Нестеренко В. - Стратегический менеджмент
ТЕМА 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ1.Стратегическое управление в системе менеджмента организации.
2.Этапы стратегического управления.
3.Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.
4.Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии. Соединение стратегии с этикой.
Стратегическое управление в системе менеджмента организации.
Планирование как ключевая функция менеджмента представляет собой процесс определения целей организации и средств их достижения. В развитии корпоративного планирования можно выделить четыре этапа:
1.Бюджетирование. В данном случае делалось предположение, что прошлое повторяется.
Формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет бюджетов по статьям расходов на разные цели. Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности.
2.Долгосрочное планирование. Предполагается, что, хотя товарные рынки развиваются высокими темпами, тенденции их развития сохраняются и могут быть предсказаны путем экстраполяции.
Стержневая идея метода составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. Главный показатель прогноз сбыта базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы.
Главная задача менеджеров состояла в выявлении внутренних ресурсов, лимитирующих рост фирмы.
3.Стратегическое планирование. В конце 6о-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами.
Основное отличие долгосрочного планирования, основанного на экстраполяции, от стратегического заключается в различном понимании менеджерами роли внешних факторов. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации.
Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
4.Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство компаний по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.
Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Стратегическое управление означает также, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным
В самом общем виде стратегию можно определить как общее направление, генеральную линию развития. Следует различать стратегию в узком смысле в виде концентрированной формулы, определяющей направленность действий на определенный период, например, стратегия выживания, стратегия снижения затрат.
В более широком смысле стратегия генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии предприятия и целей собственников.
Предприятия, формулируя стратегию, отвечают на вопрос, какой продукт производить и сколько, какие направления деятельности развивать, то есть производят анализ долгосрочных целей, естественно, с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих.
Для менеджеров предприятия в этом плане очень важно постоянно задавать себе вопросы:
Чего мы хотим? Какого типа предприятием мы хотим стать или остаться (назначение, размеры, основная продукция, культура и т. п.)?
Что можно объективно? Какие шансы у нас имеются, и какие опасности могут возникнуть извне, при более широком взгляде?
Что объективно невозможно?
Что мы в состоянии сделать? В чем наши сильные и слабые стороны?
Что мы могли бы сделать лучше или иначе? Какими неиспользованными возможностями мы еще располагаем?
Суть стратегического аспекта управления эффективная адаптация к внешним изменениям.
Таблица 1.
Сравнение стратегического и оперативного управления
| Характеристика | Оперативное управление |
Стратегическое управление |
| Миссия, предназначение | Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации | Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц |
| Объект концентрации внимания менеджмента | Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов | Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении |
| Учет фактора времени | Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу | Ориентация на долгосрочную перспективу |
| Основа построения системы управления |
Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология | Люди, системы информационного обеспечения, рынок |
| Подход к управлению персоналом | Работники это ресурс организации, это исполнители отдельных работ и функций | Работники это основа организации, ее главная ценность и источник благополучия |
| Критерий эффективности управления | Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала | Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения окружения |
Этапы стратегического управления.
Основными этапами стратегического управления являются:
?Определение миссии и целей организации.
?Анализ среды.
?Выбор стратегии.
?Выполнение стратегии.
?Оценка результатов и обратная связь.
На каждом этапе стратегического управления решаются специфические задачи.
Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.
Существует четыре основных пути для управления процессом формирования стратегии в организации:
?главный стратегический подход, когда главный управляющий сам выступает в качестве архитектора стратегии;
?подход делегирование полномочий;
?совместный подход;
?инициативный подход.
Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:
?уровень корпорации,
?уровень СХП (стратегических хозяйственных подразделений),
?функциональный уровень,
?менеджеры низшего уровня (полевые командиры).
Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована таблице 2.
Таблица 2.
Основные уровни разработки стратегии фирмы
| Уровень | Ответственные за разработку (принятие решения) | Содержание разработки |
| Корпоративная стратегия | Исполнительный директор, ключевые вицедиректора (решение принимается/ пересматривается советом директоров) | Создание и управление портфелем СХП. Обеспечение синергизма СХП как конкурентного преимущества Определение инвестиционных приоритетов и управление ресурсами в наиболее привлекательных СХП Пересмотр/ревизия/унификация основных стратегических подходов шефов СХП. |
| Стратегия СХП | Главный менеджер/шеф СХП (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) | Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Формирование реакции на изменение внешних условий. Унификация стратегических инициатив ключевых функциональных служб. Действия по решению специфических проблем |
| Функциональная стратегия | Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СХП) | Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Пересмотр/ревизия/ унификация основных подходов менеджеров более низкого уровня |
| Оперативная стратегия | Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) | Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СХП стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделов |
Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии. Соединение стратегии с этикой.
На выбор стратегии компании влияют внешние и внутренние факторы. К внешним факторам относятся:
?Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы.
?Привлекательность отрасли и уровень конкуренции.
?Возможности компании и угрозы.
Внутренние факторы включают в себя:
?Сила и слабость компании, конкурентные преимущества.
?Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы ведущих руководителей.
?Общие ценности и корпоративная культура.
Каждое стратегическое действие, предпринимаемое компанией, должно быть нравственно приемлемым. Компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом.
Каждый из этих элементов воздействует на организацию и в свою очередь подвергается воздействию со стороны организации. Каждый заинтересован в деятельности предприятия и имеет свое мнение в отношении того, что и как оно должно делать. Владельцы (акционеры), например, ожидают отдачи от своих инвестиций.
Обязательства компании перед служащими основываются на уважении ценностей и достоинства людей, которые отдают свои силы бизнесу и благосостояние которых зависит от него. Обязательства компании перед покупателями основываются на ожиданиях, возникающих при покупке последними товаров и услуг.
Нравственный долг компании перед поставщиками основывается на рыночных отношениях, которые существуют между ними. Они одновременно являются и партнерами, и соперниками.
Критерии победной стратегии:
Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точно соответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений.
Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу.
Критерий интенсивности работы. Два вида совершенствования интенсивности работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности.
Кроме названных могут быть и дополнительные критерии для оценки достоинств всех составляющих стратегии: ясность, внутренняя согласованность всех составляющих стратегии, своевременность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость.
ТЕМА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.Общая характеристика внешней среды организации.
2.Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса.
3.Анализ отрасли и конкуренции в ней:
?основные экономические показатели, характеризующие отрасль;
?анализ конкурентных сил, действующих в отрасли;
?анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм;
?анализ ключевых факторов успеха в отрасли;
?анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
Общая характеристика внешней среды организации.
В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром.
Внешняя среда организации представляет собой совокупность субъектов и процессов, составляющих ее окружение. Значение внешних факторов меняется от организации к организации и от подразделения к подразделению в одной и той же организации. Внешняя среда организации (окружение бизнеса) состоит из двух частей:
?Макросреда (или отдаленное окружение);
?Микросреда (отраслевое или ближнее окружение).
Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.
Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ, анализ которых получил название PEST-анализ. PEST это аббревиатура четырех английских слов: P Policy политика, E Economy экономика, S Society общество, T Technology технология.
Анализ микросреды организации, т.е. ее ближнего окружения включает в себя рассмотрение таких факторов, как:
?Ресурсы.
?Потребители.
?Конкуренты.
Ресурсы. Это сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:
?Рынок рабочей силы (человеческий ресурс).
?Рынок капитала (финансовый ресурс).
?Рынок технологий (технологический ресурс).
?Рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации).
?Рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).
Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организацией.
Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней среды организации составляют потребители или покупатели ее продукции.
Тактический и стратегический анализ покупателя это важнейшая задача управления организацией. Этот анализ проводится в процессе разработки продуктовой маркетинговой стратегии организации.
В ходе этой деятельности принимаются стратегические решения по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.
Конкуренты. Конкуренция в бизнесе организации определяется ситуационным сочетанием пяти конкретных сил:
1.Соперничеством между имеющимися конкурентами.
2.Угрозой появления новых конкурентов.
3.Угрозой появления продуктов-заменителей.
4.Способностью покупателей торговаться.
5.Способностью поставщиков торговаться.
Конкретные значения каждой из пяти сил в данной отрасли и в данное конкретное время определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса, т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.
Основными характеристиками внешней среды являются:
?взаимосвязанность факторов внешней среды уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;
?сложность внешней среды число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень изменяемости каждого фактора;
?подвижность среды скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;
?неопределенность внешней среды соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.
Задачи организации по отношению к внешней среде:
?Менеджерам необходимо учитывать действие факторов, находящихся вне организаций, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира.
?Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешнее окружение.
?Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.
Анализ внешней среды организации проводится с целью выявления возможностей и угроз, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью так называемого SWOT-анализа.
Вторая часть SWOT-анализа связана с выявлением сильных и слабых сторон предприятия (его внутренней среды).
Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса.
Для анализа макроокружения в настоящее время используется PEST-анализ. Из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, данный метод выделяет 4 основные группы:
1. Политико-правовые факторы:
?правительственная стабильность;
?налоговая политика и законодательство в этой сфере;
?антимонопольное законодательство;
?законы по охране природной среды;
?регулирование занятости населения;
?внешнеэкономическое законодательство;
?позиция государства по отношению к иностранному капиталу;
?профсоюзы и другие группы.
2. Экономические факторы:
?тенденции валового национального продукта,
?стадия делового цикла,
?уровень инфляции,
?процентная ставка и курс национальной валюты,
?количество денег в обращении,
?уровень инфляции,
?уровень безработицы,
?контроль над ценами и заработной платой,
?цены на энергоресурсы,
?инвестиционная политика.
3. Социокультурные факторы:
?демографическая структура населения,
?стиль жизни, обычаи и привычки,
?социальная мобильность населения,
?активность потребителей.
4. Технологические факторы:
?новые продукты (скорость обновления, источники идей),
?государственная политика в области НТП,
?защита интеллектуальной собственности,
?затраты на НИОКР из разных источников.
Следует отметить следующие важные моменты:
2.Стратегический анализ каждой из указанных 4 компонент должен быть системным, т.к. в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку.
Такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или новой стратегической возможностью ее будущего успеха в бизнесе.
3.PEST-анализ это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих ее элементов.
А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес. 4.Анализ отрасли и конкуренции в ней: Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:
?Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
?Что является движущей силой изменений в отрасли, и какое влияние они имеют?
?Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
?Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
?Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
?Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
?Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?
Основные экономические показатели, характеризующие отрасль.
Обычно к ним относят:
?размеры рынка;
?области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
?скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
?число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
?число покупателей и их относительные размеры;
?превалирование передней или задней интеграции;
?легкость входа и выхода;
?степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
?уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
?влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
?является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
?наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
?требования к капиталу;
?прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.
Целесообразно составить портрет отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать.
Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли.
Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Майкл Портер предложил для этого модель пяти сил.
1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы.
Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:
?лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
?абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
?экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.
Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.
2. Соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
?структуру отраслевой конкуренции,
?условия спроса,
?высоту барьеров выхода в отрасли.
3. Возможность покупателей торговаться. Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
?когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,
?когда покупатели делают закупки в больших количествах,
?когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,
?когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,
?когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое,
?когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
4. Давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль.
Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
?когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;
?когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
?когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;
?когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
?когда покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.
5. Угроза появления заменяющих продуктов (товаров субститутов). Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.
Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, разрабатываются карты стратегических групп.
Анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать как одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку, так и иметь в своем составе несколько стратегических групп.Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1.Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Вокруг каждой стратегической группы рисуются окружности, диаметр которых пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.
Рис.1. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США
При построении карты стратегических групп надо соблюдать следующие правила:
oосновные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,
oэти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
oэти переменные должны носить дискретный характер,
oплощади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,
oесли существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах.
Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их действиях.
Что делают, и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Концепция движущих сил отрасли.
Ситуация в отрасли изменяется, потому что силы, действующие ней, заставляют входящие в отрасль компании (конкуренты, потребители или поставщики) изменять свои действия. Движущие силы в отрасли это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
Анализ движущих сил включает в себя два этапа:
1.Определение самих движущих сил.
2.Определение степени их влияния на отрасль.
К наиболее часто встречающимся движущим силам можно отнести:
?Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.
?Изменения в составе потребителей и способах использования товара.
?Внедрение новых продуктов.
?Технологические изменения.
?Изменения в системе маркетинга.
?Выход на рынок или уход с него крупных фирм.
?Распространение ноу-хау.
?Возрастающая глобализация отрасли.
?Изменение структуры затрат и производительности.
?Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).
?Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.
?Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
?Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.
Значение анализ движущих сил состоит в разделении главных причин, приведших к изменениям в отрасли, и несущественных. Обычно к числу движущих относят не более трех или четырех выделенных факторов.
Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие два-три года. Во-вторых, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них.
В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к действию движущих сил.
Анализ ключевых факторов успеха в отрасли.
Ключевые факторы успеха это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.
Определение ключевых факторов успеха фирмы является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, опираясь при реализации своей стратегии на ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам.
Ключевые факторы успеха в разных отраслях различены. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определенный момент времени выделить больше трех четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли.
Даже среди этих трех четырех КФУ обычно только один или два имеют более важное значение.
Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.
Анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
В данном разделе анализа необходимо ответить на вопрос является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
В том случае, если делается вывод о высокой привлекательности отрасли, применяется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции.
Если отрасль сравнительно малопривлекательна, то:
?Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.
?Слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними.
?Сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат или на инновационные стратегии для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может оказаться привлекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у более слабых конкурентов.
ТЕМА 3. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ
1.Оценка эффективности действующей стратегии.
2.SWOT-анализ.
3.Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
4.Оценка конкурентной позиции компании.
Оценка эффективности действующей стратегии.
Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
?как хорошо работает используемая ныне стратегия?
?что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
?может ли компания конкурировать по стоимости?
?насколько сильны конкурентные позиции компании?
?какие стратегические действия создают лицо компании?
Чтобы ответить на перечисленные вопросы, специалисты используют следующие аналитические инструменты:
?SWOT-анализ,
?анализ цепочки ценностей,
?анализ издержек,
?оценку конкурентоспособности.
Проанализируем действующую стратегию фирмы в следующей последовательности.
Во-первых, следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
?лидерства за счет низких издержек,
?дифференциации продукции,
?фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.
Во-вторых, важной характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.
Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.
Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
?увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,
?растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,
?каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций,
?какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.
?каков размер кредитов, используемых фирмой,
?какова репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж,
?является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей.
Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений. В том случае, если настоящее положение компании является слабым, ее стратегия должна быть подвергнута критическому анализу.
Неустойчивое положение компании обычно является свидетельством либо слабой стратегии, либо ее плохой реализации, либо того и другого вместе.
SWOT-анализ.
Оценку внутренней среды фирмы ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Он ориентирован на то, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).
SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. В таблице представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Таблица. 3
Факторы, учитываемые в SWOT-анализе
| Потенциальные внутренние сильные стороны (S): | Потенциальные внутренние слабости(W): |
| Четко проявляемая компетентность | Потеря некоторых аспектов компетентности |
| Адекватные финансовые источники | Недоступность финансов, необходимых для изменения стратеги |
| Высокое искусство конкурентной борьбы | Рыночное искусство ниже среднего |
| Хорошее понимание потребителей | Отсутствие анализа информации о потребителях |
| Признанный рыночный лидер | Слабый участник рынка |
| Четко сформулированная стратегия | Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
| Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество | Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
| Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности | Устаревшие технология и оборудование |
| Проверенное надежное управление | Потеря глубины и гибкости управления |
| Надежная сеть распределения | Слабая сеть распределения |
| Высокое искусство НИОКР | Слабые позиции в НИОКР |
| Наиболее эффективная в отрасли реклама | Слабая политика продвижения |
| Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): | Потенциальные внешние угрозы (Т): |
| Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, | Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
| Расширение диапазона возможных товаров | Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
| Благодушие конкурентов | Ожесточение конкуренции |
| Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки | Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
| Благоприятный сдвиг в курсах валют | Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
| Большая доступность ресурсов | Усиление требований поставщиков |
| Ослабление ограничивающего законодательства | Законодательное регулирование цены |
| Ослабление нестабильности бизнеса | Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Особое значение имеет выявление стержневых компетенций компании (core competencies).
Стержневые компетенции компании - это то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентом. Стержневые компетенции создают устойчивую основу для обеспечения конкурентного преимущества, однако не получают стратегического развития без осознанного внимания руководства.
В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать.
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
?использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее сильных потенциальных сторон могут ими стать?
?являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
?какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Важно понимать, что благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия.
Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
?какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.
Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам.
Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей. Данное понятие было введено М.Портером.
В контексте конкуренции М.Портер определяет стоимость как сумму, которую покупатель согласен уплатить за то, что ему поставляют.
Цепочка ценности показывает добавление стоимости к продукту, начиная с приобретения сырья и кончая производством готового изделия.
Имеется три главных области в цепочке ценностей, где возможны наибольшие различия для конкурирующих фирм:
?область снабжения,
?каналы распределения,
?собственно внутренняя деятельность компании.
Исследуя процесс шагом, можно установить, где фирма конкурентоспособна, а где уязвима. Если фирма теряет конкурентоспособность в задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.
Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, фирма может использовать шесть стратегических действий:
?добиваться более благоприятных цен у поставщиков,
?работать с поставщиками с целью снижения их издержек,
?предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами,
?попытаться использовать более дешевые заменители,
?найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами,
?попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.
В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующие воздействия:
?использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения,
?изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции
?попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.
Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:
?ревизия внутренних статей бюджета;
?попытка поднять производительность труда рабочих и дорогостоящего оборудования;
?исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой фирмой;
?инвестирование ресурсосберегающих технологических улучшений;
?рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестиций в производство и оборудование;
?модификация продукции с целью снижения ее стоимости;
?балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.
Анализ цепочки ценностей мощный управленческий инструмент для определения того, какие виды деятельности в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.
Чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить действия:
?Составить цепочку ценностей для фирмы.
?Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.
?Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке;
?Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами).
Оценка конкурентной позиции компании.
Систематическая оценка конкурентной позиции фирмы насколько она сильна или слаба по сравнению с ближайшими конкурентами необходимый этап в анализе состояния фирмы.
Здесь для оценки ситуации требуются ответы на целый ряд вопросов:
?Укрепится или будет ослаблена конкурентная позиция компании при сохранении применяемой в настоящее время стратегии?
?Какое положение занимает компания по основным ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами?
?Имеет ли компания (если имеет, то почему) конкурентное преимущество или находится в неблагоприятном, с этой точки зрения, положении?
Количественные оценки конкурентной силы показывают слабые и сильные позиции компании, а также позволяют точно оценить возможности фирмы по защите своих рыночных позиций.
Конкурентная стратегия компании, как правило, базируется на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и поддержке слабых.
Кроме того, те области, которые для компании являются сильными сторонами, а для конкурентов слабыми, являются лучшей базой для наступательных инициатив.
ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
Часть 1.
1.Три основных типа стратегии конкуренции.
2.Стратегия низких издержек производства..
3.Преимущество производителя с низкими издержками производства.
4.Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
5.Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
Три основных типа стратегии конкуренции.
Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутое компанией конкурентное преимущество. Компания обладает конкурентным преимуществом, если ее позиция характеризуется более выгодным положением относительно соперников в конкурентной борьбе и привлечением покупателей.
Существует множество различных конкурентных преимуществ:
1.преимущество товаров более высокого качества,
2.предоставление покупателям более широкого круга услуг,
3.сбыт товаров по относительно низким ценам,
4.более выгодное географическое положение,
5.производство товаров, не имеющих равноценных аналогов,
6.производство более надежных и долговечных продуктов,
7.предоставление большего объема услуг в расчете на одну покупку (комбинация высокого качества, хорошего сервиса и умеренной цены).
Какую бы стратегию не избрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то должна привлечь внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую ценность, чем того ожидает покупатель.
Дополнительная ценность создается одним из двух способов:
?либо предоставлением покупателям качественно выполненной продукции по более низким ценам,
?либо предоставлением продукции более качественной, чем следует из оценок покупателей даже с учетом премиальной наценки.
Настоящая тема посвящена тому, как компания может завоевать и сохранить конкурентное преимущество. Сначала рассматриваются основные типы стратегий конкуренции и как они выводят на позиции рыночного преимущества.
Стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. Или то же, но более простыми словами, стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции.
В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.
Компании всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:
1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия лидерства по издержкам).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокусирования, или ниши).
Стратегия лидерства по издержкам.
Побудительным мотивом иметь самые низкие в отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей.
Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж.
Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха.
Чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области:
?целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства;
?пересмотр полной структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.
Оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с низкими издержками производства стараются использовать любую представившуюся возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, тщательный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства.
Но, даже будучи крайне бережливыми, в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.
Фирма, претендующая на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат.
Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат.
В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства.
Преимущество производителя с низкими издержками производства.
Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:
Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна
?относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;?относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
?относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
?относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;
?относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.
Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
Как только ценовая конкуренция становится главным фактором борьбы на рынке, фирмы, характеризующиеся относительно низкими издержками производства, имеют существенное преимущество в привлечении покупателей, чье решение о покупке основывается главным образом на величине цен.
Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:
1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.
2. Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).
3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.
4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.
6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительной покупательной способностью.
Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
Тем не менее, стратегия низких издержек производства связана с определенным риском и имеет ряд слабых моментов.
Открытие в области технологии может привести к снижению уровня затрат у конкурентов и, тем самым, обесценить капиталовложения фирмы в снижение издержек производства, свести на нет значение усилий по повышению эффективности производства.
Конкурирующие фирмы могут относительно легко и недорого продублировать путь производителя, добивающегося снижения затрат, тем самым, делая любое преимущество в этой области недолговечным.
Компания, сосредотачивающая свои усилия на снижении издержек производства, зацикливается на задаче уменьшения затрат так, что нередко не реагирует должным образом на некоторые наметившиеся существенные изменения - например, растущий покупательный спрос на дополнительные услуги и качественные параметры, едва различимые сдвиги в характере использования продукции, уменьшение чувствительности покупателей к уровню цен - и тем самым, сдает свои позиции по мере переключения покупательского спроса на другие дифференцирующие признаки.
Итак, направление подавляющей величины капиталовложений на снижение издержек производства может замкнуть компанию на существующей технологии и стратегии, ослабляя ее иммунитет к новым высоким технологиям и растущему потребительскому интересу к чему-то отличному от низкой цены.
ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
Часть 2.
1.Стратегия дифференциации.
2.Осуществление дифференциации.
3.Привлекательные моменты для дифференциации.
4.Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
5.Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
6.Риск, связанный с дифференциацией.
Стратегия дифференциации.
Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции.
Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции.
Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.
Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме:
?устанавливать премиальную наценку на свою продукцию;
?продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
?сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам).
Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.
Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными:
?разные вкусовые качества (Др. Пеппер и Листерайн),
?специальные свойства (Джен Эарс - бортовые кухонные плиты с встроенным грилем),
?суперсервис (доставка почты за одну ночь Федерал Экспресс),
?поставка запасных частей (Катерпиллер гарантирует поставку запчастей за 48 часов в любую точку земного шара или, в случае невыполнения, бесплатно),
?все для потребителя (МкДоналдс),
?супер дизайн и исполнение (Мерседес в автомобилестроении),
?престиж и неповторимость (Ролекс в производстве ручных часов),
?надежность продукции (Джонсон и Джонсон в производстве детских игрушек),
?качество производства (Карастан в производстве одежды и Хонда в автомобилестроении),
?уровень технологического исполнения (ЗМ корпорация в производстве связующих и облицовочных продуктов),
?полный набор услуг (Меррил Линч),
?полный ассортимент продукции (Кампбелл в производстве мыла),
?супер имидж и репутация (Брукс Бразерс и Ральф Лаурен в производстве мужской одежды, Китчен Эйд - посудомоечных машин, Кросс - пишущего инструмента.
Осуществление дифференциации.
Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателей к производимой продукции выступают потенциальной основой дифференциации.
Как только определены факторы взвинчивания цены, начинают разрабатываться (при допустимых затратах) признаки, способные повысить ценность продукции.
Фирма может также разрабатывать признаки, которые увеличивают производительность и эффективность выпускаемой продукции.
Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предполагаемой продукции.
Возможности дифференциации могут возникать на любом участке последовательной технологической цепи производства. Так, МкДоналдс имеет высокий рейтинг приготовления французского жаркого, что объясняется отчасти, строгой приверженностью компании к покупке определенного сорта картофеля.
Качество японских автомобилей обязано, главным образом, умению японцев работать по хорошо налаженной системе контроля качества. IBM повышает ценность своей продукции в глазах покупателей, предоставляя своим клиентам обширный набор услуг и технического обеспечения. Клиенты Л.Л. Бин чувствуют себя в безопасности, заказывая товары по почте, поскольку компания берет на себя безусловную ответственность за доставку товаров адресатам: Мы гарантируем, что все наши продукты дадут Вам стопроцентное удовлетворение.
Вы можете в любой момент возвратить непонравившийся Вам товар. Мы заменим его, вернем Вам уплаченную цену, кредитуем Вашу кредитную карточку, если пожелаете.
Коммерческие авиакомпании используют пустующие во время межпиковых перевозок места (то есть дополнительные мощности) для поощрения своих постоянных клиентов (бесплатные полеты).
Привлекательные моменты для дифференциации.
Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются к торговой марке или модели и согласны платить немного больше (а иногда, значительно больше!) за полюбившуюся продукцию. Кроме того, с успехом проведенная дифференциация
1. возводит входные барьеры в виде привязанности покупателей к уникального характера производимой продукции, которые новичкам очень трудно преодолеть,
2. ослабляет покупательную мощь крупных клиентов, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них,
3. ставит фирму в более выгодную позицию при отражении атак со стороны производителей товаров-заменителей, так как покупатели преданы марке фирмы.
В той мере, в какой дифференциация позволяет поднять цену и уровень рентабельности, производитель занимает более сильную экономическую позицию, способную выдержать давление поставщиков в виде увеличения цен на сырье и материалы. Таким образом, так же, как и в случае со стратегией снижения издержек производства, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны от действия пяти сил конкуренции.
Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие стержневой компетенции.
Если фирма обладает мастерством и компетентностью в какой-либо сфере деятельности, и конкурентам очень сложно повторить данное достижение, то этот фактор может быть с успехом использован для проведения дифференциации. Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:
?технологическом превосходстве;
?высоком качестве продукции;
?предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
?предоставлении потребителям большей ценности за ту же цену.
Как правило, стратегии дифференциации лучше всего применимые в случаях, когда:
1. существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену,
2. потребности покупателей в данном продукте различаются, причем, сам продукт можно использовать по-разному,
3. незначительное число конкурирующих фирм опирается на подобный подход к дифференциации.
Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
Покупатели очень редко уплачивают цену, которая расходится с их субъективной оценкой товара или услуг. При этом не имеет абсолютно никакого значения обоснованность дополнительных расходов.
Поэтому премиальная наценка, являющаяся результатом внедрения стратегии дифференциации, есть не что иное, как отражение действительной стоимости и субъективной оценки покупателем предлагаемой продукции. Различие между действительной стоимостью и субъективной оценкой наблюдается в том случае, когда покупатель не имеет возможности предварительно оценить предлагаемый продукт.
Отсутствие адекватной информации у покупателей часто заставляет их принимать решение, ориентируясь на поступающие сигналы в виде:
?устной рекомендации продавца,
?привлекательности упаковки,
?интенсивности рекламы,
?содержания рекламы и создаваемого рекламного образа,
?формы представления информации в брошюрах и рекламных проспектах,
?ассоциации, связанной с именем продавца,
?круга клиентов продавца,
?доли рынка фирмы, предлагающей продукт,
?продолжительности работы фирмы на рынке, выставляемой цены (где величина цены свидетельствует о качестве),
?профессионализма,
?внешнего вида и личности продавца.
Эти ценовые сигналы могут иметь не меньшее значение, чем действительная стоимость, если
1. природа дифференциации носит субъективный характер и с трудом поддается количественному определению,
2. покупатели осуществляют покупку продукта впервые,
3. повторная покупка данного продукта маловероятна,
4. покупатели не обременены опытом.
Продавец, стратегия дифференциации которого приносит весьма скромную действительную стоимость, но имеет сильные ценовые сигналы, зачастую успешно реализует свою продукцию по более высоким ценам, чем конкурирующая фирма, предоставляющая большую действительную стоимость, но имеющая слабые ценовые сигналы.
Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
Попытки осуществить дифференциацию, как правило, сопряжены с дополнительными издержками.
Для того, чтобы дифференциация была прибыльной, необходимо
?либо поддерживать уровень дополнительных издержек ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности производства продукции в целом),
?либо компенсировать снижение нормы рентабельности увеличением объема полученной прибыли (больший объем прибыли может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, если в результате осуществленной дифференциации существенно вырос объем продаж).
Проводя дифференциацию, фирма должна строго контролировать уровень издержек производства, не позволяя ему превысить уровень затрат конкурентов. В противном случае премиальная наценка, установленная с учетом величина дополнительных издержек, будет слишком высокой для покупателей.
С точки зрения уровня затрат, стратегия дифференциации оправдана, если в результате ее реализации фирма получает конкурентное преимущество в области издержек производства или устанавливает премиальную наценку, с лихвой перекрывающую дополнительные затраты.
Эффективным может быть также использование дополнительных признаков дифференциации, если это не связано с высокими затратами, но способствует более полному удовлетворению запросов клиентов - например, первоклассные рестораны, как правило, предоставляют такие дополнительные услуги, как ломтик лимона в стакане с водой, парковка автомобилей и др.
Риск, связанный с дифференциацией.
Нет, конечно, никаких гарантий, что дифференциация позволит завоевать ощутимое рыночное преимущество. Если покупатели не оценили должным образом уникальность предлагаемой продукции (то есть стандартный продукт вполне удовлетворяет их нужды), то стратегия снижения издержек производства может легко опрокинуть стратегию дифференциации.
Кроме того, стратегия дифференциации не приносит ожидаемых результатов, если конкуренты могут легко перенять опыт дифференциации. Возможность быстрой имитации свидетельствует об отсутствии подлинной дифференциации, так как конкурирующие фирмы осуществляют аналогичные изменения, сводя на нет все попытки производителя добиться уникальности.
Таким образом, для того, чтобы дифференциация была успешной, фирме следует найти надежный фактор уникальности, который нельзя легко и быстро сымитировать.
Кроме названных моментов можно выделить следующие слабые стороны стратегии дифференциации:
?попытка осуществить дифференциацию на основе признаков, которые не снижают затраты и не увеличивают степень удовлетворенности покупателей в той мере, как они этого ожидали;
?слишком высокий уровень дифференциации, в итоге цена слишком высока относительно продукции, предлагаемой конкурентами, или уровень качества продуктов и услуг превышает уровень потребности покупателей;
?попытка установить слишком высокую премиальную наценку ( чем выше наценка, тем большее число покупателей может соблазниться более дешевым продуктом конкурентов);
?игнорирование значения ценовых сигналов и подчеркивание значения только действительной стоимости;
?непонимание точки зрения покупателей относительно ценных качеств продукта.
ТЕМА 4. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СТРАТЕГИЙ
Часть 3.
1.Стратегия фокусирования.
2..Когда стратегия фокусирования благоприятна.
3.. Риск в использовании стратегии фокусирования.
Стратегия фокусирования.
Фокусирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена:
?в силу географического положения,
?в силу особых требований к использованию продукции
?в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши.
Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии фокусирования в обслуживании ниши являются
1.либо меньшие, чем у конкурентов издержки,
2.либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов.
Успех стратегии фокусирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка.
Успех стратегии фокусирования, основанной на дифференциации, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.
Стратегия фокусирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой, снизили свои затраты путем фокусирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультация по инвестициям и другими финансовыми услугами, предлагаемыми фирмами с полным набором услуг.
Выгодно снизить затраты, применяя стратегию фокусирования удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентурную базу строго определенным сегментом покупателей.
Когда стратегия фокусирования благоприятна.
Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии фокусирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:
?Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.
?Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.
?Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.
?Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.
?Фирма, фокусирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.
Применение особых методов фокусирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию фокусирования.
Особые приемы фирмы, применяющей стратегию фокусирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее.
Фокусирование действует хорошо, если:
1. обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;
2. когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;
3. когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;
3.когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.
Риск в использовании стратегии фокусирования.
Использование стратегии фокусирования иногда сопряжено с риском.
Допускается, во-первых, возможность, что широкие массы конкурентов найдут эффективные пути и смогут противопоставить себя концентрирующейся фирме в обслуживании узкого целевого рынка.
Во втором случае имеется возможность, что нужды и предпочтения покупателей ниши будут постепенно сдвигаться в сторону таких качеств продукции, которых требует рынок в целом; такое стирание различий между покупателями разных сегментов открывает двери самым разным конкурентам для вторжения в целевой рынок концентрирующейся на нем фирмы.
В третьем случае привлекательность сегмента становится такой очевидной, что сегмент наводняется конкурентами, и прибыли делятся между многими фирмами. Прежде чем вы осознаете это, не чувствительные к ценам денежные потребители будут иметь для выбора огромное количество фирм, положив тем самым конец вашей возможности устанавливать более высокую цену.
Помимо ценового давления налогов существует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос интереса с широкого рынка на ограниченный сегмент обычно означает резкое сокращение объемов производства.
Это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости единицы продукции, если вы не сократили накладные расходы, которые должны соответствовать более низкому объему выпуска продукции, что определяется более узкой потребительской базой. Таким образом, вы можете закончить свою деятельность.
Испытывая давление и со стороны цен, и со стороны издержек.
ТЕМА 5. КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ.
1.Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
2.Виды стратегий диверсификации.
Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
Диверсификация это процесс проникновения фирмы в новые отрасли производства.
Стратегия диверсификации используется для того чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения (СХП самостоятельное отделение или подразделение, отвечающее за ассортиментную группу, или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке).
При осуществлении стратегии диверсификации фирма:
?Либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться синергизма;
?Либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля.
Диверсификация связана таким эффектом крупных предприятий как эффект разнообразия. Суть эффекта разнообразия состоит в том что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях.
Целью диверсификации является:
?увеличение прибыли,
?получение конкурентных преимуществ.
Реальные пути получения конкурентных преимуществ различны:
1.Многоцелевое совместное использование производственных мощностей предприятия позволяет снизить издержки за счет:
¦Концентрации сбытовой сети,
¦Внутрифирменного трансферта информации, знаний, технического и управленческого опыта,
¦Эффекта от многосторонней подготовки работников и разнообразия получаемой ими информации.
2.Лучшее использование материальных и нематериальных ресурсов предприятия в т.ч. и за счет синергизма.
Различают следующие типы диверсификации:
?Связанную (вертикальную и горизонтальную),
?Несвязанную (конгломератную).
Основной критерий для определения типа диверсификации это принцип слияния.
При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства.
При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.
Связанная диверсификация.
1.Вертикальная интеграция (связанная вертикальная диверсификация) это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на этапах до или после производственного процесса.
Вертикальная интеграция может осуществляться в следующих видах:
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ
?полная интеграция производственной деятельности,?частичная интеграция,
?квазиинтеграция создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.
Формы вертикальной интеграции:
?прямая (вперед) к потребителю (транспорт, сервис, сбыт и т.п.),
?обратная (назад) к поставщику (сырье, комплектующие, полуфабрикаты и т.п.).
2.Горизонтальная интеграция (связанная горизонтальная диверсификация) это объединение предприятий, работающих в одной области деятельности.
Цель данного процесса усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения конкурентов или установления контроля над ними.
Выгоды горизонтальной интеграции:
?экономия на масштабе производства,
?снижение опасности конкурентной борьбы
?расширение спектра производимых товаров и услуг,
?географическое расширение рынков.
Несвязанная диверсификация.
Это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана если:
?Возможности для интеграции ограничены или отсутствуют.
?Позиции конкурентов очень сильны.
?Рынок базовой продукции находится в состоянии спада.
При несвязанной диверсификации выгода может быть получена за счет оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами:
?Уменьшение риска.
?Повышение ликвидности активов.
?Управление потоком доходов.
?Защита против слияния.
?Установление договорных цен.
?Обеспечение интересов руководства.
Критерии для оценки диверсификации.
Основополагающей целью диверсификации является создание ценностей для акционеров. Для повышения доходности акций диверсифицированная компания должна идти в те виды бизнеса, которые могут лучше действовать под общим управлением, чем в качестве независимых предприятий.
Для предварительной оценки того, способно ли то или иное решение по диверсификации компаний повысить доходность акций, используются три критерия:
1.Критерий привлекательности. Привлекательность отрасли, выбранной для диверсификации, определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности.
2.Критерий затраты на вхождение. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли.
3.Критерий дополнительных выгод. Создание конкурентного преимущества там, где его раньше не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем критериям, то у нее имеется большой потенциал для создания дополнительной доходности акций.
При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.
ТЕМА 6. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ
1.Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
2.Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании:
Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
Анализ стратегии диверсифицированных компаний представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов:
1.Тщательный анализ текущей стратегии.
2.Построение четырехклеточной матрицы рост-доля или девятиклеточной матрицы привлекательность-позиция, или матрицы жизненного цикла для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании и соотношения позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле.
3.Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.
4.Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.
5.Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания от лучших к худшему) и по прогнозным оценкам их будущего развития (также в порядке убывания).
6.Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности стратегического портфеля, а также оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании.
7.Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования.
8.Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.
Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании.
В настоящее время одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.
Портфель предприятия представляет собой совокупность относительно самостоятельных подразделений (стратегических зон хозяйствования), принадлежащих одному и тому же владельцу.
Портфельный анализ это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления, а также сокращения инвестиций в неэффективные проекты.
Одним из наиболее известных методов портфельного анализа является матрица, предложенная Бостонской консультационной группой (БКГ).
Рис.2. Матрица БКГ
Главной целью использования матрицы БКГ является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы.
Подход БКГ включает три главных шага:
?разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,
?сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,
?разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.
Основные рекомендации БКГ:
1. Избыток средств от дойных коров должен использоваться для развития выбранных диких кошек и выращивания развивающихся звезд. Долговременные цели состоят в укреплении позиции звезд и превращении привлекательных диких кошек в звезды, что сделает портфель компании более притягательным.
2. Дикие кошки с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны раздеваться так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.
3. Компания должна выходить из отрасли, когда СЗХ находящиеся там, относятся к собакам - при помощи сбора урожая раздевания или ликвидации.
4. Если компания испытывает недостаток в дойных коровах, звездах или диких кошках,то должны быть предприняты уступки и раздевание для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать звезды и диких кошек в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и дойных коров - для обеспечения инвестициями звезди диких кошек.
Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию.
Точно так же рост рынка - не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.
ТЕМА 7. ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ
1.Основные задачи выполнения стратегии и функции высшего руководства.
2.Организационная структура как объект стратегических изменений.
3.Увязка бюджетов со стратегией.
4.Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
5.Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
6.Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
7.Осуществление стратегического лидерства.
Основные задачи выполнения стратегии и функции высшего руководства
Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его в действия и хорошие результаты. Если разработка стратегии, прежде всего, предпринимательская деятельность, то ее реализация - внутренняя административная деятельность.
Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса, каждая из которых разлагается на ряд подзадач:
♦Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
¦разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
¦создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия,
¦выбор людей на ключевые позиции.
♦Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
¦наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
¦контроль за эффективным использованием ресурсов.
♦Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
¦определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
¦разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.
♦Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
¦мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
¦разработку системы материального и морального поощрения,
¦развитие управления по результатам.
♦Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
¦установление частных показателей,
¦определение этических стандартов,
¦создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
¦воспитание духа работы на высоком культурном уровне.
♦Стиль стратегического руководства требует:
¦управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
¦поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
¦участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
¦упора на этические стандарты в поведении;
инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.
Реализация стратегии это функция не только высшего руководства, а работа всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие шаги следует предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов.
Для этого необходимо иметь план действий.
Организационная структура как объект стратегических изменений.
К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:
?Назначение на ключевые посты подходящих для этого людей.
?Наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне.
?Структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.
Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.
Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли второстепенные виды деятельности выполняться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.
Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки. Наилучшего способа организационного построения не существует.
Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслуживания потребителей, произвели революцию в подходах к организационному построению компаний, выдвинув на первый план более компактные горизонтальные структуры, быстрее реагирующие на изменения и открытые для инноваций.
Увязка бюджетов со стратегией.
Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе ее исполнения, поскольку каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана.
Выполнение новой стратегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую. Недостаточное финансирование структур, играющих существенную роль в стратегическом успехе, может повредить всему процессу выполнения стратегии.
Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
В ходе создания новых или корректировки имеющихся политик и процедур управления задачи исполнения стратегии решаются:
?путем разработки руководящих указаний менеджерам по производству, контролирующему персоналу и служащим относительно того, как определенные вещи должны быть сделаны и какого поведения от них ожидает компания;
?путем установления ограничений на независимые действия и решения;
?путем внесения необходимой ясности в то, как конкретные стратегически важные мероприятия должны быть проведены в географически удаленных хозяйственных подразделениях;
?путем помощи в создании психологического климата в коллективе и в формировании корпоративной культуры.
Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
Системы мотивации и поощрения, поддерживающие стратегию великолепный инструмент управления персоналом, побуждающий каждого нести ответственность за свой участок работы. Позитивные воздействия на работника эффективнее, чем негативные, но место в реализации стратегии имеется для обоих подходов.
В системе поощрений выделяют материальное и нематериальное (моральное) поощрения. Для того чтобы материальное вознаграждение было достаточным стимулом для работы, необходимо выполнить следующие условия:
?Денежное вознаграждение должно составлять основную часть всех компенсационных выплат;
?План поощрений должен распространяться как на менеджеров, так и на рабочих;
?Система вознаграждений и поощрений должна контролироваться особенно тщательно и честно;
?Поощрения должны быть связаны с результатами работы, которые являются частью стратегического плана;
?Каждый из достигнутых индивидуальных результатов работы должен включать в себя оценку персонального вклада работника.
Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Корпоративная культура компаний связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для ее успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха.
Очень часто элементы корпоративной культуры связывают с основателем компании или другими влиятельными лидерами, которые создают определенные ценности, убеждения и принципы. Этим ценностям, убеждениям и принципам компания должна следовать.
Они встраиваются в политику компании, учитываются при определении кредо организации или ее ценностей, стратегий и деловой практики. С течением времени эти ценности и практика становятся неотъемлемой частью всех служащих и менеджеров.
Культура закрепляется и увековечивается, поскольку новые лидеры стараются поддерживать ее, новые служащие обязаны адаптироваться к ней и следовать ей.
Корпоративные культуры сильно различаются по своей силе и структуре. В ряде случаев сложившаяся культура не отвечает действительности, доминирует политика консерватизма, сопротивления изменениям, а содержание корпоративной культуры сосредоточено на ней самой.
Такие черты культуры очень часто предшествуют снижению производственных показателей. В быстро меняющихся условиях внешней среды адаптивная культура является наилучшей, потому что внутреннее окружение бизнеса чувствительно к изменениям, экспериментированию, инновациям, новым стратегиям и новой деловой практике всему, что необходимо для адекватной реакции на изменяющиеся требования владельцев компании.
Важная отличительная черта адаптивной культуры состоит в том, что высшее руководство искренне заботится обо всех известных участниках процесса потребителях, служащих, акционерах, главных поставщиках и общественности, на территории которой оперирует компания. При этом она пытается мгновенно удовлетворить все их законные интересы.
Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведет к достижению максимальных результатов, слабая же порождает труднопреодолимые препятствия.
Изменения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании. Это предполагает и символические действия (например, лидерства), и реальные шаги, которые безошибочно показывают всю полноту ответственности и обязанности высшего руководства.
Чем больше совпадения между культурой и стратегией фирмы, тем меньше зависимость менеджеров от различных формальных процедур и правил и тем меньше степень контроля над подчиненными. Более того, принципы культуры при этом так хорошо соблюдаются, что они автоматически определяют стиль поведения.
Здоровая корпоративная культура основана также на этических принципах бизнеса и моральных нормах.
Осуществление стратегического лидерства.
Успешно действующие менеджеры по стратегии выполняют важную роль лидерства. В общем, проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей ее решения. При реализации стратегии лидер должен исполнять шесть ролей:
?Быть в курсе всего, что происходит.
?Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии.
?Поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации.
?Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии.
?Поддерживать на высоком уровне этические нормы.
?Проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.
Менеджмент: Стратегии - Виды - Организация
- Стратегический менеджмент
- Стратегии стратегического менеджмента
- Практика стратегического менеджмента
- Экономика стратегического менеджмента
- Менеджмент
- Основы менеджмента
- Финансы менеджмента
- Организация менеджмента
- Виды менеджмента
- Менеджмент по русски
- Мотивационный менеджмент