, обеспечивающих эффективность функционирования причем как государственных, так и частных // коммерческих организаций.
Закон Паркинсона гласит, что работа расширяется для того, чтобы заполнить время, имеющееся в наличии для ее завершения. Паркинсон предположил, что административный персонал глубоко заинтересован в своем расширении по многим причинам, включая возможность повышения собственного статуса в иерархии власти.
Концепция ЖЦО заключается в том, что любая организация рождается, растет и в конце концов умирает. Орг. структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.

Лекция 5. Проектирование и формирование орг. структуры в национальных условиях вопросы оптимизации

Контрольные вопросы
Основопологающие категории лекции В предыдущих темах затрагивалась общая концепция орг. структуры компании. Орг. структура включает в себя количество подразделений в организации; размах контроля; степень формализации и централизации данной компании.
Теперь мы углубим анализ и покажем собственно проблемы формирования и оптимизации орг. дизайна.
Определение орг. структуры
Орг. структура всегда отражена схемой данной организации наглядным отражением орг. деятельности и внутриорганизационных процессов. При определении сущности орг. структуры важны следующие три ключевые элемента / компонента:
(1)орг. структура обозначает официальные каналы подчинения, включая общее количество уровней иерархии власти и размах контроля менеджеров высшего, среднего и низшего звена;
(2)орг. структура показывает, как индивидуумы в организации группируются в подразделения и как подразделения сгруппированы в целую организацию;
(3)орг. структура включает в себя разработку систем, обеспечивающих эффективность процесса коммуникаций, координации и интеграции объединенных (межфункциональных) усилий различных подразделений.
Данные 3 компонента орг. структуры относятся как к вертикальому, так и к горизонтальному аспекту организовывания. Так, 1-й и 2-й элементы представляют собой структурную основу вертикальную иерархию власти. 3-й элемент относится к области взаимодействий сотрудников организации.
Идеальная орг. структура поощряет персонал представлять по вертикали всю необходимую информацию, а также осуществлять координацию внутриорганизационных процессов там и тогда, где и когда это необходимо.
Проектирование орг. структуры находится под воздействием таких факторов, как внешняя среда, орг. цели, технология и размеры компании, т.е. ключевых контекстуальных переменных, которые, помимо того, еще и влияют друг на друга.
Орг. пути циркуляции и обработки информации
Технология, внешняя среда и размеры компании предъявляют различные требования к процессу циркулирования и обработки информации в современной организации. Так, неопределенная внешняя среда требует большей переработки информации, чтобы была возможность спрогнозировать вероятностные события. Или обоюдная взаимозависимость подразделений требует намного больше коммуникаций и координации, чем объединенная.
Орг. структура должна учитывать необходимость циркулирования информпотоков как вертикально, так и горизонтально.

Вертикальные информационные связи

Разработка орг. структуры должна учитывать необходимость внутриорганизационных связей и коммуникаций. Связью (сцеплением) называется уровень коммуникации и координации между организационными элементами.
Вертикальные связи применяются для координации деятельности между высшим и низшим звеньями организации, и как правило, обеспечиваются такими способами, как обращение в высшие инстанции; правила и процедуры; планы и графики; должности или уровни, вновь введенные в иерархическую структуру; и официальные информсистемы управления.
Обращение вверх по инстанции означает подключиться к т.наз. цепи команд, представленной в любой схеме орг. структуры вертикальными линиями. Если сотрудник не может решить проблему, то ее решение передается дальше вверх по инстанции.
Таким образом вертикальные линии орг. схем служат коммуникационными каналами.
Применение правил и графиков правила обеспечивают стандартный источник информации, дающий возможность персоналу работать скоординированно. Графики работ (планы) дают то же самое (самый используемый это бюджет).
Должности или уровни, вновь введенные в орг. структуру, дают возможность дополнительных вертикальных связей, если менеджеры уже перегружены двумя предыдущими инструментами обычно так и происходит в быстрорастущих или реструктуризирующихся организациях. Тогда-то и вводят дополнительные должности в иерархическую структуру, которые сужают размах контроля и обеспечивают эффективность коммуникаций и контроля.
Вертикальные информсистемы включают в себя периодические отчеты, письменную информацию, электронные коммуникации управленческого состава (напр., через E-mail можно послать информацию должностному лицу любого уровня, в том числе президенту компании).
Горизонтальные информсвязи призваны преодолевать барьеры между подразделениями и обеспечивать возможности координации деятельности сотрудников для того, чтобы добиваться объединения усилий и орг. целей. Горизонтальные связи относятся к количеству коммуникаций и координации, которое существует между орг. подразделениями.
Об их важности много говорил Ли Якокка во время работы в ChryslerCorp. (Главное взаимодействие между различными функциями компании, т.е. между людьми, ответственными за эти функции в разных подразделениях напр., между главами инженерного и производственного отделов).
Потребность в горизонтальной координации растет по мере нарастания неопределенности внешней среды (когда среда быстро меняется, технология нерутинная и взаимозависимая, а цели отдают приоритет инновационности и гибности).
Развитию горизонтальной координации и информпотоков способствуют следующие инструменты (структурные альтернативы):
- бумаги меморандумы, доклады, т.е. получение информации на письменной основе // обмен корреспонденцией;
- прямые контакты более высокий уровень горизонтальных связей (между менеджерами разных подразделений по определенной проблеме)
- ролевые связки, то есть назначение на роль связника сотрудника одного из подразделений, в обязанности которого входит осуществление коммуникаций и достижение скоординированных действий с другим подразделением (обычно такие связки устанавливаются между инженерным и производственным отделами.
- целевые силы, в отличие от прямых контактов и ролевых связок (которые связывают только 2 подразделения), используются для установления связей сразу нескольких подразделений. Под ними понимается временная комиссия, состоящая из представителей каждого подразделения, участвующего в решении проблемы.
Это весьма эффективное средство разрешения текущих проблем.
- еще более сильные горизонтальные связи создаются на основе постоянной должности или даже орг. подразделения, занимающегося только вопросами координации деятельности так называемого постоянного // штатного интегратора (часто это звание закрепляют за менеджером по продукции, менеджером проекта, менеджером программы или менеджером торговой марки). Такой интегратор, находясь за пределами подразделений, выполняет функции координации их деятельности (т.е. нескольких подразделений).
Например, это может быть координация продаж, рекламы и распределения продукции. Или директор программы МВА в бизнес-школе, который координирует составление расписания, составление программ и учебных заданий, сессии между представителями разных функциональных подразделений менеджмента, финансов, бух. учета и др.
Кроме того, штатный интегратор может нести ответственность за целый проект.
Функции интегратора требуют отличных навыков человеческого общения. У такого человека много ответственности, но мало реальной власти, поэтому чтобы добиться скоординированных действий, он должен подключать весь свой профессиональный опыт и умение убеждать.

• nbsp; проектные группы самый сильный из всех механизмов горизонтальных связей; они представляют собой постоянные // штатные целевые силы компании, которые часто используются в сочетании со штатным интегратором и применяются, когда необходима сильная координация на длительный период времени.

Группы, работающие по специальным проектам, организуются, когда компания ведет крупномасштабный проект / заказ (например, линия товаров рыночной новизны или коренная инновация производственного процесса), что объективно требует интенсивной координации деятельности исследователей) продавцов продукции, маркетологов, производителей и инженеров (на срок до нескольких лет).
При недостаточном уровне коммуникаций синхронность деятельности подразделений нарушается и организация теряет свою эффективность.
Проблемы выбора орг. дизайна
Общий орг. дизайн орг. структуры указывает на 3 момента: необходимая деятельность, механизмы подчинения, группировка подразделений.
Определение фронта работ и придание его определенному подразделению способ реализации поставленных перед организацией задач.
Механизмы подчинения или так называемые цепи команд отражены на схемах орг. структуры компании вертикальными линиями (подчинения).
Выбор оснований для группирования подразделений. Сотрудники могут быть сгруппированы по следующим основаниям (4):
nbsp; деятельность (1)
nbsp; результаты производства (2)
nbsp; потребитель / пользователь продукции (3)
nbsp; комбинированное основание (4).
Подобное группирование оказывает серьезное воздействие на сотрудников, поскольку у них один начальник, общие ресурсы, они должны сотрудничать друг с другом и т.д.
Группирование по основанию рода деятельности соединяет сотрудников, выполняющих одинаковые орг. функции или рабочие процессы (например, в отдел маркетинга).
Группирование по основанию конечной продукции соединяет сотрудников по результатам того, что производит данная организация.
Группирование по основанию пользования продукцией // потребления продукции означает соединение ресурсов для обслуживания потребителя / клиента (часто на основе сегментирования рынков).
Группирование на комбинированном основании // или многофокусное основание означает, что данная организация соединяет две альтернативы структурного группирования это либо матричная, либо гибридная структурная форма, о которых речь пойдет далее в этой теме например, может быть соединение функциональной и продуктовой орг. структуры, или продуктовой и географической.
Выбор основ группирования сотрудников, проектирование и разработку целостной орг. структуры мы теперь и рассмотрим. Важно отметить, что каждый вариант орг. дизайна имеет свои сильные и свои слабые стороны. Функциональная, продуктовая и географическая орг. структура
Наиболее часто при разработке орг. дизайна используют группирование по основанию рода деятельности и конечных результатов производства. Они, соответственно, называются функциональной и продуктовой орг. структурой.
Функциональная орг. структура объединяет виды деятельности по роду их функций с самого низа организации и до самого верха. Так, все инженеры объединены в соответствующий отдел, а за их деятельность в целом отвечает вице-президент по инженерным разработкам. То же и по отделам маркетинга, НИОКР и производства. Таблица далее суммирует орг. характеристики функциональной структуры компании.
Она наиболее эффективна при стабильной внешней среде, рутинной технологии с низким уровнем взаимозависимости между функциональными подразделениями. Орг. цели относятся, прежде всего, к внутриорганизационной производительности // рентабельности и технической специализации. Размеры от мелкого до среднего.
Каждая из этих характеристик отражает низкую потребность в горизонтальной координации деятельности; здесь главенствует вертикальная иерархия. Внутри организации ее члены ориентированы на достижение оперативных целей соответственно своего функционального подразделения.
Планирование и составление бюджета происходит на функциональной основе и отражает стоимость ресурсов, потребляемых каждым подразделением. Официальная власть и влияние реализуются через функции высших менеджеров по каждому функциональному направлению.

Из истории вопроса

Эти глубинные ценности могут затрагивать, напр., вопросы ЭТИЧНОСТИ поведения, ОБЯЗАТЕЛЬСТВ организации по отношению к ее сотрудникам, вопросы ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ и эффективности, КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ клиентов и др. Именно они цементируют орг. взаимоотношения и обеспечивают целостность орг. структуры.
Орг. культура, как правило, представлена тем, что называется неписанные законы и правила поведения; она находит свое выражение, напр., в организационных легендах, лозунгах, церемониях, манере одеваться, устройстве и планировке офисов и т.д. Все 13 ПАРАМЕТРОВ (контекстуальных 5 и структурных 8) тесно взаимосвязаны между собой. Так, например, при крупных размерах, рутинной технологии и стабильной окружающей среде организация тяготеет к высокому уровню формализации, специализации и централизации.
Все 13 параметров дают основу для измерения и анализа орг. характеристик, которые могут быть незаметны со стороны, но они несут в себе важнейшую информацию об организации. (4) СУЩНОСТЬ ПРЕДМЕТА ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ
Теория организации, естественно, не представляет собой набор фактов и событий; она, скорее, ОБРАЗ МЫШЛЕНИЯ относительно организаций, который вооружает менеджера способностью увидеть и проанализировать вглубь и вширь все организационные проблемы. То есть теория организации формирует навыки понимания и осмысления сути всего происходящего на основе установленных стандартов (образцов) проектирования организационного развития, а также орг. поведения. Эти стандарты (образцы) тщательно устанавливаются учеными-исследователями, изучаются и оцениваются (соизмеряются) ими, а затем становятся предметом гласности и доводятся до широкого сведения.
При этом важны как сами факты, которые исследуются, так и, в первую очередь, общие закономерности и глубинные причины, определяющие функционирование орг. систем.

Из истории вопроса:

Из изученных вами управленческих дисциплин вы помните, что современный этап в теории менеджмента начался в ХХ-м веке со взглядов КЛАССИЧЕСКОЙ ШКОЛЫ, которые включают в себя как НАУЧНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, так и АДМИНИСТРАТИВНЫЙ. Согласно подходу научного менеджмента Ф.Тейлора, управленческие решения в организациях и разработка рабочих мест должны осуществляться на основе точно выверенных и научно обоснованных процедур после тщательного изучения каждой конкретной ситуации.
Согласно принципам административной школы, главный акцент должен быть сделан на управлении организацией в целом, а в его основе лежит богатый опыт менеджеров-практиков. А.Файоль сформулировал 14 принципов менеджмента, таких, например, как единство подчинения (у каждого подчиненного не может быть больше одного начальника) и единство руководства = единство действий (все виды деятельности, имеющие общую цель, должны быть сгруппированы и переданы в ведение одного руководителя-менеджера).
NB. Подробнее см.: Ученик Управление организацией.
М.: ИНФРА-М, 1998. сс. 1617.
Взгляды КЛАССИЧЕСКОГО направления в менеджменте в дальнейшем были расширены и дополнены результатами Хоторнских экспериментов, которые продемонстрировали, что позитивное отношение к персоналу укрепляет мотивацию и ведет к росту производительности, а также закладывает основы для более эффективной работы на базе использования факторов лидерства, мотивации и всего того, что связано с развитием ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА. Работы социологов по изучению роли БЮРОКРАТИИ, начало которым положил М.Вебер, в 19501960-е годы помогли заложить основы современных представлений о бюрократии.
В дальнейшем организации стали характеризовать как РАЦИОНАЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ, РАЗРЕШАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ НА ОСНОВЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
Научный менеджмент, 14 принципов административной школы, а также функционирование бюрократических структур КАК ОБЩИЕ ОСНОВЫ организации успешно работали в 1950960-е годы, когда конкуренция была невелика. Обострившаяся международная конкуренция послужила хорошей встряской мировому сообществу. Так, например, в Ко Ксерокс обнаружили, что на каждого работника здесь приходится порядка 1,3 управленца, тогда как в Японии на аналогичных типах производств эта цифра составляет только 0,6.
В результате в течение 1980-х гг. американские Ко, в целях обеспечения более высокого уровня конкурентоспособности, стали проводить массовые сокращения управленческого персонала (особенно среднего звена).
1980-е гг. породили НОВУЮ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ, в которой главными ценностями признавались:
- минимальный штат
- гибкость
- скорость реагирования на запросы клиентов
- высокая мотивация труда всех занятых
- забота о нуждах потребителей
- высокое качество продукции.
Чрезвычайно быстрые сдвиги были связаны в 1980-е годы с размыванием прежних границ корпоративных структур благодаря волне слияний и поглощений, в том числе и международных, а также благодаря ужесточению условий международной конкуренции.
В результате ускоренной эволюции окружающей среды концепции развития современного бизнеса в рамках орг. теории претерпели существенные изменения. Двумя главными результатами этой эволюции стали:
(1) преимущественное использование на практике и безусловный приоритет ОРГАНИЧЕСКОГО ПОДХОДА К СИСТЕМАМ УПРАВЛЕНИЯ;
(2) применение СИТУАЦИОННОГО (ситуативного) подхода к теории и моделям организации в целях развития концепций ее развития ОРГАНИЧЕСКИЙ ПОДХОД пришел на смену МЕХАНИСТИЧЕСКОМУ.
Механистической ориентации менеджмента соответствует жесткий, высокоструктурированный подход к системам управления.
Органическая ориентация соответствует свободно меняющейся, максимально гибкой организации.
Далее в таблице мы приведем основные характеристики обоих подходов для того, чтобы сравнить их; в частности, для того, чтобы четко представлять основные изменения, которые произошли в 19801990-е гг. по сравнению с 19601970-ми гг. Так, например, в 19601970-е гг. окружающая среда была более стабильной, технологии тяготели к массовым, а организации стремились к приобретению максимальных размеров и производительности; трудовые ресурсы при этом рассматривались как одна из разновидностей необходимого организации сырья/ресурсов.
Внутриорганизационная структура тяготела к функциональной и была максимально бюрократизирована; в основе ее функционирования лежали принципы рационального анализа (рационализма).
В настоящее время (19902000-е гг.) окружающая среда организаций становится все более и более нестабильной (даже хаотичной); технологии максимально индивидуализированными; сокращению размеров отдается приоритет, а главный акцент перенесен на общеорганизационную эффективность и орг. культуру, ставящую во главу угла как высшую свою ценность ПЕРСОНАЛ организации. Таким образом, современные организации все в бо льшей и бо льшей степени строятся на основе рабочих групп, группового контроля, личностного взаимодействия, инновационности, а также перманентного совершенствования профессиональных навыков.

Характеристика организации	Механистический подход	Органический подход
Контекстуальные переменные
окружающая среда	стабильная	нестабильная
технология	массовая	индивидуализированная
размеры	крупные	мелкие
цели	производительность	эффективность
орг. культура	любой профессиональный работник воспринимается как должное	по принципу формирования высокопрофессиональных рабочих групп, в центре которых специалист экстра-класса
внутриорганизационные факторы
структура	функциональная, централизованная	раб. группы; децентрализованная
механизм контроля	бюрократический	групповой
коммуникации	формализованная система подачи информации	личностные
инновации	редкие	частые
взаимоотношения между подразделениями	на основе кооперации	конфликтные
принятие решений	на основе рационального анализа	методом проб и ошибок

СИТУАЦИОННЫЙ (СИТУАТИВНЫЙ) ПОДХОД
Несмотря на все перемены в окружающей среде, организации остаются совершенно различными между собой. Однако, большинство проблем проистекает из стремления подходить к ним с одинаковыми мерками этот подход в качестве теоретического обоснования основывается на административных принципах и бюрократическом подходе, которые пытались применить единый (обобщающий) подход ко всем организациям.
Однако, орг. структура и финансовая система, например, отдела продаж крупного конгломерата будет неприемлема для производственного отдела, и наоборот.
Ситуативный подход как раз и выражается в том, что все факторы ВЗАИМОЗАВИСИМЫ; и что орг. характеристики / параметры зависят от всей сложившейся ситуации в целом. При этом то, что успешно функционирует в одной ситуации, в другой может оказаться абсолютно неэффективным. Оптимальное решение не является единственным всегда остаются альтернативы. Ситуативный подход как концепция как раз и означает зависимость от обстоятельств конкретной ситуации.
Так, организации, существующие в стабильной окружающей среде, применяющие массовые технологии и с главным акцентом на повышении производительности, вполне вписываются в параметры МЕХАНИСТИЧЕСКОГО подхода (с его бюрократизированным контролем, функциональной орг. структурой и формальной системой коммуникаций). Равно как и органический, максимально гибкий подход к системам управления лучше всего срабатывает в условиях неопределенной / нестабильной окружающей среды с использованием нестандартных индивидуализированных технологий.
Т. о. выбор оптимального стиля напрямую зависит от сложившихся ОБСТОЯТЕЛЬСТВ. МОДЕЛИ:
В целях лучшего понимания природы организаций применяются теории и модели.
Теория представляет собой объяснение (в виде описания) того, каким именно образом организационные характеристики // параметры или переменные взаимосвязаны между собой (т.е. какие между ними существуют причинно-следственные связи). Причем если ученые-специалисты фиксируют теории в письменной форме, то менеджеры-практики пользуются ими в своей повседневной деятельности.
Модель наглядное представление того, как проявляют себя в действии некоторые важнейшие параметры организации. Модели могут применяться для диагностики потенциальных проблемных зон в целях снижения риска их возникновения на перспективу.
В таблице с механистическим и органическим подходами отражаются две такие модели, каждая из которых содержит несколько ПЕРЕМЕННЫХ (под переменными понимаются такие орг. характеристики // параметры, которые являются ИЗМЕРИМЫМИ и величина которых меняется в рамках организации).
НЕЗАВИСИМЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ оказывают причинное воздействие на другие организационные характеристики. ЗАВИСИМЫЕ же переменные вызываются к жизни другими явлениями так, напр., окружающая среда и технология могут рассматриваться в качестве независимых переменных, которые, в свою очередь, воздействуют на зависимые переменные -такие, как орг. структура, механизмы контроля в организации, система орг. коммуникаций.
Т. о. стабильная среда и массовые технологии объективно требуют иной орг. структуры, механизмов контроля и деловых коммуникаций, чем неопределенная окружающая среда и индивидуализированные технологии. Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 1:
1.Дайте определение организации. Объясните каждую из 4-х составляющих этого определения.
2.Какова разница между открытой и закрытой системой? Приведите примеры.
3.Назовите 5 основных подсистем организации. Если организация поставлена перед необходимостью пожертвовать одной своей подсистемой, то какой именно, с вашей точки зрения (с тем, чтобы просуществовать без этой подсистемы наиболее длительное время)?
4.Почему человеческие организации считаются самыми сложными типами систем? И каково воздействие этой сложности на работу менеджеров?
5.В чем заключается разница между формализацией, специализацией и стандартизацией? Считаете ли вы, что, если организация обладает высоким уровнем одного из этих параметров, то она обязательно будет обладать и высоким уровнем двух других (параметров)?
6.Что значит СИТУАТИВНОСТЬ (вероятностность)? Каково влияние ситуативного подхода на теорию организации?
7.В чем заключается ценность теории организации для тех, кто не специализируется в области менеджмента? То же для менеджеров?
8.В прежние времена теоретики в области менеджмента считали, что организация должна стремиться к максимальной логичности, определенности и рациональности, в которой есть место всему и, вместе с тем, все расставлено по своим местам. Согласны ли вы с этой точкой зрения применительно к современной парадигме управления организациями?
Изложите свои доводы за и против подобного подхода к современным организациям.
в начало Основополагающие категории лекции 1:
Теория организации прикладная дисциплина, помогающая менеджерам понимать орг. проблемы, верно их диагностировать и действовать в оптимальном управленческом режиме.
Организация социальная общность (структура), которая движется в направлении к определенной цели и которая характеризуется четко структурированной системой деятельности, имеющей явно выраженные границы.
Закрытая система существует независимо от окружающей среды; она является автономной, обособленной от внешнего мира, т.е. существует на своей собственной внутренней основе и не нуждается в потреблении внешних ресурсов.
Открытая система активно взаимодействует с окружающей средой в целях своего выживания; она как сама потребляет внешние ресурсы, так и поставляет их за пределы организации.
Структурные параметры описывают внутренние орг. характеристики и черты, образуя основу для измеримости и сопоставимости разных организаций (это уровень формализации, специализации, стандартизации, иерархичности власти, сложности, централизации, профессионализма; коэффициенты по персоналу).
Контекстуальные параметры характеризуют всю организацию в целом, включая ее размеры, технологию, окружающую среду и цели функционирования.
Ситуативный подход в ТО выражается в том, что все факторы взаимозависимы; и что орг. характеристики / параметры зависят от всей сложившейся ситуации в целом.

Лекция 2.Организации как открытые системы.

Проблемы целеполагания и общеорганизационной эффективности (на уровне руководства высшего управленческого звена)
Контрольные вопросы
Основополагающие категории лекции
Все организации нацелены на определенные задачи. Тема 2 изучает процесс формирования организационных целей, типы целей, а также их функции. Кроме того, цели выступают важным механизмом для оценки эффективности функционирования организаций.
Во 2-й теме будут поэтому приведены рекомендации по измерению и оценке общеорганизационной эффективности.
Цель организации представляет собой ЖЕЛАЕМОЕ ПОЛОЖЕНИЕ ДЕЛ, которое ОРГАНИЗАЦИЯ ПЫТАЕТСЯ ДОСТИЧЬ. Цель представляет собой результат или конечное состояние, в направлении которого предпринимаются организационные усилия.
ОСНОВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ в деле обеспечения интеграции целей, а также в расстановке приоритетов между ними ложится на ВЫСШЕЕ ЗВЕНО РУКОВОДСТВА Ко.
Цель темы 2 заключается в том, чтобы показать, что система управления организацией обязана определить основное направление ее деятельности и развития. Организации представляют собой целенаправленные механизмы.
В цели входит также изучение целей организации и ее эффективности для того, чтобы обеспечить понимание типов / видов целей, преследуемых организацией, и того, как именно эти цели воздействуют на эффективность функционирования и качество работы. Кроме того, будут кратко охарактеризованы стратегии, применяемые для достижения организационных целей.
Для эффективного управления организацией менеджеру также необходимо четко представлять, каким образом можно измерять отдачу на затраченные управленческие усилия. Поэтому последняя часть лекции описывает наиболее популярные сегодня подходы к измерению орг. эффективности.
РУКОВОДСТВО ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЗВЕНА: ГЛАВНОЕ НАПРАВЛЕНИЕ
Организация создается и формируется ради достижения конечной цели, определяемой высшим руководителем и/или группой высшего управленческого звена. Этой цели служит орг. структура и дизайн организации.
Высшее руководство несет принципиальную ответственность за постановку орг. целей (и задач), стратегию и орг. дизайн, способствуя, т.о., адаптации организации к меняющейся окружающей среде. Менеджеры среднего звена решают те же задачи применительно к подразделениям (в рамках основных направлений развития, которые определяет высшее руководство).
Процесс разработки главного направления деятельности обычно начинается с определения возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, включая уровень изменений в ней и степень неопределенности, наличие свободных ресурсов. Высшее руководство также определяет внутренние факторы конкурентоспособности (силы) и слабости для того, чтобы четко определить сферу компетенции своей Ко по сравнению с другими фирмами, оперирующими на том же рынке.
Определение внутренней среды часто включает в себя оценку каждого подразделения и характеризуется также стилем лидерства высшего руководства и производственными показателями прошедшего периода.
Следующий шаг определение миссии организации и постановка официальных целей на основе взаимоувязывания возможностей внешней окружающей среды с факторами силы внутреннего контекста организации. Далее определяются операционные цели или стратегия реализации орг. миссии. Наконец, разрабатывается орг. дизайн, отражающий способы и пути реализации орг. целей и стратегии. Орг. дизайн включает формирование стратегических планов и их выполнение.
В этом и заключается роль ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ. Главное направление развития организации обеспечивается посредством принятия решений относительно орг. структуры, информтехнологий и систем контроля, типа производственной технологии, кадровой политики, орг. культуры и связей с другими организациями.
Итак, цели и стратегия не являются НЕИЗМЕННЫМИ, раз и навсегда установленными. Высшие менеджеры и менеджеры среднего звена должны отбирать цели для своих сфер компетенции; их способность выбирать среди имеющихся альтернатив в значительной степени предопределяет успех фирмы.
Орг. дизайн используется для реализации целей и стратегии, и также предопределяет успех Ко.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ЦЕЛИ

Орг. цели бывают разных видов (типов); каждый их вид (тип) отражает определенную функцию. Главный же водораздел проходит между официально заявленными орг. целями и оперативными целями.
Официальные цели:
Самая общая цель организации часто именуется орг. МИССИЕЙ т.е. целью существования данной организации. Орг. миссия описывает ценности данной Ко, ее устремления и сами причины существования.
Иногда орг. МИССИЮ называют ОФИЦИАЛЬНЫМИ ЦЕЛЯМИ, которые представляют собой формально заявленное определение сферы и задач бизнеса, а также целей, которых организация стремится достичь.
Типичные официальные цели определяют основные операции в бизнесе; они могут быть сфокусированы на орг. ценностях, рынках, потребителях, пользующихся продукцией данной организации. Т.о., как их не называй заявлением об орг. миссии либо официальными целями Ко, общее заявление организации по поводу ее задач и философии часто записывается в руководстве по орг. политике или в ежегодных отчетах.
Оперативные цели обозначают те конкретные результаты, к которым организация стремится посредством определенных оперативных процедур; оперативные цели, т.о., объясняют, что же именно она пытается сделать. Оперативные цели описывают конкретные и вполне измеримые результаты, и часто ставятся на краткосрочную перспективу. Различие оперативных и официальных целей в том, что оперативные цели всегда конкретны, а официальные представляют собой цели провозглашенные.
Оперативные цели касаются общих производственных целей, пограничных участков (зон), вспомогательных служб (служб обеспечения), адаптации и производственной деятельности. Специфические цели по каждой данной задаче обеспечивают руководство информацией для принятия повседневных решений и деятельности в целом орг. подразделений. ОБЩИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ это ПРИБЫЛЬНОСТЬ/РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ (для коммерческих организаций), которую выражают через чистый доход Ко, размер дивидендов (доход на акцию) или отдача на инвестиции. Категорию роста характеризует рост объема продаж или прибылей за определенный период времени.
Объемы характеризуются общим объемом продаж или размерами производства товаров или услуг.
Для некоммерческих организаций (напр., профсоюзов) не ставятся цели по повышению уровня рентабельности; однако они также имеют цели, характеризующие предоставление услуг своим членам в соответствии с расходной частью бюджета. Кроме того, для некоммерческих организаций также применимы показатели РОСТА и цели по наращиванию ОБЪЕМОВ.
РЕСУРСЫ этот вид целей относится к приобретению необходимых материалов и финансовых средств из окружающей среды, а также высококвалифицированного персонала.
РЫНОК данные цели касаются реальной доли Кона рынке или желаемого уровня этого показателя, которого Ко хочет добиться. Цели по рынку реализуют через службу маркетинга, отдел продаж, бюро рекламы.
Чаще всего ставится цель увеличения (расширения) сегмента рынка фирмы.
РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА включает в себя подготовку сотрудников, возможности продвижения по службе, технику безопасности рабочих мест, индивидуально-личностный рост. Эти задачи касаются и управленческого, и неуправленческого персонала.
ИННОВАЦИИ цели в этой сфере относятся к гибкости внутреннего контекста и готовности адаптироваться к его неожиданным изменениям. Инновационные цели чаще всего определяют по отношению к развитию новых видов услуг, товаров или производственных процессов.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ это цели по объемам выработки продукции на основе наличных ресурсов. Они отражают объемы ресурсов, введенных в систему в целях получения заданных параметров по выходу конечной продукции (стоимость 1 единицы продукции; количество продукции на 1-го занятого в производстве; стоимость ресурсов на 1-го занятого).
ОБЩАЯ СТРАТЕГИЯ (ГЕНЕРАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ) представляет собой план взаимодействия с конкурентной средой для достижения орг. целей. Собственно цели показывают, куда организация хотела бы добраться; стратегия как именно организация сможет туда попасть. Напр., цель 12%-ный годовой прирост (производства); стратегия рекламная кампания по привлечению новых потребителей; задача, поставленная перед продавцами по увеличению средних размеров потребительской покупки; диверсификация производства уже известного продукта в целях привлечения новых потребителей; поглощение других Ко, занимающихся тем же бизнесом.
Т.о. стратегия может включать многие виды техники (для реализации целей); а сам выбор видов техники определяется сферой деятельности и особенностями Ко.
ОБЩАЯ (ГЕНЕРАЛЬНАЯ) СТРАТЕГИЯ представляет собой ключевую идею о том, каким образом Ко может обеспечить себе наивысшую конкурентоспособность на рынке. Долгосрочная стратегия, обеспечивающая конкурентные преимущества, как правило, основывается на одной из следующих 3-х ОБЩИХ СТРАТЕГИЙ:
(1)ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО В ОТРАСЛИ стратегия, основанная на технике опережения конкурентов за счет снижения издержек и высшей производительности. Ко, которая используется ЦЕНОВОЕ ЛИДЕРСТВО для обеспечения роста прибылей, скорее всего постарается внедрить передовую высокопроизводительную технологию, сократить издержки управления, максимизировать экономию на масштабах производства и обеспечить поставки сырья (особенно ограниченных и редких ресурсов) по недорогим ценам.
Конкурентные преимущества по ценам используются для установки более низких цен, способствующих росту производства и бизнеса в целом; или для установки цен на уровне своих основных конкурентов и извлечения максимальных прибылей.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ

На 3-ей СТАДИИ МНОГОНАЦИОНАЛЬНОЙ Ко превращается в МНК, то есть обладает производственными мощностями и службой маркетинга во многих странах, имеет доступ к международным финансам, а 1/3 общего объема ее продаж осуществляется за пределами своего национального рынка. Филиалы и подразделения Ко разбросаны по всему свету, как и ее поставщики, производители и дистрибьютеры.
На 4-ой (и конечной) СТАДИИ ГЛОБАЛЬНОЙ Ко давно уже вышла за пределы одной конкретной страны базирования. Ее операции не просто набор национальных производств; скорее, ее филиалы взаимосвязаны между собой до такой степени, что конкурентные позиции Ко в какой-либо одной стране значительно влияют (по цепочке связей) на положении дел в другой. Такие Ко, как правило, как лица без определенного гражданства, глобальны по своей сути.
Глобальные корпорации отличаются от своих предшественников МНК 196070-х гг. Для них рынок это весь мир.
Орг. структура Ко на 4-й стадии невероятно сложна и часто эволюционирует к международной матрице или ГЕТЕРАРХИИ (о чем позже).
Глобальные корпорации типа Проктер энд Гэмбл, Юнилевер, Матцусита Электрик оперируют в среднем в 4080 странах. Главной проблемой при разработке их орг. структуры становится вопрос, КАК соединить и удержать вместе весь этот громадный комплекс филиалов Ко-нии, разбросанных по всему свету (об этом также речь пойдет далее). Таблица: 4 СТАДИИ ЭВОЛЮЦИИ Ко

	(1) Внутренняя /национальная	(2) интернациональная	(3) многонациональная	(4) глобальная
*Стратегическая ориентация	на внутринациональный рынок	на экспорт; мультинациональный подход	многонациональная	глобальная
*Стадия развития	инициатива по разработке иностр. рынков	конкурентное позицирование	прорыв	глобальная
*Орг. структура	национальная + экспортный отдел	национальная + международный отдел	географическая (по всему миру) продуктовая, функциональная	матричная, гетерархия
*Приток ресурсов	расширение объема	расширение объема, поглощение (ресурсов)	взаимообразность	полная интеграция
*Потенциал рынка	умеренный, в основном, национальный	большой, мультинациональный	очень большой, мультинациональный	всемирный
*Расположение производственных мощностей	национальное	национальное, филиалы на основных рынках	мультинациональное, минимизация издержек	глобальное, минимизация издержек

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ

обычно включают в себя лицензирование, СП, консорциумы.
Соглашения по лицензированию дают возможность производственным фирмам получить прибыль от распространения новейших технологий, причем сделав это быстро и недорого через преимущества глобальной торговли. Так, напр., крупнейшие фармацевтические Ко Bayer, Merk, EliLilly перекрестно лицензируют свои новейшие разработки, тем самым стимулируя инновационность и снижая уровень стоимости НИОКР и распределения продукции.
СП создаются 2-мя и более спонсорами; они также дают возможность экономии на издержках и проникновения на новые рынки. СП могут быть как с потребителями, так и с конкурентами (классический пример СП Тойоты с Дженерал Моторс).
Консорциумы организаций стратегия будущего. Вместо конкуренции один на один между индивидуальными компаниями здесь имеет место соединение организаций в группы, разрабатывающие новейшую продукцию и технологию.
Так, например, европейский консорциум AirbusIndustrie поддерживается правительствами Германии, Франции, Англии и Испании; производит аэровоздушные средства перевозки, продавая их по всему миру.

Международная стратегия и оптимальный орг. дизайн

Как было выяснено ранее, орг. структура должна соответствовать многим факторам, обеспечивая должный уровень обработки информации в целях координации и контроля и фокусируя сотрудников на специфических функциях, продуктах или географических регионах. Логика орг. дизайна на международном уровне та же.
Сравнение моделей глобальной и локальной конкуренции: оптимизация возможностей
Важнейшим вопросом стратегии для компаний, функционирующих на мировых рынках, является решение, при каких условиях и когда стоит использовать стратегию глобализации, а когда лучше подойдет мультинациональный подход. Стратегия глобализации означает, что дизайн продукции и рекламные кампании стандартизированы применительно к любой точке земного шара (классические примеры Coca-Cola и LeviblueJeans).
Мультинациональная стратегия означает, что конкуренция на рынке одной страны рассматривается независимо от конкуренции на рынке другой. Таким образом мультинациональная стратегия стимулирует дизайн продукции, сборку и маркетинг, привязанные к специфическим потребностям каждого национального рынка.
Эта стратегия применяется, если глобализация не срабатывает в силу, например, социально-культурных особенностей (так, французы не пьют апельсиновый сок на завтрак).
Модель на схеме далее показывает, как должны соответствовать друг другу орг. дизайн и международная стратегия компании. Компании могут быть охарактеризованы с точки зрения наличия больших и небольших возможностей глобализации у их производственных линий (что давало бы им преимущества на основе глобальной стандартизации).
Кроме того, компании оценивают, имеют ли их производственные линии большие или небольшие возможности для мультинациональной стратегии, которая означает, что преимущества компании на каждом локальном рынке обеспечиваются за счет дифференциации и индивидуализации обслуживания клиентов.
Если у компании немного преимуществ для международной арены, то скорее ей подойдет национальная орг. структура с международным отделом. Если же основные преимущества компании реализуются на основе глобализации (например, от продажи продукции по всему миру), то компании лучше всего придерживаться глобальной продуктовой структуры именно она позволит менеджерам по производству использовать свою должностную власть для управления линиями производства по всему миру.
Если же возможности компании реализуются через индивидуализацию производства и обслуживания локальных рынков, то для нее оптимальна географическая орг. структура в международном масштабе, дающая возможность через филиалы головной фирмы модифицировать продукцию и услуги применительно к специфике местных рынков.
Если же компания обладает преимуществами и глобального, и локального характера, то тогда для нее оптимальна матричная структура или гетерархия. Часть линий производства может быть стандартизирована на глобальном уровне, а другая часть привязана к потребностям рынка конкретной страны.
При исчерпании матрицей своих возможностей (по мере разрастания компании до подлинно глобальных размеров и масштабов производства) применяется гетерархия.
Международный отдел
Обычно при первом рассмотрении экспортных возможностей компании начинают с экспортного отдела, который потом перерастает в международный, статус которого равнозначен статусу всех других отделов компании.
При организации международного бизнеса чаще используют не функциональные структуры (они подходят для внутренних рынков, но для мировых в них излишне много функциональной иерархии), а прибегают к продуктовой или географической орг. структуре, позволяющей подразделять организацию на небольшие единицы. Компании с чрезвычайно высокой потребностью в технологической унификации и точности операций могут попробовать контролировать функциональные подразделения в зарубежных странах, сделав их подотчетными функциональным руководителям в стране базирования компании, но на практике обычно этими вопросами сначала занимается международный отдел, а затем продуктовая и географическая орг. структуры, приходящие ему на смену.
Структурный дизайн для глобальных операций
Международная арена вызывает необходимость усложнения орг. структур в силу определенных национальных границ и громадных расстояний. Обычно на практике используется глобальная продуктовая и глобальная географическая орг. структуры.
Глобальная продуктовая орг. структура
При ней оперирующие на внутреннем рынке подразделения компании получают под свою ответственность разработку глобальных операций по своему виду продукции. Таким образом каждое продуктовое подразделение занимается организацией своих международных операций. Каждый менеджер подразделения несет ответственность за планирование, организацию и контроль над всеми функциями по производству и распределению своей продукции на любом рынке мира. Продуктовая орг. структура оптимальна, когда подразделение имеет дело с технически однородной продукцией, маркетинг которой везде в мире может быть стандартизирован.
Глобальная продуктовая орг. структура лучше всего работает тогда, когда у компании много преимуществ глобального производства и продажи стандартизированной продукции на мировых рынках, что дает ей возможность экономики на масштабах и стандартизации своего производства, маркетинга и рекламы.
Глобальная географическая орг. структура делит весь мир региона своей деятельности, каждый из руководителей по которым подотчетен высшему руководству. У каждого такого региона имеется полный контроль над функциональной деятельностью на своей географической территории.
Обычно эту орг. структуру выбирают компании со зрелыми линиями производства и стабильными технологиями. Они находят производителей с минимальными издержками в своих странах и регионах, а также используют все возможности маркетинга и продажи продукции.
В стратегическом плане эта орг. структура пользуется многими конкурентными преимуществами от своего географического охвата.
Проблемы же связаны с автономией региональных подразделений в силу этого трудно, например, осуществлять планирование на глобальном уровне (напр., по продукции рыночной новизны; по НИОКР). Также бывает трудно вывести на мировые рынки новейшие национальные технологии (то есть те, которые возникли в среде внутреннего рынка) и продукты, поскольку региональные подразделения хотят заниматься только своей продукцией.
Кроме того, часто происходит дублирование функций линейных менеджеров и высшего руководящего персонала по регионам.
Глобальная матричная орг. структура дает возможность одновременного достижения как вертикальной, так и горизонтальной координации (по двум измерениям). Матрица глобального характера идентична орг. структуре, описанной в теме 5, за исключением того, что географические расстояния для процесса коммуникаций становятся больше, а координация более сложной.
Матрица оптимальна, когда требуется сбалансировать при принятии решений интересы как стандартизации производства, так и географического расположения производственных мощностей, а также если чрезвычайно важна координация распределения ресурсов. Пример: Asea Brown Boveri (ABB).
Компания со штаб-квартирой в Цюрихе использует в качестве своей орг. структуры глобальную матрицу, на вершине которой находится высшее руководство и международный исполнительный комитет. С одной стороны матрицы расположены 50 бизнес-сфер деятельности ABB, а с другой структура по странам, причем в каждой стране компания имеет своего президента.
В ABB работает 240 тыс. чел., а ее ежегодные доходы составляют 25 млрд. долл. У нее 1200 филиалов по всему миру.
Матрица позволяет ей экономить на масштабах в сочетании с гибкостью и высокой скоростью реагирования на запросы местных рынков.
Каждый из 50 руководителей бизнес-сферы отвечает за глобальный аспект деятельности, экспертные возможности, уровень издержек и стандарты качества, а также за создание межнациональных рабочих групп по решению проблем. Так, руководитель сферы электротрансформаторов отвечает за 25 предприятий в 16 странах.
Что же касается президентов (страновая структура) по каждой стране, то они отвечают за финансовую отчетность, декларации о доходах, продвижение по служебной лестнице персонала. Так, президент по Германии несет ответственность за 36 тыс. чел. по нескольким бизнес-сферам деятельности ABB, что дает ей по Германии 4 млрд. долл. годового дохода
Матрица сходится (конвергирует) на уровне 1100 местных компаний, президенты которых подотчетны двум боссам руководителю своей бизнес-сферы деятельности и президенту по данной стране, чьим филиалом эта компания и является.
Таким образом, главная идея ABB максимальная децентрализация (вплоть до низших этажей). Менеджеры ABB руководители бизнес-сфер деятельности компании очень знающие, терпеливые, говорят на нескольких языках (поскольку должны работать с людьми разной национальной и культурной принадлежности).
Они разрабатывают стратегию и оценивают выполнение производственных обязанностей сотрудников, а также выполнение планов филиалами во всех регионах. А страновые менеджеры, напротив, являются региональными линейными менеджерами, несущими ответственность за несколько филиалов, расположенных в данной стране.
Они осуществляют сотрудничество с руководителями бизнес-сфер деятельности для обеспечения глобальной эффективности компании и внедрения новой продукции. И наконец, президенты местных компаний подчиняются им обоим и координируют реализацию задач и потребностей двух своих боссов.
Таким образом, высшее руководство и международный исполнительный комитет ABB это топ-лидер / руководитель; руководители бизнес-сфер деятельности и менеджеры по странам матричные менеджеры, а президенты местных компаний менеджеры, подчиняющиеся двум боссам.
ABB удается оптимально использовать матричную орг. структуру, соединив в ней преимущества и продуктовой, и географической систем.
Глобальная гетерархия имеет место в огромных МНК с филиалами по всему свету, которые стараются соединить преимущества как глобального, так и локального характера, а кроме того, установить свое технологическое превосходство, быстрое распространение инноваций, и функциональный контроль. Матрица эффективна при управлении двумя направлениями (сферами) одновременно продуктовой и географической, но если их число более двух, то требуется гетерархия (arche гр. власть; heterarchia heteros другой, иной, противоположность homo однородный). Показать ее схемой практически невозможно.
Такие орг. системы у Unilever, Procter Gamble, Philips и т.д.Здесь достигается координация деятельности плюс чувство причастности к управлению делами (на уровне филиалов) плюс стремление делиться информацией, новыми технологиями, клиентурой.
Таким образом, гетерархия это нечто гораздо большее, чем просто орг. структура или схема. Это образ мышления, набор ценностей, стремление заставить работать всю мировую орг. систему. Определить гетерархию можно только через следующие 5 базовых характеристик, показывающих также, в чем именно гетерархия стоит выше матричной орг. структуры:
(1)В гетерархии имеется много самых разнообразных центров если в матрице единая штаб-квартира, единый центр контроля для каждой страны и единый центр по каждой линии производства, то здесь функции штаб-квартиры географически рассосредоточены (например, центр НИОКР может быть в Голландии, но он отвечает за разработки определенной продукции по всем глобальным направлениям деятельности; финансовый центр в Брюсселе, а подразделение в Гонконге отвечает за координацию деятельности всего Азиатского региона и т.д.).
(2)Менеджеры филиалов играют стратегическую роль для корпорации в целом поскольку в гетерархии много центров и филиалов, то они во многом определяют орг. структуру снизу вверх ведь в гетерархии по сути нет ни единого штаба, ни четкой вертикали подотчетности и ответственности сверху вниз на общеорганизационном уровне. Таким образом, через договоренности и коалиции между собой менеджеры отделов НИОКР, менеджеры по странам и менеджеры по производству вырабатывают корпоративную стратегию.
(3)Координация и интеграция обеспечиваются через орг. культуру, разделение системы ценностей (т.е. единую шкалу ценностей sharedvalues) и стиль управления, а не просто через вертикальную иерархию. В основе своей гетерархия является горизонтальной структурой, широкой, многообразной, существующей в быстро меняющейся окружающей среде, поэтому ей не подходят стандартные правила, процедуры или приемы управления. Для контроля и координации деятельности сотрудники в основном получают повышение по службе в форме ротации, получая рабочее место другого профиля в другой стране.
Они также должны иметь соответствующий опыт. Опыт плюс ротация в различных регионах деятельности означает, что сотрудники разделяют орг. культуру и корпоративные ценности, и на этой основе обеспечивается единство корпоративных целей.
Со всеми другими частями компании, равно как и с другими компаниями заключаются альянсы (союзы). Каждая часть компании может работать независимо, как соединение уникального набора элементов с потенциалом синергии, но все они вступают в альянсы (через СП, сотрудничество с правительствами разных стран, соглашения по лицензированию).
(5)Исходным пунктом корпоративной стратегии часто служат программы действий и ориентация на радикальное разрешение проблем. Менеджеры любого уровня обладают властью для разработки таких программ для достижения эффекта синергии и конкурентных преимуществ и разрешения проблем. Такие программы обычно выводят на новые рынки, требуют нового уровня координации деятельности, дают реальный шанс ухватиться за вновь открывшиеся перспективные возможности.
От менеджеров не ждут, что они будут полагаться только на наличные ресурсы или единожды утвержденную корпоративную политику.
Хотя гетерархия и представляет собой крайне неприятную орг. структуру, МНК (без единой страны базирования) все больше пользуются именно ей.
Автономия орг. частей укрепляет более мелкие подразделения и позволяет получить все преимущества от быстрых перемен и конкурентных возможностей. Чтобы реализовать эту цель, широкий круг сотрудников корпорации должен развивать стратегический образ мышления и действий.
Вместо иерархической соподчиненности менеджеры вольны следовать своим инстинктам на уровне автономных компаний, используя глобальные ресурсы под свои локальные цели. Стратегия, таким образом, становится результатом действий в том смысле, что части компании (как единого целого) стремятся к самосовершенствованию (вместо того, чтобы ждать на этот счет готовой стратегии сверху).
При этом каждая часть гетерархической орг. структуры должна быть в курсе общей корпоративной стратегии с тем, чтобы части единого целого могли ее дополнять и стимулировать.

Контрольные вопросы

1.Назовите глобальные факторы конкуренции, с которыми Вам приходилось сталкиваться. Дайте свои комментарии.
2.Каким образом на современной организации сказывается то обстоятельство, что сегодня никто ни одна компания или страна не может доминировать в мировом бизнесе?
3.В чем отличие СУРГ / самоуправляющихся рабочих групп от межфункциональных групп, о которых шла речь в теме 5?
4.Хотелось ли бы Вам поработать в такой СУРГ, в которой решения носят групповой (а не индивидуальный характер, а индивидуальное вознаграждение полностью зависит от группового? Ответ поясните.
5.Каким образом ДСС / динамические сетевые структуры способствуют ускорению орг. реагирования на запросы быстро меняющейся высококонкурентной орг. среды?
6.При каких условиях организация должна отдать предпочтение глобальной продуктовой структуре (перед глобальной географической)?
7.Чем отличается международная матрица от матрицы внутреннего рынка?
8.Какие проблемы могут возникнуть с глобальной географической структурой и каким образом компания может их преодолеть?
9.Дайте характеристику гетерархии. Подходит ли эта структура огромной корпорации глобального масштаба?
Ответ поясните.

Основополагающие категории лекции

Национальный бриллиант М.Портера факторы, определяющие успех компании в глобальной конкуренции: факторные условия; условия спроса; сопутствующие и вспомогательные производства; стратегия компании и ее орг. структура.
СУРГ самоуправляющаяся работая группа, которая выросла из кружков качества; обычно она состоит из 530 работников, обладающих различными навыками, которые меняются рабочими местами (метод ротации кадров) и производят весь продукт (или услугу) целиком, а также выполняют и управленческие функции (такие, как составление графиков работ и отпусков, заказ материалов, наем новых членов).
ДСС (динамические сетевые структуры) под ними понимается такая орг. структура, которая скорее ориентирована на стиль работы свободного рынка (рынка свободной конкуренции), чем на вертикальную иерархию. Сетевая структура рассоединяет совокупность основных функций на отдельные компании (или даже индивидуумов), деятельность которых координируется небольшой головной орагнизацией или же эта организация (штаб-квартира) выступает для ДСС в качестве посредника в их операциях.
Стратегия глобализации означает, что дизайн продукции и рекламные кампании стандартизированы применительно к любой точке земного шара (классические примеры Coca-Cola и LeviblueJeans).
Мультинациональная стратегия означает, что конкуренция на рынке одной страны рассматривается независимо от конкуренции на рынке другой.
Гетерархия это нечто гораздо большее, чем просто орг. структура или схема. Это образ мышления, набор ценностей, стремление заставить работать всю мировую орг. систему.
В современных условиях она представляет собой типичный пример работающего горизонтального орг. построения.

Список литературы по курсу Теория организации

1.Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации.
Учеб. пос. http: // media. Karelia.ru/~resource/ econ / Teor org / index.htm
2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.
Учебник. М.: Гардарика, 2002.
3.Лунёв В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой.
М.: Финпресс, 1997.
4.Менеджмент организации. / Под ред. Румянцевой З.П. и Соломатина Н.А.
М.: ИНФРА-М, 1996.
5.Мильнер Б.З. Теория организации.
М.: ИНФРА-М, 2002.
6.Современный менеджмент: курс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ. Российский экономический журнал, 1995 9, 10, 12; 1996 1, 4, 7, 8, 10; 1997 1, 2, 4, 6.
7.Управление организацией. / Под ред. Поршнева А.Г.
М.: ИНФРА-М, 2002.

Органический и механистический подходы к процессам управления

Президент
Отдел НИОКР	Отдел производства	Отдел продаж
научная субсреда:	производственная субсреда	рыночная субсреда:
*научные журналы	* сырье	* потребители
*исследовательские центры	* трудовые ресурсы	* рекламные агентства
*профессиональные ассоциации	* поставщики	*системы распределения (дистрибьютеры)
	*производственное оборудование	* конкуренты

Для успешной работы с научной субсредой отдел НИОКР ставит перед собой цели: высокое качество работы, долгосрочные горизонты видения (до 5 лет), неформальная структура; сотрудники, ориентированные на производственные задачи.
У отдела продаж прямо противоположные задачи: цель удовлетворение потребителей, краткосрочные перспективы (около 2-х недель), жесткая формальная орг. структура, высокая социальная ответственность.
Таблица: Различия между орг. подразделениями по целям и ориентации

Характеристики	Отдел НИОКР	Производственный отдел	Отдел продаж
Цели	инновации, качество	производительность / рентабельность производства	удовлетворение потребителей
Горизонты видения	долгосрочные	краткосрочные	краткосрочные
Межличностная ориентация	преимущественно на производственные задачи	на производственные задачи	социальная
формализация орг. структуры	низкая	высокая	высокая

Одним из результатов высокого уровня дифференциации становятся трудности в координации деятельности орг. подразделений.
Под интеграцией здесь понимается уровень и качество сотрудничества между орг. подразделениями. При высоком уровне неопределенности среды быстрые перемены в ней требуют бо льшего количества информации для того, чтобы скоординировать деятельность подразделений, поэтому в таких условиях интеграция становится необходимым дополнением к орг. структуре компании: тех, кто осуществляет интеграцию, часто называют персоналом по связям или координаторами. В таблице далее показано, что организации, действующие в условиях высокой неопределенности ОС, с высокодифференцированной структурой выделяют на цели осуществления интеграции около 22% управленческого персонала.
Организации же, действующие в условиях простой и стабильной среды, практически не выделяют менеджеров для этих целей. Таким образом, по мере того, как неопределенность среды возрастает, растет и дифференциация между орг. подразделениями, а это означает, что организации приходится выделять все больше менеджеров для осуществления координации.
Таблица: Неопределенность окружающей среды и уровень орг. интеграции

	Производство пластика	Производство продовольствия	Производство контейнеров
*неопределенность окружающей среды	высокая	умеренная	низкая
*дифференциация между подразделениями	высокая	умеренная	низкая
*процент управленческого персонала, занятый интеграцией	22%	17%	0%

В своем исследовании Лоуренс и Лорш сделали вывод: организации работают лучше, если уровни дифференциации и интеграции соответствуют уровню неопределенности ОС.
Организации, успешно функционирующие в условиях неопределенной среды, имеют высокие уровни дифференциации и интеграции, а организации, успешно справляющиеся с менее неопределенным внешним окружением, напротив, имеют более низкий уровень этих показателей.

Органический и механистический подходы к процессам управления

Еще одной возможной реакцией организации на среду неопределенного характера является уровень формализации орг. структуры и параметры контроля за работой сотрудников. Делается вывод о том, что внешнее окружение взаимосвязано с внутренней структурой управления компании.
При стабильном внешнем окружении внутриорганизационные процессы характеризуются отработанным правилами и процедурами, жесткой иерархией власти; в целом эти организации были высокоформализованы, а также централизованы (большинство решений принималось высшим руководством компании).Это механистические орг. системы.
В условиях быстро меняющегося внешнего окружения внутриорганизационные процессы становятся более гибкими, свободными и адаптивными. Правила и регулирование часто не прописаны, а прописанное не всегда соблюдается.
Людям приходится самим соображать, что к чему в такой системе, и решать, что надо делать. Иерархия власти не такая жесткая.
Процесс принятия решений децентрализован. Такую систему управленческой структуры называют органической.
В таблице суммируются различия между органическим и механистическим подходами к системам управления. По мере возрастания неопределенности среды организации становятся более органическими, с децентрализацией власти и делегированием полномочий нижним этажам управления; стимулированием самостоятельности сотрудников в решении производственных задач и кооперации труда между ними, а также работы в группах; с неформальным подходом к распределению ответственности и производственных задач.
Таким образом организация приобретает бо льшую гибкость и способность постоянно адаптироваться к изменениям внешнего окружения. Таблица: Механистическая и органическая орг. формы

Механическая	Органическая
(1)задачи делятся на специализированные узкие участки	(1)все сотрудники работают над производственными задачами подразделения
(2)задачи жестко распределены и определены	(2)задачи адаптированы и перераспределены для выполнения рабочими группами
(3)жесткая иерархия власти и контроля; действует множество правил и предписаний	(3)иерархия власти и контроля менее жесткая; правил немного
(4)контроль и вся информация о выполнении производственных задач концентрируется на верху управленческой пирамиды	(4)контроль и информация о выполнении задач может быть на любом уровне организации (децентрализация)
(5)деловые коммуникации преимущественно вертикальные	(5)деловые коммуникации горизонтальные

Институциональная имитация/подражание это новый подход, суть которого состоит в том, что в условиях высокой неопределенности организации мимикрируют или имитируют другие организации, успешно функционирующие в той же институциональной среде. Институциональная среда включает другие сходные организации, оперирующие в той же области и имеющие дело с теми же сегментами потребителей, поставщиков и агентов по экономическому регулированию. Подражание или копирование может касаться орг. структуры, техники управления, стратегии.
Из сегодняшней практики видно, что если какая-либо крупная организация вводит у себя какой-то новый отдел (напр., сбора (разведки) данных на конкурентов), то другие крупные организации, оперирующие в той же области, вскоре поступят аналогичным образом. Значит, организации, как и люди, подвержены воздействию модных поветрий!
Из таковых (характерных для 1990-х гг.) отметим: поглощение других компаний (чтобы обеспечить себе растущие темпы роста); сокращение орг. размеров (чтобы убрать весь излишний персонал); управление на ногах (managingbywalkingaround MBWA); интрапренерство, т.е. стимулирование сдвигов и инновации изнутри организации.

Планирование и прогнозирование

Последний способ реагирования на неопределенность ОС усиление планирования и прогнозирования развития внешнего окружения организации. При стабильной среде организация концентрируется на текущих задачах и показателях производительности / рентабельности.
Долгосрочные планы и прогнозы необязательны, поскольку потребности окружающей среды остаются практически без изменений.
С ростом неопределенности среды планы и прогнозы становятся жизненно необходимы для смягчения ударов из внешнего окружения. Поэтому в таких организациях обычно создается специальный отдел планирования.
При непредсказуемой ОС специалисты такого отдела сканируют элементы среды и анализируют возможные меры на их изменение, а также контрмеры других организаций. Плановики разрабатывают несколько вероятностных сценариев, в которые вносят коррективы по мере поступления дополнительной информации.
Схема орг. реагирования на неопределенность окр. среды
Схема далее показывает, как именно неопределенность ОС воздействует на орг. характеристики // параметры. 2 измерения (уровень изменений и сложности) комбинируются и на этой основе мы получаем 4 уровня неопределенности.
При низкой неопределенности окружающая среда является простой и стабильной; в организации несколько подразделений и механистическая структура.
При умеренно-низкой неопределенности организации требуется бо льшее число подразделений, больше координаторов (интеграторов) деятельности этих подразделений. Здесь достаточно важно планирование и институциональная имитация.
При умеренно-высокой неопределенности окружающая среда является нестабильной, но простой. Орг. структура органическая и децентрализованная.
Планирование очень важный инструмент управления; менеджеры постоянно практикуют институциональную имитацию.
При высокой неопределенности окружающая среда и сложная, и нестабильная; она наиболее сложна для управления. Организации крупные (корпорации) с большим количеством подразделений; система управления органическая.
Проблемами координации и интеграции деятельности занимается большинство управленческого персонала, а организация использует инструменты пограничного взаимодействия, институциональной имитации, планирования и прогнозирования. Вероятностная схема орг. реагирования на неопределенность окружающей среды

	низкая неопределенность	умеренно-низкая неопределенность
	(1)механистическая, формальная, централизованная орг. структура	(1)механистическая, формальная, централизованная орг. структура
стабильная среда	(2)несколько подразделений	(2)много подразделений, некоторое пограничное взаимодействие
	(3)отсутствие интеграции / координаторов	(3)низкое распространение интеграции
	(4)низкий уровень институциональной имитации	(4)средний уровень имитации
	(5)ориентация на текущие операции	(5)некоторое планирование
изменения в окр. среде	умеренно-высокая неопределенность	высокая неопределенность
	(1)органическая, децентрализованная, партисипативная орг. структура, основанная на раб. группах	(1)органическая, децентрализованная, партисипативная орг. структура, основанная на раб. группах
нестабильная среда	(2)несколько подразделений, пограничное взаимодействие	(2)много дифференцированных подразделений, интенсивное пограничное взаимодействие
	(3)низкое распространение интеграции	(3)высокое распространение интеграции / координаторов
	(4)быстрое распространение имитации	(4)интенсивная имитация
	(5)ориентация на планирование	(5)интенсивное планирование и прогнозирование

Итак, мы рассмотрели, как современные организации адаптируются к нехватке информации, а также к неопределенности внешней среды, порождаемой изменениями орг. окружения и его сложностью (гетерогенностью). Теперь рассмотрим 3-ю характеристику взаимоотношений организации с ОС, которая влияет на организации, это потребность в материалах (сырье и финансовых ресурсах), без которых компания не может существовать.
Термин ОРГ. Зависимость от ресурсов означает, что организация зависит от окружающей среды, стремясь при этом приобрести контроль над ресурсами, чтобы минимизировать свою зависимость.
Межорганизационные связи // взаимоотношения
Устоявшиеся традиции основаны на конкуренции, максимальном индивидуализме (каждый за себя) и опоре на собственные силы // самообеспеченность. Сегодня организации все больше сотрудничают для повышения конкурентоспособности и для того, чтобы распределить между собой редкие ресурсы, вступая в различные союзы и коалиции, организуя совместные предприятия и т.д.; таким образом, результаты их функционирования приобретают глобальный характер.
Межорганизационные союзы // партнерства выполняют задачи распыления риска при выходе на новые рынки, а также снижения издержек и стимулирования орг. развития в выбранном секторе производства.
Кроме того, в информационную эпоху глобального бизнеса западные компании быстро учатся восточным хитростям, напр., использованию японской формы т.наз. кэйрэтсу системы, работающей на основе широкого субконтрактирования (между крупной корпорацией и средним / мелким бизнесом). Крупные корпорации в этой системе отношений покупают КПА друг друга, имеют взаимопереплетающиеся советы директоров и СП на основе долгосрочного (стратегического) партнерства.
Возникает т.наз. семья компаний (на принципах взаимозависимости и взаимопомощи // поддержки друг друга). Один из наиболее ярких примеров корпорация Митцубиси.
Соотношение власти и зависимости
Общий вывод по этой проблеме таков: если организации нужны ресурсы (особенно редкие), то она откажется от прежней независимости ради их приобретения, хотя это и приводит к частичной потере прежней автономии.
Контроль над ресурсами окружающей среды
Удовлетворяя свою потребность в ресурсах, организации могут попытаться удержать баланс между установлением союзов (и развитием связей) с другими организациями и своей независимостью. Причем такой баланс невозможен без модифицирования, манипулирования и контроля над другими организациями.
Чтобы выжить, головная организация всегда пытается либо изменить положение (в свою пользу), либо установить контроль над элементами окружающей среды. Обычно для управления ресурсами компания практикует следующие 2 стратегии:
(1)установить благоприятные связи с ключевыми элементами среды;
(2)контролировать интересующую компанию область окружающей среды.
Далее перечисляются основные виды техники реализации этих двух стратегий. Орг. стратегии для контроля над внешним окружением

Установление межорганизационных связей	Контроль над сферами окружающей среды
(1)собственность	(1) смена сферы
(2)контролирование, СП	(2)политическая деятельность, регулирование
(3)кооптация, взаимопереплетающиеся директораты	(3)профессиональные ассоциации
(4)наём бывших руководителей из других компаний	(4) нелегальные виды деловой активности
(5) реклама, PR

Установление межорганизационных связей (5)
(1)собственность обеспечивается через покупку части акций компании или всего КПА. Т.о. открывается доступ к ее технологии, продукции, другим ресурсам. Яркий пример 1990-х гг. компании производители компьютеров. Другая возможность это поглощения или слияние компаний (поглощение осуществляется приобретением КПА, слияние объединением 2-х и более организаций в новое образование).
Формой поглощения, называемой горизонтальной интеграцией, считается, когда одна компания получает в собственность другую (через КПА) в том же самом виде бизнеса. При вертикальной интеграции приобретаемая (через КПА) компания либо поставляет головной компании сырье и материалы, либо занимается распределением / дистрибьютерской деятельностью продукции, выпускаемой головной компанией.
(2)контрактирование, совместные предприятия также снижают неопределенность ОС (через легальные обязывающие связи с другой фирмой (-ами). Контракты осуществляются в форме лицензий (т.е. покупки прав на использование определенных активов например, новых технологий на конкретный период времени, а также в форме соглашений с поставщиками, т.е. контрактом на подажу продукции одной компании другой компании.
Контракты обеспечивают долгосрочную безопасность существования бизнеса, увязывая воедино потребителей и поставщиков с определенными объемами продукции по установленным ценам.
В СП организации делят между собой риски и издержки реализации крупномасштабных проектов и/или инноваций. СП способствуют контролю организаций над средой, однако при этом нередко происходит ослабление контроля за своей собственной продукцией (или даже за стратегическим направлением развития организации).
(3)кооптация, взаимопереплетающиеся директораты кооптация происходит, когда лидеры важнейших секторов ОС становятся частью организации (например, когда наиболее влиятельные потребители или поставщики назначаются в Совет директоров компании так, высший менеджер ТНБ может занимать кресло в Совете директоров крупной корпорации-поизводителя).
Взаимопереплетающиеся директораты представляют собой такие связи, при которых член Совета директоров одной компании заседает в Совете директоров другой компании. Существуют 2 формы такого взаимопереплетения:
(а) прямое когда отдельный индивидуум одновременно заседает в 2-х (и более) Советах директоров;
(б)косвенное когда директор компании А и директор компании В оба являются директорами компании С.
Как показывают исследования 1990-х гг., по мере нарастания финансовых трудностей у компании, она увеличивает количество прямых взаимопереплетений с финансовыми организациями, а также и косвенных с фирмами-конкурентами.
(4) наём (привлечение) руководителей из других компаний например, в аэрокосмической отрасли любят брать на работу уволившихся высших чинов из Министерства обороны, имеющих личные связи в своем бывшем ведомстве (которые они и используют для реализации целей своей новой организации); кстати, компании, не имеющие подобные личных контактов, практически никогда не получают военных заказов.
(5)реклама; связи с общественностью (PR) вполне традиционные пути установления благоприятных взаимоотношений с ОС, посредством которых оказывается влияние на вкусы и предпочтения потребителей. Реклама особенно важна в высококонкурентных сферах потребительского производства, а также в тех областях, в которых спрос переменный.
В том же направлении работают и PR, создавая благоприятный имидж организации и позитивное общественное мнение относительно ее деятельности.
Таким образом, в арсенале современной организации находится немало техник установления благоприятных взаимоотношений со средой, благодаря которым компания обеспечивает себя редкими ресурсами, снижая уровень своей зависимости от ОС. Яркий пример многообразные связи между кинокомпаниями и индустрией домашнего видео (с 1980-х г.), которые продолжают развиваться во избежание высоких рисков и для самообеспечения (редкими) ресурсами.
Контроль над сферами окружающей среды (4)
Помимо установления благоприятных связей для получения ресурсов организации обычно предпринимают усилия, направленные на изменение внешней среды. Для этого используют следующие 4 вида техники:
(1)смена сферы деятельности выбор возможен между описанными выше 10-ю секторами внешнего окружения организации. При этом поиск ведется в направлении менее конкурентной области, где ниже уровень государственного регулирования, поставщики в изобилии, а потребители богаты.
При смене сферы деятельности обычно применяют 2 вида техники:
(1) ;nbs p; поглощение
(2) ;nbs p; лишение (прав).
То есть компания приобретает КПА других (-ой) компании, оперирующих в иной сфере, где возможности лучше, а риск ниже, и перебрасывает туда свои ресурсы.
(2) политическая деятельность, регулирование основаны на технике влияния на гос. законодательство и регулирование. Организации платят лоббистам, которые и отстаивают их интересы в государственных законодательных структурах. Кроме того, лоббировать интересы своих организации все больше берется их высшее руководство богатые и известные бизнесмены.
Подобная деятельность по неформальному лоббированию входит в спецификацию рабочего места любого высшего руководителя важнейшей, пусть и неписанной, частью. Подобную политическую стратегию используют для создания экономических барьеров на пути своих новых конкурентов или для ослабления действия неблагоприятного законодательства.
(3)профессиональные ассоциации также важны, поскольку бо льшая часть усилий по оказанию воздействия на ОС не может не осуществляться совместно организациями, имеющими одинаковые экономические интересы. Вступая в различные профессиональные ассоциации, компании могут перераспределять ресурсы, лоббировать свои интересы по изменению законодательной базы, способствовать введению нового экономического законодательства и регулирования, проводить масштабные кампании по связям с общественностью и т.д.
(4)нелегальные виды/формы деловой активности последняя техника, применяемая организациями для установления контроля над внешней средой (причем, вопреки многим расхожим воззрениям, весьма популярная в цивилизованном мире). Она включает в себя взятки иностранным правительствам, нелегальное перечисление средств на политическую деятельность, подарки и подношения, нелегальную продажу информации и пр.
Причем чем острее рыночная ситуация (падающий спрос, нехватка ресурсов, стачки и забастовки), тем выше уровень нелегальных форм деловой активности, чтобы преодолеть условия нехватки ресурсов. Кроме того, незаконная сторона деловой активности часто включает в себя сговор по ценам, круговую поруку, дележ рынков сбыта, незаконные слияния, отказ от переговоров, возведение нелегальных барьеров на пути проникновения в отрасль новых конкурентов. Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 3:
1.Определите окружающую среды организации. Правомерно ли включать в нее только те элементы, которые фактически взаимодействуют с данной организацией?
2.Что понимается под неопределенностью окружающей среды? Что именно оказывает бо льшее влияние на неопределенность сложность (гетерогенность) среды или уровень ее изменчивости?
Почему?
3.Почему сложность (гетерогенность) окружающей среды ведет к орг. сложности?
4.Является ли смена сферы деятельности организации подходящей стратегией для управления угрожающей внешней средой? Ответ поясните.

Признаки структурной недостаточности

Они также должны быть настроены на сотрудничество друг с другом, иначе матрица не будет работать. Таблица: Матричная орг. структура основные характеристики
Контекстуальные:

• nbsp; структура: матрица
• nbsp; окружающая среда: высоконеопределенная
• nbsp; технология: нерутинная, со многими взаимозависимостями
• nbsp; размеры: средние, несколько линий продукции
• nbsp; цели: двоякие инновации по продукции и техническая специализация

Внутриорганизационные:

• nbsp; оперативные цели: одинаковые акцент и на производство продукции, и на функции
• nbsp; планирование и бюджет: дуальные системы и для функциональных ролей, и для производственных линий
• nbsp; официальная власть: совместная функциональных боссов и боссов по производству

Сильные стороны:
(1)Добивается координации, необходимой для удовлетворения требований внешней среды
(2)Гибкость в распределении человеческих ресурсов между продуктовыми линиями
(3)Подходит для принятия комплексных решений и частых изменений нестабильной внешней среды.
(4)Дает возможность развивать как функциональные, так и производственные навыки.
(5)Оптимальна для компаний средних размеров, выпускающих разнообразную продукцию.
Слабые стороны:
(1)Участники матрицы испытывают бремя двойной власти, что ведет к фрустрации и затруднениям
(2)Требует от участников отличных навыков межличностного общения и интенсивной подготовки в этой области
(3)Требует больших затрат времени (для частых встреч, совещаний, урегулирования конфликтов)
(4)Не сработает, если участники не поймут сущности матрицы и не примут скорее коллегиальный (чем вертикальный) тип взаимоотношений
(5)Для поддержания баланса сил (власти) требуется дуальное давление окружающей среды.
Матричная структура становится все более популярной, но она не панацея от всех бед (то есть структурных проблем организации). Основные сложности при ее реализации связаны с реальным балансом сил.
На практике чаще одна из сторон доминирует. Отсюда два направления эволюции матричной орг. структуры:
(1) ;nbs p; функциональная матрица
(2) ;nbs p; проектная матрица.
В (1)-ой основная власть принадлежит функциональным боссам, а менеджеры по продукции / проектам занимаются только координацией деятельности по производству и не обладают той же официальной властью, что и функциональные менеджеры.
Во (2)-ой, наоборот, вся полнота власти у менеджеров по продукции / проекту, а функциональные занимаются подбором технического персонала под проекты и обеспечивают рекомендательные экспертные разработки.

Признаки структурной недостаточности

Старшие менеджеры периодически оценивают орг. структуру Ко, чтобы определить уровень ее соответствия меняющимся потребностям окружающей среды. Структурная реорганизация отражает необходимость найти соответствие между внешней окружающей средой организации и ее внутренними отношениями подчиненности. Если орг. структура перестала соответствовать орг. потребностям, то, как правило, об этом можно судить по ПРИЗНАКАМ (СИМПТОМАМ) СТРУКТУРНОЙ НЕДОСТАТОЧНОСТИ (3):
(1)принятие решений откладывается либо ему недостает качества (причиной может быть функциональная перегрузка высшего звена управления, а делегирование полномочий на низшие этажи власти положения не спасает; или причина в том, что информация не доходит до нужных людей, то есть не срабатывают либо вертикальные, либо горизонтальные связи);
(2)организация не реагирует на изменения окружающей среды с помощью инноваций (причины отсутствие горизонтальной координации деятельности подразделений).
(3)конфликты интересов/целей (орг. структура обязана самым разным целям многих подразделений предоставить возможности соединиться в единый общеорганизационный свод целей и задач; если этого не происходит, и цели подразделений могут быть реализованы только за счет общеорганизационных, то орг. структуру надо менять, поскольку она не обеспечивает горизонтальных механизмов связи). Контрольные вопросы для самоподготовки по теме лекции 5:
1.Дайте определение орг. структуры. Проявляется ли орг. структура в схеме построения организации.
Ответ поясните.
2.Каким образом правила и планы помогают организации достичь вертикальной интеграции?
3.Когда функциональная орг. структура может оказаться эффективней (и предпочтительней), чем продуктовая структура?
4.Крупные корпорации (ТНК) обычно используют гибридную орг. структуру. Почему?
5.Каким образом контекст организации влияет на выбор орг. структуры? Являются ли определенные контекстуальные переменные более важными, чем другие, или нет?
Ответ поясните.
6.Каким условиям должна удовлетворять организация для того, чтобы принять матричную орг. структуру? Можно ли использовать матрицу в работе Школы бизнеса Университета?
Ответ поясните.
7.Каковы различия в требованиях к топ-менеджеру матричной структуры и к матричным боссам?
8.Каково, на ваш взгляд, влияние на орг. структуру процесса циркуляции и обработки информпотоков? Основополагающие категории лекции 5:
Орг. структура всегда отражена схемой данной организации наглядным отражением орг. деятельности и внутриорганизационных процессов. При определении сущности орг. структуры важны следующие три ключевые элемента / компонента:
(1)орг. структура обозначает официальные каналы подчинения, включая общее количество уровней иерархии власти и размах контроля менеджеров высшего, среднего и низшего звена;
(2)орг. структура показывает, как индивидуумы в организации группируются в подразделения и как подразделения сгруппированы в целую организацию;
(3)орг. структура включает в себя разработку систем, обеспечивающих эффективность процесса коммуникаций, координации и интеграции объединенных (межфункциональных) усилий различных подразделений.
Внутриорганизационная связь (сцепление) это уровень коммуникации и координации между организационными элементами.
Вертикальные информсистемы включают в себя периодические отчеты, письменную информацию, электронные коммуникации управленческого состава.
Горизонтальные информсвязи призваны преодолевать барьеры между подразделениями и обеспечивать возможности координации деятельности сотрудников для того, чтобы добиваться объединения усилий и орг. целей. Горизонтальные связи относятся к количеству коммуникаций и координации, которое существует между орг. подразделениями.
Цепи команд по своей сути есть механизмы подчинения, которые отражены на схемах орг. структуры компании вертикальными линиями (подчинения).
Функциональная орг. структура использует группирование по основанию рода деятельности; она объединяет виды деятельности по роду их функций с самого низа организации и до самого верха.
Продуктовая (дивизиональная) орг. структура использует группирование по основанию конечных результатов производства; подразделения при такой организации строятся вокруг производства определенного продукта (-тов), услуги(-луг), групп продуктов, а также основных проектов / программ или же отделов, видов бизнеса или получения прибылей.
Матричная орг. структура дает хороший эффект, когда один из секторов окружающей среды требует технической экспертизы, а другой быстрых изменений в рамках всех продуктовых линий. Матричную структуру используют, когда никакая другая не подходит.
Уникальной характеристикой матричной структуры является одновременная реализация и продуктовой, и функциональной структуры.
Структурная недостаточность ситуация, при которой орг. структура перестала соответствовать орг. потребностям и остро нуждается в перестройке.

Лекция 6. Проектирование оптимальной орг. структуры в условиях глобальной конкуренции

Контрольные вопросы
Основополагающие категории лекции 1990-е годы отражают глобальную конкуренцию эпохи И.Р., когда в среднем 40% ежегодных продаж ТНК реализуют на рынках зарубежных стран (при этом никто не застрахован от коммерческого провала). Итак, от глобальной конкуренции не застрахован никто, в т.ч. и мелкие Ко, оперирующие в национальных границах, поскольку сегодня рынки экономически развитых стран открыты конкуренции из-за рубежа, и тот же японский производитель с его более конкурентным товаром способен разорить и мелкого, и крупного национального предпринимателя в США или ЕС.
Поэтому в данной теме (лекции 6) мы рассмотрим новые подходы к орг. дизайну, которые позволяют Ко успешно участвовать в глобальной конкуренции.

ГЛОБАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ

Сегодня они неизменно включают в себя экономическую мощь Японии и Германии и их ТНК. Их положительные торговые балансы с США означают конец эры господства американских ТНК и новый виток острейшей конкуренции между развитыми нациями. Все это сопровождается быстрым прогрессом НИСов (в том числе Южной Кореи, Тайваня, Испании).
Ко этих стран производят высококачественные товары с низкими затратами, переходя к производству автомобилей и высокотехнологичной электроники. Переходные экономики Восточной Европы и бывший СССР дают новые источники товаров и услуг, новые потенциальные рынки и, в определенной степени, непредсказуемое будущее с точки зрения своего воздействия на процессы глобализации.
Неопределенность международной окружающей среды увеличивается под воздействием мировой интеграции, ЕС, в 1-ю очередь, а также стран блока японской иены, а также общего рынка США, Канады и Мексики.
С точки зрения своего воздействия (как на индивидуальном, так и на уровне бизнеса в целом) происходящие перемены ведут к высокому уровню экономической изменчивости / непредсказуемости, особенно в валютно-финансовой сфере. В этих условиях невозможно прочно захватить экономическое лидерство (причем как отдельно взятой Ко, так и стране). Закономерным результатом стала политика реструктуризации традиционных видов производства (через поглощения, слияния, распад Ко и скупку собственности).
Кроме того, 1990-е гг. принесли небывалый рост новых видов производства и бурное развитие сферы услуг (только информтехнологии дают 20% стоимости ВВП).
На уровне компаний глобализация дает о себе знать через появление новых организационных форм с меньшей иерархичностью и бульшим акцентом на самоуправляющиеся рабочие группы и на другие динамичные системы, позволяющие работать в автономном режиме. Основным стратегическим ресурсом Ко эпохи И.Р. стал человеческий капитал.
Чтобы приспособиться к перманентно меняющейся / турбулентной окружающей среде Ко постоянно меняются, причем делают это радикально. Основа концепция глобального мышления (т.е. любая Ко, любой индивидуум в сегодняшнем мире обязательно и неизбежно становится участником глобальной конкуренции).
Преимущества дают такие рычаги, как международные альянсы, выход на глобальные рынки, готовность удовлетворять условиям глобальной конкуренции.
В этих условиях побеждают только те, кто следует новым правилам игры Ко, которые непрерывно находятся в поиске возможностей новых конкурентных преимуществ (в том числе через международные альянсы и совместные предприятия). С точки зрения структуры современные Ко эпохи И.Р. имеют филиалы по всему миру, комбинируя продуктовую и географическую орг. структуры; кроме того, ТНК используют и матрицу (на международной основе), и т.наз. гетерархические структуры (об этом далее), что позволяет им побеждать в глобальной конкуренции.
Чтобы ее выдержать на мировом рынке, надо быть эффективно подготовленным за счет интенсификации побед на своих внутренних национальных рынках.
Известный ученый М.Портер убежден, что враг 1 современных компаний это длительные периоды тишины и спокойствия, когда Ко оперирует в условиях стабильной среды. По Портеру, интенсивная конкуренция на внутренних рынках важнейший фактор, определяющий успех К в глобальном масштабе. 4 ключевых элемента в рамках национального рынка, благодаря которым Ко может победить весь мир, Портер назвал НАЦИОНАЛЬНЫМ БРИЛЛИАНТОМ:
(1)ФАКТОРНЫЕ условия (т.е. необходимые факторы производства человеческий капитал, сырье, капиталы).
(2)УСЛОВИЯ СПРОСА (т.е. Ко должна стремиться продавать свою продукцию, в 1-ю очередь, самым требовательным и изощренным, капризным потребителям).
(3)СОПУТСТВУЮЩИЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВИДЫ ПРОИЗВОДСТВА в т.ч. высококлассные поставщики, без которых Ко не подняться до мирового уровня.
(4)СТРАТЕГИЯ Ко, ОРГ. СТРУКТУРА и СОПЕРНИЧЕСТВО (на внутреннем рынке) должны удовлетворять запросам рынка и своей сферы производства; свои национальные соперники побуждают Ко к совершенствованию продукции и внутриорганизационных процессов.
По мнению Портера, Ко способна подготовиться к международному уровню конкуренции, используя все 4 ключевых элемента национального бриллианта в комплексе и применяя их к своей деятельности. ОРГ. ДИЗАЙН ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ ПРЕИМУЩЕСТВ КО ВО ВНУТРЕННЕЙ КОНКУРЕНЦИИ // НА ВНУТРЕННЕМ НАЦИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ
Крупные фирмы сначала отдавали преимущество функциональной орг. структуре с ее бюрократией; затем перешли к продуктовой (или дивизиональной) с ее подразделением огромных систем на управляемые (и рентабельные!) производственные единицы. Затем стали возникать межфункциональные рабочие группы, которые эффективно работали на горизонтальном уровне, ломая устоявшиеся барьеры на пути координации деятельности между различными отделами.
Из горизонтальных рабочих групп выросла МАТРИЦА с ее двумя иерархическими системами одновременно. Последние инновации в области орг. дизайна это (1) самоуправляющиеся рабочие группы и (2) динамическая сетевая структура (орг. дизайн).
Эти 2 подхода к орг. структуре по-новому используют человеческие ресурсы, чем и обеспечивают Ко конкурентные преимущества.

ДИЗАЙН САМОУПРАВЛЯЮЩИХСЯ РАБОЧИХ ГРУПП (СУРГ)

Многие современные Ко используют межфункциональные рабочие группы для обеспечения координации деятельности нескольких подразделений, а также целевые силы для реализации временных проектов. Применяются также и группы по разрешению проблем, которые состоят из сотрудников-добровольцев, работающих на почасовой основе, которые встречаются для обсуждения путей повышения качества, роста производительности, эргономики рабочих мест (иногда их называют кружки качества); эти кружки качества представляют управленческому звену много ценных рекомендаций по совершенствованию производственных процессов.
Самоуправляющаяся рабочая группа / СУРГ выросла из всех этих ранних подходов (еще ее называют самонаправляемой группой) и обычно она состоит из 530 работников, обладающих различными навыками, которые меняются рабочими местами (метод ротации кадров) и производят весь продукт (или услугу) целиком, а также выполняют и управленческие функции (такие, как составление графиков работ и отпусков, заказ материалов, наем новых членов). Сегодня СУРГ реалия крупного бизнеса повсеместно.
Дизайн СУРГ состоит из постоянных групп, включающих следующие 3 элемента:
(1)группе предоставляется доступ к ресурсам (материалам, информации, оборудованию, технике, вспомогательным материалам и оборудованию), необходимым для выполнения задачи;
(2)группа включает сотрудников, обладающих разнообразными профессиональными навыками инженеров, производственных рабочих, финансистов, маркетологов; группа ломает барьеры между подразделениями, функциями, специальностями; ее члены проходят спец. подготовку, в результате которой способны выполнять функции друг друга, что и использует при реализации орг. задач;
(3)группа наделена правами принятия решений, а это значит, что ее члены могут свободно планировать, решать проблемы, устанавливать приоритеты, тратить деньги, отслеживать результаты, и координировать свою деятельность с другими подразделениями или другими группами. Таким образом группы обладают достаточной автономией для решения стоящих перед ними задач.
Напр., Volvo применяет СУРГ (710 рабочих) на сборке машин за смену каждая группа собирает 4 автомобиля.
Фактически орг. дизайн СУРГ идентичен продуктовой (дивизиональной) орг. структуре, но подразделения здесь гораздо меньше.
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СУРГ:
Преимущества СУРГ сказываются в резком росте скорости реагирования на требования рынка, а также ускорении процесса принятия решений. Кроме того, здесь практически устраняются барьеры между подразделениями, что укрепляет сотрудничество в достижении орг. целей и задач.
И наконец, СУРГ обеспечивают иное качество морально-психологического климата трудовых коллективов, поскольку работники делают свое дело с энтузиазмом и творческой отдачей. Сюда можно еще добавить сокращение расходов на содержание администрации ведь СУРГ сами выполняют функции управления.
Однако, возникают и сложности, главной среди которых является проблема неприятия СУРГ средним управленческим звеном они чувствуют, что СУРГ несет им потерю прежнего статуса или даже опасность лишиться своего рабочего места; т.о. глубокое внутреннее сопротивление среднего звена управления может сорвать организацию в Ко СУРГ.
Кроме того, значительную часть своего рабочего времени сотрудники СУРГ тратят на совещания в целях координации деятельности (хотя это затем и окупается сторицей). Дизайн и в ведении СУРГ также может привести к незапланированной децентрализации деятельности Ко, а высшее руководство почувствует, что оказалось не у дел; сами же СУРГ вряд ли способны представить себе общую картину деятельности организации в целом, когда они принимают то или иное решение, а это чревато потерей генерального стратегического направления.
Таким образом, здесь абсолютно необходимо скоординированное руководство деятельности СУРГ (на межгрупповом уровне).
ДИЗАЙН ДИНАМИЧЕСКИХ СЕТЕВЫХ СТРУКТУР (ДСС)
Под ДСС понимается такая орг. структура, которая скорее ориентирована на стиль работы свободного рынка (рынка свободной конкуренции), чем на вертикальную иерархию. Сетевая структура рассоединяет совокупность основных функций на отдельные компании (или даже индивидуумов), деятельность которых координируется небольшой головной организацией или же эта организация (штаб-квартира) выступает для ДСС в качестве посредника в их операциях.
Традиционные виды деятельности продажи, бух. учет, производство уже не сосредоточиваются под единой крышей, а реализуются отдельными организациями, которые соединены между собой и с центральным офисом электронными системами связи.
Концепция свободного рынка подразумевает, что субконтрактеры свободно подключаются к системе и свободно выходят из нее, отработав свой контракт.
ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ДСС:
Преимущества ДСС заключаются в следующем:
- невероятно плоская орг. структура, практические нулевые расходы на содержание административного аппарата (вся деятельность контрактируется и координируется через электронные средства связи);
- рабочая сила необычно мобильная, гибкая, способная решать сложнейшие задачи;
- ДСС сохраняет высокий уровень специализации своих контрактеров, соединяя их в работе над определенным проектом;
Таким образом, маленькие автономные производственные единицы способны принимать взаимовыгодные решения в окружающей среде, подобной свободному рынку, что позволяет Ко сохранять высокую конкурентоспособность как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
НЕДОСТАТКИ же ДСС связаны с необычной природой данного орг. дизайна. Здесь минимум непосредственного контроля за деятельностью.
Операции Ко протекают не под одной крышей, и менеджерам бывает сложно приспособиться к подобной рассосредоточенности штата, полностью полагаясь на ответственность независимых контрактеров. Кроме того, трудно определить и саму организацию, которая меняется чуть не еженедельно, поскольку меняется (обновляется) штат работающих на субконтрактной основе. Существует опасность, что контрактер сорвет работу над своей частью проекта или вообще уйдет из дела, а замену ему будет трудно подобрать. И еще одним недостатком ДСС считается подрыв лояльности сотрудников данной организации обычно персонал сплачивает единая корпоративная культура.
Здесь же бывает высокая текучесть кадров, поскольку работники привязаны только к своей конкретной задаче или субконтрактору, а по завершении работ (проекта) могут быть уволены. ОРГ. ДИЗАЙН ДЛЯ ОПТИМИЗАЦИИ УЧАСТИЯ КО В МЕЖДУНАРОДНОЙ КОНКУРЕНЦИИ
Стратегия глобальной конкуренции основа основ бизнеса 1990-х гг. и ХХI-го века. Переход от конкуренции на внутреннем (национальном) рынке к конкуренции на рынке внешнем (международном) проходит через определенные стадии развития, похожие на стадии ЖЦО.
СТАДИИ РАЗВИТИЯ ПРИ ПЕРЕХОДЕ ОТ ВНУТРЕННЕГО КО ВНЕШНЕМУ РЫНКУ представлены далее. На 1-ой СТАДИИ эволюции Ко по пути к глобальной конкуренции СТАДИИ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА Ко ориентирована на потребности национального рынка, однако менеджеры следят за глобальной внешней средой и рассматривают возможности выхода на мировой рынок. Рыночный потенциал ограничен рамками внутринационального спроса на продукцию Ко.
Орг. структура на данной стадии обычно функциональная или дивизиональная (продуктовая), а инициатива зарубежных продаж реализуется на уровне экспортного отдела Ко (юридические и все другие нюансы выхода Ко на международный рынок регулируются внешними консультантами).
На 2-ой СТАДИИ МЕЖДУНАРОДНОЙ Ко всерьез разрабатывает подход наращивания своего экспорта. Концепция мультинационального мышления Ко означает, что конкуренция на рынке каждой страны рассматривается независимо от рынков других стран, и т.о.
Ко имеет дело с каждым иностранным рынком индивидуально. Здесь главное как минимум удержаться на уровне конкурентных преимуществ основных соперников, производящих ту же продукцию для тех же рынков. На 2-ой стадии экспортный отдел заменяется на международный, в который набираются специалисты по продажам, обслуживанию, хранению товаров (и все же это на зарубежном рынке). В качестве потенциальных рынков рассматриваются многие страны; открывается несколько иностранных филиалов (дочерних предприятий) для продажи продукции и обслуживания основных рынков.
Филиалы также обеспечивают ресурсы сырье, кадры, займы (в целях экономии на издержках) и расширяют спрос на продукцию Ко.

Проблемы общеорганизационного роста

5.Опишите дифференциацию и интеграцию. При каком виде / типе внешней среды дифференциация и интеграция будут максимальными? минимальными?
6.Что такое органическая организация? механистическая организация? Каким образом внешняя среда влияет на органические и механистические орг. структуры?
7.Представьте, что Вы получили задание сделать расчеты по соотношению всех сотрудников в штате организации к ее производственным рабочим в 2-х организациях, первая из которых оперирует в простом и стабильном окружении, а вторая в сложном и изменчивом. Как Вы думаете, в чем смысл Вашего задания?
В чем, на Ваш взгляд, будет основное различие этих показателей по 2-м организациям? Основополагающие категории лекции 3:
Окружающая среда под ней понимаются все элементы, существующие за границами организации и способные оказывать воздействие как на организацию в целом, так и на ее отдельные части.
Сфера организации это выбранное ею в ОС поле действий, то есть та территория, на которой организация оперирует и взаимодействует через выпускающие его продукцию и обслуживаемые ею рынки. Орг. сфера определяет место организационной ниши, а также те внешние сектора, с которыми организация взаимодействует для реализации своих целей.
Сектор окружающей среды подразделения внешней ОС, содержащие сходные элементы; для каждой организации следует проанализировать следующие 10 секторов: производственный, сырья, человеческих ресурсов, финансовых ресурсов, рыночный, технологический, экономических условий, правительственный, социо-культурный и международный.
Неопределенность ОС как одна из базовых категорий теории организации означает, что при принятии решений необходимая информация по факторам окружающей среды отсутствует, а потому управляющим чрезвычайно трудно предсказать направления изменений своего внешнего окружения.
Орг. дифференциация здесь под ней понимаются различия познавательных и эмоциональных ориентаций менеджеров различных функциональных подразделений компании, а также различия в формальной структуре этих подразделений.
Орг. интеграция здесь под ней понимается уровень и качество сотрудничества между орг. подразделениями.
Институциональная имитация это новый подход, суть которого состоит в том, что в условиях высокой неопределенности организации мимикрируют или имитируют другие организации, успешно функционирующие в той же институциональной среде.
Орг. зависимость от ресурсов означает, что организация зависит от окружающей среды, стремясь при этом приобрести контроль над ресурсами, чтобы минимизировать свою зависимость
Кооптация происходит, когда лидеры важнейших секторов ОС становятся частью организации (напр., когда наиболее влиятельные потребители или поставщики назначаются в Совет директоров компании так, высший менеджер ТНБ может занимать кресло в Совете директоров крупной корпорации-производителя).

Лекция 4. Проблемы общеорганизационного роста, оптимизации масштабов деятельности и управления жизненным циклом

Тема 4 изучает вопрос больших и малых организаций с точки зрения оптимизации орг. размеров. Здесь будет введено понятие бюрократии, показана взаимосвязь между бюрократией и масштабами организации, а также ее ростом, спадом производства и основными производственными показателями.
Разбирается критика бюрократии, определяются характеристики организаций, которые не должны иметь бюрократический аппарат.
Общая тенденция хозяйственного развития последних 20-ти лет разукрупнение, минимизация размеров / масштабов и бюрократии для придания бизнесу гибкости и восприимчивости к быстроменяющимся требованиям современного рынка эпохи И.Р. Еще в 1970-е и частично в 1980-е гг. большим, крупным организациям отдавалось явное предпочтение, но с 1990-х гг. все больший интерес уделяется компаниям с небольшими размерами.
Главным атрибутом крупной компании, безусловно, является бюрократия со всеми ее достижениями и недостатками (в том числе низкой производительностью, жесткостью, унижающей рутинной работой), которые разъединяют организацию и ее потребителей. Здесь мы рассмотрим, каким образом размеры организации связаны с ее структурными характеристиками.
Размеры / масштабы организации относятся к контекстуальным переменным, которые оказывают воздействие на орг. дизайн и весь процесс функционирования (как и другие контекстуальные переменные технология, внешняя среда, цели). Масштабы организации:
чем больше, тем лучше? или нет?
Подобная постановка вопроса связана с выявлением причин того, почему многие организации испытывают потребности в росте / укрупнении.
Причины, по которым организации должны расти и укрупняться в размерах, следующие:
(1)Цели организации, в том числе мечта каждого бизнесмена попасть в первые 500 компаний рейтингового листа журнала Fortune, реализация которой требует расти быстро, превращаясь в крупную компанию.
(2)Возможности продвигать руководителей по службе абсолютно необходимы, чтобы привлекать и удерживать менеджеров экстра-класса.
(3)Здоровая экономика организации, как показал профессиональный опыт многих руководителей высшего звена, также обусловливает необходимость расти, расширяться, укрупняться. Прекратить рост, остаться на одном стабильном уровне для организации равносильно потере жизнеспособности, потому что другие копании обязательно этим воспользуются и обойдут ее, увеличив свою долю рынка за ее счет.
Кроме того, при крупных размерах возможна экономия на издержках. Укрупнение способствует росту доходов компании, поскольку бо льшие размеры обеспечивают организации бо льшую власть над рынком.
Сопоставление крупного и мелкого бизнеса
Вопрос об оптимальных для глобальной внешней среды размерах организации отражен ниже. Основные различия между крупными и мелкими компаниями

Крупные компании	Мелкие компании
*экономия на издержках	*гибкость, восприимчивость (к переменам)
*глобальный подход	*региональный подход
*вертикальная иерархия, механистическая организация	*плоская орг. структура, органическая организация
*комплексная / сложная структура	*простая структура
*стабильный рынок	*поиск своей ниши на рынке
*люди фирмы / принадлежность к корпорации	*антрепренеры / предпринимательство (предпринимательская жилка как основная характеристика сотрудников)

Крупные организации обладают огромными ресурсами и способны экономить на издержках; они-то и участвуют в глобальной конкуренции.
Крупные компании, как правило, стандартизированы, принадлежат к механистическому типу управления; это сложные структуры (в их рамках существуют сотни специальностей для реализации комплексных задач и производства сложной продукции). Именно крупные организации вносят стабильность в положение на рынках на многие годы.
У них четкие стандарты относительно продвижения по службе, роста зарплаты, поощрения за выслугу лет.
Мелкие организации обладают важнейшими для конкуренции эпохи И.Р. параметрами гибкостью и восприимчивостью к переменам быстро изменяющихся рынков. Главная стратегия поиск своей рыночной ниши. Как показали исследования 1990-х годов, в 63-х из 67-ми отраслей промышленности крупнейшие компании оказались отнюдь не самыми прибыльными (и более того, у львиной доли из них норма прибыли не доходила даже до средних по отрасли показателей). Мелкие организации обладают плоской структурой, органическими системами управления, свободным стилем управления, что не может не стимулировать предпринимательскую жилку и дух новаторства.
Мелкая компания может специализироваться на каком-то одном виде производства и добиться невиданных успехов. А чувство личной причастности к делам компании формирует у ее сотрудников высокую мотивированность поведения и ответственности за порученное дело.
Гибридная / комбинированная структура возникла на основе соединения крупной и мелкой форм. Парадокс заключается в том, что все преимущества мелкого бизнеса и его успехи приводят к неизбежному росту и превращению в крупную компанию, со всеми вытекающими из этого проблемами (в том числе ужесточением системы управления, вертикальной иерархией и т.д.). Решение же данного парадокса в гибридной форме, которая соединяет ресурсы крупной компании с простотой структуры и гибкостью производства мелкой компании. И этот подход берется за основу все бо льшим количеством компаний (ATT; Hewlett-Packard; GeneralMotorsetc.).
Реализация данного подхода на практике требует крупномасштабной реорганизации, когда компания разбивается на группы мелких компаний со всеми их преимуществами и свойственным мелкому бизнесу образом мышления. Менеджеры при этом получают свободу действий; у каждой такой группы свои прибыли и убытки, планирование, вспомогательные службы.
На возникающих в результате разделения новообразованиях предприятиях и заводах трудится не более 300400 человек. Орг. структура штаба корпорации становится плоской (немногоуровневой), всего по нескольку высших менеджеров на каждую 1000 человек, занятых в корпорации.
Современная ТНК остро нуждается в мощной базе ресурсов, а также достаточной комплексности и иерархичности для удовлетворения потребностей клиентуры со всего света. Чтобы приобрести конкурентные преимущества мелких компаний, необходимо сокращение среднего звена управления, а также надо убрать несколько этажей иерархической структуры, и даже сократить организационные размеры (например, в GeneralElectric при Джоне Уэлче на 25% была сокращена рабочая сила, или на 100 тыс. чел.).
Результат быстрое повышение нормы прибыли.
Масштабы/размеры организации и бюрократия
Концепция бюрократии (власть канцелярии франц.) как успешный путь реализации функции управления организовывания была разработана социологом Максом Вебером на основе изучения работы государственных учреждений Европы. Вебер разработал систему административно-управленческих параметров, которые давали бы возможность крупным организациям оставаться эффективными и рациональными.
Вебер стремился разъяснить, как именно следует спроектировать организацию, чтобы она сыграла свою позитивную роль в развитии общества в целом.
Сущность бюрократии, по М.Веберу, заключается в том, что она способна оказать реальную помощь в развитии организации. Вебер ввел систему орг. характеристик, обеспечивающих эффективность функционирования причем как государственных, так и частных // коммерческих организаций. Эти характеристики приведены в таблице:
Характеристика бюрократии и основы орг. власти (по М.Веберу)

Бюрократия	Легитимные основы власти
(1)правила и процедуры	(1)рационально-правовая // легальная основа
(2)специализация, разделение труда	(2)традиционная основа
(3)иерархия власти	(3)харизматическая основа
(4)технически грамотный / квалифицированный персонал
(5)отделение должности от власть придержащего
(6)письменные коммуникации, протоколизация

Правила и стандартные процедуры способствуют тому, чтобы орг. деятельность протекала предсказуемо и рутинно, то есть была стабильной. Специализация производственных обязанностей означает, что у каждого сотрудника есть своя, четко сформулированная задача.
Иерархия власти обеспечивает реальный механизм воздействия на персонал и управления им, а также контроля. Техническая компетентность представляет собой ту основу, на которой человека берут на работу (вместо дружеских отношений, семейных связей и/или личной симпатии). Отделение самой должности от личности человека, ее занимающего, означает, что должность / кресло не является личной собственностью, что ее нельзя получить / передать по наследству. Документализация и протоколизация орг. процессов и орг. деятельности способствует сохранению важных данных и обеспечению перманентности процессов.
И хотя сегодня бюрократическая концепция все больше критикуется, система рационального контроля, предложенная М.Вебером, остается актуальной в свете рационализации орг. формы и структуры. Логически-рациональная модель организации М.Вебера позволяет ей быть эффективной с т.зр. руководства и служить интересам всего общества.

Основы власти

Способность организации эффективно функционировать зависит от структуры власти. Сообразная духу времени власть дает менеджеру рычаги контроля, необходимые для того, чтобы придать орг. работе рационально-бюрократическую форму.
По мнению М.Вебера, именно легитимная/правовая и рациональная власть обладает приоритетом над другими видами контроля (например, взятками или фаворитизмом) как основа внутриорганизационной деятельности и принятия решений. Применительно к обществу в целом Вебер выделил 3 типа власти, которые объясняют само создание и контроль крупных организаций:
(1)рационально-правовая /легальная основа власти власть основана на вере сотрудников в легальность правил, в право власть придержащих отдавать команды; данный тип власти основа создания и контроля большинства государственных учреждений, а также наиболее распространенная повсеместно основа власти.
(2)традиционная власть основана на вере в традиции и правовой статус стоящих у руля власти и применяющих власть (на основе этих традиций). Этот тип власти основа контроля в монархиях, религиозных институтах, а также в некоторых организациях стран Латинской Америки и Персидского Залива.
(3)харизматическая власть основана на верности избранному индивидууму, обладающему исключительными личными характеристиками и/или героизмом, и на его приказах и распоряжениях. На таких харизматических лидерах держится большинство революционных военизированных организаций, равно как и гражданских.
В современных организациях могут сосуществовать все 3 типа власти, но их основой остается 1-й тип рационально-правовая модель, определяющая внутриорганизационные процессы и процесс принятия решений.
Размеры и структурные характеристики организации
Теория организация характеризует масштабы/размеры организаций как важнейшую переменную, которая оказывает свое влияние на структурный дизайн. Обязательно ли организации становиться более бюрократической по мере своего роста и укрупнения?
При каком именно размере организации бюрократические характеристики подходят ей лучше всего? Большинство исследований утверждает, что крупные организации отличаются от мелких по 4-м характеристикам бюрократических структур:
(1)формализация то есть правила, процедуры, письменная документация (например, руководство по орг. политике, спецификация рабочих мест и др.). Практика свидетельствует, что более крупные организации являются и более формализованными (причина этого в необходимости стандартизации и контроля над большим количеством персонала, подразделений, высшее же руководство способно лично контролировать лишь небольшие организации).
(2)децентрализация относится к уровню иерархии, наделенному правом принятия решений. В централизованных орг. системах все важные решения принимаются высшим руководством; в децентрализованных на более низком уровне иерархической лестницы.
Отраженная во всех исследованиях тенденция такова: чем крупнее организация, тем больше она нуждается в децентрализации, поскольку появляются новые подразделения, и высший управленческий персонал перегружается работой, в том числе в связи с принятием решений.
(3)сложность относится как к количеству уровней орг. иерархии (вертикальная сложность), так и к числу подразделений или рабочих мест (горизонтальная сложность). По мере роста размеров организации растет и данный параметр, что очевидно это и потребность в дополнительных специальностях, типа администраторов и плановиков; и возникающая из-за разделения разросшихся подразделений на несколько групп потребность в дополнительных управленцах; и необходимость наращивать количество уровней иерархии, чтобы размах контроля не стал чересчур широким и неуправляемым (из-за роста числа сотрудников).
Многие крупные организации стараются бороться с эффектом чрезмерного укрупнения через упрощение орг. структуры, сокращения количества правил и передачу полномочий по принятию решений на более низкие уровни иерархической структуры. Однако, и параметры веберовской бюрократии способны оказать позитивное влияние на крупные компании.
(4)Коэффициенты по персоналу показывают отношение административного или канцелярского или вспомогательного состава ко всему персоналу организации; чаще всего за основу берется коэффициент // соотношение административного персонала. В 1957-м году С.Норткот Паркинсон вывел Закон Паркинсона, по которому работа расширяется для того, чтобы заполнить время, имеющееся в наличии для ее завершения. Паркинсон предположил, что административный персонал глубоко заинтересован в своем расширении по многим причинам, включая возможность повышения собственного статуса в иерархии власти.
На основе своего вывода Паркинсон выставил дураками британское адмиралтейство он показал, что с 1914 по 1928 год офицерский корпус увеличился на 78%, в то время как общий состав Военно-морских сил уменьшился на 32%, а количество зон военных действий сократилось на 68%.
С тех пор, как Паркинсон опубликовал свои данные, выяснилось много новых закономерностей рассмотрим 2 главные.
(1)Уровень соотношения администрации и общего количества занятых меньше именно в крупных организациях (что противоречит закону Паркинсона, и показывает экономию на административном составе крупных организаций); дело в том, что в крупных организациях подразделения всегда больше, действуют четкие правила и процедуры, в бо льшей степени используется разделение труда. Поэтому-то и требуется меньший надзор за деятельностью со стороны администрации растущая бюрократия заменяет собой персональный надзор администраторов-менеджеров.
(2)показатели по коэффициентам вспомогательного состава, согласно новейшим исследованиям, подразделяются и классифицируются на: канцелярский персонал и профессиональный состав. Размеры этого вспомогательного состава растут пропорционально увеличению размеров организации. Причины роста канцелярского состава связаны с ростом процесса коммуникаций (memo; письма) и требованиями к документации (руководства по орг. политике; спецификации рабочих мест) в крупных организациях. Доля профессионального персонала растет в силу увеличения потребности в специализированных навыках по мере усложнения орг. структуры.
Итак, по мере того, как организация увеличивается в своих размерах, общий коэффициент по администрации снижается, а коэффициенты по вспомогательному составу растут. Прямое воздействие отмеченной тенденции на основной состав занятых проявляется в том, что их количество (в %%-ном отношении к общему числу занятых в организации) сокращается, хотя организация при этом совсем необязательно становится менее эффективной (поскольку вспомогательный состав, выполняя жизненно необходимые функции, разгружает от них персонал основного состава).
Из ряда других недавних исследований выяснились и другие интересные закономерности, дополняющие картину. В быстро растущих организациях административный состав растет быстрее основного неуправленческого персонала, а в компаниях, переживающих периоды спада, он сокращается медленнее, чем неуправленческий.
Эти данные свидетельствуют о том, что чаще всего управленческий и основной неуправленческий персонал нанимают в первую очередь, а увольняют в последнюю.
Далее покажем различия между крупными и мелкими организациями по основным параметрам. Так, в крупных компаниях больше правил и регулирующих процедур; больше канцелярской (бумажной) работы; письменных коммуникаций и документации; здесь выше уровень специализации; бо льшая децентрализация; меньше % тех, кто лично предан высшему руководству; и больше % тех, кто занят бумажной работой, вспомогательной службой и профессионально-поддерживающей основной состав деятельностью.
Однако, сам по себе размер организации не обусловливает эти орг. характеристики на орг. структуру также влияют цели организации, внешняя среда и технология. Влияние этих контекстуальных переменных способно модифицировать бюрократическую структуру.
Связь размеров организации с другими ее параметрами
Большие размеры организации обычно вызывают:
(1)рост числа управленческих уровней (вертикальная сложность)
(2)рост числа рабочих мест и подразделений (горизонтальная сложность)
(3)растущая специализация профессиональных навыков и рабочих функций
(4)большая формализация
(5)большая децентрализация
(6)меньший % высших руководителей
(7)больший % технического и профессионального вспомогательного состава
(8)больший % канцелярского и поддерживающего вспомогательного состава
(9)больший объем письменных коммуникаций и документации

Борьба с бюрократизацией

В стремительно меняющемся мире глобальной конкуренции и неопределенной внешней среды эпохи И.Р. многие организации борются со все возрастающей сложностью и увеличением коэффициентов по персоналу (см. выше концепцию возвращения к менталитету и орг. культуре мелкой организации). Такая политика осуществляется через разделение на мелкие части, сокращение численности высшего руководства и управлнческого персонала всех рангов.
Ее результатом становится бо льшая автономия частей организации при значительно возрастающей гибкости, работающая децентрализация и плоская орг. структура.
С другой стороны, бюрократия сдает свои позиции под натиском растущего профессионализма работников как показывают исследования, при высоком уровне профессионализма нет необходимости в формализации работы, поскольку профессиональная подготовленность персонала становится той основой, которая задает высокие стандарты профессионального поведения сотрудников и таким образом заменяет собой бюрократический аппарат. К тому же, излишняя бюрократизация подавляет творческий потенциал профессионалов, не давая им возможности принимать независимые решения.
Итак, тенденция к значительному росту уровня профессионализма вкупе со стремительно меняющейся внешней средой эпохи И.Р. ведут к постепенному изживанию издержек бюрократизации. Жизненный цикл организации / ЖЦО
Стадии развития ЖЦО:
Концепция ЖЦО дает возможность проанализировать орг. рост и процесс орг. изменений; смысл ее заключается в том, что любая организация рождается, растет и в конце концов умирает. Орг. структура, стиль лидерства, административная система проходят вполне предсказуемый путь через стадии ЖЦО, которые расположены в определенной последовательности и отражают естественный ход событий.
Как показали новейшие разработки по ЖЦО, орг. развитие проходит 4 основные стадии; причем переход от одной стадии к другой неизбежно сопровождается кризисом, который надо преодолеть, чтобы организация смогла выйти на новый уровень своего развития.
(1)Предпринимательская стадия является 1-ой; при зарождении организации основной акцент делается на создании продукта и выживании на рынке. Основатели организации по натуре своей предприниматели и вся их энергия сосредоточена на технических сторонах производства и маркетинга.
Организация на 1-й стадии своего ЖЦ неформальна и антибюрократична. Рабочий день длится до бесконечности.
Контроль осуществляется лично самим хозяином-основателем компании. Рост осуществляется на основе товара (-ов) или услуг рыночной новизны.
Кризис 1-й стадии отражает потребность в лидерстве. По мере роста организации растет и число ее сотрудников, что начинает вызывать проблемы. Креативный образ мышления основателей, их ориентация на технические стороны деятельности сталкивается с необходимостью решать проблемы управления, хотя их больше всего интересуют вопросы производства и продажи продукции.
Причиной кризиса 1-й стадии становится неготовность основателей (отсутствие у них навыков и/или интереса) заниматься управленческой деятельностью.

Сильные и слабые стороны гибридной структуры

Несомненной сильной стороной функциональной орг. структуры является то, что она обеспечивает экономию на масштабах, так как все сотрудники располагаются в одном и том же месте и пользуются едиными производственными площадями. Кроме того, функциональная структуру способствует совершенствованию профессиональных навыков персонала.
Она лучше всего подходит для мелких и средних компаний, производящих один товар или несколько, но ограниченный набор.
Главной слабостью функциональной орг. структуры является медлительность восприятия изменений в окружающей среде; ведь скорость реагирования на такие изменения требует координации на межотдельском уровне. При быстро меняющейся внешней среде или нерутинной взаимозависимой технологии вертикальная иерархия функционально перегружается.
Другим недостатком является медленная скорость инновационного процесса в силу слабой координации и ограниченного представления об общих целях организации каждым сотрудником компании.
Таблица. Общие характеристики функциональной орг. структуры
Контекстуальные:

• nbsp; структура: функциональная
• nbsp; окружающая среда: низкий уровень неопределенности, стабильная
• nbsp; технология: рутинная, низкий уровень взаимозависимости
• nbsp; размер: мелкий вплоть до среднего
• nbsp; цели: внутриорганизационная производительность / рентабельность, техническое качество

Внутриорганизационные:

• nbsp; оперативные цели: упор на функциональных задачах
• nbsp; планирование и составление бюджета: на основе стоимости затрат бюджет; статистические отчеты
• nbsp; официальная власть: функциональные менеджеры

Сильные стороны:
(1)позволяет экономить на масштабах в рамках функциональных подразделений
(2)способствует развитию профессиональных навыков
(3)помогает организации в достижении функциональных целей
(4)оптимальна для мелких и средних размеров компании
(5) оптимальна при производстве одного (или нескольких) товаров
Слабые стороны:
(1)медленная скорость реагирования на изменения окружающей среды
(2)решения скапливаются наверху, что ведет к функциональной перегрузке высшего руководства
(3)порождает слабую горизонтальную координацию деятельности между отделами
(4)меньшие объемы инноваций
(5)ограниченные горизонты ви дения общеорганизационных целей.
По мере роста организация может сохранить свою функциональную орг. структуру, соединив ее горизонтальными связями (сцеплениями), которые ведут к улучшению координации и таким образом снимают некоторые недостатки функциональной орг. структуры.
Продуктовая орг. структура (еще ее называют дивизиональной подразделения при такой организации строятся вокруг производства определенного продукта (-тов), услуги(-луг), групп продуктов, а также основных проектов / программ или же отделов, видов бизнеса или получения прибылей. Отличительной чертой продуктовой орг. структуры является группировка по основанию результатов деятельности и организации.
Основные различия между продуктовой и функциональной орг. структурой: функциональная структура может быть реструктуризвоана в отдельные продуктовые группы, каждая из которых будет содержать функциональные отделы НИОКР, производства, маркетинга и бухгалтерию. Координация деятельных функциональных подотделов на межотдельском уровне в рамках такой продуктовой группы должна быть максимальной.
Продуктовая структура обеспечивает гибкость и подвижность, так как каждая производственная единица имеет минимальные размеры и легко адаптируется к меняющейся внешней среде. Продуктовая структура деуентрализует процесс принятия решений, поскольку при ней линия власти расположена на нижних уровнях иерархии.
Функциональная структура, напротив, централизует принятие решений.
Продуктовая орг. структура идеальна для достижения скоординированности действий на межфункциональном уровне (между подразделениями). При неопределенной внешней среде, нерутинной технологии со взаимозависимыми подразделениями, а также если в цели организации входит достижение максимальной эффективности и адаптируемости оптимальна именно продуктовая орг. структура.
Она также показана крупным компаниям (ТНК) со сложными внутриорганизационными процессами, которые подразделяются на более мелкие организации для удобства контроля и координации (их часто называют стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП).
Сильные стороны продуктовой структуры связаны с ее способностью быстро меняться и адаптироваться к сдвигам нестабильной внешней среды, а также с высокой степенью наглядности выпускаемой продукции. Межфункциональная координация здесь достигает совершенства.
Лучше всего этот тип орг. структуры подходит тем организациям, которые производят широкий набор товаров или услуг, а также обладают достаточными кадрами для комплектования отдельных функциональных единиц.
Слабой стороной продуктовой орг. структуры являются потери возможностей экономии на масштабах, поскольку оперируют, напр., не 50 инженерами-исследователями, которые пользуются общими производственными мощностями (как в функциональной структуре), а, скажем, всего 10, причем по 10 в каждом из 5-ти продуктовых подразделений, то есть каждому подразделения уже требуются свои мощности. Кроме того, поскольку продуктовые линии отделены друг от друга, возникает проблема координации их деятельности (речь идет о горизонтальном уровне координации).
Таким образом, для того, чтобы разные продуктовые подразделения функционировали как одно целое, нужны целевые силы и другие средства, связующие их на горизонтальном уровне. Другой проблемой становится недостаточно высокий уровень технической специализации.
Сотрудник воспринимает себя скорее как члена трудового коллектива, который обслуживает данную продуктовую линию, чем как специалиста по своей собственной функциональной сфере компетенции. И тогда, напр., специалист из сферы НИОКР начинает заниматься только прикладными аспектами разработки данной линии продукта, забывая о фундаментальных исследованиях в своей области по проблемам развития организации в целом.
Таблица: Продуктовая орг. структура основные характеристики
Контекстуальные:

• nbsp; структура: продуктовая
• nbsp; внешняя среда: от умеренной до высокой степени неопределенности, меняющаяся
• nbsp; технология: нерутинная, с высоким уровнем взаимозависимости подразделений
• nbsp; размеры: крупные
• nbsp; цели: орг. эффективность, адаптируемость, удовлетворение заказчиков

Внутриорганизационные системы:

• nbsp; оперативные цели: упор на продуктовые линии
• nbsp; планирование и бюджет: основа получение прибыли (по затратам и результатам / доходам)
• nbsp; официальная власть: менеджер по продукции

Сильные стороны:
(1)оптимальна для быстро меняющейся, нестабильной внешней среды
(2)способствует высокому уровню удовлетворения потребностей клиентов в силу высокой ответственности за качество продукции и полного контакта с клиентурой
(3)высокая скоординированность различных функциональных видов деятельности (в рамках одной линии продукции)
(4)позволяет производственным единицам хорошо адаптироваться к различиям в продуктах, регионах, клиентуре
(5)оптимальна для крупных организаций, выпускающих несколько видов продукции
(6)децентрализует процесс принятия решений
Слабые стороны:
(1)не позволяет экономить на масштабах производства
(2)плохая координация деятельности между различными продуктовыми линиями
(3)мешает углубленной специализации и повышению уровня профессиональной компетенции
(4)затрудняет интеграцию и стандартизацию на межпродуктовом уровне
Географическая орг. структура дает еще одно основание для группировки; основой здесь служат потребители / пользователи продукции данной организации. Акцент делается на географический аспект тот регион, вкусы и потребности которого обслуживает организация. Каждое географическое подразделение (филиал) включает в себя полный набор функций для производства и маркетинга своей продукции в данном регионе.
Так оперируют ТНК по всему миру.
Сильные и слабые стороны географической орг. структуры совпадают с продуктовой. Организация, географически оперируя в определенном регионе, хорошо адаптируется к его потребностям.

Гибридная орг. структура

На практике гораздо чаще встречается комбинированная форма из вышеперечисленных орг. структур (например, функционально-продуктовая или географически-продуктовая и т.д.); еще она называется гибридной.
Характеристики гибридной формы
Когда компания вырастает в ТНК, у нее много рынков и линий продукции, она обычно организуется на основе автономных производственных единиц. Функции по каждому рынку // продукту децентрализованы, а главные функции сосредоточены в руках руководства ТНК.
Комбинирование функциональной и продуктовой орг. структуры дает возможности расширить зону их сильных сторон, а также избежать воздействия некоторых слабых.

Сильные и слабые стороны гибридной структуры

Ее используют в контексте, идентичном контексту продуктовой структуры, то есть при неопределенной окружающей среде, поскольку продуктовые подразделения спроектированы для инновационности и общеорганизационной эффективности. Технология может быть как рутинной, так и нерутинной.
Взаимозависимость между функциями реализуется на уровне каждой линии продукции. Размеры обычно крупные.
Цели удовлетворение запросов клиентов и инновационность, а также производительность // рентабельность функциональных подразделений.
Главными сильными сторонами гибридной структуры является то, что она дает организации возможность легко адаптироваться к окружающей среде, а также быть высокоэффективной по каждой линии продукции в соединении с эффективностью каждого функционального подразделения. Гибридная структура соединяет воедино цели производства и общие корпоративные цели развития организации.
Координация в рамках подразделений эффективна, а между ними обеспечивается централизованными функциональными отделами.
Слабой стороной гибридной орг. структуры является централизация административных функций (вынос наверх), причем некоторые подобные функции на общеорганизационном уровне дублируют те же функции на уровне продуктовых подразделений. При недостаточном контроле за этим процессом централизованное администрирование разрастается (по мере роста штата в штаб-квартире компании). Решения все больше принимаются централизованно наверху, и т.об. продуктовые подразделения постепенно утрачивают свои способности гибкого реагирования на рыночные колебания и сдвиги.
Для борьбы с этим злом многие крупные компании резко ограничивают численность штата наверху (до 100 чел. при 335 тыс. занятых на производстве.
Кроме того, при гибридной структуре может возникнуть конфликт между корпоративным персоналом и работниками подразделений. Обычно функции штаб. квартиры не распространяются на линейную власть над деятельностью подразделений. Менеджеры подразделений могут воспротивиться вмешательству сверху, а те, в свою очередь, не желают дать свободу действий низу организации.
Руководители наверху часто не понимают уникальности потребностей отдельных подразделений, стремящихся удовлетворить различные рынки.
На практике чаще применяют именно гибридную структуру, т.к. она дает возможность использовать преимущества обеих структур и свести к минимуму недостатки.
Таблица: Гибридная орг. структура основные характеристики
Контекстуальные:

• nbsp; структура: гибридная
• nbsp; окружающая среда: умеренно до высокой степени неопределенности, переменчивые потребности клиентов
• nbsp; технология: рутинная или нерутинная, с некоторой взаимозависимостью функций
• nbsp; размеры: крупные
• nbsp; цели: общеорганизационная эффективность и адаптируемость плюс производительность / рентабельность по определенным функциям

Внутриорганизационные:

• nbsp; оперативные цели: упор на продуктовые линии, некоторый акцент на некоторые функции
• nbsp; планирование и бюджет: для подразделений основа прибыль; для централизованных функций основа стоимость затрат
• nbsp; официальная власть: менеджеры по продукции; ответственность за координацию деятельности несут функциональные менеджеры

Сильные стороны:
(1)Дает возможность организации достичь адаптируемости и скоординированности в рамках продуктовых подразделений, а также максимальной производительности / рентабельности централизованных функциональных подразделений
(2)Лучшее сочетание общекорпоративных целей с целями подразделений
(3)Координация деятельности как в рамках продуктовых линий, так и между ними.
Слабые стороны:
(1)Есть предрасположенность к раздуванию штата наверху,
(2)Порождает конфликты между подразделениями внизу и общекорпоративными наверху.

Матричная орг. структура

Она дает еще одну возможность добиться многообразных результатов организации. Например, она дает хороший эффект, когда один из секторов окружающей среды требует технической экспертизы, а другой быстрых изменений в рамках всех продуктовых линий.
Матричную структуру используют, когда никакая другая не подходит.
Уникальной характеристикой матричной структуры является одновременная реализация и продуктовой, и функциональной структуры. Вместо того, чтобы подразделять организацию на отдельные участки, как это делает гибридная структура, в матричной менеджеры по продукции и функциональные менеджеры имеют одинаковую власть в рамках организации, и сотрудники подотчетны им обоим.
Матричная структура идентична использованию штатных интеграторов или менеджеров по продукции, за исключением того, что при матричной структуре менеджеры по продукции имеют официальную власть, равную власти функциональных менеджеров.

Условия для матричной структуры

Дуальная иерархия власти и матричная орг. структура являются абсолютно необходимыми при следующих условиях (3):
(1)При распределении редких (ограниченных) ресурсов между линиями продукции возникает давление на организацию в целом она обычно средних размеров и имеет умеренное количество линий продукции. Она испытывает на себе это давление, когда дело касается гибкого использования кадров и оборудования на уровне между различными линиями производства.
Например, у организации нет такого числа инженеров, чтобы они обслуживали все продуктовые линии, находясь в постоянном штате каждой линии, и тогда принимается решение, что инженеры обслуживают все линии производства или проекты компании.
(2)Внешняя среда оказывает свое давление на два или более важнейших результата орг. деятельности такие, как техническое качество (функциональная структура) и частое обновление продукции (продуктовая структура). Это двойное давление обусловливает необходимость сбалансировать функциональную и продуктовую сторону деятельности организации, а для этого необходима структура дуальной власти (как в матрице).
(3)Окружающая среда организации является и сложной, и неопределенной. Частые изменения внешней среды и высокая взаимозависимость орг. подразделений требуют четкой координации действий и большой обработки информпотоков, причем как вертикально, так и горизонтально.
При таких условиях без наделения равными правами и властью и вертикального, и горизонтального уровней управления не обойтись.
Уникальностью матрицы является нарушение принципа единоначалия (у одного сотрудника два босса), что может привести к трениям и даже конфликтам, решать которые необходимо всем троим, поэтому те, кто работает в условиях матричной структуры, много времени проводят на собраниях и совещаниях.
Ключевые роли матричной структуры
Менеджеру для работы здесь требуются более глубокие и профессиональные навыки. Чтобы матричная структура успешно функционировала, ее менеджеры на ключевых ролях (постах) должны нести специфическую ответственность (ключевые здесь это руководители лидеры высшего звена; матричные боссы и сотрудники, подчиняющиеся сразу двум начальникам) например, матричная структура Школы бизнеса. Функциональные подразделения учебные (менеджмента, маркетинга, финансов, бух. учета), они представляют вертикальную иерархию.
А горизонтальную директора программ бакавриата, магистратуры, аспирантуры и докторантуры.
Руководитель высшего звена / топ-лидер декан, который возглавляет обе командные структуры. Его главная функция поддержание баланса сил функциональных менеджеров (главы отделений) и менеджеров по продукции (директора программ).
Он должен быть способен делегировать принятие решений и стимулировать прямые контакты и групповое принятие решений по возникающим проблемам между главами отделений и директорами программ, что дает возможность обмена информацией и координации.
Матричный босс не имеет полного контроля над своими подчиненными. Они (эти боссы) должны сотрудничать между собой, чтобы очертить круг своей ответственности таковой для главы отделения Школы бизнеса является функциональная экспертиза, правила, учебные стандарты. Директор программы несет ответственность за координацию своей программы; он обладает властью над подчиненными, по составлению учебного расписания, расписания экзаменов, старается не допустить взаимного повторения материала в различных курсах.
Матричные боссы должны обладать отличными коммуникативными навыками для урегулирования споров и конфликтов. Они должны также уметь сотрудничать по вопросам анализа успеваемости, продвижения по службе, роста зарплаты.
Работа матричного босса требует много времени и терпения, навыка работы с людьми.
Сотрудник, подчиненный двум начальникам, чаще всего испытывает стресс, поскольку матричные боссы могут давать взаимоисключающие распоряжения на один и тот же период времени. В таком случае требуется незамедлительно встретиться с обоими боссами и обсудить конфликтный вопрос.
Сотруднику при двух начальниках надо уметь эффективно взаимодействовать с ними обоими (ради интересов общего дела).

Сильные и слабые стороны матрицы

Матрица оптимальна при высокой неопределенности окружающей среды и когда орг. цели преследуют реализацию двойственных требований (и со стороны продукции, и с функциональной стороны). Структура с дуальной властью стимулирует коммуникации и координацию, чтобы справиться с быстрыми переменами внешней среды, устанавливая баланс сил между продуктовыми и функциональными боссами.
Матрица лучше всего подходит к нерутинным технологиям, которые функционально взаимозависимы (причем как в рамках каждой функции, так и на межфункциональном уровне). Матрица имеет органическую структуру, которая стимулирует процесс обсуждения проблем и адаптацию к неожиданным проблемам. Она оптимальна для компаний средних размеров, имеющих несколько линий продукции.
Но для одной продуктовой линии или для множества матрица не подходит, поскольку трудно координировать много направлений.
Внутриорганизационные системы отражают двойственность орг. структуры. Сотрудники, подчиняющиеся двум боссам, реализуют как свои функциональные цели, так и цели создания продукции. Планирование и составление бюджета также двойственно одно для функциональной иерархии, другое для продуктовой.
Власть и влияние поделены поровну между функциональными и производственными начальниками. Сильной стороной матрицы являются ее возможности удовлетворять двойственные требования внешней среды.
Ресурсы (люди, оборудование) могут быть гибко размещены между разными линиями производства продукции, и таким образом организация адаптируется к меняющимся внешним условиям.
Недостатки матрицы связаны с двойственностью подчинения сотрудников, что ведет к растерянности, недоумению, нередко стрессу. Для преодоления этого требуются отличные межличностные навыки и способность регулировать конфликты (навыки человеческих отношений).
Кроме того, при матричной структуре менеджерам приходится много времени тратить на совещания.

УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗНЫМИ, ВЗАИМОПРОТИВОРЕЧАЩИМИ ЦЕЛЯМИ

(2)СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ, как правило, основана на инновационных параметрах продукта, равно как и на широкой рекламной кампании, подчеркивающей уникальность продукции Ко для поддерживающих его потребителей (верных и восприимчивых по отношению к данному продукту). Пример: автомобили Порше.
Еще одним средством стимулирования данной стратегии является предоставление особых (экстраординарных) услуг, сопровождающих покупку и заставляющих потребителей иметь дело именно с этой Ко (напр., Ко IBM). Стратегия дифференциации позволяет Ко устанавливать премиальные цены на уникальное обслуживание потребителей ее продукции и т.о. максимизировать прибыли.
(3)стремление СФОКУСИРОВАТЬСЯ на одном или нескольких специальных группах потребителей или СФОКУСИРОВАННАЯ СТРАТЕГИЯ может основываться как на низких (конкурентных) ценах, так и на дифференциации продукции, предназначенной для определенного сегмента рынка. Производитель может сфокусироваться на потребителях местной географической зоны, а, напр., страховая Ко на своих потенциальных клиентах с проблемным опытом вождения автомобиля, или производитель одежды на одежде для деловых женщин или крупных мужчин (типа магазина Три толстяка).
Т.о., фирмы, практикующие данную стратегию, повышают уровень рентабельности за счет обслуживания сегмента (-тов) рынка, которые либо игнорировались прежде, либо обслуживались неполно и некачественно.
ВЫБОР ЦЕЛЕЙ И СТРАТЕГИЙ по их реализации, осуществляемый высшим руководством, имеет важное значение для разработки орг. дизайна. Так, например, акцент на целях РОСТА и инноваций и сопряженная с ними СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ продукции означает, что организация должна быть сформирована на основе гибкой органической орг. структуры, стимулирующей рост творческого потенциала сотрудников и способностей в области маркетинга.
Стратегия же конкурентных цен (снижения издержек) связана, в первую очередь, с механистической орг. структурой, жестко контролируемой и жестко управляемой, на основе технологии массового производства продукции.
Итак, официальные цели и заявления об орг. МИССИИ описывают орг.
СИСТЕМУ ЦЕННОСТЕЙ, а ОПЕРАЦИОННЫЕ цели и стратегия их реализации отражают первоочередные задачи данной организации. ОФИЦИАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ легитимизируют организацию, а ОПЕРАЦИОННЫЕ (плюс стратегия их реализации) всегда конкретны и четко определены (сформулированы).

УПРАВЛЕНИЕ МНОГООБРАЗНЫМИ, ВЗАИМОПРОТИВОРЕЧАЩИМИ ЦЕЛЯМИ

Цели представляют собой основной элемент процесса ОРГАНИЗОВЫВАНИЯ, но их непросто сформулировать // поставить. Разработка орг. миссии и процесс орг. целеполагания, а также определение стратегии реализации сложные задачи, решаемые менеджерами высшего и среднего звена.
Организации приходится сталкиваться с многообразными требованиями среды, которые нередко противоречат друг другу. В результате организации имеют также многообразные и ВЗАИМОПРОТИВОРЕЧАЩИЕ цели, и высшее руководство должно разрешать эти конфликты между орг. целями.
Так, снижение цен в целях наращивания доли на рынке способно серьезно повредить реализации задачи по максимизации прибылей.
Управление процессом целеполагания в организации (в ходе которого менеджеры стремятся снять конфликты между орг. целями) основано на применении 4-х ТИПОВЫХ ВИДОВ ТЕХНИКИ:
(1) переговоры
(2) удовлетворение базового уровня потребностей
(3) строго последовательное внимание к каждой цели на основе их иерархии
(4) расстановка приоритетов. (1) ПЕРЕГОВОРЫ (в целях заключения приемлемой сделки) вовлекают менеджеров, преследующих различные орг. цели, в процесс поиска удобного всем приемлемого решения на основе взаимных уступок во имя достижения общих организационных целей и орг. интересов. Данный процесс ведет к коалиции союзу нескольких менеджеров, согласовавших свои позиции по орг. целям.
Коалиции и возникают в процессе переговоров, предоставляя менеджерам возможность договориться по поводу своих расхождений. Коалиция будет поддерживать определенные уже ОБЩИЕ цели.
Таким образом, через дискуссии и переговоры заинтересованные стороны могут (хотя бы даже частично в случае острого конфликта целей) реализовать стоящие задачи.
(2)УДОВЛЕТВОРЕНИЕ БАЗОВОГО УРОВНЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ означает, что организация идет на то, чтобы принять не максимально возможный уровень производственных показателей, а некий УДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЙ, БАЗОВЫЙ (УРОВЕНЬ). Принимая данный уровень по НЕСКОЛЬКИМ КРИТЕРИЯМ, организация способна реализовать одновременно несколько своих целей (например, достичь приемлемого уровня рентабельности, доли на рынке и степени внедряемости новой продукции). При этом ни одна из целей НЕ МАКСИМИЗИРУЕТСЯ (т.е. не подавляет и не забивает по важности другие цели).
Наилучший пример из повседневной студенческой жизни. Программа-максимум: заработать максимальный доход, получить все отличные оценки, активно общаться с друзьями и семьей абсолютно нежизненна, поэтому вместо нее принимается программа, удовлетворяющая базовый уровень потребностей: заработать на прожиточный минимум + получить несколько 5, но можно 4 и даже 3 (по нескольким дисциплинам) + общение по выходным с друзьями и семьей.
Те же подходы применяют и организации.
(3)ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОЕ ВНИМАНИЕ к каждой цели (на основе их иерархии) означает, что сначала следует заниматься наиболее значимыми орг. целями, переходя от них постепенно к остальным целям. Этот подход способствует достижению внутри организации удовлетворительного базового уровня производственных показателей по каждой из многообразных целей, после чего можно переходить к другой цели, и так далее, пока все цели не будут реализованы.
(4)РАССТАНОВКА ПРИОРИТЕТОВ означает, что высшее руководство устанавливает очередность в реализации целей. Это не означает, что приоритет одной цели (например, максимизации прибылей) полностью исключает реализацию всех остальных они также продолжают существовать, НО имеют МЕНЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ (т.е. подчиненное интересам целей приоритетного характера). (5) ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Понимание орг. целей вот шаг к пониманию орг. эффективности. Орг. цели содержат причины самого существования организации, а также результаты, которых она хочет достичь.
Мы уже давали определение целей как желаемого будущего состояния организации.
ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ это та степень, в которой организация реализует свои цели.
Эффективность многоплановое понятие. Оно включает широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений.
Эффективность оценивает ту степень, в которой многообразные орг. цели будь то цели официальные или оперативные достигаются.
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится к внутриорганизационным показателям и отражает количество ресурсов, затраченных на производство единицы продукции.
Ее измеряют как отношение вложений к результатам. Та организация, которая способна достичь заданного уровня производства, используя при этом меньшее количество ресурсов, чем другая организация, считается более производительной (рентабельной).
Иногда производительность ведет к росту орг. эффективности. В некоторых организациях эти категории не увязываются между собой. Организация может быть высокопроизводительной, но при этом не достичь своих целей, выпуская, например, продукцию, не пользующуюся спросом на рынке. Аналогичным образом, организация может достичь цели в области размеров прибыли, но при этом оставаться низкопроизводительной.
Труднее всего измерить ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ, поскольку организация крупные и диверсифицированные структуры, состоящие из многих частей, которые к тому же решают многообразные задачи. Отсюда разные подходы к определению ОРГ.
ЭФФЕКТИВНОСТИ, каждый из которых берет за основу свои критерии.
(6) ТРАДИЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОСТИ
При измерении эффективности организации во главу угла ставятся различные ее части. Организации получают ресурсы из окружающей среды, а затем эти ресурсы трансформируются в продукцию, которая вновь возвращается в среду.
Целевой подход к орг. эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с т.зр. заданного уровня ПРОИЗВОДСТВА / ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ.
СИСТЕМНО-РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД определяет орг. эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, НА СКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО организации удалось ПРИОБРЕСТИ РЕСУРСЫ, необходимые для высоких производственных показателей.
ПОДХОД С Т. ЗР. ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет орг. эффективность на основе ее внутреннего социального климата (внутреннего здоровья) и экономической рентабельности (производительности).
Более подробно см. в нижеследующей таблице.
Таблица: Основные подходы к оценке общеорганизационной эффективности

Название подхода	Что оценивает	Как оценивает	Преимущества	Недостатки
Целевой	определяет цели организации по выпуску продукции и оценивает степень их реализованности	достигнутый уровень производства рентабельность степень удовлетворения запросов клиентуры	эффективность выражена конкретными показателями: уровень рентабельности, показатели роста производства, доля рынка, абсолютные размеры прибылей и их динамика	трудности при оценке многообразных и взаимопротиворечащих целей организации
Системно-ресурсный	рассматривает орг. эффективность с т.зр. введения ресурсов в систему и их дальнейшей трансформации в конечную продукцию	главный критерий: приобретаемость редких и ценных ресурсов для поддержания орг. системы	применяется, когда трудно рассчитывать все другие производственные показатели	способность к приобретению ресурсов часто перекрывает качество их последующего использования
Подход с точкизрения внутриорганизационных процессов	внутриорганизационное здоровье и социальная эффективность	оценка через показатели уровня развития: орг. культуры доверия к администрации горизонтальных и вертикальных коммуникаций взаимодействия организации в целом с каждой ее частью; также измеряется экономическая рентабельность	реализация теории человеческого капитала; партисипативная система управления	не рассматривает задачи роста объемов производства, взаимодействия организации с окружающей средой; сама оценка внутреннего здоровья часто субъективна; многие аспекты внутриорганизационных процессов трудно просчитать
Подход с точкизрения всех (экономически заинтересованных сторон	оценивается степень удовлетворения интересов сотрудников организации, ее поставщиков, кредиторов, собственников, клиентов и т.д.	критерии: собственников норма рентабельности сотрудников зарплата, удовлетворение рабочим местом клиентов: качество услуг и т.д.	подход отражает широкий взгляд на орг. эффективность; включает критерий социальной ответственности; подход объединяет ряд критериев ввод ресурсов, внутриорг. процессов, выпуск конечной продукции (признавая, что нет одного-единственного показателя орг. эффективности)	удовлетворение запросов одних групп способно ущемить интересы других
Подход с точкизрения конкурирующих (управленческих) ценностей	конкурирующие ценности/установки управленческого аппарата	критерии: цели наращивания производства приобретение ресурсов развитие человеческих ресурсов ценностные установки управленческого аппарата (при их сосуществовании в орг-ции) и установление приоритетов	объединение разных подходов к орг. эффективности в единую теорию	субъективизм высшего руководства при разработке иерархии ценностей, а также трудности при необходимости смены приоритетов

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ

Пока мы рассмотрели только варианты традиционного подхода к оценке орг. эффективности. Теперь более применимы современные комплексные подходы, исходящие из многообразия деятельности современной организации и ее результатов, относящихся к самым разным сферам.
Современные подходы комбинируют несколько показателей эффективности в единую систему, включая: (а) подход с т.зр. всех экономически заинтересованных сторон и (б) подход с т.зр. конкурирующих (управленческих) ценностей (установок).
Подход с т.зр. всех экономически заинтересованных сторон делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами, которая так или иначе связана с данной организацией и заинтересована в обеспечении ее нормального функционирования. Это и кредиторы, и поставщики, и сотрудники, и собственники / владельцы все они являются заинтересованными сторонами. С т.зр. данного подхода (его также называют подходом избирательных округов) показателем общеорганизационной эффективности служит степень удовлетворения запросов всех заинтересованных лиц / групп лиц, т.е. тех, у кого есть свой интерес к данной организации.
У каждой такой заинтересованной стороны будет свой собственный (отличный от других) критерий орг. эффективности, в основе которого будет лежать отличающий именно данную группу лиц (или лицо) личный интерес к организации. Приведем примеры критериев орг. эффективности у различных заинтересованных сторон:

Заинтересованная сторона (лицо; группа лиц)	Критерий организационной эффективности
(1) собственники // владельцы организации	норма прибыли / рентабельности (и ее производные)
(2) сотрудники	удовлетворенность рабочим местом; зарплата; качество управления
(3) потребители	качество товаров и услуг
(4) кредиторы	кредитоспособность и надежность организации
(5) местное сообщество	степень участия организации в деятельности местного сообщества
(6) поставщики	удовлетворительные взаимосвязи / взаиморасчеты
(7) правительство	подчинение законодательству и нормативным регулирующим актам

Т.о., оценка ОБЩЕЙ ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ будет складываться из оценок каждой заинтересованной группы лиц.
Сильная сторона такого подхода в том, что он отражает широкий взгляд на орг. эффективность (с самых разных сторон) с учетом факторов ее развития как внутренних, так и внешней среды. Данный подход содержит также позицию местного сообщества, оценивающего орг. эффективность с т.зр.
КРИТЕРИЯ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ. Кроме того, в рамках этого подхода объединяются несколько критериев ввод ресурсов в организацию, внутриорганизационных процессов, выпуска конечной продукции, признавая, что одного-единственного показателя общеорганизационной эффективности НЕ СУЩЕСТВУЕТ с этой т.зр. благосостояние персонала не менее важно, чем цели и задачи владельцев Ко. Данный подход становится все более популярным, поскольку трактует общеорганизационную эффективность как комплексную, много- и разнонаправленную концепцию, не имеющую какого-то одного-единственного показателя.
Организация только тогда считается эффективной, когда она удовлетворяет интересы всех основных заинтересованных групп. Однако, следует помнить, что удовлетворение интересов одних групп может негативно сказаться на интересах других. ПОДХОД С Т. ЗР. КОНКУРИРУЮЩИХ (УПРАВЛЕНЧЕСКИХ) ЦЕННОСТЕЙ
Вспомним сначала, что орг. цели и критерии качества работы организации задаются высшим и средним управленческим звеном. Указанный подход к оценке орг. эффективности основан на КОМБИНИРОВАНИИ многих показателей производственного процесса и орг. эффективности, применяемых на практике и менеджерами, и специалистами-исследователями.
Используя полный перечень всех показателей, характеризующих производственные процессы в организации, группа экспертов по проблемам орг. эффективности РАНЖИРУЕТ ПОКАЗАТЕЛИ (по принципу их сходства). Анализ показывает лежащие в основе (подобного рейтинга) критерии эффективности каждого эксперта, отражающие КОНКУРИРУЮЩИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЦЕННОСТИ в организациях.
1-ое ЦЕННОСТНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ относится к ОРГ. ФОКУСУ, что означает касаются ли доминирующие ценности внутренних ИЛИ ВНЕШНИХ аспектов деятельности организации. ВНУТРЕННИЙ ФОКУС означает, что управленческий персонал ставит во главу угла благосостояние своих сотрудников, их социальную эффективность; ВНЕШНИЙ ФОКУС свидетельствует, что основной акцент ставится на благосостоянии организации в целом, в том числе и в связи с взаимоотношениями с окружающей средой. 2-ое ЦЕННОСТНОЕ ИЗМЕРЕНИЕ относится к орг. структуре здесь главное различие проводится между орг. стремлением к СТАБИЛЬНОСТИ или ГИБКОСТИ.
Стабильность отражает ориентацию управления на системы контроля сверху донизу, что соответствует механистическому подходу. Гибкость отражает ценностную установку на адаптацию и изменения / сдвиги, что соответствует органическому подходу к орг. структурам. СХЕМА: 4 МОДЕЛИ ЦЕННОСТНЫХ УСТАНОВОК В ОТНОШЕНИИ ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИСТРУКТУРА
гибкость

	Модель человеческих отношений	Модель открытой системы
	ценностные установки главных целей: развитие человеческих ресурсов	ценностные установки целей: экономический рост, приобретение ресурсов
	подцели / субцели: сплоченность трудового кол-ва, морально-психологический климат, подготовка / переподготовка кадров	субцели: гибкость, готовность, просчет и оценка внешней окружающей среды
	Внутренний	Внешний
ФОКУС	Модель внутренних процессов	Модель рационального целеполагания
	ценностные установки целей: стабильность, равновесие	ценностные установки целей: производительность, рентабельность, прибыльность
	субцели: управление информацией; коммуникации	субцели: планирование, целеполагание
	контроль

Итак, комбинация 4-х измерений дает 4 модели орг. эффективности, причем каждая модель отражает разные акценты, которые делает управленческий персонал Ко в отношении базовых / основополагающих ценностных установок.
МОДЕЛЬ ОТКРЫТОЙ СИСТЕМЫ представляет собой комбинацию внешнего фокуса и гибкой структуры. Главные управленческие цели экономический рост и приобретение ресурсов. Организация реализует их посредством субцелей гибкости, готовности, оценке внешней окружающей среды с т.зр. поиска в ней новых возможностей. Доминирующей ценностной установкой этой модели является установление прочных взаимосвязей с окружающей средой в целях приобретения ресурсов и обеспечения экономического роста.
Модель соответствует системно-ресурсному подходу, описанному выше.
МОДЕЛЬ РАЦИОНАЛЬНОГО ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ отражает ценностную ориентацию управления на структурный контроль и внешний фокус. Главные цели это производительность, рентабельность, прибыльность.
Организация стремится добиться установленных целей и задач по объемам производства на основе систем жесткого контроля. Этому способствуют и орг. субцели: внутреннее планирование и целеполагание, которые представляют собой известные инструменты рационального подхода к управлению.
Рациональная модель соответствует описанному ранее целевому подходу.
МОДЕЛЬ ВНУТРЕННИХ ПРОЦЕССОВ отражает ценностную установку на внутренний фокус и структурный контроль. Главный результат стабильное орг. построение, которое способно к самовоспроизводству. Данной модели соответствуют те организации, которые стремятся прочно занять свое место в окружающей среде, а затем просто сохранять однажды завоеванные позиции.
Субцели этой модели включают в себя механизмы эффективных деловых коммуникаций, информационное управление, рациональное принятие решений.
МОДЕЛЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ несет в себе ценностные установки на внутренний фокус и гибкую орг. структуру. Главной заботой системы управления здесь становится развитие человеческих ресурсов; для этого сотрудникам обеспечиваются все возможности на основе широкой автономии.
Управление стремится к максимальной сплоченности коллектива, высоким морально-этическим стандартам, подготовке и переподготовке кадров. Организации, следующие данной модели орг. эффективности, ставят во главу угла своих сотрудников, а не окружающую среду.
Таким образом, 4 модели, показанные на схеме, отражают противоположные орг. ценности. Менеджеры сами принимают решение, какие именно ценностные установки являются приоритетными для их организации.
Следует отметить, что доминирующие в организационные ценностные установки со временем могут меняться по мере того, как меняются требования, предъявляемые к компаниям окружающей средой, и/или меняется высшее звено управления. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР КРИТЕРИЕВ ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ
Факторами, определяющими приоритетность критериев ОРГ. ЭФФЕКТИВНОСТИ, выступают:
(1) влияние высшего руководства;
(2) измеримость целей;
(3) условия окружающей среды.
ВЛИЯНИЕ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА проявляется в том, что поскольку целеполагание отражает ценностные установки менеджеров, то высшее звено управления не может не воздействовать на процесс выбора главного направления развития организации.
ИЗМЕРИМОСТЬ ЦЕЛЕЙ является вторым важным фактором (например, при значительных трудностях в измерении внутренних целей организация будет исходить из главного критерия роста объема производства (так, процесс создания баскетбольной команды высокого класса трудноизмерим, т.к. к победе могут вести разные тренерские концепции и подходы; здесь, таким образом, внутренняя орг. производительность не определяется как цель, а целью становится измеримый результат количество побед в играх, проведенных командой за определенные сроки). Для многих медицинских, исследовательских организаций или сферы услуг подход на основе внутриорганизационных целей не подходит (т.к. эти цели трудноизмеримы), поэтому они практикуют применение показателей РОСТА ОБЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА, а не целевой подход для измерения орг. эффективности. Если же и данный критерий не подходит для организации (напр., в службах соц. обеспечения таких, как центры психологической защиты жертв жестокого обращения, или в торговых палатах, где очень трудно определить и четко измерить цели), то тогда здесь применяются подходы на основе моделей человеческих отношений, приобретения ресурсов или с т.зр. всех заинтересованных лиц.
Эти организации будут измерять степень достигнутых ими успехов по уровню удовлетворения потребностей и экономических интересов своих клиентов или по тому, как организация справляется с задачей приобретения редких ресурсов.
УСЛОВИЯ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ различаются в зависимости от уровня их наличия (т.е. являются ли они РЕДКИМИ или нет). Когда ресурсы определяются как РЕДКИЕ, в целях организации будет определена задача их приобретения и внутренний фокус (при выборе критериев орг. эффективности).
Эта организация будет обязательно защищать свою долю ресурсов на рынке, расходуя их экономно и разумно.

Управление внешней средой организации в условиях неопределенности

Но в условиях динамично растущей и изобильной среды такая задача уже неактуальна доминирующим критерием орг. эффективности здесь будет целевой подход по достижении определенных уровней объема производства и его роста. Организация будет стараться проникнуть на новые рынки и внедрять в производство новую продукцию. В 1990-е гг. происходило падение спроса на услуги (и продукцию) компаний по авиаперевозкам, нефтяных компаний и т.д. Поэтому их цели и критерии орг. эффективности основывались на показателях производительности / рентабельности и экономии.
В тех же сферах, в которых отмечался экономический подъем, например, в производстве персональных компьютеров или услугах экспресс-почты, доминировали такие критерии орг. эффективности, как темпы роста, уровень гибкости, рост объема производства. Вопросы для обсуждения
1.Расскажите о роли высшего руководства Ко в определении направления (-ний) работы организации.
2.В чем заключается отличие оперативных рыночных целей от целей по ресурсам и производительности?
3.В чем заключается разница между целью и стратегией?
4.Дайте определение эффективности и рентабельности / производительности. Покажите, как они характеризуют организацию.
5.Вам поручено провести оценку орг. эффективности отделения милиции в городе средних размеров. С чего Вы начнете? Как продолжите?
Какой подход к оценке орг. эффективности предпочтете и почему?
6.Каковы преимущества и недостатки системно-ресурсного подхода по сравнению с целевым подходом к определению орг. эффективности?
7.Определите черты сходства и различия между подходом к определению эффективности с т.зр. конкурирующих ценностей и с т. зр. всех заинтересованных сторон. Объясните свою позицию.
8.Известный специалист по теории организации как-то сказал, что орг. эффективность может определяться как угодно в зависимости от взглядов на нее высшего руководства Ко. Обсудите в группе эту точку зрения.
в начало Основополагающие категории лекции 2:
Цель организации представляет собой желаемое положение дел, которое организация пытается достичь. Цель представляет собой результат или конечное состояние, в направлении которого предпринимаются орг. усилия.
Официальные цели. Самая общая цель организации часто именуется орг. миссией т.е. целью существования данной организации.
Орг. миссия описывает ценности данной Ко-нии, ее устремления и сами причины существования. Иногда орг. миссию называют официальными целями, которые представляют собой формально заявленное определение сферы и задач бизнеса, а также целей, которых организация стремится достичь.
Стратегия представляет собой план взаимодействия с конкурентной средой для достижения орг. целей. Собственно цели показывают, куда организация хотела бы добраться; стратегия как именно организация сможет туда попасть.
Ценовое лидерство в отрасли стратегия, основанная на технике опережения конкурентов за счет снижения издержек и высшей производительности.
Стратегия дифференциации основана на инновационных параметрах продукта, равно как и на широкой рекламной кампании, подчеркивающей уникальность продукции компании для поддерживающих его потребителей (верных и восприимчивых по отношению к данному продукту).
Сфокусированная стратегия может основываться как на низких (конкурентных) ценах, так и на дифференциации продукции, предназначенной для определенного сегмента рынка.
Организационная эффективность это та степень, в которой организация реализует свои цели. Эффективность многоплановое понятие. Оно включает широкий круг переменных величин, причем как на общеорганизационном, так и на уровне подразделений.
Эффективность оценивает ту степень, в которой многообразные орг. цели будь то цели официальные или оперативные достигаются.
Производительность представляет собой более узкую категорию, чем эффективность. Она относится к внутриорганизационным показателям и показывает количество ресурсов, затраченных на производство единицы продукции.
Ее измеряют как отношение вложений к результатам.
Целевой подход к орг. эффективности исходит из важности достигнутого уровня производства и из того, удалось ли организации достичь поставленных целей с т. зр. заданного уровня производства / выпуска продукции.
Системно-ресурсный подход определяет орг. эффективность, изучая начало процесса выпуска продукции и оценивая, насколько эффективно организации удалось приобрести ресурсы, необходимые для высоких производственных показателей.
Подход с т.зр. внутриорганизационных процессов сосредоточен на внутриорганизационной деятельности и определяет орг. эффективность на основе ее внутреннего социального климата (внутреннего здоровья) и экономической рентабельности (производительности).
Подход с т. зр. всех экономически заинтересованных сторон делает основной акцент на любой группе как внутри организации, так и за ее пределами. Это и кредиторы, и поставщики, и сотрудники, и собственники / владельцы все они являются заинтересованными сторонами.
Подход с т.зр. конкурирующих управленческих ценностей основан на взаимопересечении следующих ценностных установок: 1-ое ценностное измерение относится к орг. фокусу, что означает касаются ли доминирующие ценности внутренних или внешних аспектов деятельности организации. Внутренний фокус означает, что управленческий персонал ставит во главу угла благосостояния своих сотрудников, их социальную эффективность; внешний фокус свидетельствует, что основной акцент ставится на благосостоянии организации в целом. 2-е ценностное измерение относится к орг. структуре здесь главное различие проводится между орг. стремлением к стабильности или гибкости. Стабильность отражает ориентацию управления на системы контроля сверху донизу, что соответствует механистическому подходу.
Гибкость отражает ценностную установку на адаптацию и изменения / сдвиги, что соответствует органическому подходу к орг. структурам.

Лекция3.Управление внешней средой организации в условиях неопределенности

Организации представляют собой открытые системы, поэтому тема 3 описывает взаимоотношения между организацией и окружающей средой. Здесь анализируются наиболее благоприятные сферы среды, а также будет показано, как среда влияет на орг. структуру.
Кроме того, дана техника воздействия организации на окружающую среду (или техника контроля за средой).
Главными проблемами изменчивой окружающей среды сегодня становятся: международная конкуренция, включая иностранных производителей, функционирующих на территории данной страны, и ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО продукции.
Таким образом, общепризнано, что окружающая среда (ОС) представляет собой важный источник УГРОЗ для многих современных корпораций.
ЦЕЛЬЮ темы 3 является разработка основ для изучения и оценки среды, а также отражение того, как именно организации могут реагировать на ее изменения. Сначала мы определим основные сферы ОС и сектора воздействия на организации.
Затем изучим 2 главные силы ОС потребность в информации и потребность в ресурсах. Организации отвечают на воздействие этих 2-х сил через свой дизайн и орг. структуру, системы планирования, подражание друг другу, а также попытки изменить и/или контролировать элементы ОС.
Наконец, мы остановимся на новых наиболее перспективных подходах к взаимосвязям организаций с ОС.
СФЕРЫ ОС
В широком смысле слова, ОС БЕСКОНЕЧНА (т.е. не имеет границ и пределов) и включает в себя все то, что находится ЗА ПРЕДЕЛАМИ данной организации. Однако здесь мы ограничимся рассмотрением лишь тех аспектов ОС, которые оказывают на организацию непосредственное воздействие и на которые она, т.о., должна реагировать для того, чтобы выжить. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ:
под ОС понимаются все элементы, существующие за границами организации и способные оказывать воздействие как на организацию в целом, так и на ее отдельные части.
Понять ОС организации можно, анализируя ее сферы с т.зр. внешних секторов. Сферой организации являются выбранное ею в ОС ПОЛЕ ДЕЙСТВИЙ это та территория, на которой организация оперирует и взаимодействует через выпускаемую ею продукцию и обслуживаемые ею рынки.
Сфера определяет место ее организационной НИШИ, а также те внешние сектора, с которыми организация взаимодействует для реализации своих целей.
СЕКТОР ОС
Окружающая среда охватывает несколько секторов или подразделений ВНЕШНЕЙ окружающей среды, содержащих сходные элементы. Для каждой организации следует проанализировать следующие 10 СЕКТОРОВ: производственный, сырья, человеческих ресурсов, финансовых ресурсов, рыночный, технологический, экономических условий, правительственный, социо-культурный и международный. Для большинства компаний все сектора могут быть подразделены на ОПЕРАТИВНУЮ окружающую среду и ОБЩУЮ.
Оперативная среда включает в себя те сектора, с которыми организация взаимодействует непосредственно (прямо) и которые, в свою очередь, оказывают прямое воздействие на способность организации достигать поставленных целей. Обычно оперативная среда включает сектор производства, сырья, рыночный, и, возможно, человеческих ресурсов и международный.
ОБЩАЯ среда включает в себя те сектора, которые не оказывают прямого влияния на повседневные текущие операции фирмы, но которые при этом оказывают влияние на производство и экономические условия в целом, что, в свою очередь, косвенно влияет на организацию. К общей ОС часто относят правительство, социо-культурный сектор, экономические условия, технологию, финансовые ресурсы.
Иногда условия / сектора общей ОС могут переходить в разряд оперативной ОС (например, социо-культурные аспекты могут заставить Ко изменить непосредственно параметры производства, когда общественное мнение выступает против продуктов питания с избытком холестерина). С 1990-х гг. и на перспективу особое значение приобрел МЕЖДУНАРОДНЫЙ СЕКТОР ОС.
МЕЖДУНАРОДНЫЙ СЕКТОР ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
Международный сектор может прямо влиять на организации, а кроме того на все внутринациональные сектора. К сожалению, до сих пор (в том числе в практике обучения управлению) доминирует ВНУТРЕННЯЯ точка зрения, когда национальные аспекты затмевают международные. Между тем, процесс поглощений и слияний идет в мире полным ходом, компании скупаются иностранными фирмами.
Конкуренцию фирмам развитых стран составляют производители НИСов (за счет меньшей себестоимости и высокого качества), и это объективный процесс. То есть для современных организаций на сегодня и на перспективу категория ГЛОБАЛЬНОЙ КОНКУРЕНЦИИ становится КЛЮЧЕВОЙ, сравнимой с пришедшей на смену холодной войне ВОЙНОЙ экономической.
ВЫВОДЫ: каждый из 10 секторов ОС состоит из элементов, способных оказать влияние на организацию. Поэтому менеджеры отслеживают развитие по каждому из них с последующим анализом событий. Обычно оперативная ОС определяется состоянием 24-х секторов, которые и изучаются более детально.
Кроме того, сектора оказывают влияние и друг на друга например, глобальная конкуренция на внутренние рынки; или политика правительства на рынок финансовых ресурсов.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ
Каким же образом ОС воздействует на организации? Все то, что происходит в секторах среды, можно охарактеризовать по нескольким измерениям, используя ПАРАМЕТРЫ СТАБИЛЬНОЙ или НЕСТАБИЛЬНОЙ СРЕДЫ, ГОМОГЕННОЙ или ГЕТЕРОГЕННОЙ, КОНЦЕНТРИРОВАННОЙ или РАССОСРЕДОТОЧЕННОЙ (разбросанной), ПРОСТОЙ или СЛОЖНОЙ; а также УРОВЕНЬ/СТЕПЕНЬ ТУРБУЛЕНТНОСТИ и КОЛИЧЕСТВО РЕСУРСОВ, имеющихся в наличии для поддержания жизнедеятельности организации. Эти измерения/ПАРАМЕТРЫ сводятся к 2-м основным путям воздействия ОС на организации:
(1) ;nbs p; ПОТРЕБНОСТЬ в информации относительно ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ;
(2) ;nbs p; ПОТРЕБНОСТЬ В РЕСУРСАХ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ.
СХЕМА показывает, что сложные и быстроменяющиеся условия ОС порождают бульшую потребность в сборе информации, а также в реагировании на основе этой информации. СХЕМА: СТРУКТУРА АНАЛИЗА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

СФЕРЫ ОКР. СРЕДЫ (КЛЮЧЕВЫЕ СЕКТОРА)	ПОТРЕБНОСТЬ В ИНФОРМАЦИИ ОТНОСИТЕЛЬНО ОКР. СРЕДЫ	ПОТРЕБНОСТЬ В РЕСУРСАХ (НАЛИЧИЕ РЕСУРСОВ В ОКР. СРЕДЕ)
	СЛОЖНОСТЬ ОКР. СРЕДЫ (кол-во элементов)	СТАБИЛЬНОСТЬ ОКР. СРЕДЫ (масштабы изменений)
СЕКТОР 1
СЕКТОР 2
СЕКТОР 3
СЕКТОР 4

Организация кроме того решает проблему редких материальных и финансовых ресурсов, а также необходимости обеспечить наличие ресурсов.
Для обеспечения эффективности организации должны не только справляться с неопределенностью ОС, но и управлять ею.
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ означает, что при принятии решений необходимая информация по факторам окружающей среды отсутствует, а потому управляющим чрезвычайно трудно предсказать направления изменений своего внешнего окружения. Неопределенность усиливает риск провала всех орг. усилий и мер, делает практически невозможным просчитать издержки/затраты, а также выбор адекватных альтернатив в процессе принятия решений.
Характеристики сфер окружающей среды, влияющих на неопределенность, определяют ту степень (уровень), в которой сфера внешней среды является простой или сложной, а также уровень стабильности или нестабильности, что в ней происходит (см. схему выше).
ПРОСТАЯ/СЛОЖНАЯ ОС данный параметр анализа (измерения) рассматривает уровень сложности среды. Сложная или ГЕТЕРОГЕННАЯ СРЕДА содержит большое количество несходных между собой элементов внешнего окружения организации, в котором ей приходится оперировать.
При сложной среде на организацию влияет и с ней взаимодействует множество разнообразных элементов ОС. При простой ГОМОГЕННОЙ СРЕДЕ существует несколько (34) сходных между собой элементов внешнего окружения, которые влияют на организацию.
СТАБИЛЬНАЯ/НЕСТАБИЛЬНАЯ ОС показывает, являются или нет элементы среды динамичными. Сфера ОС считается стабильной, если она не меняется на протяжении определенного времени от нескольких месяцев до нескольких лет.
При нестабильном окружении, наоборот, происходят быстрые перемены например, конкуренты предприняли агрессивные наступательные шаги по завоеванию рынка (рекламная кампания; продукты рыночной новизны). Иногда нестабильность ОС порождают абсолютно непредсказуемые обстоятельства, как, например, осколки стекла в детском питании фирмы Gerber (начало 1990-х гг.) или заражение диоксином бельгийского мяса (конец 1990-х гг.).
Примером стабильной ОС могут служить коммунальные услуги, спрос на которые стабилен, а его рост легко просчитать.
Примером нестабильной ОС является пошив/производство одежды здесь и фактор изменчивости моды, и проблемы финансирования, и колебания покупательных предпочтений, и замедление темпов реализации продукции в розничной торговле, и рост импорта одежды. В результате многие крупнейшие в прошлом производители ушли со сцены в небытие.
Общая матрица анализа неопределенности окружающей среды комбинирует показатели простоты/сложности и стабильности/нестабильности ОС. МАТРИЦА АНАЛИЗА НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ОКР. СРЕДЫ

		простая + стабильная = НИЗКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ		сложная + стабильная = УМЕРЕННО-НИЗКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
		1.небольшое количество элементов внешнего окружения; все элементы сходны между собой		1.большое количество элементов внешнего окружения; элементы не похожи друг на друга
		2.элементы неизменны или меняются медленно.		2.элементы неизменны или меняются медленно
		ПРИМЕРЫ:		ПРИМЕРЫ:
СТАБИЛЬНАЯ ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА	безалкогольные напитки, дистрибьюторы пива, производители контейнеров производство продуктов питания		университеты, химическое производство, страховые Ко, приборостроение
ИЗМЕНЧИВОСТЬ ОКР. СРЕДЫ
		ПРОСТАЯ + НЕСТАБИЛЬНАЯ = УМЕРЕННО-ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ		СЛОЖНАЯ + НЕСТАБИЛЬНАЯ = ВЫСОКАЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
НЕСТАБИЛЬНАЯ ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА	1. небольшое количество элементов внешнего окружения; элементы сходны между собой 2. элементы меняются часто и непредсказуемо ПРИМЕРЫ: персональные компьютеры, модная одежда, музыкальное индустрия, производство игрушек		1. большое количество элементов внешнего окружения; элементы не похожи друг на друга. 3. элементы меняются часто и непредсказуемо. ПРИМЕРЫ: производство электроники, аэрокосмическое производство, телекоммуникации, аэроперевозки, нефтяная промышленность
	ПРОСТАЯ		СЛОЖНАЯ
	СЛОЖНОСТЬ ОКР. СРЕДЫ

При ПРОСТОМ и СТАБИЛЬНОМ окружении неопределенность НИЗКАЯ. Существует лишь несколько элементов внешнего окружения, которыми надо управлять, да и те остаются стабильными.
При СЛОЖНОМ и СТАБИЛЬНОМ окружении уровень неопределенности повышается (возрастает). Приходится отслеживать большое количество элементов, затем анализировать их развитие, и наконец выступать с определенными мерами воздействия на ОС.
При этом элементы внешнего окружения не меняются быстро или неожиданно.
В ПРОСТОЙ НЕСТАБИЛЬНОЙ среде НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ еще больше ВОЗРАСТАЕТ, особенно под воздействием быстрых изменений. И хотя у организации в этих условиях всего несколько элементов внешнего окружения, однако они труднопредсказуемы с точки зрения реагирования на орг. мероприятия и шаги. Однако, самая высокая неопределенность у организации в условиях СЛОЖНОГО и НЕСТАБИЛЬНОГО окружения. Здесь она находится под воздействием большого количества элементов окружения, причем они очень изменчивы и серьезно влияют на орг. деятельность.
Если несколько секторов ОС претерпевают изменения одновременно, то среда становится турбулентной.
Для того, чтобы поместить исследуемую организацию в один из квадрантов МАТРИЦЫ, следует ответить на 2 вопроса:
(1)Сколько внешних элементов (организции) имеют значение для деятельности данной организации несколько или много? Обладают ли эти элементы чертами сходства друг с другом или нет?
(2)Меняются ли эти элементы медленно и предсказуемо или часто и непредсказуемо?

ПРОЦЕСС АДАПТАЦИИ К НЕОПРЕДЕЛЕННОЙ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ

Неопределенность ОС важнейший вероятностный фактор, влияющий на формирование орг. структуры и внутриорганизационное поведение. Организация в условиях определенной ОС будет управляться и контролироваться иначе, чем организация в условиях неопределенности.
Это касается многих аспектов таких, как должности и подразделения; орг. дифференциация и интеграция; процесс контроля; институциональное подражание (имитация); будущее планирование и прогнозирование. Для максимальной адаптируемости ко внешнему окружению современная организация должна иметь внутреннюю структуру, соответствующую окружающей среды и ее требованиям. ДОЛЖНОСТИ И ПОДРАЗДЕЛЕНИЯСТРУКТУРНАЯ СЛОЖНОСТЬ (ГЕТЕРОГЕННОСТЬ)
По мере возрастания сложности внешнего окружения растет и количество должностей и подразделений в организации, что, в свою очередь, усиливает ее внутреннюю сложность. Эта взаимосвязь отражает сущность организаций как СИСТЕМ ОТКРЫТОГО ТИПА.
Каждый сектор ОС требует сотрудников/подразделения для работы с ним.
БУФЕРНЫЕ ЗОНЫ И ПОГРАНИЧНЫЕ УЧАСТКИ
Традиционный подход адаптации к неопределенной среде заключается в создании так называемых буферных зон, специально занимающихся проблемой неопределенности. Выделяется техническое ядро организации, представляющее собой ее основную производственную деятельность.
Буферные зоны окружают техническое ядро и осуществляют обмен материалами, ресурсами, денежными средствами между внешней средой и организацией. Они, таким образом, делают техническое ядро организации максимально закрытой системой, чтобы оно могло производительно трудиться.
Так, отдел закупок предоставляет техядру сырье и материалы. Отдел кадров находит, нанимает и обеспечивает надлежащей подготовкой необходимый персонал.
Отдел готовой продукции хранит запасы, продает их потребителям, следя за тем, чтобы производственный процесс шел бесперебойно.
Однако, новый и более современный подход предлагает организациям отказаться от буферных зон и открыть техническое ядро воздействию неопределенной среды. Отказ от буферных зон основан на теоретическом и практическом убеждении в том, что современная организация должна быть непосредственно соединена со своим потребителем и поставщиком, что эта связь даже важнее для нее с точки зрения будущего организации, чем показатели ее внутренней производительности и рентабельности. Современные организации имеют группы реагирования, выезжающие к потребителям и обсуждающие с ними жалобы на продукцию (такие группы комплектуются из производственных рабочих). В других организациях организована телефонная связь с потребителями и поставщиками, причем звонят последним сами представители Ко, чтобы обсудить производственные проблемы.
Такая максимальная орг. открытость делает Ко более гибкой и адаптивной. И практически все занятые в организации выполняют роль ПОГРАНИЧНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ (вспомните орг. подсистему пограничных зон из темы 1).
Такое пограничное взаимодействие связывает организацию с ключевыми элементами среды, координируя с ними ее деятельность. Главной функцией пограничного взаимодействия становится сбор и обмен информации по следующим 2-м направлениям:
(1)получить и ввести в организацию информацию относительно изменений в ОС;
(2)дать информацию (относительно самой организации) окружающей среде с тем, чтобы представить свою Ко в максимально выгодном свете.
Для получения важной информации персонал пограничного взаимодействия занимается сканированием внешнего окружения организации; например, отдел маркетинговых исследований отслеживает тенденции потребительских вкусовых предпочтений, а отдел НИОКР новинки в области развития технико-технологического прогресса. Таким образом, благодаря пограничному взаимодействию руководство Ко всегда в курсе перемен в ОС, причем чем выше уровень ее неопределенности, тем больше роль пограничных зон.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ИНТЕГРАЦИЯ

Другой реакцией Ко на неопределенность среды является уровень (степень) дифференциации и интеграции между ее подразделениями. Под орг. дифференциацией понимаются различия познавательных и эмоциональных ориентаций менеджеров различных функциональных подразделений Ко, а также различия в формальной структуре этих подразделений. В условиях сложной, быстро меняющейся среды орг. подразделения, чтобы справиться с высокой неопределенностью, движутся по пути узкой специализации, поскольку успех требует конкретных знаний и орг. поведения.
Таким образом сотрудники отдела НИОКР по своим установкам, ценностям, целям и образованию уникальны и отличаются, скажем, от персонала отдела продаж.
В исследовании П. Лоуренса и Д. Лорша анализируются орг. подразделения производства, НИОКР и продаж в 10 организациях. Выяснилось, что каждое подразделение придерживается своей, отличной от других ориентации и орг. структуры для того, чтобы успешно взаимодействовать с секторами ОС.
В схеме далее показана внешняя субсреда отделов маркетинга, НИОКР, производства, причем каждое подразделение взаимодействует с разными внешними группами.





    Организация: Управление - Планирование - Cтатистика

• Теория организации
  
• Управление организацией
  
• Культура организации
  
  
• Управление системой
  
• Методы управления системой
  
  
• Процесс планирования
  
• Финансы при планировании
  
• Планирование производства
  
• Теория планирования
  
• Structure CAD и планирование
  
  
• Планирование в Data Mining
  
  
• Статистика
  
• Статистический анализ
  
• Виды статистики
  
• Статистические данные
  
• Статистические измерения
  
  
• Статистические графики
  
• Российская статистика
  
• Статистика в SPSS
  
• Программирование статистики
  

---

---