Матюшина Л. - Статьи по кадровому менеджменту
Специалисты советуют начинать работу по стратегическому планированию на предприятии с создания группы стратегического планирования, назначения координатора процесса и выбора стороннего консультантаКак показывает опыт, в процессе стратегического планирования ответу на вопрос: Кто будет принимать участие в этом процессе? на отечественных предприятиях очень часто не придают должного значения. Эксперты считают, что причины этого - желание руководителей поскорее начать процедуру и излишняя самоуверенность исполнителей в способности организовать процесс.
Между тем подбор участников в группу стратегического планирования (ГСП) имеет ряд сложных административных и личностных аспектов, без учета которых работа над планом может зайти в тупик. Специалисты утверждают, что эффективная работа по стратегическому планированию предприятия невозможна без соблюдения основных технологических и идеологических принципов подбора участников данного процесса Использовать западные принципы при подборе ГСП на отечественном предприятии напрямую нецелесообразно
Во многих западных фирмах ГСП состоит из ключевых фигур организации, занимающих высшие посты в иерархической структуре. Однако, учитывая управленческую культуру организаций постсоветского пространства, прямое использование западных принципов нецелесообразно. Во-первых, в верхних эшелонах управления отечественных корпораций (особенно в производственных отраслях, строительстве и транспорте) доминируют люди имеющие большой старше50 лет, производственный и управленческий опыт в сложившейся системе, но не прошедшие подготовку для работы в условиях жесткой конкуренции и ориентации на клиента.
Во-вторых, в отечественных компаниях сильнее, чем в западных выражена доминанта первого руководителя, слабее поставлена работа в команде и в меньшей степени прописаны управленческие процедуры.
Опыт показывает, что в состав группы стратегического планирования отечественного предприятия должны входить три типа людей:руководители высшего звена с большим опытом работы, молодые администраторы высшего или - при их отсутствии - среднего звена, назначенные на должности не более 2-3 лет назад, а также т. н. подснежники - лица без административных полномочий, но приближенные к высшему руководству, которые готовят различные документы и высказывают нестандартные идеи
Как правило, последние не имеют четко очерченных должностных обязанностей, обладают свободным временем для чтения свежей литературы по предмету и не боятся остаться в одиночестве при высказывании своих идей. Именно на них и должен лечь основной объем работы по разработке методической базы анализа внешней среды и внутреннего состояния организации.
Администраторы просто не имеют на это времени.
При подборе ГСП необходимо учитывать модельные параметры личности ее участника
Следующий аспект проблемы подбора группы стратегического планирования параметры личности ее участника. Роджер Витли Вильям Антони и Ник Маддокс провели в 1991 году фундаментальный анализ литературы по теме и обобщили результаты многочисленных исследований по вопросу, каким должен быть человек, принимающий участие в стратегическом планировании.
Во-первых, согласно их исследованию человек должен быть экстравертом. Люди данного типа легко изменяются и адаптируются к внешней среде. Во-вторых, человек должен тяготеть к интуитивному способу познания.
Данный тип личности более комфортно чувствует себя в условиях неопределенности, имеет высокий уровень абстрактного мышления. Эти люди любят решать новые проблемы, искать и находить скрытые возможности. Третий параметр связан со способом принятия решений. Здесь предпочтительнее работники, принимающие решения на основании личных субъективных впечатлений.
В-четвертых, участник группы стратегического планирования должен быть воспринимающим типом личности в части способа поведения по отношению к внешнему миру. Пятый параметр формулирует личностную ориентацию человека.
Здесь предпочтительнее иметь тип людей, которых часто называют объединителями. Они стремятся к объединению различных функциональных групп, ориентированы на открытое мышление, гибки в обработке информации различными методами, видят проблемы с разных сторон и умеют объединять противоположные точки зрения. В-шестых, члены ГСП должны тяготеть к типу личности, который воспринимает результаты событий, происходящих на работе, как управляемые изнутри. Такие люди верят, что их достижения зависят от них самих и в меньшей степени полагаются на удачу или судьбу.
Седьмой параметр связан со степенью творческих способностей. Чем она выше, тем более полезен данный индивидуум группе стратегического планирования.Не следует задаваться целью отобрать в группу планирования людей, в комплексе обладающих приведенными личностными параметрами, забыв об их административном статусе. Данные параметры можно использовать как ориентиры оценки руководителей, которые так или иначе войдут в группу стратегического планирования, тем самым получив информацию о том, что от них можно ожидать и как их можно эффективно использовать
Наиболее целесообразно наделить полномочиями координатора процесса планирования руководителя ГСП
Запуск системы стратегического планирования в организации связан с появлением в ее структуре лица, являющегося координатором процесса планирования. Универсальных рецептов и рекомендации по поводу кандидатуры координатора нет, и вводить в штатное расписание соответствующую позицию необязательно. Опыт свидетельствует, что создавать на начальном этапе внедрения системы самостоятельное подразделение стратегического планирования тоже не следует. Также имеет смысл избегать механического возложения функций координации планирования на начальника планового или финансового отдела - только потому, что они ранее занимались чем-то подобным.
В первом случае отдел будет просто изолирован от реальной жизни, досаждая линейным руководителям запросами на предоставление ин формации. Во втором случае начальники указанных должностных подразделений необязательно будут обладать способностями к стратегическому планированию.
Опыт показывает, что наделить полномочиями координатора наиболее целесообразно назначенного главой предприятия руководителя группы стратегического планирования. Компания RAYTER провела анализ ряда должностных инструкций и реклам вакансий директоров/менеджеров по планированию (в т. ч. стратегическому) нескольких американских компаний и составила обобщенный вариант должностной инструкции данной позиции (см. инф. Должностная инст рукция координатора процесса страте гического планирования). То есть н основе требований этой же должное] ной инструкции глава предприятия мс жет назначать и руководителя групш - сотрудника предприятия или человека со стороны.
Естественно, следует учитывать специфику отрасли, органи зационную структуру и особенности: корпоративной культуры конкретно; компании.
Эффективная работа ГСП без;участия в ней сторонней консультанта невозможна
Еще один важный участник процедуры стратегического планирования -сторонний консультант. Любая управленческая процедура требует предварительного организационного этапа.
Применительно к стратегическому планированию на этом этапе предусматривается помощь участникам данном процессе.
Затем наступает этап непосредственного планирования, когда производится определение направлений движения с помощью моделирования деловой среды. После этого происходит реализация разработанных стратегий. На данной стадии проводится детализация, а затем интеграция планов действий, их контроль и корректировка в случае необходимости. Сторонники самостоятельного внедрения управленческих нововведений могут достаточно самонадеянно заявить о возможности прохождения указанных этапов без посторонней помощи.
Однако опыт показывает, что эффективная работа по стратегическому планированию без помощи стороннего консультанта невозможна. На каждой из стадий стратегического планирования перед консультантом ставятся различные задачи, предполагающие исполнение им различных ролей. К этим ролям иногда одновременно, иногда последовательно, а иногда и альтернативно относятся: адвокат, посредник, преподаватель, помощник, специалист, стратег.
В ходе процедуры планирования сторонний консультант играет каждую из ролей. Если консультант знает и осознает роли, то это - достойный партнер для сотрудничества.
Адвокат. Переходу к практическим шагам по внедрению системы стратегического планирования способствует растущее осознание наличия в органи зации какой-то болезни.
Под этим может подразумеваться все что угодно - от падения доходов, ухудшения положения на рынке и прочих .прямых показателей деловой активности до косвенных индикаторов, например текучести кадров (особенно, если это касается ключевого персонала), падения морали или ухудшения качества продуктов и услуг. Однако определение больных мест организации и осознание того, что улучшить ситуацию может стратегическое планирование, на практике идет слишком медленно. Консультант помогает высветить эти проблемы и потенциальные решения в процессе сотрудничества с высшим руководством.
Таким образом, одна из ролей консультанта - роль адвоката, который защищает, или продает, систему стратегического планирования организации. Эта роль должна быть сыграна до начала процесса планирования
Посредник, В процессе стратегического планирования высшее руководство формулирует свои намерения в отношении будущего организации и свои представления о ее целях.
Консультант должен выступать в качестве посредника между высшим руководством фирмы и остальным коллективом. Большинство, решений, связанных со стратегическим планированием непосредственно отражаются на трудовых ресурсах организации и затрагивают их интересы.
К таким решениям относятся, например, увеличение или сокращение численности персонала, определение уровня профессионализма работников предприятия и т. п. Консультант, участвуя в обсуждении этих вопросов, помогает определить, сколько потребуется людей, какие необходимы виды подготовки персонала, людей каких типов следует принимать на работу, а также какое воздействие данные решения окажут на культуру организации. Все эти проблемы никогда не воспринимаются трудовым коллективом однозначно, ибо нельзя удовлетворить всех, проводя реструктуризацию системы управления.
Такие нововведения всегда имеют врагов внутри компании, и руководству приходится прилагать много усилий для ломки сопротивления изменениям. Сторонний консультант как проводник изменений воспринимается коллективом в этом аспекте более спокойно.
Преподаватель. Понимание процедуры стратегического планирования членами группы должно носить детальный и всесторонний характер.
Так как она служит шаблоном для работы группы планирования в течение довольно длительного периода, недостаточный уровень понимания неприемлем для успешной реализации самой процедуры. Поэтому еще одной важной ролью консультанта является роль преподавателя, который учит ГСП пониманию и использованию методов стратегического планирования;
Помощник. Выполняя данную роль, консультант помогает группе планирования справляться с проблемами взаимодействия внутри коллектива, которые жизненно важны для успеха процесса планирования.
Одна из них - трудность и деликатность взаимодействия членов группы стратегического планирования ввиду различий в уровне должностной иерархии. Кроме того, опыт показывает, что очень часто группа стратегического планирования на отечественных предприятиях уклоняется от решения вопросов, затрагивающих интересы ее членов. Например: как они могут принять решение о запуске продукта Х вместо продукта Y, если г-н Иванов был сторонником продукта Y, и при этом является и членом группы планирования и наиболее уважаемым руководителем подразделения, имеющим больший, чем другие стаж работы ' в компании?
Чтобы уклониться от жесткого выбора, группа планирования нередко принимает решение не заниматься вопросами перераспределения ресурсов и тем самым не проявлять свои предпочтения по отношению к продуктам. Вместо этого предпринимается попытка развивать оба продукта - решение популярное, но неразумное.
Другой способ спрятаться от подобной проблемы или уклониться от нее - определять стратегии и задачи настолько широко, чтобы приемлемыми оказывались различные альтернативные планы действий - вместо того, чтобы принять решение, которое четко и однозначно определило бы позицию группы планирования. Выполняя роль помощника, консультант способствует тому, чтобы основным методом принятия решений стало достижение консенсуса (а не компромисс) при соблюдении разумного баланса между открытостью и творческой конфронтацией членов группы, и использование коллективной мозговой атаки облегчало, а не блокировало создание стратегического плана.
Специалист. В контексте этой роли предполагается, что консультант воспринимается ГСП как профессионал в области технологий стратегического планирования. Как следствие, на него смотрят как на специалиста по организации процесса планирования внутри самой группы, т. е. неформального руководителя. Удовлетворяя такому образу, консультант должен работать в направлении обеспечения качества процесса и собственно плана путем направления работы самой группы и фактического руководства ею.
Это очень деликатный момент, ибо здесь сталкиваются амбиции первого руководителя организации и функции консультанта. Тандем консультант-первый руководитель должен решать рутинные проблемы организации процесса стратегического планирования: разработку и внедрение процедуры документирования процесса планирования, фиксацию достигнутых договоренностей в процессе работы группы, контроль исполнения работ между заседаниями группы, контроль за вводом и поддержанием информации для анализа внешнего и внутреннего состояния и т. д.
Стратег. В процессе участия в стратегическом планировании консультант иногда обнаруживает, что некоторые стратегические вопросы упущены. Например, при решении вопроса о запуске нового продукта, призванного удовлетворить вновь возникшие потребности рынка, организация учитывала деятельность конкурента и выпускаемый им ассортимент продуктов, но даже не допускала возможности разработки конкурентом нового продукта, направленного на удовлетворение тех же потребностей.
Через некоторое время консультант деликатно затронул этот вопрос. Когда прошло удивление участников группы планирования, его спросили о том, как он раздобыл данную информацию. Он заверил своих клиентов, что понятия об этом не имеет, но зато ему известно, что всегда имеется вероятность того, что по меньшей мере один из двух конкурентов всегда первым успевает выпустить на рынок новые продукты. Роль стратега чаще всего возникает на стадии определения стратегических направлений, когда группа стратегического планирования пытается отыскать эти направления.
Опыт показывает, что консультант может принести пользу и на данном этапе, добиваясь от членов группы необходимой степени детализации планов действий в разрезе детализации этих стратегий.
Должностная инструкция координатора процесса стратегического планирования
Должность: вице-президент по планированию и развитию.
Подчиняется: первому руководителю организации.
Цель должности: 1. Разработка, оценка и координация внутрифирменных программ стратегического планирования, позволяющих достигать показателей объема и прибыли выше средних по отрасли.
2. Координация работы по оценке выполнения годового стратегического плана для обеспечения гарантированного достижения стратегических целей организации.
3. Разработка и внедрение автоматизированной информационной системы стратегического планирования, поддержание ее в актуальном состоянии и на уровне современных технических достижений при соблюдении критерия затраты/результаты.
Производственная среда. Специалист, занимающий данную должность, является катализатором и координатором процесса планирования на уровне всей организации. В этом качестве он способствует поощрению творческих поисков, нововведений и обязательств по достижению целей и задач, поставленных в процессе планирования.
Он должен координировать работу по выявлению и оценке альтернативных подходов к достижению целей организации, эффективному управлению ресурсами. В своей деятельности работник, занимающий данную должность, постоянно контактирует со всеми ведущими руководителями организации. Он должен следить за тем, чтобы их интересы и требования были полностью учтены в процессе планирования.
Он должен консультировать и помогать данным должностным лицам в составлении планов действий и их совершенствовании, руководить увязкой этих планов с планами и программами других подразделений. Специалист, занимающий данную должность, является одновременно секретарем группы стратегического планирования, который проводит непосредственную подготовку плановых документов для последующей оценки их группой, первым руководителем и советом директоров, а также осуществляет документирование и мониторинг мероприятий, согласованных и принятых в процессе разработки стратегического плана. Должностные обязанности: 1. Организует сбор данных для разработки стратегического плана организации и представляет их группе стратегического планирования.
2. Координирует разработку и внедрение предложений по совершенствованию системы стратегического планирования.
3. Организует проведение сессий стратегического планирования и обрабатывает результаты этих сессий.
4. Контролирует выполнение мероприятий между сессиями стратегического планирования.
5. По распоряжению первого руководителя руководит процедурой разработки стратегий на заседаниях группы стратегического планирования.
6. Координирует разработку планов действий на уровне структурных подразделений.
7. Представляет окончательный вариант стратегического плана на рассмотрение первым руководителем организации.
8. Планирует и руководит разработкой и внедрением автоматизированной информационной системы стратегического планирования с целью обеспечения руководителей точной и своевременной управленческой информацией, а именно: текущие результаты и отклонения, экономические прогнозы, предполагаемые результаты для проработки альтернативных вариантов стратегии.
9. Участвует в распределении и перераспределении ресурсов организации.
10. Осуществляет отбор сторонних консультантов для проведения сессий стратегического планирования.
11. Рекомендует наем, перемещение и продвижение персонала, повышение окладов и сокращение персонала вверенного ему подразделения.
12. Ведет переговоры в пределах избранной генеральной пинии о приобретении или продаже отдельных частей бизнеса.
13. Проводит внутрифирменное обучение руководителей технологиям стратегического планирования.
Профессионально -квалификациоиные и прочие требования. Высшее экономическое образование, опыт составления технико-экономических и финансовых планов, опыт работы в соответствующей отрасли, знания в области трудового и хозяйственного права и налогового законодательства. Высокое мастерство человеческого общения, устной и письменной коммуникации, опыт руководства трудовыми коллективами, организаторский талант, особенно в области управления и приоритизации множественных проектов, умение работать в команде по вертикали и горизонтали.
Дар творческого мышления, объективности, решения проблем в условиях неопределенности. Желание развивать собственную квалификацию и способности к обучению других.
Покадровый анализ.
Правильно проведенный анализ потребности в кадрах позволяет предприятию избежать ошибок в процессе отбора и найма персонала, а также решить проблему текучести кадровПроцесс найма и отбора персонала состоит из ряда важных этапов, но, как показывает опыт, без проведения анализа потребности в кадрах конечный результат вряд ли будет эффективным. Процесс анализа потребности в кадрах позволяет создать программу планирования набора персонала (оценить ее реалистичность и обоснованность), проанализировать причины текучести кадров, трудности с набором персонала и принять соответствующие меры.
Наконец, он дает возможность определить и в дальнейшем использовать сильные стороны вашей организации.
Нестабильная экономическая ситуация в Украине создает относительную избыточность рабочей силы на рынке труда и ощущения у работодателя легкости отбора и найма персонала. Но это не всегда так. Ведь для полноценной работы организации необходимо не просто заполнить вакансию из большого числа кандидатов, а выбрать лучшего.
Организация может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но без знаний и навыков, искусства сильных личностей предприятию вряд ли удастся выжить и преуспеть. Именно люди создают или разрушают организацию.Никто не может сказать точно, сколько руководителей испортили свою карьеру из-за неспособности нанимать хороших работников.
И хотя сама по себе эта задача не такая уж и сложная, опыт показывает, что многие организации понимают ее неправильно. Консультанты утверждают: для успешного набора кадров требуется всего лишь системный подход с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора персонала.
Лучший способ оценить требования к кандидату - проанализировать заявки потребности в кадрах
Прежде чем запустить в действие механизм отбора и найма, имеет смысл рассмотреть свои потребности и особо обратить внимание на каждое вакантное место. То есть для начала необходимо провести оценку будущих требований к кандидату. Опыт показывает, что наилучший способ получения информации для оценки требований - обязать руководителей подразделений регулярно предоставлять сведения о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны.Запросы должны быть обоснованы необходимостью развития деятельности подразделения, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте, навыках или заменой увольняющихся.
Это дает отделу кадров возможность анализировать требования в целом, обобщать проблемы найма, готовить программы действий и по необходимости оспаривать прогнозы - если есть подозрение, что данные завышены или (что менее вероятно) занижены. Кроме того, нужно знать уровень текучести кадров - с тем чтобы учесть будущие потери.
Прежде чем искать работника на рынке труда, необходимо изучить внутренние кадровые ресурсы
Распространенное искушение при возникновении потребности в кадрах - связаться со службой занятости, знакомыми, дать рекламное объявление. Но опытные менеджеры советуют не спешить.
Есть ли уверенность, что нужна замена? Действительно ли требуется еще один человек? Нужно ли искать кого-либо за пределами организации? Есть ли какие-либо альтернативы выполнения этой работы?
А что, если выдвинуть кого-либо из работников организации?
Прежде чем предпринять какие-либо действия по набору кадров, необходимо ответить на все эти вопросы. Так, штаты отделов могут быть раздуты. (Консультанты по организации и методам труда говорят, что они всегда могут сократить штаты в крупных управленческих отделах на 10-15% без ущерба для эффективности труда.
И обычно они правы.) То есть надо тщательно рассмотреть каждый вопрос о замещении или привлечении дополнительных кадров и убедиться, что этот запрос обоснован.
Изменения и внутрифирменные коммуникации
Во-вторых, у работников может не быть доверия к долгосрочным обязательствам компании, так как для выдачи опционов не требуется сиюминутной выдачи денег - компания откладывает обязательства на будущее. В США исполнение заявленных по опционам обязательств контролируется Федеральной комиссией по ценным бумагам и биржам, в России же юридическая база для опционных программ отсутствует. Поэтому защитить права работника, если компания откажется от своих обязательств будет очень сложно.Реализация опционных схем в каждой компании проходит по-своему, но условия проведения обязательно должны быть документально зафиксированы. Компания может выдавать и не выдавать акции работникам на руки, заключая с ними опционную сделку. Но в любом случае, опционы на покупку акций компании по своей сути являются ориентированным на будущее планом поощрения.
В отсутствие в компании опционов наемному работнику, получающему зарплату (не важно, сколько именно: $150 или $150 тысяч в год), безразлично растет или не растет курс акций компании, как правило, он заинтересован лишь в получении собственной заработной платы. Но опционная схема дает возможность работнику извлекать выгоду из роста прибыльности компании (наемные сотрудники начинают принимать участие в капитале), делая его заинтересованным в процветании компании и повышении ее стоимости на рынке и обладающим правом участия в прибылях акционерного общества и получения дивидендов, при этом с увеличением пакета акций расширяются и его права как акционера.
В российской практике наиболее распространена такая схема, когда владелец не выдает акции на руки, но говорит своим сотрудникам, что через определенный промежуток времени (установленный по усмотрению владельцем), они получат сумму, равную разнице между сегодняшней стоимостью части акций (выделенной под опционы по усмотрению владельца) и их стоимостью на какой-то момент в будущем, установленный работодателем. Таким образом, работники будут заинтересованы в росте курса акций.
Другой вариант реализации опционной схемы, это когда компания обязуется через определенный срок продать сотруднику свои акции по заранее определенной цене. Для сотрудника схема, как и в первом варианте, будет выгодна в том случае, если к установленному сроку выкупа опциона его цена превысит ранее определенную. При этом компания вправе вводить индивидуальные условия.
Принципиальное различие будет только одно, либо сотрудник навсегда становится собственником акций, может передавать их по наследству и получать с них доход, перейдя в другую компанию, или он не получает акций в собственность, а получает только доход от роста курса акций.
Внедрение опционов в каждой компании может происходить с индивидуальными особенностями и ограничениями. Например, по желанию владельца, опционы могут распространяться либо на всех сотрудников компании, либо только на наиболее ценных для компании (как правило, ими являются топ-менеджеры).
Также могут быть установлены ограничения на получения прибыли, когда прибыль от закрепленной за сотрудником части акций не может быть выдана по всем акциям и т.д.
Изменения и внутрифирменные коммуникации
А есть ли связь?
Какими бы ни были организационные изменения, их основная идея остается неизменной - повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается, что персонал компании будет работать с той же производительностью, что и до преобразований, или даже еще более продуктивно.
Однако на практике все оказывается не так просто, и успех этих изменений, как показывает опыт, во многом зависит от реакции на них персонала организации, являющегося одновременно и объектом, и субъектом этих преобразований. В итоге самые блестящие начинания рискуют остаться разработанными только на бумаге памятником.
Чтобы понять, почему это происходит, попробуем разобраться в причинах возможного негативного влияния персонала компании на организационные изменения. Самая главная причина очень проста (что, однако не уменьшает ее последствий для организации): страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным.
Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... И все эти потери - ради непонятных целей, практическое обоснование которых совершенно не очевидно для рядовых сотрудников.
Пытаясь придать смысл происходящему и создать ощущение определенности собственного будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры руководства, о которых последнее никогда и не думало Так разрастается снежный ком, который преграждает путь запланированным изменениям. Некоторые ценные сотрудники сами уходят из организации, другие просто саботируют нововведения. В лучшем случае происходит замедление преобразований или их искажение.
Подобное поведение персонала в той или иной мере неизбежно при любых организационный преобразованиях, оно является нормальной психологической реакцией на изменение окружающего мира. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями как для индивида, так и для организации.
И самым важным, на наш взгляд, инструментом реализации организационных изменений является установление эффективных внутрифирменных коммуникаций.
Проиллюстрировать эти тезисы можно следующим примером: собственники советского завода с 3000 сотрудников пригласили консультантов для разработки плана его реорганизации с целью создания гибкой, эффективной компании - части крупного холдинга. Консультантам было поставлено жесткое условие: никто на предприятии, даже высшее руководство, не должно догадаться о задачах консультационного проекта.
Готовые рекомендации и план преобразований было разрешено представить только генеральному директору по окончанию работ, для ознакомления. С тех пор прошло более полугода, но собственнику до сих пор не удалось реализовать ни одного шага по изменению предприятия в желаемую сторону.
Основные принципы эффективной коммуникационной политики.
Основные принципы эффективной коммуникационной компании в период организационных изменений вытекают из тех причин сопротивления персонала, о которых мы упомянули: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем и вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.
При этом информационные потоки должны выполнять следующие функции: * создание неудовлетворенности текущей ситуацией (Почему надо менять?)
* формирование единого представления о целях (Для чего меняем? Какой будет результат? Когда?)
* формирование единого представления о методах их достижения (Что надо делать?)
* разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества пострадавших)
* эмоциональная поддержка сотрудников.
Действительно, только когда работник ясно представляет себе, что же происходит вокруг, он способен активно включиться в реализацию организационных изменений. Туманность целей и перспектив как всей компании, так и конкретного индивида в ней, как раз и ведут к состоянию беспокойства, страха, тревоги, фрустрации сотрудника, что и приводит к сопротивлению изменениям, вплоть до добровольного ухода ценного персонала в столь ответственный для организации момент{1}.
Поэтому очень важно сделать процесс изменений в компании прозрачным для каждого работника, что позволяет снять психологическое напряжение, а также позволяет получить от сотрудников идеи по улучшению способов реализации данного процесса. Пытаясь оценить количество сотрудников, которые будут считать себя пострадавшими, следует помнить, что каждый сотрудник воспринимает свой трудовой контракт гораздо шире, чем это зафиксировано в документах, поскольку всегда существует негласное соглашение о том, как и с какой нагрузкой он должен работать. При серьезных организационных преобразованиях происходит одностороннее, со стороны компании, изменение этих принципов, и работнику остается либо бороться за их сохранение (оказывая активное сопротивление), либо принять новые, даже будучи недовольным (что тоже сказывается на качестве работы).
Создание эффективных каналов коммуникации внутри компании включает в себя переговоры (в противовес волюнтаристскому принятию решений со стороны организации) между компанией и сотрудниками о новых условиях работы.
Как организовать информационную кампанию
Поэтому информационная компания должна быть всеохватывающей, подробной, и использующей все возможные способы коммуникации - личный, письменный, электронный, и т.д. О том, что высшие руководители должны выступать перед сотрудниками с разъяснениями стратегических целей преобразований, кажется, уже знают все. Кроме того, практики отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований их регулярно держат именно их непосредственные руководители. Это связано с тем, что работники хорошо умеют читать стиль общения и поведение своего начальства, и трактовка невербального языка не вызывает у них сомнений.
При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах преобразований для каждого. С другой стороны, эта информация не должна создавать ложные, завышенные ожидания от изменений.
При разработке информационной кампании, следует учитывать, что понимание и оценка ситуации различаются на уровне принятия решений и на уровне исполнения. Дело в том, что сверху всегда больше заметны глобальные результаты, руководитель может наблюдать за последствиями проводимой политики и испытывать удовлетворение, если принятые им решения приносят ожидаемые плоды.
Рядовой же работник, также принимая на себя дополнительную рабочую нагрузку, зачастую лишен понимания, ради чего все это делается, и не может оценить результаты в перспективе. Например, в условиях кризисных изменений внешней среды, менеджеры обладают большей информацией о конкурентной ситуации и положении компании на рынке, что может давать им дополнительную уверенность в том, что организация выживет, и, соответственно, в стабильности своего рабочего места
Помимо объявления новых принципов работы и разъяснения причин их возникновения, информационная компания должна отражать понимание руководством переживаний сотрудников и сложностей, которые последним приходится преодолевать. Человеческое понимание и сопереживание ничего не стоят компании, но оказывают серьезное положительное влияние на персонал.
Одним из полезных мероприятий может быть вентилирующее собрание, на котором сотрудникам дается возможность выплеснуть все свои переживания и недовольство. Проводимая специально подготовленными специалистами (внешними по отношению к компании), такая встреча позволяет признать отрицательные эмоции и переживания и научиться справляться с ними. Помимо снятия стресса за счет вентиляции эмоций, это собрание способствует сплочению группы, которая в нем участвовала, благодаря эффекту группового переживания.
Соответственно, его можно использовать для естественного построения новых команд и неформальных групп.
К сожалению, информированности каждого работника о деятельности компании препятствует убеждение, что это может привести к утечки ценных сведений к конкурентам, а также что информация - это власть, распространение ее приведет к распылению власти. Однако наш опыт подтверждает, что достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают все вышеназванные сомнения.
Действительно, это показывает людям, что им доверяют и рассматривают как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, питая новые идеи работников и делая организацию более гибкой в современных условиях. ------------------------------------
1. Например, в ходе исследования управления персоналом в петербургских компаниях после кризиса августа 1998 года рекрутеры отмечали, что в этот период на рынке появилось большое количество высококвалифицированных специалистов, которые покинули свои посты по собственной инициативе, не желая смириться со стрессовой обстановкой в компании и отношением руководства.
Механизм формирования корпоративной культуры
В последнее время все чаще в прессе появляются публикации, в которых авторы размышляют о том, что такое корпоративная культура (К.К.). Собственно, назвать это понятие новым, наверное, было бы не правильным, так как у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера.
Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой - может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Ниже приведен опыт автора по формированию корпоративной культуры, который был приобретен во время работы в известной региональной компании (торгово-производственный холдинг).
Для начала приведем определение К.К. использованное в одной из книг на эту тему. Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
На начало проекта, по формированию корпоративной культуры, компания о которой пойдет речь, для удобства назовем ее Авангард, представляла собой устойчивый и прибыльный бизнес. Однако руководство, в лице генерального директора, было озабочено тем, что в связи с быстрым ростом компании могут возникнуть серьезные сложности с управляемостью фирмы в будущем, так как бизнес-технологии, которые применялись в компании, уже не соответствовали ее размерам и положению на рынке.
Компания нуждалась в преобразованиях. Было принято решение начать с описания и частичной оптимизации бизнеса (именно из-за отсутствия схем работы на бумаге сдерживалось открытие нескольких дочерних структур в соседних регионах).
Но у руководства компании были опасения, что подобный проект натолкнулся бы на сильное сопротивление со стороны персонала, ведь любая оптимизация деятельности затрагивает конкретных людей (кому-то дополняются функции, кто-то теряет власть, а кому-то приходиться искать новое место работы).
Основные задачи по изменениям в компании были возложены на службу персонала, в которой появился ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела была в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности фирмы, раскачиванию персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по реформированию компании.
Конечной целью проекта в разрезе идеологии было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке.
Очень часто оценить результаты в той или иной деятельности достаточно сложно. Это в полной мере относится и к корпоративной культуре. Каков должен быть результат подобной работы, связанной с формированием корпоративной культуры, проведенный на фирме Авангард? Авторы большинства книг по корпоративной культуре сходятся во мнении, что главным результатом в этой области является изменение отношения сотрудника к компании, в которой он работает.
Классификация сотрудников, которая описана в книге Пятая дисциплина Питером Сенге, подразумевает изменение отношения к фирме у сотрудника от нелояльного (когда он вставляет палки в колеса своим коллегам) до так называемого состояния приверженности компании (когда у него есть понимание, что от его действий зависит будущее компании и он делает не только то что положено, но и является инициатором перемен). Правда, надо заметить, что на подобную трансформацию уходят годы.
По предварительной оценке, для Авангарда на это уйдет около двух лет.
Теперь рассмотрим сам механизм формирования корпоративной культуры разработанный во время работы в Авангарде (см. рисунок). На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности компании, которые уже сформировались в компании и определить основные ценности компании в будущем.
Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем можно было отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников.
Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников.
Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.
В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Если старожилов фирмы Авангард, которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность.
Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.
Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.
Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей.
Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.
Руководства компании Авангард одной из самых больших своих ценностей считает сотрудников фирмы и именно поэтому в компании инициирована работа по созданию фирменного профсоюза.
Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится.
Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь - от сотрудников к руководству не работает.
Оптимизация премиальных выплат. Оптимизация бенефитов.
Если факторов берется менее трех, то оценка будет менее точной. Существуют уже готовые системы оценки, получившие международное признание, например, система HAY (или как ее еще называют Hay-метод).Он создан и поддерживается одноименной консалтинговой компанией, которая является пионером в области балльной оценки работ. Экспертом может выступать специально подготовленный консультант (внутренний или внешний), но к оценке работ можно приступить и без специальной подготовки, если используется более объективная и подробная шкала оценки.
Как оценить позицию, когда нет должностной инструкции?
В процессе оценки российские компании, как правило, сталкиваются со следующей проблемой - отсутствием подробных должностных инструкций и соответствующих требований, которым должен соответствовать сотрудник в зависимости от того, какую позицию он занимает. Ведь имея такие документы (соответствующие динамичной действительности) процесс оценки максимально объективизируется и автоматизируется. Поэтому иногда я иду на временное решение (инструкции и требования все равно надо писать), создавая комитет по оценке - куда входят менеджеры, имеющее подробное и правильное представление о сути работы.
Комитет производит классификацию рабочих мест по компенсационным факторам. Обычно это происходит путем кластеризации (группировки карточек с описаниями позиций), с обязательным обсуждением и желательным консенсусом.
Затем каждому фактору присваивается вес, либо задаются некоторые показатели веса по умолчанию.
Кроме того, балльный метод оценки можно бесконечно совершенствовать, используя различные математические модели сбора и аппроксимации данных, но надо уметь вовремя остановиться и быть готовыми объяснить алгоритм оценки простым языком людям с любым образованием.
Чтобы на практике опробовать балльный метод оценки, предлагаю проделать следующее практическое упражнение.
Практикум 2. Оцените позицию по фактору навыки.
Сделайте карточки на каждую позицию (с указанием номера, названия позиции, подразделения и ключевых задач), имеющуюся в вашей организации (желательно не более 50).
Возьмите бланки оценки позиций (высылаются мною по запросу), должностные инструкции по позициям (по возможности).
Соберите комитет.
Положите на стол описание фактора и сгруппируйте карточки в пять классов, соответствующих пяти степеням фактора. Разложите имеющиеся карточки позиций на 5 групп, соответствующих градациям факторов.
Затем обсудите и утвердите это решение (для группы).
Внесите в бланках оценки позиции соответствующее значение фактора в баллах. Ниже приведены эти значения в зависимости от факторов (рис 5).
4. Образец- описание фактора. Фактор Навыки.
Перед вами описание такого фактора, как навыки. Этот фактор определяет те знания, которыми должен обладать сотрудник, чтобы выполнять свою работу, плюс навыки и суждения, необходимые для применения знаний с целью достижения эффективных результатов. Степень Уровень Оценка
1 Выполнение простых, рутинных заданий. Работа с оборудованием и исполнение простых процедур.
Не требует предварительного обучения или опыта. 50
2 Знание основных процедур и операций. Навыки в использовании процедур и работы с оборудованием, требующих наличия среднего уровня предварительного обучения и опыта. 100
3 Знание стандартизированных, но более сложных процедур и операций, требующих обучения и опыта. Навыки в использовании процедур, или работа с различным оборудованием с какими-то целями или выполнение стандартных операций. 150
4 Знание процедур в специализированной или технической сфере для исполнения различных комплексных заданий. Требует значительного обучения и опыта.
Навыки по применению сложных процедур, требующих суждения, использовать и налаживать различное оборудование или процессов с определенной целью или исполнению стандартных, специальных и диагностических операций. 200
5 Знание широкого спектра процедур и операций, требующих специальных навыков, приобретенных в результате специального обучения и обширного обучения. Независимое суждение важный элемент для должностей на данном уровне. 250
Бланк позиции секретарь.
Позиция секретарь (впишите свою позицию). Компенсируемый фактор Максимальный балл Баллы, присваиваемые степени
1-я 2-я 3-я 4-ая 5-ая
Навыки 250 50 100 150 200 250
Усилия 250 50 100 150 200 250
Ответственность 350 70 140 210 280 350
Условия работы 150 30 60 90 120 150
Итого 1000 Баллов______ (Впишите итоговое количество баллов).
Возьмите описание оставшихся факторов и проделайте все вышеуказанные операции.
Когда вы произведете оценку всех позиций, укажите (или утвердите) вес факторов в общей оценке работ.
Наконец, вы можете подсчитать важность позиции для компании по формуле: Важность= оценка по фактору 1 Х вес фактора 1 + оценка по фактору 2 Х вес фактора 2 и т.д.
Имея оценки важности позиций и реальные значения окладов, вы можете построить график для своей компании, аналогичный приведенному на 3.
При желании и возможности можно усложнить процедуру, но в предложенном виде она по силам любой компании. Процедуру оценки работ надо проводить ежегодно, учитывая изменения в описании рабочего места и, возможно, но маловероятно, в системе компенсационных факторов компании.
В завершении статьи я хочу привести несколько рекомендаций, которых следует придерживаться при оценке важности позиций.
Совет 7. Используйте объективные процедуры оценки позиций.
Используйте объективные (например, балльный метод) процедуры оценки важности позиций и назначайте соответствующие оклады для новых сотрудников и вакансий. Будьте уверены сами и убедите сотрудников компании, что определение оклада происходит на основании справедливых и объективных процедур без значительных субъективных искажений.
Совет 8. Стремитесь к гармонизации окладов.
Приведите в соответствие оклады на данной позиции и ценность данной позиции. На графике не должно быть слишком не до- или переплаченных позиций.
Когда таких позиций более 10-20%, то смысл системы теряется, слишком много исключений из правил, правило перестает работать. С другой стороны, ясно, что рынок труда вносит свои коррективы и ряд позиций могут попасть в список исключений: топ-менеджеры, редкие или дефицитные специалисты и т.п.
Совет 9. Сократите количество наименований позиций.
Сократите количество позиций в разумных пределах. В российских компаниях их число в 2-3 раза больше, чем в международных. Не надо для каждого нового сотрудника вводить новую позицию. Большое количество позиций сложно администрировать, отсюда, в частности, и проблема с должностными инструкциями - на всех не напишешь.
Правильнее и удобнее в дальнейшем использовать приставки старший, ведущий, главный, младший и т.п.
Совет 10. Принимайте гармоничный персонал.
Создайте формулу рекомендованного оклада для вашей компании (см. 3).
При размещении вакансии указывайте рекомендованный оклад, или диапазон оклада для новой позиции, основываясь на предварительной оценке позиции и формуле гармонизации. Установите ступени внутри вилки оклада.
Совет 11. Перемещение по ступеням внутри позиции.
Используйте вилки зарплаты, установите диапазон оклада для данной позиции, например: 1 ступень - рекомендованный оклад минус 10%, 2 ступень - рекомендованный оклад минус 5%, 3 ступень - рекомендованный оклад , 4 ступень - рекомендованный оклад плюс 5%, 5 ступень - рекомендованный оклад плюс 10 %, и т. д.
Совет 12. Повышайте оклад только по результатам аттестации.
Ежегодно проводите аттестацию персонала для того, чтобы, во-первых, определить соответствие сотрудника требованиям должности, и, во-вторых, произвести повышение оклада (вверх по вилке, не выходя за ее пределы) в зависимости от результатов аттестации.
Совет 13. Сгруппируйте позиции в грейды.
Введите грейды - 8-14 групп позиций с близкими результатами оценки важности для организации (например, от 100 до 300 баллов, от 300 до 400 баллов и т.д. - см. 3).
Определите диапазон оплаты в позициях, ступени вилки и категории персонала (вернее позиции), которые попадают в данные ступени, например - сотрудники (занимают с 1-го по 6-й грейд), высококвалифицированные сотрудники (7-9 грейд), менеджеры (11,12 грейд), топ - менеджеры (13,14 грейд).
Совет 14. Информируйте сотрудников о главном.
Проинформируйте персонал о системе оценки работ и назначения окладов. Объясните, в каком случае сотрудник может рассчитывать на повышение оклада. Подготовьте из менеджеров внутренних консультантов, разъясняющих сложные вопросы по окладам.
Опишите сиcтему в Книжке Сотрудника, которую я советую завести.
Совет 15. Сделайте индивидуальный размер выплат тайной, а принцип и расчеты - открытыми.
Индивидуальные выплаты сотруднику должны оставаться тайной, которую должны знать соответствующий менеджер и бухгалтер, остальные сотрудники должны иметь общее представление о порядке выплат на ближайших позициях.
Приведу анекдотичный пример из консалтинговой практики. Одно огромное предприятие (бывшее государственное) использовало некоторые рекомендации по построению систем окладов и прописало все оклады в процентах от оклада генерального директора! Например, уборщица получала 12 процентов от гендиректорского оклада и знала об этом. Очень многие на этом предприятии не выполняли порученной им работы, хотя на оклады уходили миллионы долларов.
Да и сам директор побыстрей перебрался в министерство.
Совет 16. Не стесняйтесь требовать отрабатывать оклад - исполнять должностные обязанности.
Вы уже, наверное, знаете, что оклад является ценой вхождения и теряет мотивирующую силу в течение 3-х месяцев. Тем не менее, во многих скандинавских странах окладные выплаты составляют 95-98 % в общих компенсационных выплатах, а работают там очень качественно.
Требуйте от людей, прежде всего, выполнения должностных обязанностей, но, для того, чтобы сотрудники могли их выполнить, они должны быть четко прописаны.
Совет 17. Не латайте окладные дырки премиями.
Не спешите выстраивать и перестраивать премиальные системы при хаотической системе окладов. Очень часто премирование превращается в латание дыр в системе окладов (давайте этому дадим премию - у него маленький оклад, а этому не дадим - у него и так оклад большой).
Оптимизация премиальных выплат. Оптимизация бенефитов.
Александр Александрович Литягин закончил МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет психологии.
Преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ (программы МВА). С 1991 года работает в области кадрового менеджмента в качестве тренера-консультанта, рекрутера, директора по персоналу.
С 1995 года - основатель и Президент HRC/Кадрового Клуба. С 1996 года - основатель и научный редактор журнала Персонал. С 1999 года разрабатывает и внедряет интегрированные технологии управления человеческими ресурсами компании.
Эксклюзивные управленческие решения. А. Литягиным созданы и успешно внедрены такие технологии управления как MBO+ (управление по целям), IIS (премиальная система), существуют также адаптированные международные решения в области оценки персонала (PAP), гармонизации окладов, обучения (TD) и найма (RS) * {Оптимизация премиальных выплат}
* {Оптимизация бенефитов}
Оптимизация премиальных выплат I. Нужна ли компании интегрированная система премирования IIS (Integrated Incentive System).
I.1. Почему людей нужно мотивировать?
Человеческий ресурс - ресурс особый: несмотря на различные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет приносить отдачу до тех пор, пока он не видит личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитала, людей невозможно просто купить.
Человек не управляем с помощью прямого воздействия. Воздействия на данный объект должны быть опосредованы, и находиться в соответствии с внутренними желаниями и потребностями человека.
Для того, чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе мотивация материальная.
I.2. Существует ли идеальная система базовых окладов?
Проблема создания эффективной системы базовых окладов уже решена сотрудниками Hay Group. Технология Hay позволяет формировать базовые выплаты в соответствии с инвестиционными принципами и стратегическими целями, в ее основу заложены компенсационные (я их называю инвестиционными) факторы, соответствующие ключевым компетенциям. С помощью балльных оценок задается зависимость между компетенциями персонала, необходимых компании для достижения ее бизнес-целей, и системой окладов, которая формируется таким образом, чтобы мотивировать персонал на развитие этих компетенций.
При этом под окладом следует понимать оплату потенциала сотрудника выполнять правильное производственное поведение, с повышением потенциала сотрудника повышается и его оклад.
I.3. Существует ли идеальная премиальная система.
Иначе дела обстоят с премиальной системой. На сегодняшний день, по словам Александра Литягина, нет существующего стратегического решения данного вопроса.
Однако в процессе консультирования клиентов и разработки внутренних премиальных технологий удалось нащупать правильное решение.
II. В поисках IIS - дефектные системы премирования
II.1 Недостатки существующих систем премирования.
Учебник по премированию любой транснациональной компании содержит описание множества различных по своему предназначению премиальных выплат: премии за результат, за инновации, за выдающиеся заслуги, комиссионные и т.д. Такое разнообразие говорит о том, что суть данного инструмента понятна не до конца. В компаниях происходит реактивное формирование различных стимулирующих выплат, направленных на решение конкретных проблем. Например, при снижении уровня продаж сотрудникам выплачиваются проценты от продаж, при низком качестве работы премируется качественная работа и т.д.
Решая локальные вопросы в текущем времени, такие выплаты не достигают, более того, не способствуют решению задач стратегических. Любая из существующих премиальных систем является редуцированной в силу своей реактивности, в то время как премиальная система, являясь важным управленческим инструментом, должна быть проактивной, т.е. прогнозировать и разрешать такие проблемы, как отсутствие дисциплины, снижение объемов продаж, нежелание учиться и т.д.
II.2. Типичные ошибки при создании премиальных систем.
II.2.1. Реактивность, т.е. ориентация на решение возникшей конкретной проблемы, а не прогнозирование и предотвращение проблем в целом и в будущем.
II.2.2.Однофакторность системы, т.е. стимулирование объектов управления ориентировано на развитие только одного показателя (объем продаж, качество, прибыль и т.д.).
II.2.3. Упущение важнейшего понятия: правильное производственное поведение.
Правильное производственное поведение - это демонстрируемые поведенческие проявления объекта управления (сотрудника, подразделения компании, компании в целом), позволяющие достичь целей компании или ее владельцев. Правильность поведения сотрудника оценивается через достижение поставленных перед ним целей, которые в свою очередь вытекают из целей подразделения и компании.
Компания должна брать на себя ответственность за точное описание правильного поведения объекта управления, в противном случае она лишается возможности контролировать и управлять поведением своих сотрудников.
II.2.4. Ориентация на непрофессиональные предубеждения.
Непрофессиональные предубеждения - рассуждения, не выходящие за рамки здравого смысла, который не является источником развития и фундаментом новых разработок и масштабных достижений. К таким рассуждениям можно отнести высказывания: Счастливых людей не бывает, У всякой вещи и человека есть хорошие и плохие стороны, Идеальной системы премирования не существует.
В управленческой теории по аналогии с существованием идеального газа в естественных науках существует идеальная система окладов, которая адаптируется и видоизменяется в соответствии с условиями работы и развитием конкретной компании. Существует она в виде математической модели, позволяющей осмысленно и целенаправленно производить все базовые выплаты персоналу.
Такую же математическую модель возможно создать для формирования идеальной премиальной системы.
II.3. В каких случаях премию выплачивать не следует?
Нередко у руководства компании возникает нежелание выдавать обещанные премии, и, как правило, это нежелание верное. Поясню.
Так, например, в компании с большим количеством региональных филиалов расчет премии взаимосвязан с прибыльностью филиала. В филиале в небольшом городе на Урале прибыли очень высокие.
Однако, оценивая каждого конкретного сотрудника, руководство видит низкий профессиональный уровень, низкую производительность труда, низкие показатели интенсивности труда, прибыль же обусловлена только отсутствием конкурентов в данном регионе и не зависит от работы сотрудников.
В то же время в Санкт-Петербурге, где на рынке жесткая конкуренция, высокие прибыли на одного сотрудника априори невозможны, несмотря на высокий профессионализм и высокое качество работы сотрудников данного филиала.
В итоге, если формально подходить к вопросу премирования, сотрудники уральского филиала должны получить высокие премии, а сотрудники Санкт-Петербургского филиала должны быть депремированы за убыточность работы всего филиала.
Руководство не стало бездумно подходить к выплате премий и справедливо отказалось выплачивать премии. Таким образом, оно не подкрепило неправильное производственное поведение сотрудников уральского филиала (неинтенсивную работу, непрофессиональное поведение с клиентами, отсутствие клиент-ориентированности и т.д.) и не демотивировало хороших сотрудников Петербургского филиала.
Более того, оно сэкономило средства на последующем переобучении и изменении поведения сотрудников уральского филиала, которое могло быть закреплено неправильными премиями.
II.3. Существующие подходы к построению премиальной системы компании.
II.3.1. Сейчас многие руководители считают излишним проводить оценку инвестиций в премиальную систему, представляется достаточным иметь в компании профессионального HR-а, компетентность которого позволяет доверять его экспертной оценке эффективности различных премиальных схем. Именно таким образом формируется Братский подход к разработке премиальной системы. Руководство в такой ситуации полученную прибыль делит по-братски между сотрудниками: заработаем миллион - раздадим сотрудникам 10% прибыли, не заработаем - ничего не выплатим.
Нужно сказать, что до кризиса по такой схеме работали многие российские компании.
II.3.2. Сдельный подход - также очень простой, но неправильный подход к формированию премиальной системы.
Он многим известен на примере комиссионных выплат, когда заключается соглашение о совершении сотрудником продаж на определенную сумму, после чего ему выплачивается определенная доля от этой суммы. Данная система является основой части крупного бизнеса, более того, она считается незыблемой основой в таких секторах, как страхование и риэлторский бизнес.
Тем не менее, не случайно еще 100 лет назад, дед настоящего руководителя (также ее руководитель) одной из крупнейших страховых компаний США ввел систему очков, корректирующую основной недостаток сдельного подхода - однофакторность, (которую сейчас с успехом используют внуки). Очки позволяют учитывать не только объем продаж данного сотрудника, но и другие нужные компании поведенческие проявления: (клиент-ориентированность, профессионализм, работу в команде), а также учитывать и пресекать его негативное по отношению к компании поведение (отсутствие лояльности к компании, ориентацию на сиюминутное получение прибыли, а не долгосрочное сотрудничество с клиентом).
II.3.3. Барский подход охарактеризовать очень просто: Захочу - дам, не захочу - ничего не дам.
Очень хороший подход с точки зрения интуитивного субъективизма, но многие сотрудники рассматривают его необъективность как свидетельство того, что подход неправильный. Но на самом деле идеальная система премирования должна быть субъективной и объективной одновременно.
II.3.4. Математический подход широко распространен на сегодняшний день в российских компаниях. На основании огромного количества переменных формируется сложная функция, недоступная для понимания рядовыми сотрудниками компании.
Положение о премировании в таких компаниях представляет собой длинную формулу и попытку объяснить значение всех переменных. Два существенных недостатка такой системы лишают ее возможности работать:
Непрозрачность системы для сотрудников,
Объективизм премиальной системы. За количеством денег, продаж, контактов, звонков, презентаций теряются конкретные сотрудники и ответственность их руководителей.
II.3.5. В компаниях, в которых исторически сформировался авторитарный, волюнтаристский стиль управления (силовые структуры, государственные структуры), сохранился и Субъективный подход, где руководитель решает, кому выплатить премии, кому нет.
В действительности данный подход (в компании с высокопрофессиональным управленцем во главе) максимально приближен к правильному: именно руководитель видит, кто заслуживает премии, а кто нет, поскольку именно он оценивает пользу той или иной работы для компании в целом.
II.3.6. Бюрократический подход легко узнать по большому количеству служебных записок снизу вверх с просьбой выдать премии тому или иному сотруднику.
II.4. Почему идеальная премиальная система не существует?
Она существует - просто надо ее понять и привязать к своей компании через цели вашего бизнеса.
III. IIS - идеальная система премирования.
III.1. Правильный подход к премированию.
Вопрос комплексного решения проблемы премирования достаточно прост.
Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании.
Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал - потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hay с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.
Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров - это его потенциал.
Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.
Правильное использование этих знаний - это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать. Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения, и, как следствие не контролирует производственный процесс.По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение.
Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования.
Я такую систему называю идеальной, однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть интегрированной (IIS).
III.2. Как спрогнозировать правильное поведение во всем многообразии рабочих ситуаций?
На данном этапе могут возникнуть рассуждения на уровне здравого смысла, что правильного поведения не существует или спрогнозировать и описать правильное поведение в любых ситуациях для любой позиции не возможно.
Однако оно существует, просто нужно его сформулировать. Это просто.
Компания описывает, чего она хочет добиться на рынке (стратегические цели, планы, этапы, задачи). Таким образом, описывается правильное поведение компании: открыть 50 филиалов, заработать миллион долларов, внедрить эффективную систему премирования. Компания ответственна за свое правильное поведение своим существованием. Если ее поведение неправильно с точки зрения ситуации на рынке, она умрет.
Потому она изменяет понимание правильности своего поведения иногда очень динамично в соответствии с изменением внешних условий.
Задачей топ-менеджеров, исходя из задач компании, является описание правильного поведения направлений и подразделений. В свою очередь менеджеры подразделений описывают правильное поведение сотрудников, оценивая которое мы получаем коэффициент правильного поведения сотрудника, вытекающий из правильного поведения компании.
Таким образом, компания, беря на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.
III.3. Технология описания правильного производственного поведения.
Технология описания правильного поведения требует отдельной статьи, кратко можно сказать следующее:
Правильное поведение описывается с помощью постановки целей в рамках МВО+.
Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.
Деятельность каждого объекта управления описывается 3-5 основными задачами. (Это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования). Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3-5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30-40% деятельности.
Описание деятельности через 3-5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80-90 %. Соответственно каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART. Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании.
Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы инвестировать в поддержание правильного поведения в дальнейшем, не поддерживая неправильного. Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение поведения сотрудников в последующем периоде.
III.4. Психология премирования.
Психологической основой премирования является концепция академика Павлова. Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма - науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции.
Применение данной науки при формировании премиальной системы, где стимулом являются премии, а реакцией - правильное производственное поведение, выявило строгую зависимость между ними.
Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его.
Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.
Связь между удовлетворенностью и результативностью.
Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, т.е. состояние удовлетворенности человека не повышает его результативности. Они возникают параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение.
Но факт стимуляции (подкрепления) правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность.
Удовлетворенность - это реакция человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который в случае низких показателей снижает качество работы, при очень высоких показателях - не улучшает его.
При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.
IV. Методологические аспекты.
IV.1. Категории премирования.
В идеале, если человек выполнил все поставленные перед ним задачи, то он должен получить максимальную премию, но только в том случае, если компания решила его премировать. Ресурсы премирования необходимо сконцентрировать на определенном персонале, например, продавцах.
Курьеров, например, премировать не обязательно, поскольку предполагается, что результат их работы получается автоматически в результате выполнения стандартных обязанностей без значительных усилий с их стороны. Они либо предоставляют стандартный результат, либо нет.
Таким образом, первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы - это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.
Категории могут быть следующие:
Категория А: руководители, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат.
Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат.
Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории С добиваться результатам.
Категория D: сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).
IV.2. Диапазон премирования.
IV.2.1. Вилка премирования.
Чем ближе группа сотрудников к бизнес-результату, тем шире должен быть диапазон премирования. Например, у руководителей вилка премирования может быть установлена от 50 до 150% выполнения плана согласно МВО, у продавцов вилка может быть от 80 до 120%, у секретарей - от 90 до 110%. Если сотрудники превышают верхнюю границу вилки, это свидетельство некорректно поставленных задач или полученный высокий результат обусловлен независящими от усилий сотрудника обстоятельств (изменение законодательства, инвестиционного климата).
Ни за первое, ни за второе премировать сотрудника смысла не имеет.
IV.2.2.Зависимость правильности поведения сотрудников от премий.
Существует граница стимулирования человека.
График зависимости правильности поведения от премий. Изначально при росте премиальных выплат пропорционально им растет и повышение правильности поведения (I), однако в определенный момент скорость изменения кривой начинает падать (II). Например, возможности привлечения новых клиентов нет, и сотрудничество продолжается с постоянными клиентами. Для того, чтобы увеличивать объемы продаж, продавец должен не просто хорошо работать, он должен постоянно учиться, развиваться и совершенствоваться, одновременно развивая и совершенствуя свой продукт и навыки работы.
В такой ситуации инвестиции в его развитие не так эффективны, как инвестиции в развитие технологий работы, компьютеризацию, разработку более совершенных продуктов, размещение рекламы. Далее человек, в короткий срок попадая в новую категорию оплаты с помощью значительных премиальных выплат (III), в большей степени думает о том, не как заработать, а как потратить деньги в ближайшее время. Премии при очень большом перевыполнении плана (что, как правило, не является заслугой сотрудника) в дальнейшем мешают ему работать и, получив премии или комиссионные в размере 1 тысячи долларов при регулярном доходе 400 долларов, сотрудник начнет искать новую работу с большим доходом.
Можно говорить о том, что на отрезке I результат зависит от сотрудника, на отрезке II результат зависит не только от сотрудника, и на отрезке III результат не зависит от сотрудника
IV.2.3. Пороги премирования.
Необходимо провести определенный анализ, в каком диапазоне необходимо премировать сотрудников каждой конкретной компании. На Западе (особенно в Швеции) принято считать, что премия в 5% от оклада - это хорошая премия, 20-30% от оклада выплачивается в случае серьезных достижений.
В России же премия в размере 20% от оклада - это минимальная выплата, которая воспринимается сотрудником без обиды. Это связано с большой динамикой изменения компенсаций и низкими окладами.
Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования.
Абсолютный порог - это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании.
Дифференциальные пороги - это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% - шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.
IV.3. Матрица Ответственности
В идеале, сотрудник должен выполнить все задачи, которые перед ним ставит компания, и получить за это премию, но в действительности менеджмент редко настолько профессионален, чтобы очень точно ставить задачи конкретному человеку, или темпы развития компании настолько высоки, что задачи не успевают корректироваться. Поэтому нужен перестраховочный механизм, который страхует компанию от ситуации, когда сотрудники выполняют все, в том числе неверно поставленные или устаревшие задачи, и автоматически получают премии, а компания на эту премию денег не заработала.
Таким перестраховочным механизмом является интегральный коэффициент. Интегральный коэффициент правильного поведения сотрудника включает в себя и индивидуальный коэффициент, и коэффициент правильности поведения подразделения, и коэффициент правильности поведения компании.
Данный коэффициент получается в результате произведения трех названных коэффициентов.
С другой стороны, такая технология позволяет описать незафиксированные предварительно, но необходимые задачи: если выполнение незафиксированных задач действительно необходимо для работы подразделения, это отразится на коэффициенте работы отдела, а, соответственно, и на размере премии сотрудника.
Матрица ответственности отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение.
Исходя из этого предположения, коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.
Таким может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании: Рис 2 (Матрица ответственности).
Сотрудник Кате-
гория Пропорция результатов деятельности МВО+
Компа-
нии Подраз-
деления Сотруд-
ника Интегральный коэффициент (%)
Руководитель компании А 100 0 0 Х
Руководитель отдела персонала А 40 60 0 У
Рекруитер отдела персонала В 10 20 70 Z
Секретарь отдела персонала С 0 40 60 V * - % к окладу.
Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом (3: Матрица премирования).
V.1. Как бюджетировать премирование?
Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана на 100% (получении запланированной прибыли), компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100% выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).
Можно просчитать премиальный фонд при любом процентном показателе выполнения плана компанией, как выше, так и ниже 100%.
Однако, согласно концепции МВО, успех - это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей - это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей - также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.
V.2. Премирование руководителей подразделений.
Руководители ключевых подразделений - сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования.
Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.
V.3. Премирование сотрудников ключевых подразделений.
Стимулирование основных профессионалов компании должно быть лучше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них должен быть уже, чем для ключевых сотрудников, и шире диапазона вспомогательного персонала.
V.4. Премирование сотрудников вспомогательных подразделений.
Премирование сотрудников данных подразделений не обязательно, но если компания принимает решение их премировать, диапазон премирования данной категории сотрудников должен быть минимальным.
С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории - достаточно трудоемкая задача, т.к. их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.
Описание правильного поведения вспомогательных сотрудников (например, секретаря или юриста) должно быть построено на базе концепции внутреннего клиента.
V.5. Конфликты в IIS.
IIS позволяет избежать большую часть связанных с премированием конфликтов, поскольку точно и прозрачно для каждого сотрудника постулирует, за что и каком размере компания готова премировать каждого сотрудника, и сотрудник в свою очередь может заранее прогнозировать получение или неполучение премии.
IIS снижает количество конфликтов в организации, уточняя и детализируя требования к каждому конкретному сотруднику.
Единственная возможность конфликтов скрыта в недопонимании системы. Для избежания этого создаются учебники, нормативные документы, проводится обучение линейных и топ-менеджеров.
VI. IIS - советы по внедрению.
VI.1. Что необходимо для внедрения IIS. * Внедрение МВО+
* Наличие сильной команды топ-менеджеров.
* Желание ее внедрить.
VI.2. Как проходит работа по внедрению IIS.
* Создание плана-графика работ, привязанного к производственному процессу компании и ее штатной структуре.
* Проведение фокус-групп и трех сессий продолжительностью по три часа с Комитетом топ-менеджеров компании.
* Утверждение нормативных документов. (Incentive Policy)
* Утверждение пособий для сотрудников компании.(Incentive Policy Handbook)
* Семинар по внедрению технологии для менеджеров компании.
* Издание приказа о введении новой системы премирования.
VI.3. Премии как инвестиции без расходов или стимулирование запахом денег. Правильное построение премии и донесение работы технологии до конкретного сотрудника позволяют стимулировать запахом денег.
Система премирования может быть построена так, что премии выплачиваются ежеквартально или раз в год. При этом итоги должны подводиться ежемесячно или раз в квартал, что является стимулирующим фактором для сотрудников, поскольку, понимая, что он должен успеть изменить или исправить до расчета премий, он улучшает свое производственное поведение, чем зарабатывает деньги для компании, в том числе и на премию, которую он впоследствии получит.
Периодичность премирования не является принципиальным вопросом, который должна решить компании, она должна построить правильную систему информирования сотрудников о возможности получения премий, например, в форме начисления очков, которые впоследствии превратятся в премии. Нужно учесть, что такая система может работать только в случае доверия сотрудников менеджменту компании.
Таким образом, само правильное описание необходимого компании поведения сотрудников и действенная система их информирования о ее работе начинает приносить компании деньги до того, как она должна будет часть из них выплатить сотрудникам.
VI.4. Как в IIS отражается специфика компании и отрасли.
В процессе внедрения данной технологии в каждой конкретной компании с помощью системы весов и приоритетов, указания критериев оценки, описания правильного поведения сотрудников, определения шкалы и диапазона премирования учитываются все аспекты работы данной компании: отрасль, структура, уровень развития менеджмента и т.д.
VI.5. Что делать с предыдущими/существующими системами премирования.
Предлагаемая система премирования является более универсальной по сравнению со всеми существующими и реализует цели создания каждой из них, потому все остальные системы должны быть ликвидированы.
VI.6. Премирование и законодательство.
Данные вопросы я не рассматриваю. В бизнесе в любой стране должна быть правильная осмысленная технология, позволяющая компании достигать ее целей, и нельзя заменять законами смысл бизнеса.
Практика показывает, что любые технологии возможно адаптировать к законодательству любой страны.
VI.7. Премирование в кризисной ситуации: голь на выдумки хитра.
После дефолта в августе 1998 года во многих российских компаниях сформировалась задолженность по заработной плате, при этом была необходимость еще и стимулировать сотрудников. Премия, как правило, рассматривается как излишек, от которого в трудный момент можно отказаться. Однако, премия является очень важным инструментом, позволяющим компании в такой ситуации выжить и развиваться.
В сложной ситуации, когда требуется активная работа всех сотрудников, премии должны не только урезаться, но и, наоборот, возрастать, поскольку значительная задолженность, как правило, приводит к отказу работников выполнять свои обязанности и резкому снижению качества работы, что окончательно подрывает экономическое положение компании.
В одной из таких ситуаций был разработан следующий выход: было решено заморозить долги по зарплате и выдать каждому сотруднику в форме векселя, который компания могла выкупить со значительным дисконтом сразу, либо позже, но оплатив полностью. Премировать решено было досрочным погашением векселей, т.е. в первую очередь погашение векселя осуществлялось для сотрудников с высокими показателями работы.
В такой ситуации компания ничего не вкладывала в стимулирование сотрудников, но вкладывала в создание модели премирования.
Этим еще раз подчеркивается, что в премиальной системе главное - не объем выплачиваемых сотрудникам денег, а структура выплат и система информирования сотрудников.
Оптимизация бенефитов
Бенефиты
Бенефиты - это тип выплат за принадлежность и один из наиболее эффективных средств по обеспечению конкурентного преимущества компании, который можно успешно использовать для стимулирования персонала.
Как инвестировать в бенефиты * Определить цели компании на 1-3 года
* Определить классы сотрудников, необходимые для достижения этих целей
* Ввести пакеты бенефитов, стратифицирующих компанию на требуемые классы\группы сотрудников
Наиболее распространены такие бенефиты как: медицинская страховка; обучающие программы; страхование жизни; пенсионный план; детский сад; оплата услуг (телефон, химчистка, уборка квартиры и т.д.), предоставление льготных туристических услуг. Опционы
Опционы - это дополнительный стимул для работника.
В современных условиях одной из наиболее эффективных систем стимулирования и вознаграждения сотрудников является опционная схема.
Опционные схемы или опционы - это эффективный способ мотивации персонала, представляющий собой затраты компании на удержание работников.
Опционная схема проста и экономически выгодна и работодателю, и наемному работнику. На Западе передача части акций в собственность наемных работников дает компаниям возможность привлекать долгосрочных инвесторов и предоставлять своим работникам право принимать участие в коллективном управлении делами компании.
Выплаты по опционам, получаемые топ-менеджерами, порой достигают не одного миллиона долларов.
В США широко применяются опционные программы, при которых компенсации топ-менеджерам выплачиваются не деньгами, а ценными бумагами и акциями компании. Но, как известно, что хорошо для Запада, часто не подходит для России.
Посмотрим, как сработает этот стереотип в отношении опционов, или все-таки опционные программы придутся по душе россиянам.
Пока в России не наблюдается широкого внедрения программ опционов, в первую очередь, в силу неразвитости рынка: акции подавляющего большинства компаний не торгуются на бирже.
Сведение задач воедино - план действий.
1. При составлении плана дня лучше оставить 40% рабочего времени свободными: 60% - запланированное время, 20% -непредвиденное время, 20% - спонтанное время.
2. Необходимо документировать потраченное время. При этом надо указывать, как и на что оно было потрачено.
Таким образом, мы будем иметь постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.
3. Сведение задач воедино - план действий. Чтобы составить хороший план нужно иметь представление о предстоящих делах, к примеру, разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела.
4. Регулярность - системность - последовательность.
5. Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач, с которым реально можно справиться.
6. Ведение дневника времени - важнейшее рабочее средство самоменеджмента. Это и календарь-памятка и записная книжка, дневник также является хорошим инструментом планирования, справочником и инструментом контроля.
Если рассматривать идеальную схему планирования личным временем (2), то началом следует считать план на несколько лет вперёд. Он выводится из плана жизни.
2. ИДЕАЛЬНАЯ СХЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ВРЕМЕНИ
После того, как составлен план на ближайшие несколько лет, мы может составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не заниматься более поздними делами.
Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым.
Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся и детализируются из квартального плана истёкшего месяца.
Декадный план - это ещё более детальный и точный прогноз предстоящего периода.
Самые детальные планы - это ежедневные. Дневной план представляет собой последнюю и одновременно самую важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей.
Дневной план строится на основе декадного плана.
Однако нелишним стоит напомнить, к чему может привести работа без отдыха и без семьи. Поэтому, не забывайте выделять этому достойное время.
Не стоит также отчаиваться, если обнаружите, что Вам трудно выполнить план. Реальная жизнь чрезвычайно беспорядочна. Поэтому, формальное следование плану - это не самое главное.
Даже если Вам приходится постоянно менять свои планы, все равно планирование оправдано.
Постыдно, занимаясь много чужими делами, забрасывать свои собственные
(Демокрит, ок. 470 или 460 - ок. 370 гг. до н.э) ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Многие руководители, считающие себя весьма опытными и работоспособными, предпочитают сами выполнять то, что могли бы поручить другим сотрудникам, ссылаясь при этом на неопытность и необразованность своих подчиненных.
Это явление свидетельствует, скорее, об отсутствии опыта делегирования и неумении обучить персонал необходимым функциям, нежели о высоких достоинствах управленца.
Делая меньше, достигай большего - вот главный девиз грамотного руководителя.
Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев. Вот примерный перечень этих самых зайцев: 1. Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
2. Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
3. Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности.
Для того чтобы определить насколько Вы хорошо делегируете полномочия, ответьте для себя на эти вопросы:
* Часто ли Вы берете работу домой, чтобы закончить все в срок?
* Задерживаетесь ли Вы на работе дольше, чем Ваши коллеги и сотрудники?
* Тратите ли Вы время, чтобы исправить ошибки Ваших сотрудников, с которыми они могут справиться с таким же успехом?
* Занимаетесь ли Вы делами, которые Вы выполняли, занимая более низкую должность?
* Часто ли Вас донимают вопросами, не относящимися к компетенции Ваших подчиненных?
Если Ваши ответы по большей части положительные, значит пришло время что-то менять в своей работе, и еще больше в работе своих подчиненных. Процесс делегирования полномочий в общем виде выглядит как ряд последовательных действий: 1. Составьте перечень дел, которые Вы можете делегировать, с указанием объема работы и графика выполнения.
2. Составьте для этих дел перечень возможных претендентов с указанием их текущей загрузки.
3. Сопоставьте эти два списка и выберите наиболее подходящие для выполнения этих дел кандидатуры.
4. Четко сформулируйте цели и задачи каждого поручения.
5. Выделите необходимые для выполнения поручений ресурсы и очертите границы полномочий и ответственности исполнителей.
6. Проведите с каждым сотрудником разъяснительную беседу, из которой они должны вынести ощущение необходимости и заинтересованности в выполнении данного поручения.
7. Проконтролируйте ход выполнения поручений.
8. Поощрите исполнителей за хорошую работу.
При, казалось бы, простом алгоритме, делегирование остается одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие менеджеры терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.
В целом понятна и причина такого положения дел, делегирование - это в первую очередь постоянная работа с подчиненными. Поскольку, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. Во всем этом важно также осознать, что делегирование реализуется только передачей исполнителю полномочий, а ответственность делегирована быть не может.
Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: Больше ответственность сваливать не на кого, продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
Забота об излишнем часто соединяется с потерей необходимого (Солон, между 640 и 635 - ок. 559 гг. до н.э) Есть восточная притча о том, как богатый султан пытался наполнить чашу подаяний своего отца, который жил последние годы бедным отшельником. И что же Вы думаете? В простую деревянную чашу засыпали много мешков золота, и безуспешно, чаша оказалась пуста.
Тогда султан спросил отца о причине этого чудесного явления. Отец ответил, что это чаша желаний ее обладателя, и заполнить ее никогда никто не сможет.
Для того чтобы понять эту простую истину, старик прожил всю жизнь, а когда понял, передал царствование сыну и стал бедным странником.
Эта притча передает, в целом, смыл нашей жизни. Нам все время хочется все больше и лучше, чем есть сейчас.
В этом постоянном стремлении за блага, мы все время что-то начинаем, потом бросаем, начинаем другое и снова бросаем. Но не часто нам удается довести дело до конца. Но подумайте, сколько энергии и времени бесплодно потрачено.
Представьте также, что это время можно было потратить с пользой, сосредоточившись на нескольких задачах и доведя их до конца.
Есть поговорка - Лучше не начинать, чем не закончить, это должно быть правилом Вашей жизни.
Заключение
Привыкание к экономии личного времени, в чем-то сродни с отвыканием от привычки курить. Можно пробовать много раз и без особого успеха.И в этом начинании Вы тогда добьетесь положительного результата, когда осознанно подойдете к необходимости в чем-то изменить свою жизнь.
Может быть, для начала нужно просто подумать над этим?
Оптимизация базовой оплаты труда (окладов)
Александр Александрович Литягин закончил МГУ им. М.В. Ломоносова, факультет психологии.
Преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ (программы МВА). С 1991 года работает в области кадрового менеджмента в качестве тренера-консультанта, рекрутера, директора по персоналу. С 1995 года - основатель и Президент HRC/Кадрового Клуба. С 1996 года - основатель и научный редактор журнала Персонал.
С 1999 года разрабатывает и внедряет интегрированные технологии управления человеческими ресурсами компании. Эксклюзивные управленческие решения. А. Литягиным созданы и успешно внедрены такие технологии управления как MBO+ (управление по целям), IIS (премиальная система), существуют также адаптированные международные решения в области оценки персонала (PAP), гармонизации окладов, обучения (TD) и найма (RS) * {Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.}
* {Практикум 2. Оцените позицию по фактору навыки.}
Перед руководителями компаний очень часто встает вопрос: каким образом организовать оплату труда? Повышать заработную плату или не повышать, премировать ли сотрудников, всех или по отдельности, за что премировать, как удержать лучших сотрудников и т.д. В этой статье мне хотелось бы предложить простой набор советов и инструментов, позволяющих приступить к оптимизации оплаты персонала в части окладов.
Белые начинают и выигрывают.
Подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно - оптимистической позиции. Руководителю не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники не будут просить о повышении, а, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, закроются как улитки в раковине или найдут более благодарного работодателя.
Сотрудники, входящие в компанию (даже на этапе выбора) должны иметь детальное представление о вознаграждениях, которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций. Мотивация персонала, а компенсационный пакет ее обязательная часть, - одна из основных задач менеджмента компании.
При построении компенсационных систем обычно выделяют три точки зрения - акционера, сотрудника и менеджера. Акционеры компании заинтересованы в повышении ее стоимости и получении дивидендов, и свои требования они предъявляют топ-менеджерам, которые, в свою очередь (это их работа), регулярно пытаются сократить все статьи расходов, в том числе и расходы на оплату персонала.
Но каждый сотрудник стремится к увеличению своего дохода.
Платить больше или меньше?
Таким образом, мы сталкиваемся с противоположными интересами сторон: одни не хотят, как им кажется, заниматься благотворительностью, другие расценивают ситуацию, как бессовестную эксплуатацию труда капиталом.
Этот конфликт интересов может иметь как конструктивное, так и деструктивное развитие. Деструктивное - это забастовки, в т.ч. итальянские, массовые увольнения, а конструктивное - повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы, позволяет вывести развитие этого конфликта интересов в позитивное русло. Решение продемонстрировано на 1 и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники в абсолютном увеличении доходов.
На 1 меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший - позитивное развитие.
1. Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников? В том случае, если прибыль у компании растет, и руководитель не забывает о вполне закономерном желании сотрудников компании с каждым годом получать больше, появляется другой вопрос: сколько должно составлять это больше? Прирост зарплаты в США и Скандинавии редко превышает 3-5 % в год, но у россиян повышение и на 20 % зачастую не вызывает радость.
Более того, повышение на 5% может привести к увольнению: сотрудник решит, что, либо он плохо работает, либо его труд не уважают. Далее сформулирован ряд практических советов, вынесенных из практики консалтинга по созданию и оптимизации компенсационных систем компаний.
Совет 1 . Утвердите компенсационную политику компании.
Напишите и утвердите компенсационную политику компании. Опишите, какие цели она преследует, кто входит в компенсационный комитет, как определяются окладные, премиальные и бенефитарные составляющие компенсационного пакета сотрудника и т.п.
Совет 2. Проинформируйте персонал о компенсационной политике.
Проинформируйте о компенсационной политике компании менеджеров, сотрудников, потенциальных сотрудников. Безусловно, не надо рассказывать всем обо всем, например, кандидату нужно рассказывать только о разделах, касающихся его непосредственно.
В тоже время, менеджеры должны знать компенсационную политику достаточно подробно, для того, чтобы выступать внутренними консультантами, транслирующими своим подчиненным принципы и ценности, соответствующие идеологии.
Совет 3. Развивайте компенсационную политику.
Регулярно вносите уточнения и изменения, не проводите случайных выплат вне политики, поддерживайте локальное законодательное поле, соблюдайте правила игры. Используйте справедливые и объективные процедуры при определении размеров выплат и повышений.
Выделите традиционные составляющие компенсационного пакета и нетрадиционные (те, которые не повторяются из года в год, являясь спецпредложением на данный квартал, год или месяц.).
Совет 4. Внедряйте компьютеризированные системы.
В случаях возникновения проблем контроля и расчетов внедряйте компьютеризованные системы, которые позволяют производить все пересчеты в режиме реального времени (on-line). При внедрении компьютеризированных систем сотрудник может получать обратную финансовую связь без участия кассира.
Совет 5. Оплачивайте по правилам.
К сожалению, о работе по правилам, причем писанным, компании задумываются в России редко. Если менеджмент и знает об их существовании, то часто забывает перечитывать и соблюдать. Это касается и компенсационной политики, и должностных инструкций.
По моим наблюдениям без прописанных и утвержденных процедур, положений, политики трудно добиться высокоэффективной работы уже при размере штата свыше 100 человек, свыше 500 - скорее всего работа без прописанных процедур будет слабо эффективной, при штате более 1000 - практически невозможной.
Совет 6. Возьмите на себя ответственность за создание и развитие компенсационного пакета.
Если с момента знакомства дать сотруднику понять, что компенсационный пакет продуман, выверен, прописан, и постоянно совершенствуется, он не будет беспокоить Вас пустыми просьбами, прекрасно зная, что изменения в пакете в основном будут производиться по результатам его работы, а не благодаря его настойчивости в доставании соответствующих руководителей.
Итак, работодатель должен взять на себя полную ответственность за создание и развитие компенсационного пакета сотрудников, прописать и довести его до их сведения.
Как проанализировать эффективность расходов на персонал?
Правильное развитие компании - это правильные цели и их достижение. Так что компания, которая устанавливает и делегирует свои цели вплоть до конкретного сотрудника, имеет хорошие шансы пройти между Сциллой и Харибдой в море современного бизнеса. В роли скал выступают обязательное постоянное снижение издержек по всем статьям и постоянный рост оплаты персонала.
Есть еще один выход - полная автоматизация бизнеса и неуклонное снижение количества персонала, но он не является универсальным.
На практике мы встречаемся с разными примерами решений, но говорить далее все-таки будем о вопросах, связанных с управлением персоналом, а не с управлением без персонала.
Компания не должна быть статичной, она должна находиться в непрерывном развитии. Если компания не развивается, а, значит, не растут ни ее стоимость, ни обороты, ни прибыль, то она начинает стареть, и когда процессы принимают необратимый характер - наступает смерть компании.
Практически каждый день в мире происходят слияния и поглощения компаний, и даже международные корпорации, которые, казалось бы, выросли до состояния вне законов, времени и границ не застрахованы от банкротства и поглощения другими, более успешными компаниями. Компания часто погибает из-за того, что ее персонал оказался неэффективен, а значит, расходы на оплату персонала были неэффективны.
Для того, чтобы получить представление об анализе эффективности расходов на оплату персонала, сделайте небольшое упражнение, которое позволит оценить эффективность расходов на оплату персонала.
Практикум 1. Оценка эффективности расходов на оплату персонала.
Проанализируйте показатели абсолютных и относительных издержек на персонал за последние 3-5 лет. Обратите внимание на то, существует ли корреляция (прямая, обратная) с оборотами, прибылью, стоимостью и штатом компании за аналогичный период времени?
Создадим квадрат анализа. Показатели компании не растут Показатели компании растут
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника не растут {1.БОЛОТО}
В такой ситуации компании следует выявить причины отсутствия роста бизнеса, ими могут быть плохие цели или менеджеры и пассивный подход. {3.ЭКСПЛУАТАЦИЯ}
При таком раскладе высокая результативность компании, как правило, достигается за счет высокой эксплуатации сотрудников - идет работа на износ. Менеджмент очень сильный.
Но возможен и другой вариант - бизнес растет без участия персонала, поэтому, на первый взгляд, нет надобности повышать оплату.
Абсолютные выплаты на 1 сотрудника растут {2.ШАНТАЖ}
В компании сотрудники сильнее менеджмента. Происходит высасывание соков из компании. Сотрудники шантажируют руководство возможным уходом, работают только за премию и воспринимают оклад как благотворительное пособие {4.ПАРТНЕРСТВО}
Сильный менеджмент и грамотный подход к мотивации персонала, в том числе и материальной. Более высокие компенсационные пакеты привлекают в организацию более подготовленных и продуктивных людей, что способствует ускорению развития компании.Сотрудники доверяют менеджменту в части определения и распределения компенсационных выплат, считают себя партнерами компании
Примеры возможных решений.
Для каждой из приведенных ситуаций должны быть выработаны собственные решения. 1. Решение для ситуации БОЛОТО.
Например, если сложилась такая ситуация, то, прежде всего, необходимо наметить новые цели и добиться их достижения. Когда для персонала характерны либо большая текучка, либо хроническое предпенсионное состояние, а лучших либо нет, либо они быстро уходят, следует ввести систему диагностики индивидуального и группового вклада в достижение новых целей и поощрять людей, в том числе и в материальном плане, но избирательно и только лучших сотрудников.
2. Решение для ситуации ШАНТАЖ.
Для выхода из ситуации шантаж, в первую очередь, необходимо усилить менеджмент. Правильным будет решение заморозить премии до создания работающих окладов, усилить дисциплину, а также подготовиться к замене части персонала на менее дорогой и более продуктивный.
3. Решение для ситуации ЭКСПЛУАТАЦИЯ.
При работе с эксплуататорской ситуацией лучше автоматизировать примитивные процессы и перебросить на аутсорсинг трудоемкие процессы. Все равно какой-то персонал останется и рано или поздно с ним придется работать по варианту 4.
4. Решение для ситуации ПАРТНЕРСТВО.
Так держать, вы уже становитесь лидерами отрасли и при правильном развитии и корректировке соответствующих политик вы сможете достичь положения, аналогичного положению компании Microsoft в своей отрасли.
Три блока компенсаций. Есть всего три типа выплат - за квалификацию (оклад), за результат (премии), за принадлежность (бенефиты).
Таким образом, компенсационный пакет состоит из оклада, премий и бенефитов. Основная составляющая пакета - оклад - представляет собой гарантированные выплаты сотруднику, учитывающие его потенциал выполнять работу на определенном рабочем месте за определенное время.
Как определить оклад сотрудника?
При определении и корректировке окладов необходимо вычислить два основных показателя: 1. Насколько важно это рабочее место для компании?
* Сколько компания готова платить за работу на этом рабочем месте?
* Насколько данный сотрудник соответствует требованиям данного рабочего места?
2. Какое время оплачивает компания?
* Как измеряется продолжительность работы сотрудника на данном рабочем месте?
* Что является единицей измерения времени работы на данном рабочем месте (минуты, часы, дни, недели, месяцы). Будет ли оплачиваться сверхурочная работа?
Выплаты на руки мы можем рассчитать, как ценность рабочего места (см. пункт 1) х продолжительность работы (пункт 2). Как вычислить ценность позиции ( job evaluation)?
Когда мы отвечаем на вопрос о важности работы (пункт 1) на данной позиции, мы получаем некоторое числовое значение (коэффициент или балл), которое можно использовать в формуле для рекомендованного оклада для данной позиции.
Рекомендованный оклад= балл позиции Х коэффициент гармонизации
Коэффициент гармонизации, как, впрочем, и формулу гармонизации окладов, соответствующую вашей компании можно определить, построив график, аналогичный приведенному ниже.
Взгляните на график оклад-ценность, который являлся рабочим материалом в одном из консалтинговых исследований. Всего в исследовании было свыше 200 позиций, некоторые их них подписаны на графике. Итак, на графике указаны конкретные сотрудники конкретной компании в виде точек. По вертикали (оси Y) - реальные оклады согласно штатному расписанию, в долларах. По горизонтали (оси Х) - ценность позиции (здесь и сотрудника) для компании, которая оценена в баллах.
На графике проведена линия аппроксимации данного множества, и дана математическая формула для получения более точных значений. Формула может быть субъективно подкорректирована (на компенсационном комитете).
Из графика (из теории компенсаций тоже) следует, что оклады должны находиться в определенном коридоре, если они значительно выше коридора, то сотрудники переплачены, если ниже - недоплачены. Как видно из графика, недоплачивают зарплату маркетологу и завскладом, а переплачивают, например, менеджеру по закупкам.
Оклады перечисленных сотрудников не входят в коридор и должны быть скорректированы.
Скорей всего, вам несложно будет оценить оклады сотрудника в долларах или рублях, используя штатное расписание, но оценка важности позиции часто вызывает вопросы.
Для предупреждения их возникновения изначально выберите критерии оценки (как пишут в учебниках - компенсационные факторы) и экспертов, чье мнение вы будете учитывать при оценке работ - именно так называется эта процедура.
Факторы оценки позиции.
Наиболее популярные (классические) факторы оценки важности позиции - ответственность, знания, условия труда, руководство.
Время - самый ограниченный капитал
* согласование представленного на рассмотрение рабочей группе содержания (программы) процесса ориентации;* определение методов подачи информации в процессе ориентации, имеющих наибольший эффект и влияние на нового сотрудника;
* определение должностных лиц, участвующих в процессе ориентации, и точки их введения в процесс (это может быть отдел кадров, непосредственный руководитель, более опытный коллега по работе), а также точки самоориентации сотрудника;
* определение временных рамок предоставления информации вновь поступающим работникам по ее видам (первый день, первая неделя, первый месяц и т. д.);
* согласование содержания документов, предоставляемых вновь поступающим работникам.
И самое главное - рабочая группа должна четко сформулировать конечные результаты процесса ориентации. (Что выиграет организация от внедрения системы? Что выиграет работник от внедрения системы?) Для систематизации ответов на эти вопросы консультанты рекомендуют использовать вспомогательный список (после ответов на вопросы останется только разработать методы оценки достигаемых результатов, индивидуальные для каждого конкретного предприятия).
Результаты анализа целевых групп работников помогут дифференцировать процесс ориентации
Консультанты не советуют приступать к написанию программы сразу же после того, как рабочая группа утвердит концепцию ориентации. Ей должен предшествовать анализ целевых групп работников организации.Консультанты подчеркивают, что анализ целевых групп необходим для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников (что в свою очередь ведет к решению вопроса о том, будет ли разрабатываемый процесс ориентации одинаков для всех сотрудников или будут специфические группы со специфическим процессом ориентации).
Для анализа целевых групп сначала следует определить категории работников, наиболее часто принимаемых на предприятие. Например, в банке это будут операционисты и кассиры, в ресторанах - официанты, повара, рабочие кухни и т. д. Выделив категории, следует ответить на три вопроса применительно к каждой категории поступающих.
Физические характеристики. Играют ли роль пол, возраст и физические способности в содержании ориентации?
Чем более однородная группа, тем легче типизировать процесс ориентации.
Уровень образованности. Данный фактор влияет на формат и содержание представляемых письменных материалов.
Наличие предыдущего опыта работы. Непосредственно влияет на объем ориентации (отделы кадров в своем служебном рвении иногда делают первый день опытного, но вновь поступающего работника смертельно скучным, втолковывая ему истины, познанные 5-10 лет назад) и группировку участников ориентации.
Процесс ориентации должен решать задачу приведения нового сотрудника в наиболее комфортное состояние при вхождении в организацию
После проведения анализа целевых групп, считают консультанты, можно переходить к разработке содержания процесса ориентации.
Опыт показывает, что в той или иной форме вновь поступающий на работу задает типичные вопросы в процессе ориентации. Выясните: предусматривает ли существующий в вашей организации процесс ориентации ответы на эти вопросы.
Если нет - решите, как разработать и когда предоставлять новому работнику данную информацию, чтобы привести его в наиболее комфортное состояние при вхождении в организацию.
Сравнивая данные вопросы с разработкой содержания процесса ориентации, можно заметить, что они связаны с тремя параметрами: знаниями, навыками и психологическими характеристиками (чертами характера). Ко всему прочему, эти вопросы впрямую рассматривают корпоративную культуру фирмы (ее философию, схемы взаимодействия по работе, подходы к ведению бизнеса и т. д.), имеющиеся в организации политику и процедуры в первую очередь в части охраны труда и техники безопасности, гарантий и компенсаций, прав и обязанностей работника.
Если рассматривать знания, навыки и психологические характеристики работника в контексте целей ориентации, то при разработке содержания ориентации можно сформулировать три группы целей, которых необходимо достигнуть при ее разработке.
Знания
В результате ориентации новый работник должен быть в состоянии: * сформулировать миссию организации;
* изложить историю организации;
* описать позицию компании в отрасли;
* перечислить основные продукты и услуги;
* описать основной производственный процесс или процесс предоставления услуг;
* описать взаимодействие основных отделов при достижении целей организации;
* владеть основными политиками и процедурами фирмы;
* описать важность своей должностной позиции и ее влияние на работу других;
* начертить расположение основных цехов и отделов фирмы;
* описать систему гарантий и компенсаций фирмы;
* перечислить источники информации по указанным выше 10 пунктам.
Навыки Ориентация предоставит новому работнику возможность: * освоить процедуры охраны труда и техники безопасности;
* получить практические навыки по использованию средств противопожарной защиты;
* освоить правила оказания первой медицинской помощи пострадавшим;
* освоить процедуры обработки необходимой документации;
* научиться заполнять свой табель учета рабочего времени или отбивать тайм-карту;
* интерпретировать листок оплаты труда;
* научиться правильно использовать оборудование и инструменты, включая офисное оборудование.
Психологические характеристики (черты характера) Ориентация должна помогать новому работнику: * чувствовать себя комфортно и быть частью организации;
* произвести хорошее впечатление на компанию;
* принять цели организации, поддерживать ее миссию, философию ведения бизнеса, особенно в части обслуживания клиентов;
* стремиться работать наилучшим образом;
* стремиться к обучению и улучшению качества труда.
Тест Экспресс-диагностика предприятия Самооценка подхода к ориентации сотрудников производится при помощи вопросника. Каждый раздел вопросника предполагает подсчет суммы очков по разделу, а затем подведение общего итога.
При ответах на вопросы консультанты рекомендуют использовать следующую шкалу: 1. - если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в вашей фирме при проведении программ ориентации постоянно;
2. - если утверждение, сформулированное в вопроснике, присутствует в вашей фирме в большинстве случаев для большинства работников при проведении программ ориентации;
3. - если утверждение, сформулированное в вопроснике, иногда используется в вашей организации для некоторых работников при проведении программ ориентации;
4. - если утверждение, сформулированное в вопроснике, не используется в вашей организации или оно вам неизвестно;
5. - если вы полностью не согласны с данным утверждением вопросника или при проведении программ ориентации следуете другой, прямо противоположной линии.
Вопросник может выглядеть следующим образом. * Раздел 1. Планирование
1. Процедура ориентации разработана и внедрена при поддержке верхнего руководства, линейных руководителей среднего звена и отдела кадров. 2. Преимущества ориентации (сокращение текучести кадров, увеличение производительности труда и т. д.) известны в вашей фирме и ясно доведены до сведения коллектива и вновь принимаемых работников.
3. Ориентация сотрудника и его введение в должность специализирована по уровням иерархии и видам работников. Более подробно она проработана для наиболее часто нанимаемых сотрудников.
4. Потребности, сомнения и страхи вновь принимаемых работников известны тем, кто проводит ориентацию и введение в должность.
5. Цели ориентации имеют показатели, которые можно оценить количественно или качественно, и концентрируются на освоении работником специальных знаний, навыков и умений.
6. Программа ориентации и введения в должность увязана с корпоративной культурой вашей организации через подробное доведение до работника миссии организации, ее видения перспективы, целей и приоритетов.
7. По окончании ориентации и введения в должность работникам ясно представлены политики и процедуры, которые будут влиять на их производительность труда и качество работы.
8. Вопросы охраны труда и техники безопасности, гарантий и компенсаций, прав работников в процессе ориентации сбалансированы с изложением обязанностей работников.
* Раздел 2. Методы 9. Ориентация и введение в должность занимают длительный период в испытательном сроке, это продолжающийся процесс, а не однодневное мероприятие. Информация, которая предоставляется сотруднику, дается именно тогда, когда она ему необходима для выполнения своих должностных обязанностей. 10. Роль непосредственного руководителя в процессе ориентации ясно описана, активна и проходит в тесном контакте с представителем отдела кадров.
11. Работники, проходящие ориентацию, знают, как самостоятельно найти материалы, необходимые для самостоятельного изучения.
12. Материалы, выдаваемые сотруднику, отличаются полнотой и содержательностью.
* Раздел 3. Процедуры и действия 13. Методы обучения взрослых используются в процессе ориентации. 14. Ориентация и введение в должность проводится при активном участии самого нового работника.
15. Периодически для ряда должностей привлекаются сторонние консультанты для обучения в процессе прохождения испытательного срока.
16. В процесс ориентации и введения в должность вовлечена семья нового работника.
* Раздел 4. Первый день 17. Рабочее место и коллеги по работе готовы к приходу нового сотрудника. 18. Первый день работника стимулирует оптимистичное настроение нового работника через различные мероприятия (официальные представления, обед с руководителем, экскурсия по фирме, если это необходимо), в которых участвуют непосредственный руководитель, коллеги и отдел кадров.
19. Уже в первый день новый работник выполняет конкретную и полезную работу, пусть и с посторонней помощью.
20. Уже в первый день работнику дается должностная инструкция, и его знакомят со стандартами производительности труда, ожиданиями фирмы от его работы.
* Раздел 5. Оценка 21. Новых работников и их непосредственных руководителей просят высказать свое мнение о процедуре ориентации, введения в должность и об испытательном сроке. 22. Процедура ориентации оценивается участниками, руководителями верхнего и среднего звена и работниками отдела кадров на предмет ее эффективности и достижения поставленных целей.
23. В процессе испытательного срока новым сотрудникам дается информация об их работе (оценка) и проводятся специальные мероприятия для повышения производительности их труда.
24. Конечные результаты ориентации, оценки и испытательного срока оцениваются в официальном порядке.
* Подведение итогов
По разделам: 13-16 очков - ваша программа ориентации по данному разделу проводится на хорошем уровне.
9-12 очков - ваша программа ориентации по данному разделу нуждается в незначительных улучшениях.
5-8 очков - ваша программа ориентации по данному разделу непоследовательна и требует улучшения.
Менее 5 очков - разработку вашей программы ориентации по данному разделу следует начать сначала.
В целом по вопроснику:
72-96 очков - у вас хорошая программа ориентации.
48- 71 очков - выясните, по каким разделам вы отстаете, и уделите им повышенное внимание.
25-47 очков - ваша программа ориентации требует серьезной модификации.
Менее 25 очков - вы не выжимаете максимум из своих работников с первого дня их трудоустройства и непроизводительно тратите фонд оплаты труда.
Время - самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, то не сможешь распорядиться ничем другим...
Немецкие менеджеры проводят на работе 70 часов в неделю, английские - 60 часов, американские - 58, французские - 56, шведские - 54 часа. 23% опрошенных немецких менеджеров работают по 80 часов в неделю, 24% - по 100 часов.
Для 75% опрошенных рабочая неделя превратилась в семидневку. Самым страшным киллером времени стали заседания, конференции, совещания, планерки и пр., занимающие до 65% рабочего времени.
При этом 80% менеджеров выражают недовольство организацией подобных мероприятий и считают, что теряют на этом до 30% своего времени. Данные исследований международной консультационной компании ChipinPartner: 36% (78 дней в году) рабочего времени менеджеров тратится впустую. Главными причинами эксперты называют недостаточное планирование и контроль рабочего времени.
43% своего времени руководители высшего звена тратят не на руководство, а на администрирование и бумажную работу. Результаты исследований авторитетных консультационных компаний выглядят весьма убедительно. Собственно, к этим выводам мы и сами приходим ежедневно, сталкиваясь с постоянным дефицитом времени.Отчетливо понимаем также, что от умения распорядится своим временем, во многом зависит эффективность нашей деятельности и деятельность окружающих людей.
Однако есть ли желание выйти из порочного круга? Нередко можно встретить руководителя сетующего на то, что в сутках всего двадцать четыре часа.
Но можно усомниться в том, что будь в сутках тридцать шесть часов, это как-то решило бы его проблему.
Знакомое всем изречение - бедность - не порок, а образ жизни, становиться в чем-то справедливым и в отношении давления фактора времени на менеджера. Если Вы живете по этим правилам, это неизбежный стресс и кризис. Сроки и взрывы, управление кризисом, новые сроки и новые кризисы.
Стресс и кризис - это образ жизни, они переходят в привычку, человек становится зависимым от них.
Дефицит времени, это не только проблема менеджера, это еще и социальная проблема. Чем больше времени и сил менеджер оставляет работе, тем меньше внимания остается семье и отдыху.
Эта закономерность часто приводит к проблемам в здоровье и личной жизни.
Помните как в известном произведении М.А. Булгакова Собачье сердце, доктор Барминталь спрашивает у профессора Преображенского - Как это вы все успеваете Филипп Филиппыч. На что профессор отвечает -Успевает всюду тот, кто никуда не торопится.
За этой простой фразой профессора, кроется большой жизненный опыт, и продуманная организация рабочего времени и отдыха. Мы не можем положить время на накопительный счет в банке, снять его со счета и забрать с собой. Если не обращаться заботливо с личным временем, то его можно потерять или впустую потратить.
Именно тем, кто задумывается сберечь и грамотно распорядиться своим временем, и адресована эта статья.
Познавай тот ритм, что в жизни человеческой сокрыт (Архиллох, 2-я пол. VII в. до н.э.) Каждому человеку свойственно переживать в течение суток подъемы и спады жизненного тонуса и умственной деятельности. Эти периоды еще именуются суточными биоритмами.
В периоды подъема биологической активности, предпочтительнее заниматься творческой работой, требующей умственного напряжения и внимания. На это время лучше всего планировать важные и спешные дела, которые требуют оперативного анализа и принятия срочных решений.Это время лучше всего посвятить составлению важных для организации документов, продумыванию стратегии развития и планированию деятельности компании, проводить важные встречи и переговоры.
В периоды спада биологической активности, напротив, лучше всего решать рутинные задачи, заниматься административной деятельностью, работать с корреспонденцией или проводить регулярные совещания.
Для того чтобы оптимально распределить свои дела в соответствии с суточными биологическими ритмами, следует сопоставить личный график биологической активности и перечень своих регулярных задач (Табл.1). На пересечении периода времени и дня недели, проставляется перечень дел, которые, по вашему мнению, лучше всего подходят для данного состояния биологической активности.
Разумеется, количество строк и колонок таблицы, как и сам график биологической активности, могут и должны меняться, соответствуя пожеланиям и индивидуальным особенностям пользователя. Дни недели\время 8-12 12-16 16-20 После 20
Понедельник
Вторник
Среда
Четверг
Пятница
ГРАФИК АКТИВНОСТИ Мудр тот, кто знает не много, а нужное (Эсхил, ок. 525 - 456 гг. до н.э.) Для того чтобы эффективно управлять нет необходимости впитывать в себя всю входящую информацию. Менеджеру информация нужна, во-первых, для того чтобы быть попросту в курсе, и, во-вторых, для того чтобы принимать правильные решения.
В первом случае, информированность позволяет менеджеру лучше предвидеть развитие событий, более свободно маневрировать в различных ситуациях, получать новые знания и расширять свой кругозор. Во втором случае, для принятия правильного решения, менеджер должен провести анализ некоего набора альтернативных вариантов.
Очевидно, что чем больше информации для анализа в распоряжении руководителя, тем меньше вероятность принятия ошибочного или нерационального решения.
Однако во всем надо знать меру. У каждого из нас голова не резиновая, и есть некий лимит информации, который можно воспринять и подвергнуть анализу.
К тому же, на усвоение и анализ информации необходимо время, которое мы и хотим сэкономить.
Для того чтобы владеть информацией, но при этом не перегружать голову и личный график работы, необходимо следовать следующей методике: 1. Составьте перечень целей, для которых Вам необходима информация. Выберите наиболее приоритетные из них;
2. Для каждой из выбранных целей, составьте перечень необходимых видов и источников информации. Выберите наиболее достоверные и доступные из них;
3. Для каждого выбранного вида информации продумайте периодичность и оптимальный формат ее представления, если это возможно. Когда информацию предоставляют по вашему желанию, то можно подобрать ее более читабельный и наглядный вид. Например, помимо линейного текста можно эффективно использовать таблицы, графики или диаграммы;
4. Важно при этом помнить, что отличное - это враг хорошего. Для принятия правильного решения не требуется получить всю информацию и проанализировать все возможные варианты решений.
Чаще всего это просто невозможно. Как показывает опыт, достаточно выбрать 3-4 альтернативы, и уже на их сравнении принять оптимальное решение.
Вот собственно и весь алгоритм. Если Вы еще возьмете карандаш с листом бумаги и представите результаты Вашей работы в виде таблицы или графика (для примера как на 1), то можно считать что Вы на 50% достигли успеха.
1 СХЕМА ПОЛУЧЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ
Срочные дела, как правило, не самые важные, а важные - не самые срочные (Д. Эйзенхауэр) В своей деятельности, руководитель сталкивается с необходимостью решения множества задач. Из практики известно, что 5-20% важных задач, могут обеспечить 75-80% результата, остальные 80-95% задач, дают около 5-20% общего результата.На этом принципе построен АВС-анализ, который можно использовать для оценки приоритетов и степени важности задач.
А-задачи - это самые важны, на их выполнение требуется примерно 5% времени. Значимость А-задач, с учетом их вклада в достижение целей, оценивается в 75%.
Задачи средней важности В-задачи, составляют примерно 20% по затратам времени и 20% по значимости.
С-задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в размере 5%.
А-задачи выполняются, как правило, только руководителем. Их выполнение нельзя делегировать, поскольку, они часто очень важные и комплексные.
А-задачи обычно тесно переплетаются с другими задачами. Невыполнение или позднее их выполнение, вызывает большие проблемы.
Так, переговоры с оптовыми покупателями, руководителю компании следует проводить самостоятельно.
В-задачи важны, но их выполнение чаще можно делегировать компетентным сотрудникам. Некоторых, средних по важности клиентов, руководитель может посещать сам.
Однако нет необходимости лично поддерживать контакты со всеми клиентами этой категории. Для этой цели можно привлечь сотрудников, которым можно доверить этих клиентов.
С-задачи представляют собой рутинные работы, которые обычно дают незначительный вклад в достижение целей. Эти задачи следует делегировать, чтобы иметь больше времени для выполнения более важных задач.
К С-задачам относятся, прежде всего, административно - управленческие работы, работа с корреспонденцией, проведение регулярных совещаний и т.д.
В идеале, рабочий день можно было бы запланировать А- и В-задачами. Однако такой подход не всегда оправдан.
Из практики установлено, что менеджер должен жестко планировать около 60% своего рабочего времени; 20% должны быть зарезервированы для решения непредвиденных вопросов, оставшиеся 20% можно посвятить творческой деятельности.
Задачи могут быть оценены также по критериям важности и срочности, с целью быстрого определения предпочтительности их выполнения. Если мы выбираем эти критерии, то выделяются четыре категории:
А-задачи - очень важные и очень срочные. Они должны быть решены немедленно и лично руководителем.
Ранг этих задач самый высокий.
В-задачи - очень важные и менее срочные. Их необходимо решать после того, как выполнены А-задачи.
Если у руководителя нет возможности самостоятельного их решения, он должен сделать попытку делегирования для своевременного выполнения этих задач.
С-задачи - очень срочные, но менее важны. По возможности, их нужно делегировать.
Мусор - не важные и не срочные задачи. Руководитель должен избегать самостоятельного их решения, для этого необходимо привлекать менее дорогостоящих сотрудников.
Существуют и другие поглотители времени, которые делами можно назвать условно, и на которые нужно обратить особое внимание: * Ненужные телефонные переговоры;
* Проведение времени в курительной комнате;
* Заглядывающие к нам люди;
* Проблемы с компьютерным оборудованием и программным обеспечением;
* Исправление чужих ошибок;
* Не организованные совещания;
* Бесполезные дискуссии с боссом и коллегами;
Просыпаясь утром, спроси себя: Что я должен сделать?.
Вечером, прежде чем заснуть: Что я сделал?
(Пифагор Самосский,2-я пол.VI-нач.V вв.до н.э) Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности - это, пожалуй, самый важный элемент управления своим временем. Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени.
Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы, состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени.
Практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на его использование в целом. Но при этом неправильно считать, что чем больше времени мы тратим на планирование, тем больше времени мы экономим.
В планировании личного времени, когда-то наступает предел, после которого его эффективность снижается.
При составлении плана следует придерживаться следующих основных правил:
Заработная плата и другие льготы.
Также полезно иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с высокой текучестью - ежемесячно.Если после проведения этой работы решено, что потребность в кадрах все-таки существует, следует рассмотреть возможность перевода или выдвижения из работников внутри самой организации.Это производится путем прямого анализа личных дел или состава резерва (если, конечно, он существует в организации не для галочки).Можно также подумать о рекламе внутри организации. Однако внутреннее рекламирование хотя и дает всем равные возможности, но может вызвать разочарование сотрудников - если в конце концов будет выбран кандидат со стороны.
В любом случае консультанты советуют во внутреннем рекламном объявлении характеризовать должность или организацию не так детально, как это делается во внешней рекламе. Необходимо лишь указать: * название должности, ее место в организационной структуре и краткое описание обязанностей;
* требуемые квалификацию, опыт и личные качества;
* условия труда (заработная плата, прочие выплаты и льготы, особые условия труда - командировки или необычные рабочие часы);
* процедуру подачи анкет (автобиографий).
Позитивный опыт некоторых организаций показывает, что в данном случае эффект может принести премирование своих сотрудников, если рекомендуемый ими работник принимается на предприятие. Внутренние кандидаты рассматриваются по той же схеме, что и внешние. Иногда полезно дать внутренним кандидатам заполнить бланк анкеты, в котором они сами охарактеризуют свою квалификацию и опыт, объяснят, почему они заинтересованы в этой должности и почему они считают себя пригодными для нее. Это дает им возможность представить себя и помогает получить информацию о кандидате в типовой форме - личное дело не всегда подходит для этой цели.
Данная анкета помогает также понять мотивацию кандидата и выяснить, если это необходимо, его способность выражать свои мысли на бумаге.
Проблемы текучести кадров и найма персонала решаются при помощи одинаковых механизмов
Опыт показывает, что анализ потребности в кадрах, как правило, выявляет две основные проблемы организации: высокую текучесть кадров и трудности в получении нужных работников.Если текучесть кадров велика, следует установить причины. Наиболее распространенными из них являются: * неконкурентоспособные ставки оплаты;
* несправедливая структура оплаты;
* нестабильные заработки;
* плохие условия труда;
* продолжительные или неудобные часы работы;
* деспотичное или неприятное руководство;
* проблемы с проездом до места работы;
* отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта;
* работа, в которой нет особой нужды;
* неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
Причинами сложности набора кадров являются:
* неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат (льгот/компенсаций);
* имидж организации в качестве работодателя;
* местная или общенациональная нехватка людей с требуемой квалификацией;
* ограниченный характер работы;
* отсутствие возможности для обучения; продвижения по службе или повышения квалификации;
* плохие условия работы;
* неправильный выбор источников поступления кандидатов;
* плохая реклама;
* неправильное размещение рекламы;
* плохо проинструктированные интервьюеры (внешние или внутренние);
* некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление об организации или работе, набирающие неподходящий штат или неправильно размещающие персонал (должность не соответствует работнику);
* неудовлетворительные процедуры отбора персонала.
Если вы сможете определить причины своих проблем, считайте, что вы уже на полпути к их разрешению. Некоторые проблемы, такие как плохие условия труда, являются более сложными по сравнению с другими.
Существует также предел, до которого организация может увеличить заработную плату и другие льготы. Однако иные улучшения возможны без каких-либо особых затрат. Проблемы высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала тесно связаны между собой.
Следовательно их можно решить при помощи одних и тех же средств, которые необходимо разбить на несколько групп.
1. Заработная плата и другие льготы.
Проведите исследования местных и национальных ставок для того, чтобы определить соотношение между шкалой ставок оплаты в вашей организации и ставками на рынке труда, пересмотрите ставки там, где они ниже рыночных, и там, где это возможно без чрезмерных затрат или без нарушения внутренних соотношений.Проведите аналогичные исследования других выплат (льгот), включая оплату отпусков, больничных листов и т. п. Посчитайте затраты на повышение таких выплат там, где они ниже рыночных, и примите соответствующие меры по увеличению этих выплат там, где расходы смогут себя окупить. Пересмотрите структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Просмотрите дифференцированные тарифы за несколько лет; примите меры по устранению несправедливости и по восстановлению дифференцированной оплаты труда там, где эти проблемы являются основной причиной увольнения или условием закрепления кадров, и там, где затраты смогут окупить сами себя.
Если происходят значительные колебания в заработной плате в результате функционирования системы премий или системы участия в прибылях, проверьте работу этих систем и попытайтесь найти способ сглаживания острых углов. 2. Условия труда.
Сравните часы работы в вашей организации с часами работы в других организациях. Рассмотрите возможность введения гибкого графика; пересмотрите необходимость работы в ночную смену и попробуйте найти альтернативное решение, например, работа в две смены.
Осмотрите помещение контор и цехов - новые обои, новая мебель или перестановка мебели могут делать чудеса. Проверьте системы отопления, освещения и кондиционирования и посмотрите, можно ли их усовершенствовать без чрезмерных затрат.
3. Кадровая политика.
Рассмотрите и усовершенствуйте программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.
4. Характер работы.
Попробуйте сделать работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения неинтересной, монотонной работы на данной должности/рабочем месте.
5. Качество управления.
Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.
6. Сложности с проездом до места работы.
Рассмотрите возможность организации специального транспорта для персонала или предоставления и оплаты проездных билетов.
7. Процедура набора кадров.
Рассмотрите все процедуры с целью повышения эффективности и избирательности - обратите особое внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, системы обработки анкет, проведение собеседования и получение рекомендательных писем. Обучите руководителей проводить собеседования.
Усовершенствуйте процедуру введения в должность.
8. Имидж организации.
Просмотрите все перечисленные выше пункты и обратите особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя. Установление и устранение причин увольнения и средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени негативным подходом. Вам следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить.
Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.
Структура бланка заявки потребности в кадрах*
* Требования* Наименование должности
* Постоянная/временная работа (если временная, указать период с __________ по ____________)
* Уровень заработной платы (оклад + премия)
* К какой дате требуется работник
* Краткое описание основных обязанностей
* Требуемое образование/квалификация
* Требуемый практический опыт работы
* Основные навыки, умственные или личностные требования
* Возрастные ограничения (если имеются)
* Кто будет руководителем работника (должность, ф. и. о.)
* Кто будет в подчинении у работника (кол-во работников по должностям)
Если проводится замещение увольняющегося работника, необходимо заполнить следующие графы:
* Ф. и. о. заменяемого
* Должность
* Заработная плата (оклад + премия)
* Дата увольнения работника
* Причина увольнения
* Производительность /качество работы (Выше среднего; Удовлетворительно; Неудовлетворительно - ненужное зачеркнуть):
Если проводится расширение штатов нужно заполнить следующие графы:
* Чем вызвана потребность в расширении?
* Объясните, почему невозможно избежать этого расширения при помощи организационных или других изменений
*При запросе новой должности приложите должностную инструкцию.
Структура бланка анкеты для внутреннего кандидата
* Ф. и. о.* Возраст
* Семейное положение (дети)
* Образование, квалификация, дополнительная подготовка (повышение квалификации)
* Отдел, занимаемая должность
* Фамилия и должность руководителя
* Данные о работе в организации, которые должны включать краткое описание текущих обязанностей
* Краткое сообщение о предыдущих местах работы
* Почему заявитель заинтересован в этой должности, и почему он считает себя пригодным для нее
Данный материал опубликован в журнале Компаньон.
Как Вы находите этот материал ?
Каждому по труду
Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет работодателю не только оптимизировать затраты, но и увеличить эффективность работы персоналаДля формирования эффективной кадровой структуры компании недостаточно просто набрать подходящий персонал. Четкая система оплаты труда позволяет не только оптимизировать расходы на зарплату, но и улучшить психологический климат в коллективе.
При этом эксперты советуют выставлять требования не к конкретным сотрудникам, а к занимаемым ими должностям.
Одной из основных проблем эффективной кадровой политики предприятия является оптимизация затрат на оплату труда наемного персонала. Сокращения работников, замораживание заработной платы, ее разумная индексация с учетом роста цен - наиболее актуальные во все времена вопросы оплаты труда.
И в условиях кризиса компании, и в мирное экономическое время руководитель должен уметь оценить, кому как платить и как стимулировать сотрудников работать с полной отдачей.
Рейтинговое ранжирование должностей позволяет оптимизировать уровень окладов работников компании
Для эффективной разработки уровней окладов и часовых тарифных ставок эксперты считают целесообразным ранжирование должностей - наделение конкретной должности определенным количеством рейтинговых очков и присвоение ей на этой основе соответствующего ранга. А на основании ранга можно рассчитывать для должности вилки оклада и часовые тарифные ставки.Существует несколько типовых методов расчета рейтинговых очков.
Один из наиболее простых и распространенных - метод факторных точек, ключевым положением которого является формализация требований к должности, а не к конкретному человеку, занимающему эту должность, а также установление соответствия между окладом и обязанностями, возлагаемыми на данную единицу штатного расписания.Любое предприятие, разрабатывающее сетки окладов/часовых тарифных ставок, должно сформулировать универсальный набор факторов, применимых к ранжированию всех должностей (профессий) корпоративной структуры. Кроме того, необходимо определить пропорции, то есть максимальное и минимальное количество рейтинговых очков для каждого фактора.
Анализ факторов, определяющих место должности в структуре компании, позволяет создать оптимальную систему окладов
Рассмотрим каждый из факторов в отдельности. 1. . Под знаниями понимается совокупность и тип информации, которая необходима для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы.
Данная оценка производится в двух плоскостях: образование; опыт работы по данной должности или набору функций.
2. Под периодом обучения (вхождения в должность) понимается время, необходимое для работы в фирме среднему работнику, чтобы достичь в данной должности желаемого профессионализма и производительности. При оценке периода обучения следует учитывать трудности работы как таковой и уровень знаний и опыта сотрудника.
В зависимости от существующего на данный момент опыта работы сотрудников и прогнозируемого времени на обучение формируется план развития оплаты труда.
3. Фактор физических усилий представляет собой степень физического напряжения, необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Распределить служебные обязанности по уровню физических усилий можно следующим образом:
* легкая работа, требующая слабого физического напряжения, обязательное сидячее положение большую часть времени;
* работа, требующая незначительного физического напряжения, предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере или офисном оборудовании
* работа, требующая физического напряжения выше среднего уровня, предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том числе и офисного (монотонная повторяющаяся работа);
* работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных этапах ее выполнения;
* работа, требующая сильного физического напряжения регулярно;
* исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий
4. Умственные усилия представляют собой совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Этот фактор определяет уровни внимания и концентрации при выполнении работы и/или ее планировании и анализе.
5. Объем инициативы связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей. Можно выделить следующие уровни объема инициативы (даны в порядке возрастания инициативности):
* сотрудник следует определенным инструкциям: инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного контролера работы, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются;
* сотрудник следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим контролером (начальником);
* сотрудник следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер;
* сотрудник следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно, исходя из политики организации;
* сотрудник формулирует процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Стандарты производительности и качества выполнения отдельных должностных обязанностей устанавливаются работником самостоятельно;
* сотрудник формирует политику, процедуры и методы работы: полный самоконтроль. Оценка только по конечному результату.
6. Фактор самостоятельности в принятии решений тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, которые должен принимать носитель должности при выполнении своих должностных обязанностей. Речь идет не только об управленческих решениях, но и о решениях, связанных с выполнением различных технологических инструкций, решениях, предполагающих выбор из альтернативных вариантов.
Градации самостоятельности в принятии решений (по возрастанию):
* решения сотрудника основаны на полностью известных факторах. Намечен общий курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл;
* решения сотрудника основаны на большинстве известных факторов, требуется выбор лучшей альтернативы из двух имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством, прежде чем могут наступить отрицательные последствия;
* решения принимаются сотрудником в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде чем могут наступить отрицательные последствия;
* решения, предполагающие высокий уровень ответственности при множестве альтернатив. Отрицательный эффект, связанный с ошибками, не выявляется сразу;
* решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического характера, приводящие к нежелательным последствиям в случае ошибок;
* стратегические решения на уровне разработки политики, имеющие серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени.
7. Уровень контактов (коммуникабельность) представляет собой объем взаимодействия с другими людьми как внутри, так и вне организации в процессе выполнения своих должностных обязанностей.Уровни контактов:
* контакты ограничены внутри одного подразделения, в основном для обмена информацией;
* контакты между отделами, как правило, для обмена информацией;
* контакты первых двух уровней, а также периодические контакты вне фирмы по проблемам взаимных интересов;
* внешние и внутренние контакты, связанные с разработкой и внедрением политики, требующие влияния на других сотрудников для достижения установленных результатов. Или контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений;
* внешние и внутренние контакты, требующие высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности. Предполагается наличие контактов и, возможно, влияние на должностных лиц любого служебного положения;
* внешние и внутренние контакты, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени.
Связав количество очков по каждому из семи перечисленных факторов с конкретной должностью и просуммировав результат, можно получить общее количество очков по каждой должности.Метод пошаговых таблиц - эффективный путь определения сумм зарплаты Теперь задача руководителя - перевести полученные очки в конкретные суммы зарплаты. Один из методов подобного перевода - метод пошаговых таблиц.
Этот метод прост в обращении, требует минимального сбора статистики и хорошо подходит тем предприятиям, где изменение окладов происходит в зависимости от срока пребывания работника в должности. При этом предполагается, что система оценки выталкивает работников, не соответствующих стандартам производительности и качества работы.Итак, вы проранжировали все должности и имеете по каждой должности энное количество очков (по должности, а не по конкретному сотруднику).
Следующий этап - разработка шаговых таблиц. Разработчик выбирает количество рангов (как правило, не более 12) и интервалы границ градации (например, интервалы в размере 40 очков и 5 очков на пограничные области).
Интервалы рассчитываются эмпирическим путем.
Следующий этап - разработка градации должностных окладов. Тут все зависит от финансовых возможностей организации. Сначала определяется минимальный должностной оклад организации, иными словами, цена 300 очков.
Здесь требуется изучение рынка труда и определение политики организации в части выплат (ниже рыночных / рыночный эквивалент / выше рыночных). Затем рассчитывается вилка должностного оклада-часовой тарифной ставки по четырем точкам: испытательный срок, минимальный, средний и максимальный уровни должностного оклада.
Четкая система окладов и ставок, формируемая с помощью конкретных параметров оценки, позволяет работодателю точно определить размеры выплачиваемой тем или иным сотрудникам зарплаты. Однако не менее важно, что при наличии простой и понятной системы оплаты труда сотрудник уверен в оптимальности получаемого оклада, поскольку необходимость установления именно такого оклада работодатель может легко доказать.
А значит - персонал доверяет руководству и готов работать с повышенной отдачей.
Запрограммированная ориентация
Опыт показывает, что быстрому выведению новых работников на требуемые стандарты работы способна помочь только правильно подготовленная программа адаптации и ориентации сотрудникаВ отечественном бизнесе принято смотреть сквозь пальцы на вопросы адаптации нового сотрудника на рабочем месте. Как данность воспринимается ситуация, когда для выведения работника на нормальный уровень требуется в среднем 2-3 месяца. Многие уже убедились, что ужесточением процедуры отбора персонала достичь быстрого выведения сотрудника на необходимый уровень производительности труда очень сложно. Между тем выход прост: нужно еще и установить тотальный контроль за адаптацией работника на рабочем месте в период испытательного срока без всякого к нему снисхождения.
А для того чтобы этот процесс был эффективным, консультанты рекомендуют разработать и внедрить на предприятии программу ориентации сотрудников на рабочем месте.
Опыт показывает: программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте должна быть хорошо спланирована, ее содержание - ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника, должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации - строго определены. Но это общие требования. А для перехода от общих требований к анализу конкретной ситуации для начала необходимо провести экспресс-диагностику предприятия (см. тест Экспересс-диагностика предприятия).
После того как экспресс-диагностика проведена и по ее результатам принято решение о создании новой программы ориентации (либо корректировки старой), необходимо создать рабочую группу по ее подготовке.
Рабочая группа по подготовке программы ориентации должна формализовать свои задачи и четко сформулировать выигрыши организации и работника после внедрения программы
На практике создание рабочих групп для решения управленческих проблем в отечественных организациях распространено мало. И даже когда рабочая группа создается, она очень редко перекладывает на бумагу свои задачи. В этой связи консультанты рекомендуют формализовать задачи рабочей группы, главными из которых, по их мнению, являются: * определение конечных результатов, которых необходимо достичь при внедрении процесса ориентации (особое внимание следует уделить методам оценки этих результатов);
Менеджмент: Стратегии - Виды - Организация
- Стратегический менеджмент
- Стратегии стратегического менеджмента
- Практика стратегического менеджмента
- Экономика стратегического менеджмента
- Менеджмент
- Основы менеджмента
- Финансы менеджмента
- Организация менеджмента
- Виды менеджмента
- Менеджмент по русски
- Мотивационный менеджмент