Салиенко Н. - Эффективный механизм менеджмента организации, сущность и проблемы формирования

Труд менеджера, исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная принадлежность может быть различным в силу большого разнообразия факторов, отличие характера труда, специфично для каждой организации. В то же время можно выделить два подхода, составляющих основу отличительных признаков труда менеджеров и ранжировать их по вертикали и по горизонтали.
Вертикальное разделение труда основывается на выделении трех уровней управления высшего, среднего и первого; горизонтальное на структурном построении организации как системы, в составе которой кроме собственно производства могут быть подсистемы, специализирующиеся на маркетинге, инновациях, финансах, персонале и т.д. Кроме того, может быть выделен труд менеджеров, являющихся специалистами по той или иной функциональной подсистеме и относящихся к определенному уровню управления.
Вертикальное разделение труда
Менеджеры высшего уровня (их еще называют топ-менеджеры) - это люди, занимающие ключевые позиции в организации, менеджеры-собственники, генеральный директор или президент, члены совета директоров и аппарат управления организацией в целом. Их главная состоит в обеспечении оптимальной системы взаимоотношений с внешней средой, при которой организация может успешно работать и конкурировать.
Поэтому главное в деятельности топ-менеджеров это разработка стратегии долгосрочного развития, в которой устанавливаются цели и задачи организации, необходимые для их достижения ресурсы и способы продвижения на рынке.
Менеджеры высшего уровня наделены полномочиями решать проблемы функционирования и развития организации (такие, например, как крупные инвестиции в новый производственный процесс, слияние с другой фирмой, закрытие филиала, разработка нового продукта и пр.). Их деятельность характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегического и перспективного и развития, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием решений, принимаемых в условиях большой неопределенности и недостаточной информации. Под вилянием изменений, происходящих в экономике и социальном развитии общества, менеджеры высшего уровня в настоящий период меняют приоритетные направления своей деятельности. Так, опрос, проведенный в компаниях зарубежных стран, показал, что в ближайшем будущем их усилия будут направлены в первую очередь на:

• формулирование долгосрочных стратегий развития;
• управление человеческими ресурсами организации;
• маркетинг и продажи;
• переговоры и разрешение конфликтов;
• установление отношений с другими участниками рынка.
  Менеджеры среднего уровня - это управленческий персонал, который

в соответствии со своим названием выполняет двойственную функцию, выступая в качестве исполнителя по отношению к менеджменту высшего уровня и играя руководящую роль для менеджеров первого уровня. Это так называемые менеджеры дуальных управленческих структур.
Обычно к среднему уровню относят менеджеров, возглавляющих структурные подразделения, отделения и отделы организации, а также занимающих должности заместителей руководителей, менеджеров отделов маркетинга, производства, по продажам и т.д. В крупных организациях может быть несколько уровней среднего менеджмента, и это дает основание для разделения менеджеров среднего уровня еще на несколько слоев. К высшему слою относят тех, кто направляет деятельность менеджеров следующих, находящихся ниже, слоев с целью доведения до них стратегии и
'KeunmgD Management A Contemporary Approach L, 1998, p 27 политики высшего руководства и оказания помощи по руководству оперативной деятельностью. Менеджеры среднего уровня, находящиеся в самом низу, работают в тесном контакте с менеджерами первого уровня и исполнителями. Менеджеры среднего уровня являются проводниками политики организации и в то же время осуществляют прямое руководство выполнением процессов и операций. К числу наиболее важных работ, которые они выполняют, относятся следующие:

• руководство и контроль за ходом работ;
• принятие оперативных решений;
• передача информации сверху вниз и снизу вверх;
• планирование работ;
• организация работ;
• мотивирование работников;
• поддержание внутренних и внешних контактов;
• составление отчетов.

В связи с тенденцией к делегированию полномочий с верхнего уровня вниз менеджерам среднего уровня нередко приходится решать задачи разработки политики развития подразделений; кроме того, на них ложится большая ответственность за организацию работ исполнителей по реализации планов организационных изменений, спускаемых сверху. На отечественных предприятиях роль средних менеджеров в последнее время значительно возросла в связи с расширением прав структурных подразделений организаций.
Менеджеры первого (низового) уровня - это управленческий персонал, который несет прямую ответственность за работу исполнителей, то есть работников организации, производящих продукцию или услуги. Руководители этого уровня имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. К ним относятся такие руководители, как бригадир, начальник смены или участка, руководитель группы. Управленческий персонал и руководство этого уровня находятся в постоянном контакте с исполнителями, доводят до них планы работ, организуют производственные и другие процессы, осуществляют контроль за исполнением, решают множество самых различных проблем текущего и оперативного планов. Иными словами, менеджеры этого уровня принимают в основном оперативные решения, связанные с выполнением заданий и оптимизацией использования выделенных для этого ресурсов.
Чаще всего их работа носит рутинный, повторяющийся характер: установить оперативные задачи, составить план работы на соответствующий период времени, организовать работу исполнителей, проконтролировать ход ее выполнения и т.д.
Для исполнителей менеджеры первого уровня являются их первыми начальниками, с остальными руководителями они входят в контакт значительно реже, так как практически все важные вопросы решают на этом уровне управления. В обязанности менеджеров входит не только разрешение всего множества возникающих здесь вопросов и задач, но также анализ оперативных ситуаций и своевременная передача наиболее важной информации на следующий, средний уровень для принятия решений, имеющих значение для других подсистем или организации в целом.
Они же, в основном, стимулируют работу исполнителей.
В крупных и средних организациях описанное выше вертикальное разделение труда дополняется горизонтальным. Как уже отмечалось, в составе организации могут быть сформированы функциональные подсистемы, каждая из которых выполняет специфические задачи, которые нередко именуют функциональными сферами.
Теоретически функциональные подсистемы равнозначны по своей роли в достижении целей организации, хотя в те или иные периоды какая-то одна из них может приобрести особенно большую роль. Труд менеджеров и их роль в управлении организацией следует рассматривать также с учетом характера и сложности выполняемых работ, а также масштабов ответственности за работу. По этим критериям в составе аппарата управления можно выделить три категории работников:

• руководители;
• специалисты;
• служащиеся.

С позиций технологии процесса управления задачи руководителя сводятся, прежде всего, к принятию решений и организации их практической реализации.
Специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, обеспечивая их обоснованность и соответствие требованиям.
Служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса: сбора, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.
Сложные и ответственные задачи, выполняемые руководителями организаций, предопределяют специфику и особенности их труда.
Руководителем считается член организации, который чаще всего имеет в своем подчинении других работников организации, наделен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого объекта. Такой статус предопределяет особую роль руководителей в организации и содержание выполняемых ими работ.
Главное в деятельности руководителей любого ранга - это работа с людьми не только непосредственно подчиненными, но и со всеми теми, кто прямо или косвенно связан с функционированием управляемого объекта как внутри предприятия, так и за его пределами.
Руководители работают в тесном контакте со своими подчиненными и другими руководящими работниками предприятия при постановке целей и задач, при формировании в коллективе системы ценностей и норм поведения, направляющих общие усилия на их достижение; при разработке путей решения возникающих в ходе работы проблем. С участием коллектива они производят распределение ресурсов и организуют процесс, учитывая потенциал специалистов, их сильные и слабые стороны. В соответствии с этим моно выделить те способности, которыми должны обладать руководители для успешной работы с людьми:

• организация коллектива и создание в нем благоприятного морального
  климата для плодотворной работы и развития;
• подбор и расстановка кадров, обеспечивающие формирование и
  наилучшее использование человеческого потенциала организации;

-распределение прав, обязанностей и ответственности между работниками;

• объективная оценка вклада каждого работника и использование
  различных форм стимулирования труда;
• создание условий для раскрытия и развития личности работников,
  повышения качества трудовой жизни и эффективности работы.

В работе руководителей с людьми и организациями, непосредственно не подчиняющимися им, большое место занимает координация общих усилий по достижению целей, переговоры с представителями заинтересованных фирм, а также обмен информацией. Значение такого межличностного взаимодействия особенно важно для руководителей в условиях, когда произошло разрушение действовавших многие годы хозяйственных связей, на месте бывших партнеров появились конкуренты, а налаживание новых связей требует использования совершенно новых подходов к организации информационных связей между предприятиями и ' людьми.
Важнейшее направление деятельности руководителей, требующее от них не только высокого профессионализма в решении задач организации, но и методологической компетенции, это принятие управленческих решений, т.е. способности к системному восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем и поиску оптимальных методов из разрешения. Организация выполнения принятых решений отражает их умения и способности доводить до коллектива цели и задачи, формировать единую систему ценностей, контактировать с людьми, вовлекать их в процесс разрешения проблем, мотивировать и поощрять производительную и качественную работу. В периоды радикальных преобразований экономики и реформировании работы организаций существенно растет число новых и нестандартных решений, которые требуют не применявшихся ранее методов и связаны с большими рисками. Это еще более усложняет работу руководителей, которые не только сами должны адаптироваться к неизбежным переменам, но и убеждать коллектив в их необходимости.
Важнейшей задачей руководителей является разработка видения, назначения (миссии) организации. Это требует от них умения управлять развитием организации, постоянно обучать других продуктивно решать проблемы и повышать свое мастерство.
Они должны обладать способностью формировать разделяемое видение организации и общее понимание сложных проблем, обеспечивать контроль того, что делается на местах, и координацию работы всех частей организации.
Важнейшей составляющей в работе руководителей всех трех уровней является управление людьми. Однако характер и содержание этой проблемы различны. Руководители первого уровня имеют дело в основном со своими подчиненными - исполнителями.
На среднем уровне реализуется сложная система взаимоотношений с менеджерами и руководителями всех трех уровней (в этом особенность работы менеджеров этого уровня). Руководителям высшего уровня приходится много внимания уделять не только собственному персоналу организации, но и активно работать с руководством других организаций. Само собой разумеется, что это находит отражение на содержании работ: на первом уровне это в основном инструктаж и оперативное распорядительство; на среднем - координация деятельности; на высшем - межличностное общение, информационные роли, принятие важнейших решений. Концептуальные решения принимаются в основном на высшем уровне руководства, тогда как использование профессиональных и технических знаний и умений больше всего необходимо для менеджеров первого уровня. Искусство выполнения управленческих процедур, применения специальных знаний, методов и подходов приобретает здесь нередко значение примера и даже образца для подражания.

Объективные требования к профессиональному и психологическому портрету личности менеджера

После проведенного выше анализа видов деятельности менеджера возвратимся вновь к вопросу, сформулированному нами ранее по поводу практического содержания специальности менеджмент организации, обозначенной в Государственном образовательном стандарте под номером 061100.
Приведенные в 3.1.1 различные точки зрения, касающиеся того, что есть менеджмент, по нашему мнению, не являются надуманными и каждая из них, в определенной мере, отражает суть понимания этого термина.
Действительно, в первой точке зрения подчеркнута мысль о том, что менеджмент не есть особая специальность, а лишь некоторое дополнение к базовой (фундаментальной) квалификации (инженер, экономист, юрист и т.д.).
Анализ направлений и видов деятельности, рассмотренных в главе 3.1, подтверждает вышесказанную точку зрения в том плане, что эффективно, т.е. грамотно и с высоким результатом, руководить профессиональной деятельностью людей нельзя, если сам руководитель не имеет фундаментальной подготовки в этой области. Существовавшая в прошлые годы практика использования так называемой номенклатуры как клана определенной категории партийных и государственных работников, назначаемых на руководящую работу вне зависимости от профиля и особенностей деятельности организации, показала в итоге свою полную несостоятельность. Т.е. руководитель должен быть подготовлен как отраслевой специалист прежде всего. Но будет ли достаточной подготовка его управляющего, даже с учетом приобретаемого затем опыта работы, если в процессе фундаментального обучения будут включены отдельные дисциплины, касающиеся вопросов человековедческой сферы и информационной теории управления.
Видимо, нет, ибо подобные отдельные дисциплины не создают определенной системы, которая явилась бы базовой для реализации теоретических положений науки управления на практике.
Вторая точка зрения отражает главную особенность менеджмента как специальности, представляющей собой совокупность двух направлений одновременной вузовской подготовки: и как профессионала - специалиста определенной сферы деятельности, и как будущего руководителя.
Но практика показывает, что в этом случае не получается хорошего специалиста ни по сфере профессиональной деятельности, ни по сфере управления. Нарушается системность формирования профессионального сознания, размывается его фундамент, смещается в ту или иную сторону приоритеты в объемных характеристиках знаний, нет гармонии. Более того, многие особенности различных видов деятельности менеджера, отмеченные выше в главе 3.1, не осознаются студентом по содержанию и их значимости в механизме управления.
В результате, время, затраченное на подготовку выпускника ВУЗа как специалиста в области управления, используется неэффективно. К тому же руководящие должности низших звеньев управления, на которые направляются выпускники, не требуют в процессе выполнения своих функциональных обязанностей высоких профессиональных управленческих знаний. Что касается третьей точки зрения, в которой полагается, что менеджмент есть специальность, требующая фундаментальной подготовки руководителя как профессионала сферы управления, но лишь на фазе второго (последипломного) образования, то в ней, как нам представляется, заключен как раз наиболее значимый здравый смысл. Конечно, здесь не имеется ввиду полное исключение из первого образования дисциплин, касающихся планирования и организации производства или делового межличностного общения. Речь идет лишь о том, что фундаментальную профессиональную подготовку, которая позволила бы специалисту качественно вести управленческую деятельность на должностях среднего и высшего уровней управления, следует осуществлять на базе уже основной практики деятельности молодого специалиста путем, например, двухлетнего обучения по программам, включающим теорию и практику реализации основных принципов и методов организации человеческой деятельности в объеме, достаточном для обеспечения эффективной работы коллектива соответствующей управленческой структуры.
Данная точка зрения основывается на современных требованиях, которые предъявляются к управленческому персоналу среднего и высшего уровней иерархии менеджеров предприятия (фирмы).
Чтобы сформулировать указанные требования обратимся к оценке менеджера в практике функционирования заслуживающих внимания, передовых зарубежных и международных корпораций-флагманов экономического процесса развития цивилизованного общества, являющихся эталоном современного менеджмента.
В этом плане заслуживают внимания мнения специалистов -руководителей международной так называемой корпорации ЗМ, или К-ЗМ12, высказанные в интервью с Грачевым М.В.13
12 Minnesota, Mining and Manufacturing Company.
13 См. Грачев М.В.
Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - M, Дело ЛТД,
1998. Менеджеры компании относятся к категории мастеров нововведений постоянно поражая деловой мир эффективностью производства и сбыта, качеством работы и организации управления, активностью на мировом рынке. Начав с создания нождачной бумаги в начале прошлого столетия, Компания ЗМ сегодня выпускает 60 тысяч наименований товаров и занимает ведущее место среди международных компаний. В разных уголках планеты можно встретить товары компании шлифовальные материалы и клеящиеся ленты, кинокамеры и дискеты для компьютеров, знаки с отражающим покрытием для автодорог, медицинское оборудование, бытовая техника и многое другое.
Годовой объем продаж К-ЗМ составляет 14 млрд. долл. Ее филиалы расположены в 57 странах.
Опыт К-ЗМ подтверждает большое значение эффективного управления на основе максимально возможного учета человеческого фактора для экономического успеха.
Мнения ответственных руководителей по вопросу особой роли менеджера в управлении и требований, предъявляемых к его знаниям и личностным качествам, сводятся к следующему:

1. Люди - самый ценный ресурс экономики. Управление этим
   ресурсом составляет главную обязанность менеджмента. В современной
   действительности содержание управления людьми все в большей степени
   переходит от простого оперативного разрешения организационных и
   социальных проблем к определению будущих потребностей людей, развитию
   и использованию их потенциала. Не учитывать этой тенденции в
   деятельности менеджера недопустимо.
2. Умелое управление людьми обеспечивает благоприятную среду, в
   которой реализуется личностный потенциал каждого исполнителя,
   достигается большое удовлетворение от выполненной работы и возрастает
   общественное признание деятельности на основе полученных результатов.

Производительность и качество труда при современной технической обеспеченности в еще современной степени, чем прежде определяются общим настроением персонала, складывающегося из таких важных элементов, как справедливая оплата труда, социальные доплаты и гибкий график или режим работы, активное вовлечение работников в оценку труда и перспектив продвижения по службе, непрерывное обучение и т.д. 3. Современный менеджер должен быть не просто специалистом в
определенном инженерно-техническом или экономическом плане, он, прежде
всего должен быть подготовлен как профессиональная сферы управления.
В повседневной практике управления менеджер должен любить себя, потому что только тогда он будет любить своих подчиненных. Необходимо давать работникам свободу для выполнения работы и развития своего творческого потенциала, избегать искусственных барьеров между собой и подчиненными.
Люди хотят видеть в руководителе партнера и наставника, а не надсмотрщика. Важно держать людей в курсе деловых событий, которые оказывают влияние на бизнес. Информация должна свободно переливаться по каналам организации.
Ее нельзя монополизировать в качестве инструмента личной власти. Все эти обстоятельства становятся более важными сегодня, когда окружающие условия неопределенны и хаотичны по сравнению с положением, существовавшим 30 лет назад.
Менеджеры должны действовать соответствующим образом, чтобы видеть новые возможности и быть готовыми управлять изменениями более эффективно по сравнению с конкурентами.
4. Современные менеджеры должны понимать, какой стремиться
стать компания и на каком этапе развития она находится сегодня. Они
должны, следовательно, обладать знаниями и навыками работы с персоналом
для проведения в жизнь изменений, для того, чтобы развивать способности
персонала, правильно осуществлять подбор и расстановку кадров,
совершенствовать межфункциональные и межличностные коммуникации.

1. Хороший руководитель должен обеспечить трудовую этику и
   уважение к потребителю. Он разъясняет глобальную стратегию компании и
   роль каждого в ее осуществлении, организует коллективную работу в
   матричной среде. Для этого требуются гибкое мышление и способность
   улавливать изменения, хорошее владение управленческим инструментарием
   и осмысление экономических и политических событий. Такой руководитель
   является хорошим вербовщиком и наставником, способен создавать
   эффективные целевые группы и прислушиваться к мнению людей.
   Желательным качеством является опыт международной деятельности.
2. Менеджеру важно предвидеть изменения и влиять на развитие
   ситуации, кооперировать людей с лидерскими качествами и мотивировать
   персонал, говорить с людьми открыто и обоснованно и обеспечивать
   хорошие коммуникации. Если речь идет о качествах в узком смысле, о
   знаниях и навыках менеджера, то к их важным чертам относятся:
   способность организовывать группы с высокой производительностью,
   проявлять лидерские качества, аргументированно высказывая свое мнение,
   не пользуясь формальными полномочиями. Не обойтись и без способностей
   межличностного общения, открытости, мотивированности, гибкости и
   воодушевления.
3. Хорошему менеджеру необходимо знать потребности своих
   подчиненных. Это не означает, что он обязан удовлетворять все желания, но
   содействовать этому в интересах дела он должен. Менеджеру нужно
   обладать достаточно обоснованной и актуальной информацией и иметь
   определенный опыт работы в корпорации. Поскольку подразумевается, что
   такой руководитель глубоко понимает философию корпоративного
   хозяйствования, у него должна быть подготовка в разных сферах
   внутрифирменной деятельности. Важно иметь навыки работы с персоналом,
   проявлять качества лидера.
4. Для менеджера кроме базового экономического образования и
   практического хозяйственного опыта являются очень важными такие

качества, как способность к межличностным коммуникациям, умение критиковать и воспринимать критику, понимать принципы мотивации персонала и особенности организационного развития компании.

1. Менеджер конечно должен иметь хорошее образование, обладать
   навыками работы с людьми, понимать содержание групповой работы. Он
   должен быть новатором, что предполагает способность плыть против течения
   и бороться с диктатом обстоятельств, воспринимать перемены. Большое
   значение имеет опыт линейной и функциональной управленческой работы.
2. К знаниям и навыкам эффективного управляющего относятся:

Анализ логических связей, построение модели

способность анализировать текущую ситуацию, планировать и
реализовывать необходимые меры, быть лидером в организации и проявлять
уважение к человеческой личности. Широта мышления и знание бизнеса
являются критическими для менеджеров функциональных служб. Линейные
же руководители должны хорошо знать продукцию. Потребителей, рынок и
тенденции его развития, стратегию ценообразования, обстоятельства
конкуренции. Но, прежде всего необходимо предвидеть запросы и
потребности потребителей.

• Ключевые качества современного руководителя - быть способным
  слушать и слышать, воодушевлять работников и развивать доверие среди
  членов группы, уметь планировать так, чтобы цель была ясно
  сформулирована, пути достижения цели тесно увязаны, динамика прогресса
  четко отслеживалась, сочетать специализацию и знание генеральной
  стратегии, учитывать изменения, проявлять лидерство в противовес
  администрированию, делегировать ответственность и увлекать работников
  своей энергией в достижении целей. Несомненно, важны оперативное
  улавливание новых технологий и организационных новшеств, выявление
  резервов качества, наличие доверия со стороны подчиненных и реализм, учет
  действий конкурентов.
• Эффективный менеджер должен знать требования своего
  хозяйственного отделения, переводить эти требования на практический язык

работы с людьми, включая потребности в новой квалификации, оценивать трудовые ресурсы и намечать пути их развития. В деятельности менеджера весьма важен и такой фактор - способность самого менеджера учиться и профессионально расти, быть восприимчивым к новым идеям, концепциям, ситуациям. Конечно, вышеизложенные требования должны стать основанием для формирования содержания учебных планов и программ, а также обучения кадров управленческого персонала. Видимо не требуется доказательств тому, что удовлетворить требования, предъявляемые к руководителю по знаниям и умениям в процессе первичного обучения в ВУЗе, не представляется возможным.
А потому должна быть принята более правильная организация подготовки профессионалов руководителей по схеме последипломного обучения в течение 1-2-х лет.
Именно по такому методу строится подготовка профессиональных управляющих за рубежом. Накопленный опыт работы факультетов повышения квалификации и учебных центров при университете в США, Германии, Японии и других странах, позволил им сформировать учебные планы, позволяющие успешно решать поставленную задачу.
Проиллюстрируем вышеизложенное примером деятельности конкретного учебного заведения США - Гарвардской школы бизнеса14.
Двухлетняя программа подготовки специалистов делового администрирования высшего и среднего уровней управления, представленная таблицей 3.215, предусматривает значительную часть учебного времени на изучение общеуправленческих функций (планирование, организация, контроль), а также управления основными функциональными подразделениями (производством, финансами, сбытом продукции). Теория и научные методы управления с практической отработкой реальных ситуаций являются основой курсов по функциям управления. Весьма заметное место в
Высшая школа делового администрирования Гарвардского университета, основанная в 1908 г. с задачей' повышения квалификации и послеуниверситетская подготовка управляющих высшего и среднего звена. 15 Зарубежные центры по подготовке управляющих.
Сборник под ред В.Н. Гурмантеевой - М., 1995. учебном процессе занимает количественные методы анализа И проработки управленческих решении.
Таблица 3.2 Учебная программа Гарвардской школы бизнеса

Название курса	Темы занятий	Название курса	Темы занятий
	I семестр		II се местр
Учет и контроль	Применение количественной	Лабораторные	Практическое применение знаний,
выполнения	информации о деятельности всей	занятия по	полученных в курсе Поведение
планов	фирмы и ее подразделений,	поведению в	членов организацию) , организация
	бухгалтерский учет, планирование	группе	группы для участия в деловой игре -
	потоков фондов, определение		распределение должностей,
	результатов деятельности фирмы,		определение структуры связей,
	роль бухгалтерский и других		ответственности и т д
	информационных систем в принятии	Проблемы теории	Структура ответственности и власти,
	управленческих решений, построение	организации	коммуникации оценка работников,
	и применение систем контроля		подбор, продвижение и обучение
			работников
Экономико-	Системный подход к принятию
математические	решений Прогнозирование,	Рыночно	Социально-экономические и
методы в	статистические методы анализ риска,	сбытовая	технические факторы
управлении	бюджетирование и распределение	деятельность	определяющие спрос,
	ресурсов Учет неэкономических	(маркетинг)	приспособление к рыночным
	факторов в экономическом анализе		условиям, стимулирование сбыта,
			вопросы ценообразования,
Поведение	Мотивация, преодоление		внедрение и сбыт новой продукции
членов	сопротивления к переменам,
организации	межличностные и межгрупповые	Финансовая	Внешнее и внутреннее
	конфликты, отношения между	деятельность	финансирование, распределение
	начальником и подчиненным		финансовых фондов предприятия
Влияние внешних	Изменения в демографии, культуре,	Управление	Проектирование и управление
факторов на	политике, технике, количественные и	производственны	производственными системами
планирование	качественные изменения в экономике,	ми системами	определение целей, структуры,
	структура власти, связь с		планирование, контроль над
	государственными органами,		эксплуатационными расходами,
	деятельность компании за рубежом		потоки информации и материалов,
			оценка деятельности системы
Письменный	Анализ и принятие решений по
анализ ситуаций	различным хозяйственным проблемам	Письменный	Анализ и принятие решений по
		анализ ситуации	различным хозяйственным
			проблемам
	III семестр
Деловая политика	Функции и ответственность	Деловая игра	Разработка стратегии и курсов
!	руководства предприятия, разработка		действий компаний в заданных
	целей, определение характера		условиях, проигрывание решений на
	организации, (продолжение курса IV		ЭВМ
	семестре)
Спец курсы	5 курсов по теме специализации		IV семестр
	(место предприятия в системе	Деловая политика	Разработка целей и задач
	экономики, внутренние и внешние	II	предприятия, мобилизация ресурсов
	факторы, автоматизация производства		для достижения целей в условиях
	и управления и др )		рыночной конкуренции и при
			неблагоприятных обстоятельствах
		Исследовательски	Проведение самостоятельного
		И проект	исследования и подготовка
			письменного доклада по одной из
			тем, рассмотренных в курсе
			Деловая политика
		Спец курсы	4 курса по теме специализации
			(Рыночные структуры, конкуренция,
			объединения предприятий,
		законодательство и др )

Значительно усилено внимание социальным аспектам управления. Поведение человека в организации изучается в процессе проведения всех видов занятий посредством участия слушателей и студентов в деловых играх, в отработке специальных заданий.
Уже в первом семестре большая часть занятий проводится в дискуссиях и обсуждениях вопросов проработки и принятия управленческий решений, использования количественной информации для учета и контроля деятельности фирмы, разрешения конфликтов и способов стимулирования труда и т.д. Анализ обозначенных дисциплин и их содержания, представленного в таблице фрагмента учебного плана, даст реальное представление о сути профессиональной подготовке специалиста сферы управления.
Еще более наглядное представление о содержании базовой подготовки профессиональных кадров, являющихся основой формирования организационных структур механизма управления организации, даст фрагмент учебного плана и программ двухлетнего обучения английской Манчестерской школы бизнеса, представленной таблицей 3.3.
Линейные уравнения и диаграммы; матрицы и детерминанты; прогрессии и ряды; нелинейные уравнения; дифференцирование; частные производные и коэффициенты Лагранжа; интегрирование; некоторые частные виды расчетов; линейное программирование
Связь теории вероятности и статистики; множества и зависимости; комбинации и перестановки; дискретное и непрерывное вероятностное распределение; оценка и проверка значимости; корреляционный и регрессионный анализ; анализ временных рядов; дисперсия; статистическая теория принятия решений
Связь экономики, бухгалтерского дела и исследования операций; теория потребительского спроса; требования рынка и равновесие рынка; рынки с твердыми и гибкими ценами; постоянные и переменные затраты; предпочтительные затраты; рыночная структура и связи
Определение национального дохода; различные теории определения уровня занятости, дохода, потребления и цен; модели роста; банковская система; рынок капитала и учетная ставка; государственная экономическая политика; международная торговля
Значение бухгалтерского учета; типы финансовых отчетов; платежная ведомость; отчеты о дохода, ассигнованиях и состоянии фондов; оценка поступлений; анализ и расшифровка финансовых отчетов
Понятия роль, личность и социальная структура; социальное равновесие и социальная ответственность; социальные системы и контроль со стороны общества; теория малых групп; проблемы социологических обследований
Личные качества; исполнительная и творческая деятельность; суть процессов восприятия; развитие интеллектуальных способностей и приобретение навыков; личность и влияние со стороны общества
Некоторые аспекты системы трудовых отношений в промышленности Англии; коллективные договоры; структура тред-юнионов; заключение контрактов при приеме на работу и рынок рабочей силы; взаимоотношения между правительством и предпринимателями; социальные и профессиональные объединения; семья и передача культурного наследия; культурный обмен и влияние общества на развитие культуры
// и Ш семестры

Анализ логических связей, построение модели

Сбор и обработка данных; источники и типы информации; теории, проблемы и методы обработки данных
Анализ данных и нахождение полезной информации, надежность информации, риск и неопределенность
Обработка данных для принятия оптимальных управленческих решений Распределение информации
Управляющие системы, бюджетный и другие формы контроля, динамическая модель, приемы моделирования Связь стратегии и^етодов управления корпорациями в условиях научно-технической
Информация управление
Анализ внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия
Управление рыиочно-сбытовой деятельностью
Бухгалтерский учет и финансы
Управление производством
Управление кадрами
Исследование операций
Управление научными исследованиями и разработками
Продолжение^
революции
Стратегия корпорации, проведение исследований для определения стратегии, объема
исследований, экономических целей, диверсификации производства
Организация бизнеса и теории принятия решений, планирование и составление
бюджета, управление организацией, размещение ресурсов
Новейшие теории организации, социальная психология, управленческие модели, поведение групп и принятие решений, внедрение нововведений в организацию Стратегия фирмы в отношении производства и сбыта
Необходимость и сущность анализа окружающей обстановки, предприятие как
подсистема более крупной системы, проблемы адаптации организации к окружающей
среде
Культурная и социальная системы, социально-культурные модели и их применение при
решении некоторых проблем предприятия; разработка кадровой политики и структуры
организации
Экономическая система; рост государственного сектора и проблемы управления
частными и государственными секторами; государственная экономическая политика;
валютные и бюджетные меры; основные плановые показатели и прямой контроль;
анализ затрат и издержек; методика прогнозирования и планирования; социальная
политика и меры, регламентирующие отношения между предпринимателем и
трудящимися
Законодательная система, правовое положение компании и их ответственность перед
акционерами, ограничения и контроль деятельности монополий, закон о контрактах
Технический прогресс и его влияние на процветание общества, структура
капиталовложений в научные исследования и разработки, прогнозирование
технического прогресса, стратегия в условиях научно-технического прогресса
Специальные предметы 1-го года обучения (по выбору слушателей)
Организация сбытовой функции, начиная с анализа поведения потребителя и заканчивая разработкой плана сбытовой деятельности; принципы, лежащие в основе организации снабжения и сбыта; связь сбытовой деятельности со стратегией корпорации; принятие решений по выработке стратегии в отношении рынка; модели рынка
Теория и оценка дохода, бухгалтерский учет при изменении уровня цен, управление капиталом, меры ликвидации, калькуляция цен; международные финансы, рынки капитала в разных странах, частные капиталовложения за границей, отчет о зарубежных операциях
Системы производства; организация производства; планирование и контроль производства; концепции и методика прогнозирования, календарного планирования и определения объемов производства; методы изучения организации труда; анализ производственных затрат; метод критического пути и ПЕРТ
Методика решения организационных проблем; конфликтные ситуации; стимулирование работников; планирование и использование рабочей силы; повышение квалификации рабочих кадров; управление технической перестройкой производства
Теория принятия решений, математическое программирование, контроль запасов, сетевой анализ, теория очередей, составление бюджета
Цели научных исследований и разработок и их связь с планами корпорации, критерии
оценки эффективности научных исследований; социально-психологические аспекты
планирования научно-исследовательской деятельности, стимулирование роста
производительности труда ученых, управление группами специалистов; организация
научных исследований и разработок и связь с другими функциональными областями;
проблемы внедрения достижений научно-технического прогресса, преодоление
сопротивления нововведениям; экономические и социальные последствия научно-
технического прогресса; национальные интересы и интересы корпорации
Продолжение Отношения администрации с профсоюзами в английской промышленности Индустриальная динамика
Применение
моделей для
принятия
решений в
рыночно-
сбытовой
деятельности
Специфические черты английской системы трудовых отношений в промышленности и их отражение в кадровой политике фирмы, текущие и перспективные проблемы, включая изменения в структуре занятости и связанные с этим вопросы взаимоотношений с профсоюзами, заключение коллективных договоров, национальная политика цен и доходов
Принципы построения модели для изучения промышленных систем, взаимодействующих друг с другом и с окружением, модели, применяемые при изучении динамики научных исследований и разработок Упражнения на построение моделей, предшествующие работе над проектом
Разработка и построение моделей, используемых для сбора информации и принятия деловых решений, анализ рыночной ситуации
Социальная психология Управление финансами
Информация и количественные методы в управлении
Стратегия корпораций и методика принятия решений в условиях научно-технической революции
Анализ деловой обстановки
Эффективность работы в группах, модели руководства, стимулирование индивидуума, принятие управленческих решений, индивидуальный и групповой конфликты, специфика обучения взрослых
Управление финансами, контроль за наличными средствами, управление капиталовложениями, прибыль и политика дивидендов, составление бюджета, финансирование международных предприятий, лондонский и другие рынки капитала
2 и год обучения
Статистические методы контроля, метод выборки, контроль качества,
экспериментальное конструирование, дисперсионный анализ
Использование и применение некоторых приемов и методов науки управления,
включая контроль над промышленн о-производственным и запасами, линейное и
динамическое программирование, прогнозирование
Анализ и совершенствование моделей инвестирования, методы программирования
Проблемы поиска информации, системы управленческой информации, экономика
информационных систем
Теоретическая основа и методика разработки стратегии корпорации
Принятие решений в условиях научно технического прогресса
Организационная перестройка под влиянием требований научно-технического
прогресса
Проблемы взаимоотношений корпораций с внешним миром
Динамический анализ Модели и методы прогнозирования деятельности организаций с
учетом возможностей расширения и внедрения нововведений Влияние на организацию
экономического развития страны, научно-технического прогресса, правительственных
постановлений в области экономики
Сравнительный анализ Сопоставление различных систем и подсистем, в которых
функционирует бгонес, определение спроса на продукцию фирмы и формирование
рабочих кадров
Анализ международной деловой обстановки Взаимодействие национальных систем,
национальный и международный контроль, столкновение интересов, необходимость
развития международной торговли и инвестирования
Анализ внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия, взаимоотношения
корпораций с правительством и местными властями
Показанная направленность фундаментальной подготовки, естественно, не отражает полной истины затронутого вопроса о том, что есть профессиональный управляющий.
Вместе с тем, не подлежит сомнению вывод о том, что содержание последипломного обучения, способное обеспечить базовую основу знаний и умений менеджера для его успешной деятельности, должно определяться с учетом имеющегося положительного опыта, в т.ч. и упомянутого выше
К сожалению, в российской практике подготовки профессиональных управляющих не возобладало мнение о необходимости фундаментального подхода в плане более широкого внедрения достаточно серьезного последипломного образования подобно американскому или английскому. Существующие формы центров и курсов с длительностью в 2-6 месяцев не решают главной задачи: не дают менеджеру фундаментального управленческого образования, которое позволяло бы ему быть действительно профессионалом в сфере управления.
Обучение в ВУЗе в рамках специальности, подобной 061100 -Менеджер организации, как это показано выше, является лишь незначительной частью поддержки выпускника как будущего руководителя низшего звена управления.

Реализация власти в процессе эффективного управления

Рассматривая процессы организации и управления, нельзя обойтись без применения термина власть в его различных формах. Можно утверждать, что управление невозможно без власти.
Но нельзя, однако, сводить власть к управлению.
Многие исследователи определяют власть как влияние, а влияние рассматривают как любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Представляется, что подобное определение власти слишком абстрактно и нуждается в уточнении и конкретизации. Власть это возможность и способность оказывать определяющее воздействие на деятельность людей.
Воздействие есть необходимое условие управления, ибо оно отражает потребность в управлении и предрасположенность к нему со стороны группы людей или коллектива, с одной стороны, и способность и желание руководителя организовывать деятельность людей посредством сознательного влияния на них с учетом общей цели и особенностей деятельности каждого, с другой. Власть и управление - это два взаимодополняющих понятия, переплетающихся, но отнюдь нетождественных. Не может быть управления без реальной власти, как не может быть и власти, не подкрепленной умелым управлением.
Власть реализуется в управлении и раскрывает свою силу и устойчивость в эффективности воздействия.
Власть позволяет менеджеру направлять действия и поведение подчиненных в русло интересов организации (например, побуждать более эффективно работать, предотвращать или подавлять возникающие конфликты и т.п.).
Итак, власть в общем случае является необходимым условием деятельности организации.
Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности, обусловленная официальным статусом лица в структуре управления организацией, и измеряется либо числом подчиненных, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объемом ресурсов, которые данное лицо может использовать по своему усмотрению.
Реальная власть - это власть влияния, авторитета, зависящая от роли человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы добровольно подчиняться данному лицу, либо степенью зависимости его самого от окружающих. Если понимать власть как возможность влияния и наличие некой зависимости, то можно утверждать, что властью обладают не только менеджер, но и его подчиненные и коллеги, поскольку они тоже могут влиять на него соответствующим образом. Менеджер в определенном смысле всегда зависит от своих подчиненных, как и от коллег. Действительно, подчиненные имеют определенную власть на руководителем, поскольку последний зависит от них в таких вопросах, как получение необходимой для принятия решений информации, установление неформальных контактов с работниками других подразделений, чье содействие необходимо руководителю, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять свои задания.
Использование руководителем власти в одностороннем порядке может вызвать у подчиненных желание продемонстрировать собственную власть на него, что может привести к возникновению конфликтной ситуации между руководителем и подчиненным, а значит, снижению эффективности деятельности организации.
В связи с этим опытный менеджер всегда поддерживает разумный баланс власти - достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувство незащищенности и, как следствие, сопротивляемости и непокорности.
Управление, в каких бы масштабах оно ни осуществлялось, зависит от объема и характера власти, которые раскрываются с помощью такой категории, как управляемость. Управляемость - это реакция подчиненного, управляемого объекта, группы, коллектива на воздействие со стоны менеджера или системы управления в целом.
Реакция, вызванная, например, принятым управленческим решением, в зависимости от условий, формы, способа воздействия и индивидуальных особенностей личности может быть различной:

• бездействие, противодействие (скрытое или явное), формальное
  действие (без инициативы, сосредоточение усилий и т.д.);
• восприимчивое, инициативное действие, энтузиазм (стремление
  выполнять задание в срок и качественно).

В связи с этим нельзя забывать о таком факторе повышения управляемости, а значит, и изменения характера власти, каким является партнерство.

Человековедческие технологии

Партнерство - это особый вид управления, осуществляемый на основе участия всех членов коллектива или группы в разработке и принятии решений. Партнерство характеризуют и личные взаимоотношения менеджера и подчиненных ему людей, направленные на интеграцию интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку менеджера подчиненным персоналом. Эффективность партнерства в немалой степени зависит от авторитета менеджера, избранного и используемого им механизма управления и социально-психологической атмосферой в коллективе.
Управляемость как фактор власти в основном зависит от:

• степени участия в управлении ведущих сотрудников фирмы
  (подразделений), при котором возникает понимание своей роли в общем
  процессе движения к цели, осознание управления не как деятельности
  менеджера, а как собственной деятельности участие в управлении является
  средством самоутверждения личности, потребность участия в управлении
  является одной из потребностей каждого человека;
• качества управленческих решений: при низком качестве решения
  может возникнуть противодействие (открытое и скрытое) со стороны
  исполнителей, и наоборот, решения рациональные, продуманные,
  отвечающие общим и частным целям, вызывают желание действовать
  энергично и эффективно;
• общей квалификации, образовательного уровня и нравственности
  персонала;

-характера целей, их реальности, конкретности их связей, соответствия интересам и потребностям большинства сотрудников;

• достаточности полномочий менеджера для решения проблем,
  принятия управленческих решений;

• авторитета менеджера, его лидерских качеств и профессионализма;

• внутренней социально-психологической среды и внешнего окружения
  организации

Иногда можно услышать утверждения, что обладание властью не требует знания и понимания интересов и потребностей людей надо только более активно употреблять власть, проявлять волю и настойчивость. Это ошибочное мнение, которое, как правило, ведет к резкому снижению эффективности управления.
Действительно, менеджер сможет иногда навязать свою волю, не считаясь с интересами людей, - при этом, возможно, его решения будут реализовываться, т.е. мгновенной негативной реакцией не произойдет, ибо пока лишь складывается обстановка неформальной организации отрицательного типа. Далее возможно скрытое противодействие его решениям, которое, будучи замеченным менеджером, составляет его ужесточать требовательность, что еще более усугубляет проблему. Управляемость по-прежнему остается низкой или еще более снижается ввиду возникновения конфликтов.
Часто в этих условиях менеджер теряет власть. В лучшем варианте его снимают с должности, в худшем возникает кризисная ситуация, которая, в конечном счете, существенно вредит делу, а, следовательно, и интересам организации.
В процессе управления власть может и должна быть реализована по-разному. Для того, чтобы обладать властью, необходимо не только иметь соответствующее должностное положение, но и быть способным использовать что-то, имеющее значение для исполнителя, создающее его зависимость и заставляющее его действовать так, как хочет руководитель.
Это что-то и есть потребности, о которых шла речь в главе 1.2. Различные формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, который может удовлетворить их потребности или, наоборот, может препятствовать их удовлетворению. Остановимся несколько подробнее на особенностях различных форм проявления власти.
Власть, основанная на принуждении. В данной ситуации исполнитель верит, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его насущной потребности или доставить какие-то другие неприятности. Власть принуждения, в широком понимании, может реализовываться на физическом принуждении, вызывающем у данного человека страх за свою жизнь или жизнь близких, или принуждении, основанном на законе, которое, по сути, также базируется на страхе, только в цивилизованной форме.
Многие считают, что даже при отсутствии насилия страх является распространенной причиной того, что человек сознательно или бессознательно поддается влиянию другого (страх потерять работу, лишиться тех или иных полномочий, страх понижения в должности, снижения зарплаты и т.д.).
Страх как метод властного воздействия на подчиненных может иметь и отрицательные воздействия. Для использования этого метода необходимо иметь эффективную систему контроля, создание которой является весьма сложным делом и требует больших финансовых затрат. Поэтому большинство менеджеров предпочитают использовать в качестве инструмента властного воздействия не страх, а умеренное вознаграждение.
Принуждение в форме страха должно применяться только в исключительных ситуациях.
Власть, основанная на вознаграждении. Это один из самых давних и зачастую самых эффективных способов влияния на людей, вызывающий положительную реакцию у подчиненного, от которого добиваются желаемого поведения. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит его потребности, и что он способен сделать то, чего добивается руководитель. Однако, следует учитывать, что потребности у разных людей различны - то, что одному представляется ценным вознаграждением, другому может не показаться таковым. Действительность обеспечивается лишь в том случае, когда вознаграждение соответствует индивидуальным потребностям, оно имеет мотивирующее значение, тогда через него властное влияние достигнет цели.
Кроме того, власть, основанная на вознаграждении, имеет определенные ограничения, поскольку руководитель может выделить в фонд поощрения персонала строго определенное количество финансовых ресурсов или иных материальных ценностей. Полномочия руководителя осуществлять материальное стимулирование подчиненных также порой ограничены различного рода правовыми нормами и распоряжениями высшего руководства фирмы.
Поэтому руководитель наряду с вознаграждением должен использовать и другие способы влияния.
Власть, основанная на традиции (или законная власть). Она является самой распространенной.
Этот инструмент власти становится, однако, действенным лишь в том числе, если исполнитель верит, что руководитель может его защитить, помочь и т.п.
Такая надежда у трудового коллектива присутствует всегда, она имеет глубокие социальные корни. С юных лет нам внушали, что руководители, имеют полномочия и законные права отдавать распоряжения подчиненным, а последние должны их безоговорочно выполнять - на этом основан порядок в организации.
Власть, основанная на традиции, имеет и эмоциональный аспект, отражающий совокупность привычек, ожиданий, обычаев, что ведет к выработке некоторого автоматизма действий. Нарушение привычных форм вызывает отрицательные эмоции. Следует, однако, признать, что власть, основанная на традициях, не всегда эффективна. Предположим, молодой руководитель предлагает усовершенствовать какую-то организационную структуру, а ему возражают: Мы всегда работали в таком составе и все было хорошо.
Зачем же менять? Такая реакция может подавлять стремление молодых руководителей к нововведениям, без которых организациям сложнее адаптироваться к новым внешним условиям, а значит, добиваться успехов В быстро меняющейся среде - рыночной и технологической - организации должны полагаться на систему традиционных отношений. Эталонная власть (власть примера). Данная форма влияния основана на примере, стремлении к подражательству Нередко этот вид власти называют харизматическим, те. основанным не на логике, не на давней традиции, а на наличии у лидера исключительных определенных личных качеств и способностей. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером или что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера (по крайней мере, вызовет к исполнению такое же уважение).
Харизматические личности излучают энергию и заряжают ею окружающих, они наделены обаянием, привлекательны, обладают независимым характером, хорошими риторическими способностями, уверенной манерой держаться, не терять самообладания в самых сложных ситуациях.
Экспертная власть. В данном случае имеется ввиду, что исполнитель верит эксперту, который обладает специальными знаниями, позволяющими удовлетворить потребность исполнителя.
В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным, логичным и искренним.
Менеджер может использовать экспертную власть в организации, предоставляя информацию или идеи, которые, по мнению других, помогут организации или подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Экспертная власть менее устойчива, чем харизматическая, однако не слабее, а в некоторых случаях даже более сильная форма влияния, чем другие. Власть посредством убеждения. Данная форма рассматривается некоторыми исследователями как самая эффективная.
Руководитель, который влияет путем убеждения, не указывает исполнителю, что надо делать, а в известном смысле продает ему свои идеи, он как бы признает свою зависимость от исполнителя, пользуясь логикой или эмоциями, а часто тем и другим - в зависимости от расположенности исполнителя Сделав так, как хочет руководитель, исполнитель удовлетворит собственную потребность.
Влияние путем убеждения имеет ряд недостатков, а именно медленное воздействие и неопределенность, одноразовое действие (руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз должен начинать все сначала, что увеличивает затраты времени на каждый элемент процесса управления).
Итак, формы проявления власти в организации деятельности коллектива весьма многообразны Менеджер должен умело использовать каждую из них в зависимости от ситуации, если он действительно представляет собой личность профессионала в механизме эффективного управления.

Человековедческие технологии - неотъемлемая часть основы механизма эффективного управления

Есть виды деятельности, имеющие ограниченные возможности в творческом обогащении своего содержания, но, на наш взгляд, практически не существует каких-либо подобных ограничений в управленческой деятельности. Не случайно, эта деятельность остается открытой для широкого внедрения новых, управленческих технологий антропологического плана, т.е. на основе учета природы человека, его генетических и социальных особенностей.
Рассмотрим подробнее предлагаемые формы применения определенных технологий в управлении.
Что такое технология? Это продуманная система знаний и умений как и каким образом цель воплощается в конкретный вид продукции или ее составную часть.
Технология это знание в его продуктивном состоянии.
Существует два типа технологий - материальные и духовные технологии.
В каких сферах человеческой жизнедеятельности эти технологии не использовались бы, они предстают как жесткая логика конкретных действий, осуществление которых сопряжено с получением намеченного результата.
Человековедческие знания и умения непосредственно ориентированы на социальное самоутверждение людей, на самореализацию их интеллектуальных качеств. Эффективность материальных и духовных технологий определяется тем, насколько основательно оснащены менеджеры этими знаниями и умеют ими практически пользоваться.
По ряду опубликованных исследований известно, что хозяйственные руководители реализуют свои знания и способности только на 30%. Чем ниже их человековедческая подготовка, тем беднее проявляется их личностно-деловой потенциал и способности к управленческой деятельности. Улучшение этой подготовки обеспечивает повышение производительности труда на промышленных предприятиях на 25-30%. В литературе по менеджменту часто встречается такое понятие, как гибкость производства. Приоритетными критериями гибкости производства являются наукоемкость производства, внедряемость нововведений, организационная эластичность.
Достижение управленческой технологичности, позволяющей таким образом приспосабливаться к происходящим переменам обусловлено наличием у менеджеров творческого менталитета, обладание, способности к использованию человековедческих технологий.
Человековедческие технологии по своему характеру являются социальным инструментом механизма управления. С их помощью можно активизировать работу персонала предприятия, вводя в оборот молчаливые знания работников, предоставляя каждому из них личностный простор. Искусное обращение к социальным технологиям интенсифицирует использование интеллектуального капитала менеджеров.
Выращивание собственного нового образа мысли для таких людей - не только цель профессионального самосовершенствования, но и достижение положительного результата в решении определенной задачи.
Ресурсонасыщенность человековедческих технологий, используемых в менеджменте, определяется тем, что их основа основ управленческая антропология. В свою очередь составными ее частями являются такие фундаментальные информационные научные направления, как: идеология и философия управленческой деятельности, управленческая психология, педагогика, этика, социология, конфликтология и риторика.
Можно выделить три подхода человековедческих технологий, использование которых в управлении необходимо и полезно:
- социально-ориентированные;

• личностно-ориентированные;
• комбинированные, сочетающие в себе оба предыдущих.

К первым можно отнести технологии конструирования коллективов, различных социумов, проведения выборных собраний и т.д. Ко вторым технологии индивидуального предметного воздействия на личность.
К фундаментальным комбинированным человековедческим технологиям следует отнести технологии базовой оценки жизнедеятельности.
Не требуется особых доказательств тому, что современный менеджер в отношении к себе, к людям и к трудовой деятельности должен быть внутренне определен как личность. Без базовой ориентации его поведение и поступки представляют собой чисто ситуационные перерывы, не пользующиеся уважением со стороны окружающих, тем более подчиненных.
Технологии самооценки позволяют сделать это. Схематично данные технологии представлены на схеме 3.1.
Технология целеполагания ориентирована на осознание человеком необходимости постоянно выстраивать цели как содержательные ориентиры своего поведения, реализации своих амбиций, удовлетворения собственных интересов. Глобальные цели - это цели-идеалы. Рубежные цели цели конкретных дистанций продвижения к целям-идеалам. Текущие цели это цели прохождения конкретных дистанций по достижению рубежных целей.
Нет необходимости, видимо, разъяснять, что целеполагание для руководителя-лидера является весьма заметным его свойством как личности.
Технология этического соотнесения ориентирована на нравственно прочувствованное и осмысленное отношение к требованиям морали, нравственности, традициям общества коллектива, в котором человек находится в настоящее время. Чем лучше освоена данная технология, тем спокойнее душа человека.
Другими словами, создается устойчивая уверенность его в нравственной оправданности своих поступков, а значит и в действиях как члена коллектива.
Технология активной самореализации сама по себе является стимулирующим фактором в жизнедеятельности личности. Благодаря ее освоению и постоянному совершенствованию можно добиться значительных достижений, прежде всего в трудовой деятельности.
Технология личной социальной значимости при нашей национальной неустроенности у многих стоит на первом плане, они не задумываются серьезно о том, как к ним относятся окружающие и как будут относится потомки. Однако, у большей части предпринимателей отчетливо просматривается их желание задержаться в памяти людей, а значит стать социально значимой личностью.
Обобщая сказанное, можно заключить, что технологии жизнедеятельности составляют матрицу выстраивания реального поведения людей. В книге Хороший тон. Сборник правил и советов на все случаи жизни общественной и семейной (С.Петербург.
1881) есть параграф Нравственное значение траура. В нем изложены преинтересные размышления по поводу того, что время траура есть время углубления в самого себя, ибо смерть наводит на многие серьезные думы: наша жизнь есть только путь к смерти, время не идет тише оттого, что мы не замечаем его полета. С этих жизненно правдивых позиций следует воспринять технологии жизнедеятельности. Надо стремиться оптимально их использовать в целях содержательного насыщения своей жизни и ее нравственного обоснования.
Тем самым, можно как бы замедлить проистекание ее коротких сроков.

Необходимые и достаточные условия эффективной трудовой деятельности

Каждый на своем рабочем месте, а тем более менеджер, всегда полон желания работать с обаятельными профессионально подготовленными людьми, обязательными коллегами, добросовестными подчиненными, инициативными исполнительными и просто понимающими ситуацию участниками определенных событий.
Однако, это не всегда бывает так.
Как показано в главе 2.2 одинаковых людей не бывает, они все разные и отличаются от желаемого идеального прототипа чаще всего в худшую сторону. Если руководитель замечает, что один проявляет леность, другой заносчив и самолюбив, третьего не увлекает данная работа, а четвертый вроде бы работал хорошо, но вдруг испортился, то перед ним встает вопрос: Что делать?
Все это сказывается на работе. В общей сложности в итоге налицо конфликты, некачественная работа, общая неудовлетворенность, текучесть кадров и т.д. Казалось бы исключить подобное очень просто. Уволить всех неугодных.
А лучший ли это выход? Но ведь подобные недостатки проявляются иногда у нужных людей - специалистов своего дела, в т.ч. и у руководителей среднего звена.
В механизме эффективного управления видимо должны быть другие рецепты, предусматривающие определенное воспитательное или стимулирующее воздействие субъекта на отдельный объект управления.
Оказывается сделать это не очень просто. Прямой путь - попытаться понять, какие условия определяют эффективную трудовую деятельность и какие человековедческие технологии могут быть при этом полезно использованы.
Когда мы говорим, что целью управляемой профессиональной деятельности является достижение определенного, заранее предвиденного результата, то всегда имеем ввиду наличие необходимых материальных, финансовых и кадровых ресурсов.
Любое управление не может быть признано эффективным в общем плане без количественных и качественных оценок затраты указанных выше ресурсов для получения желаемого результата.
Минимизация затрат (как и создание самых материальных и финансовых ресурсов) всегда достигается качеством работы персонала организации.
Отсюда следует логический, вполне обоснованный вывод: механизм эффективного управления деятельностью предприятия в своей основе должен содержать элементы, активизирующие труд любого исполнителя. Без инициативы и прилежного профессионального труда соответствующих исполнителей не будет ни эффективных качественно укомплектованного штата, ни должной производительности труда и ни должного конечного результата.
Все определяется людьми. Значит, ключ к успеху - в умении любого субъекта управления активизировать и сделать эффективным труд того, кого мы называем объектом управления. Анализируя человека по особенностям проявления в поведении и действиях его свойств, ранее (глава 2.2) была определена роль генетических и социальных факторов в формировании личности, рассматриваемого нами в плане субъекта или объекта управления.
Опираясь на материалы упомянутой главы определенно можно сказать, что у руководителя всегда есть возможность употребить свое влияние в повышении эффективности использования потенциала каждой личности для достижения ожидаемого результата в поставленной задаче.
Выше мы затрагивали отдельные вопросы учета особенностей реализации основных функций менеджмента в реальных экономических условиях России. Здесь же подчеркнем тесную взаимосвязь возможности учета указанных особенностей с конкретной деятельностью того или иного исполнителя, будь то дуальный структуры управления или конечного производственного звена.
С исполнителем конечного производственного звена дело обстоит несколько проще. Если он как специалист имеет хорошую профессиональную подготовку, его деятельность соответствует квалификации и физиологическим возможностям и не ограничивает его труд, то качество и эффективность выполнения поставленной задачи будут определяться тремя факторами: мотивацией труда, степенью организационно-технического обеспечения деятельности и психологическим состоянием исполнителя.
Следовательно, высокий конечный результата всегда гарантируется в случае наличия вышеназванных условий в форме необходимости и достаточности.
Это означает, что для успешной профессиональной деятельности человек должен хотеть работать, он может работать и он в состоянии работать. Очевидно, что если присутствует высокий уровень мотивации (усиленной конкретными методами стимулирования), имеет место отличное организационное и техническое обеспечение (по оборудованию, снабжению, безопасности и т.д.) и психическое состояние исполнителя (психический настрой) на должной высоте, то сомневаться в получении эффективного конечного результата руководителю не следует. Другое дело, как это обеспечить?
Рис. 3.4
Составляющие элементы обозначенных, необходимых и достаточных условий представлены структурной схемой рис. 3.4

Что касается существа мотивации, и особенностей содержания данной составляющей как одной из основных функций менеджмента, то все это подробно нами рассмотрено выше. Однако следует особо отметить, что в свете отмеченных новых подходов к факторам формирования личности, сформулированных в главе 2.2., мотивация труда как удовлетворение потребностей должна рассматриваться как условие, определяющее эффективность и результат деятельности во всем спектре ее проявления для конкретной личности.
Это означает, что на практике каждый индивид как личность не руководствуется в процессе многолетней деятельности каким-то определенным соотношением между материальной и духовной потребностями. Все определяют его жизненные условия, желания, обстоятельства и т.д.
В какой-то период времени для него весьма важно в большей степени удовлетворить именно материальные потребности, тогда как духовные не являются определяющими.
В другой период, может быть наоборот, духовные потребности будут превалировать над материальными. Данное положение на схеме обозначено условно вертикальной стрелкой двусторонней направленности, что означает периодическое смещение главной составляющей во времени вверх или вниз.
Более того, в трудовой деятельности человек как личность, удовлетворяя в определенной (разной) степени материальную потребность, может довольствоваться в большей или, наоборот, в меньшей мере как самим процессом деятельности, так и результатом. Естественно при этом предположить, что личность, характеризующаяся заметной эффективностью будет тяготеть к удовлетворенности именно процессом деятельности в большей степени, чем результатом, хотя и результат остается для нее также значимым.

Технологии критериальной оценки эффективности механизма управления

Менеджер в силу своего статуса всегда находится в центре любого более или менее серьезного конфликта в организации и призван разрешить его различными средствами и методами Чтобы эта деятельность была эффективной, надо знать природу, типы организационных конфликтов и возможные стили и методы их разрешения.
Конфликт (от лат conЯictus, т.е. столкновение) - это столкновение противоположных или несовместимых мнений между двумя сторонами и более, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Организационный конфликт одно из типичных проявлений конфликта как социологического феномена, существующего на разных уровнях общественной жизни в отношениях между отдельными людьми в первичных коллективах, внутри больших и малых организаций, а также между организациями. По влиянию на деятельность организации конфликты могут быть функциональными, которые ведут к улучшению деятельности организации и дисфункциональными, которые приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
В практике управления коллективом важно различать предмет и объект конфликта. Предмет конфликта - это объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной спора, столкновения мнений между сторонами. Определить предмет конфликта значит определить его границы и сущность. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на несколько частных предметов.
Объект конфликта это любое явление или группа явлений, а также процессы социально реальности, содержащие в себе проявление столкновения.
Можно с известным упрощением сказать, что предмет конфликта это его внутренняя причина. Конфликтные взаимодействия между сторонами могут оказаться безразличными к объекту и основываться только на предмете. Для окружающих такие отношения будут выглядеть как перманентно враждебные, для которых объект всегда найдется.
Это, как правило, эмоциональные конфликты, источником которых являются либо личностные качества участников конфликта, либо их психологическая несовместимость.
Наряду с эмоциональными конфликтами в организациях распространены деловые конфликты, которые происходят из-за вполне конфликтных объектов распределения ресурсов власти, должностного статуса и т.п. Деловой конфликт нередко перерастает в эмоциональный. В теории конфликтов, как правило, рассматривают четыре основных типа конфликтов внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт возникает у самого индивида и нередко проявляется в его взглядах и целях. Конфликт во взглядах проявляется в том случае, когда человек признает несостоятельность своих мыслей, ценностных установок, поступков и действий в тех или иных ситуациях, в силу чего начинает рефлексировать, ощущать дискомфорт и пытается выйти их этого состояния путем изменения своих ценностных установок, поиска новой информации, изучения опыта других.
Внутриличностный конфликт часто принимаем фирму рядового конфликта, когда человеку предъявляются противоречивые требования относительно того, каким должен быть результат его работы, или когда служебные требования не согласуются с личностными интересами и ценностными установками; когда его переводят помимо желания на другую работу; когда индивид ощущает рабочую перезагрузку или, наоборот, недогрузку и т.д.
Межличностный конфликт (самый распространенный) возникает в результате столкновения точек зрения или мнений двух индивидов или нескольких, находящихся в оппозиции друг к другу относительно понимания целей, ценностей, расположений или поведения. В организациях этот ид конфликта имеет различные формы проявления, возникая на основе различного восприятия того или иного решения, несовпадения взглядов, ценностей, целей, психологической несовместимости.
Внутригрупповой конфликт это больше, чем простая сумма межличностных конфликтов. Он затрагивает, как правило, всех членов группы и влияет на групповые взаимоотношения и результаты работы в целом. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе (смена руководства, проявление неформального лидера, образование новых групп). Конфликт между отдельной личностью и группой также относится к данному типу конфликтов в организации. Менеджеру всегда следует помнить, что организация это совокупность формальных и неформальных групп, между которыми могут возникать споры, дискуссии, иногда перерастающие в конфликт, которые называют межгрупповыми. Неформальные группы, обнаружив, что действия руководителя несправедливы по отношению к их единомышленникам, могут сплотиться и попытаться выступить против руководителя, что является ярким примером конфликта между личностью и группой.
Противостояние двух групп и более может иметь профессионально-производственную, социальную или эмоциональную основу. При слабом управлении такие конфликты часто носят интенсивный и эмоциональный характер и оказывают отрицательное воздействие не только на вовлечение в него групп, но и на организацию в целом и на каждого индивида участника конфликта.
Развитие группового конфликта может привести к внутриорганизационному конфликту, который чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве распределения властных полномочий в организации. В литературе выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой.
В управленческой практике эти конфликты тесно переплетаются, но каждый из них имеет свои специфические черты.
Вертикальный конфликт это конфликт между уровнями управления в организации, который часто вызывается недостаточно продуманным распределением и полномочий между уровнями управления, методикой разработки целей и проектированием коммуникаций. Горизонтальный конфликт вовлекает в себя равные по статусу части организации и чаще всего является конфликтом между целями подразделений и способами их достижения. Линейно-функциональный конфликт чаще всего носит субъективный и эмоциональный характер; его участники - линейные руководители и специалисты. Ролевой конфликт возникает в том случае, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает не соответствующее этой роли задание или поручение, выражает нескрываемое возмущение. Следует различать также естественные (объективные) и искусственные (субъективные) конфликты. Естественные конфликты возникают в результате стихийного стечения обстоятельств, обострения отношений между группами людей по поводу удовлетворения их первичных потребностей; искусственные конфликты создаются отдельными людьми для реализации определенных целей.
Правильная оценка типа конфликта в значительной степени помогает менеджеру принять адекватные меры по его разрешению.
Конфликты часто возникают из-за неудовлетворенности взаимозависимостью, вызванной в процессе трудовой деятельности, несовершенством управленческих структур.
Некоторые организационные структуры в известном смысле сами способствует возникновению конфликтов. Так, например, матричная структура организации очень часто провоцирует конфликты, ибо в ней сознательно нарушается принцип единоначалия, как и в функциональных структурах, при которых каждое подразделение уделяет больше внимания реализации собственных, а не общих целей организации.
При этом многое зависит от конкретных людей.
Авторитарные, честолюбивые люди, которые ценят только свое мнение и не считаются с мнением других, всегда готовы оспаривать правомерность и справедливость почти любого распоряжения или указания менеджера, чем способствуют возникновению конфликта.
Весьма распространенной является такая причина конфликта, как различие в истолковании ценностей, когда отдельный индивид или группа индивидов утверждают, что только их понимание ценности является самым истинным и обоснованным. Управление деятельностью людей предполагает выявление противоречий, трудностей, причин и источников их возникновения, путей и методов их преодоления. Это всегда помогает избежать острых конфликтов.
Однако априори нельзя определить все причины и источники появления противоречий и конфликтов - только анализ конкретной ситуации позволяет это сделать.
В смешанной литературе разработана целая система методов диагностики конфликтов. Основные из них сводятся к следующему:

• регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно
  вызывающими опасение, соблюдение дифференцированного подхода к
  людям;
• принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии
  эмоций индивидуальные беседы;
• склонение потенциальных участников конфликта к взаимным
  уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как
  действия, попирающие чье-либо достоинство;
• принятие управленческого решения, способного устранить причины
  конфликта.

Диагностика конфликта при этом подразумевает:

• определение симптомов и условий возникновения конфликта;
• изучение объекта и предмета конфликта;
• характеристику участников (субъектов) конфликта;

• выяснение обстоятельств и объективных причин для конфликтной
  ситуации;

• оценку непосредственного повода конфликта;
• представление об уровне напряженности конфликта;
• составление модели конфликта;
• разработку плана действий или технологии разрешения конфликта.

Обобщая различные литературные источники, можно в качестве возможных типовых ориентиров рекомендовать следующие методы разрешения конфликтов: Силовой метод, при котором руководитель стремится разрешить конфликт с помощью административной власти, экономического давления, не считаясь с интересами сторон, игнорируя мнения, не совпадающие с отдельными установками.
Этот стиль обычно используют в том случае, когда существуют явное преимущество в силе, ресурсах влияния и уверенность в победе; достижение цели имеет высокую значимость, компромиссы затруднены в силу специфики объекта (например, его нельзя поделить - предположим, какую-то конкретную должность).
В той или иной форме силовой стиль разрешения конфликта используется во многих организациях. Иногда он является наиболее эффективным и даже единственно возможным (например, в тех случаях, когда противоборствующая сторона не идет ни на какие переговоры и компромиссы).
Но не следует увлекаться кажущейся простотой силового решения конфликта и не только из этических соображений (сила и мораль часто несовместимы), но и, прежде всего по причине наличия существенных недостатков этого метода. Следует всегда помнить, что силовой стиль порой не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться; через какое-то время, особенно при изменении соотношения сил, конфликт может возобновиться.
Уклонение от конфликта широко используется в менеджменте, но, конечно, далеко не всегда удачно. Уклонение от конфликтов считается предпочтительным в том случае, если ощущается недостаток ресурсов, необходимых для действий в данной конфликтной ситуации при невысокой значимости проблемы. В данной ситуации целесообразно не тратить время и ресурсы на размещение противоборства, а дождаться подходящего момента, чтобы добиться определенной цели. Однако даже при одновременном наличии всех этих обстоятельств не всегда возможно уклониться от конфликта - часто приходится идти на односторонние уступки, или использовать метод компромисса.
Компромиссный метод конфликтного поведения подразумевает частичные (до известных пределов) уступки оппоненту в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем эти уступки. По мнению многих исследователей, компромиссный метод является наиболее предпочтительным при разрешении конфликтов.
Действительно, нередко компромисс позволяет оперативно и сравнительно легко разрешить и даже предотвратить конфликт, однако он требует наличия у менеджера высоких этических, психологических и профессиональных качеств, а также должного авторитета.
Недостатком компромиссного метода является консервация отношений противостояния и взаимного недовольства, поскольку он подразумевает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки. Если при компромиссе были принесены в жертву жизненно важные интересы или ценности, то недовольство может возрастать и, в конце концов, привести к возобновлению и к еще большему обострению конфликта.
Метод приспособления предполагает необходимость пожертвовать одной из сторон своими интересами в пользу противоборствующей стороны. Приспособление - обычно вынужденный стиль конфликтного поведения.
Если он сопровождается осознанием собственной неправоты, то не имеет негативных последствий для организации; если же приспособление рассматривается как вынужденное и сохраняется внутреннее несогласие с победителем, то для проигравшей стороны это имеет примерно такие же негативные последствия, как при использовании силового метода.
Метод, нацеленный на решение проблемы (сотрудничество), предусматривает внимательное изучение позиции противоположной стороны, выяснение причин конфликта, отказ от достижения определенных целей за счет интересов оппонента, поиск взаимно приемлемых путей и решений и их совместную реализацию. Этот метод довольно широко распространен в практике управления. Выбор того или иного метода действий и поведения определяется ядом факторов, основными из которых являются-

• размер ставки, которую можно выиграть или проиграть в результате
  конфликта. При возможности крупного выигрыша и минимального ущерба
  для дела чаще выбирают силовой метод;
• ресурсы, определяющие возможность соперничества и вероятность
  разрешения конфликта в интересах организации,
• наличие взаимных, пересекающихся интересов у участников
  конфликта' при наличии общей заинтересованности в сотрудничестве в
  неконфликтных сферах предпочтение отдается в большинстве случаев
  мягким методам; при наличии противоречивости прямо не участвующих в
  данном конфликте интересов используются более жесткие методы борьбы;
• культура, традиции, весь комплекс отношений как участников
  конфликта, так и их окружения.

В заключении следует подчеркнуть, что успех любой деятельности в области управления в большей степени зависит от умения руководителя-менеджера обеспечивать солидарные, сплоченные отношения в коллективе, разрешать конфликты наиболее приемлемыми способами с наименьшим ущербом для фирмы. Знание теории организационных конфликтов, возможных методов их формирования всегда поможет руководителю эффективно управлять организацией.

Технологии критериальной оценки эффективности механизма управления

3.3.1. Принципиальные подходы к оценке эффективности управления
В практике менеджмента термин эффективность управления организацией (предприятием) принято рассматривать как соотношение показателей эффекта (результата деятельности) и затрат материальных, трудовых и финансовых ресурсов на его достижение. Данное соотношение считается главной характеристикой правильности определения цели и оптимальности принимаемых решений по организации деятельности коллектива
Однако, подобная оценка, на наш взгляд, не всегда является оправданной
Действительно, в сложных экономических условиях, когда внешние факторы резко ограничивают, например, возможность реализации продукции или сокращается заказ по ранее заключенному контракту и дело идет по сути к банкротству, означает ли что все это является следствием неэффективности управления?
В какой-то степени, может быть, и есть основания в данном случае считать недостатком деятельности руководства отсутствие соответствующего прогноза развития подобных событий и неприятие своевременных ответных мер.
Но ведь жизненная практика последних лет и экономические потрясения, вызванные многими внешними причинами государственного масштаба показывает, что возможности правильного прогноза даже на ближайшие 2-3 года. Порой отсутствуют, все события являются неожиданными, непредсказуемыми. В подобной ситуации может быть сам факт сохранения организации, избежание банкротства (не говоря уже о прибыли) станет тем положительным эффектом (при отрицательных экономических показателях), который характеризуется управленческие структуры, и особенно верхний уровень управления, как раз с положительной стороны. Высказанное предположение, даже рассматриваемое как крайний и не типичный случай показывает, что выбор критериев оценки эффективности -сложная, многоплановая задача. Во всяком случае традиционный критерий эффективности, содержащий в своей основе только показатели максимилизации производительности (по производству и реализации продукции) и минимизации затрат не может служить объективной оценкой качества управления.
Где же выход? Каковыми в таком случае должны быть критерии оценки?
Выход в использовании нетрадиционных методов подхода, в разработке технологии оценки, позволяющей учитывать влияние благоприятных и неблагоприятных внешних факторов во всем многообразии их проявления.
Прежде всего, следует, видимо, разделить совокупность деятельности всех подразделений предприятия по определенным направлениям, характеризующим эффективность работы одной, или нескольких структур управления. Такой подход позволит связать определенные критерии с составными частями организационной структуры и выделить наиболее характерные признаки, используемые для оценки.
Параметрами эффективности (факторами успеха) должны являться наиболее важные критерии, отражающие основные направления функционирования организации, которые позволяют оценить качество и полноту решения определенных задач или достижение конкретных поставленных перед данным коллективом целей. Формирование критериев может быть подчинено целям как общей, так и частной оценки деятельности организации (подразделения). Возможны при этом следующие подходы. Первый подход.
Выбор и формирование одного итогового показателя, включающего в себя частные показатели эффективности, определяющие успех деятельности одного из направлений.
В это случае, итоговый (единичный) показатель эффективности может формироваться двумя вариантами.
В одном варианте он представляется как обратная величина п-ой суммы произведений частных показателей эффекта i-тых параметров - э, и коэффициента их условной значимости q, при условии, что общая сумма коэффициентов значимости должна быть равной единице,
т.е. к™ = ~ при J, = 1 (2.4.1)
В другом варианте итоговый показатель К11 может быть сформирован непосредственно из произведения частных показателей - э, и соответствующих коэффициентов значимости - q, для каждого 1-того параметра, при соблюдении того же условия равенства суммы всех коэффициентов единице,
т.е. К(э'п=П(э,д,) при ?,=! (2.4.2)
Подобные формы выбора критериев, несомненно, ставят в очевидную зависимость оценки эффективности деятельности как отдельных подразделений, так и организации в целом от субъективных факторов, поскольку значимость частного показателя эффекта э, по коэффициенту q, выбирается условно, исходя, например, от важности того или иного направления в данной конкретной ситуации.
Но в том-то и состоит преимущественно данного подхода, поскольку важность того, или иного направления в данной конкретной ситуации. Например, реализованная возможность избежать банкротства путем принятия нестандартных решений в сфере изменения номенклатуры производства и резкого сокращения непроизводственных расходов будет отражена величиной значимости этих направлений деятельности, т.е. повышением по сравнению с номиналом вплоть до значений, близких к единице. При этом важность других направлений деятельности может быть принята незначительной Второй подход.
В ситуациях, характеризующихся определенной стабильностью, для оценки деятельности конкретной фирмы, может быть использован обобщенный количественный показатель (критерий). Таким критерием, как правило, является так называемый общий показатель эффективности в виде отношения стоимости реализованной продукции (или услуг) к реальным издержкам производства, т.е. затратам на производство продукции или предоставление услуг.
Э = ^ (2.4.3)
Ипр
В стоимость реализованной продукции или услуг Ср входит весь доход, полученный от потребителей за определенный период как по отдельной номенклатуре, так и суммарный.
Издержки производства Ипр представляют собой затраты труда и капитала при производстве товаров или услуг.
Из (2.4.3.) следует, что численная величина показателя эффективности отражает достижения организации в стремлении увеличить Ср (доход) одновременном, максимально возможном уменьшении знаменателя, окружающего плановые и неплановые издержки производства.
Несовершенство данного подхода в оценке эффективности заключается в том, что уменьшая знаменатель, даже при незначительной величине числителя, можно показать резкое улучшение качества работы коллектива, что не всегда будет отражать действительное состояние дела. Третий подход. Учитывая недостатки первых двух подходов к выбору критерия эффективности в некоторых частных случаях для оценки может быть использован метод превалирующего параметра.
Он заключается в том, что в каких-то определенных ситуациях какой-либо из наиболее важных (в субъективной оценке эксперта) параметров эффекта максимизируют или, наоборот, минимизируют, тогда как на остальные параметры накладывают ограничения. При этом могут быть использованы частные значения параметров отдельных направлений как по первому, так и по второму из рассмотренных выше подходов.
Наиболее применяемыми критериями оценки в данном случае могут быть выбраны такие общие показатели, которые характеризуют главные направления деятельности организации, как-то:

• максимизация полученной прибыли за данный промежуток времени
  при заданных ограниченных на объем затрат и уровень риска;
• минимизация объема затрат (издержек) при заданных ограничениях
  на прибыль и уровень риска;
• минимизация уровня риска при определенных ограничениях на
  прибыль и объем затрат.

Критерии и технологии оценки эффективного механизма управления

Следует подчеркнуть, что хотя численная оценка эффективности, как уже было сказано, не всегда объективно отражает уровень экономического состояния организации, однако при учете всех других, в т.ч. и субъективных факторов, подобная методика может служить определенным ориентиром для верхнего уровня структуры управления. В качестве показателей не столько количественной, сколько качественной оценки деятельности организации, а значит эффективности функционирования механизма управления могут быть выбраны взаимосвязанные факторы:

• рыночная эффективность как качественный показатель степени
  удовлетворения запросов потребителя по сравнению с альтернативными
  вариантами имеющихся возможностей с учетом конкуренции;
• внутренняя эффективность, выступающая критерием оценки
  использования имеющегося потенциала организации в плане материальных,
  финансовых и кадровых ресурсов;
• внешняя эффективность, отражающая степень использования
  благоприятных экономически возможностей, сложившихся во внешней
  среде, включая предоставление законодательных льгот и влияние природно-
  климатических условий;
• стратегическая эффективность, представляющая собой оценку
  степени достижения поставленной цели, включая миссию организации;
• эффективность менеджмента социальная - есть социальный
  результат управленческой деятельности, характеризующий степень
  использования потенциальных возможностей трудового коллектива и
  каждого работника, его творческих способностей, успешность решения
  социальных задач развития коллектива.

Общая эффективность менеджмента - это социально-экономическая категория, характеризующая результативность управленческой деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов.
Функциональная роль общей эффективности менеджмента - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.
Главными факторами общей эффективности выступают: стратегии поведения и качественные особенности организации, обеспечивающие ее функционирование и развитие. Факторы эффективности не одинаковы для крупной и мелкой организации, поскольку каждая из них выполняет разные миссии в процессе удовлетворения общественных потребностей, у них разные целевые установки, их возможности маневра в конкретной среде несоизмеримы. Крупная организация осуществляет активную наступательную стратегию, пытаясь оттеснить конкурентов, применяет высокие технологии в целях эффективного использования ресурсов, привлекает высококвалифицированных специалистов, занимается венчурным (рисковым на нововведениях) предпринимательством и делает многое другое, что в принципе - недоступную мелкой фирме.
Существует большое количество среднемасштабных компаний, которые ведут себя в одних случаях как крупные, в других - как мелкие.
Это позволяет рассматривать факторы эффективности менеджмента применительно к двум категориям компаний крупным и мелким.
Для малой организации основными факторами эффективности являются:
Во внутренней среде - стиль руководства, качество персонала и мотивация трудовой деятельности членов коллектива.
Во внешней среде - выбор партнеров (поставщиков, сложность, посредников), привлечение клиентов и отслеживание конкурентов.
Для крупной организации рассматривается ряд факторов, включающих в себя как внутреннюю, так и внешнюю среду.
Основные из них:
1. Быстрое и адекватное реагирование на изменения внешней среды по направлениям, включающим в себя:

• эффективное взаимодействие с партнерами-поставщиками,
  смежниками, посредниками;
• анализ социально-экономической ситуации в национальном и
  международном масштабах и организация упреждающих действий;

- отслеживание поведения конкурентов и разработка мероприятий по
повышению спроса на производственную продукцию или услуги. 2. Рациональное организационное построение и усиление внимания
слаженной работе всех подразделений, обеспечивающей:

• - максимальную автономию подразделений на основе
  децентрализации полномочий;
• эффективное взаимодействие всех смежных подразделений на
  основе коммуникации и взаимной помощи;
• преимущественное использование свободно-договорных методов
  управления подразделениями.

3. Ориентация на оптимальное использование интеллектуальных и
физиологических возможностей человека, включающая:

• стимулирование индивидуального и коллективного труда,,
  стремление к созданию на всех участках и во всех подразделениях
  коллективов, отвечающих понятию единая команда;

• формирование оптимального стиля руководства персоналом;

• принятие управленческих решений на основе анализа потребностей
  и возможностей клиентов.

4. Непрерывная инновационная деятельность в основных
производственных коллективах, позволяющая совершенствовать и
удешевлять технологические процессы, экономить сырье и энергетические
ресурсы, повышать качество выпускаемой продукции.
С учетом отмеченных выше факторов общая эффективность управления деятельностью организации также может быть определена путем общего произведения показателей эффективности каждого из п направлений по соотношению (2.4.2).
Очевидно, что высокий уровень какой-либо составляющей обеспечивает повышение эффективности управления деятельностью организации в целом. Вместе с тем, даже при достаточно высоком уровне эффективности одного из главных направлений общая эффективность оказывается низкой из-за весьма низкой эффективности остальных направлений как сомножителей произведения, меньших единицы. Сказанное можно пояснить следующим примеров.
Так если уровень внешней эффективности, как степень использования рыночных возможностей - Э] имеет низкое значение, то при любом значении уровня внутренней эффективности - э2 общая эффективность будет невысокой.
Действительно, при 3i=0,3 и э2=0,9 э=0,27, тогда как при Э]=0,6 и э2=0,6 э=0,36.
Отсюда следует вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и вместе с тем обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Т.е. численным примером подтверждается логическая мысль о том, что производства продукции, заведомо не имеющей спроса на рынке, делает бессмысленными какие-либо усилия по повышению эффективности производства.
Очевидно, что и в том случае, если производств продукции, пользуется высоким спросом при низком уровне внутренней эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость, низкий коэффициент использования материальных фондов и т.д.) приведет, в конечном счете, к снижению спроса на дорогую продукцию и к уменьшению ее доли на определенном рынке.
Отсюда следует, что все усилия одних управленческих структур по увеличению сбыта продукции в целях достижения высокой общей эффективности всегда будут сводится на нет, если другие управленческие структуры, не обеспечат высокого ее значения.
Таким образом, следует заключить, что достижение высокой эффективности функционирования механизма управления предусматривает использование всех возможностей максимилизации всех составляющих эффективности, входящих в перечень определенных направлений деятельности организации. Не меньшую трудность представляет собой определение эффективности каждой составляющей, входящей в соотношения (2.4.1) и (2.4.2). К оценке каждой из них можно подходить лишь с проработанной технологией, предусматривающей в каждом конкретном случае такие подходы, которые отражают влияние определенного направления деятельности организации.
Для общей оценки деятельности организации некоторые составляющие имеют принципиальный характер, их эффективность весьма трудно выразить количественным показателем.
К таким факторам относятся, например, стратегическая эффективность, отражающая степень успешности достижения поставленной цели.
С учетом перспективы эффективность деятельности любого предприятия (фирмы) зависит от следующих факторов:

• качества целеполагания, т.е. правильности определения целей,
  которые должны быть достигнуты, их соответствие требованиям внешней
  среды и интересам, коллектива;
• действенности стимулирующих методов и средств, используемых
  управленческими структурами в целях повышения заинтересованности
  исполнителей и увеличение производительности труда;
• реальной возможности получения и использования необходимо
  объема производственных ресурсов и качества технологического
  оборудования.

Их перечисленных факторов первый характеризует стратегический аспект деятельности, тогда как два других - тактический. Выбор критериев оценки эффективности деятельности организации в указанных направлениях, на наш взгляд, весьма затруднен в количественном выражении. Действительно, можно ли оценить, например, максимально возможность уровень производительности руда, который планируется достигнуть, помимо механизации и автоматизации производства, только за счет стимулирования труда? Очевидно, что такая оценка будет весьма затруднительной. В связи с этим в практике оценки эффективности целесообразно использовать называемые сравнительные показатели, являющиеся, с одной стороны, отношением запланированных расходов к реальным затратам на производство продукции и представление услуг, а с другой - отношение полученной прибыли от реальной продажи и предоставления услуг к планируемым ранее величинам в определенных единицах стоимости.
Подобнее сравнение фактических и нормативных показателей позволяет судить как об эффективности планирования, так и об уровне организации производства и реализации продукции на всех этапах организации деятельности фирмы и ее отдельных подразделений.
При необходимости может выполнена ориентировочная оценка эффективность деятельности каждого подразделения или фирмы в целом нестандартными (приближенными) численными методами.
Так, например, можно использовать уровень взаимосвязи между затратами и результатом, т.е. оценку производить по принципу что чего стоит.
Для этих целей составляются функциональные зависимости и с помощью электронных машин анализируется влияние отдельных факторов -на соотношение что затратим и что получил или и что планировал и что получилось в результате.
В качестве критериев оценки в зависимости для различных уровней и видов деятельности могут использоваться наиболее показательные соотношения, раздельно определяемые:

• для отдельного исполнителя;
• для группы;
• для отделения;
• для фирмы в целом.

Заметим, что рассмотренные аспекты служат лишь попыткой выработать приемлемые методы оценки эффективности управленческой деятельности не исчерпывают реальных способов формирования отдельного суждения конкретных вышестоящих структур о качестве работы исполнителей. Все решают конкретные обстоятельства, профессионализм и опыт как того, кто работает, так и того, кто оценивает.

Технологии стимулирования целенаправленной деятельности объектов управления

Отсюда и проистекают альтруистские особенности данной личности. Интроверт, по видимому, будет, наоборот, стремиться к удовлетворению материальной составляющей потребности (в форме ощутимого материального результата) в большей степени, чем процессом труда.
Если учесть, что процесс труда преследует достижение результатов в соответствии с общими интересами участников, то их взаимодействие соответствует устремлениям альтруиста в более широком плане, чем эгоиста, в мыслях которого результат превалирует всегда.
И, наконец, этот же принцип можно распространить и на соотношение между потребностью самовыражения и потребностью в социальном признании, т.е. повышении уровня социальной значимости, о чем достаточно подробно было сказано в § 1.2.5.
Важным фактором, определяющим эффективность трудовой деятельности является уровень организационного и технического обеспечения.
Составляющие этого фактора, приведенные на схеме говорят сами за себя и не требуют особых пояснений. Заметим, что к фактору организационного обеспечения нами относится и заработная плата.
Основанием для этого, по нашему мнению, служат убедительные положения § 1.2.4 о том, что основной целью трудовой деятельности является необходимость удовлетворения духовной и материальной потребности, а не потребности в заработке. Хотя, как следует их схемы 2.3. заработная плата является одним из элементов, определяющих необходимость и достаточность условий для эффективного труда.
Нет оплаты - нет эффективного труда, но не отсутствует сам труд, поскольку могут быть другие причины, включая и удовлетворение духовной потребности быть при деле, быть в коллективе и т.д.
Что касается условий, определяющих психическое состояние (психологический настрой), то нет необходимости доказывать весьма сильную зависимость результатов труда от уровня благоприятного внутреннего душевного настроя исполнителя любой сферы деятельности. Особенно это касается деятельности творческой, связанной, например, с планированием и организацией мероприятий по решению сложных, многоплановых задач, которые часто стоят перед управляющими структурами. Душевное состояние как субъекта, так и объекта управления зависит от многих обстоятельств индивидуально-психологического и социального плана, элементы которых указаны на схеме 2.3. Раскрытие содержания и сути влияния на личность данных элементов не представляют для менеджера особого труда.
Важно лишь понять, что от того, с кем человек работает, где и как проводит время, с кем и как живет, интересуется искусством или спортом и какова его генетическая особенность по типу темперамента зависит эффективность труда.
Однако понять это, еще не значит уметь правильно управлять ситуацией или создать стимулирующие условия, обеспечивающие эффективный труд.
Это положение справедливо и для других, ранее рассмотренных факторов: мотивации и обеспечения.
Следовательно, для каждого субъекта механизма управления должны быть сформулированы требования, выполнение которых даст возможность выработать в каждом отдельном случае инструмент положительного влияния на объект, гарантирующего успешное выполнение поставленной задачи.
Подобным инструментов, на наш взгляд, являются человековедческие технологии, разработанные на основе системной логики и принципах, обеспечивающих реализацию роли менеджера и как эффективного руководителя и как лидера коллектива.
Анализ зарубежной литературы показывает, что в последние годы на основе практического внедрения принципов теоретической школы человеческих отношений появилась новая, весьма заметная возможность увеличения производительности и качества труда без существенных материальных и финансовых затрат. В США, например, во всех компаниях введены психологические отделы и кроме них специальные консультационные организации, обслуживающие промышленные предприятия с задачей повышения производительности труда за счет психологических факторов. Всем стало понятным, что создать действенную систему мотивов и стимулов, побуждающих работников более полно раскрыть свой потенциал, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, невозможно без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей формирования личности и коллектива путем оказания определенного влияния на основе специально разработанных соответствующих человековедческих технологий.
Ниже в § 3.2.3 изложены принципиальные соображения по формированию указанных технологий.

Технологии стимулирования целенаправленной деятельности объектов управления

Что означает в практике работы менеджера проектирование человековедческих технологий, как инструмента, приема, способа и рычага воздействия на объект управления?
Прежде всего, заметим, что анализируя управление как совокупность способов (приемов) воздействия в рамках определенного метода, нельзя не подчеркнуть тот факт, что эффективность конкретной формы проявления механизма несет в себе существенную окраску действенности управляющего влияния именно того метода, который характеризуется тем, или иным набором приемов и средств, т.е. спроектированной технологией.
Современная практика управления социально-экономическими системами свидетельствует о том, что ни один их трех широко известных методов управления - командно-административный, экономический и социально-психологический не выступает доминантой. В деятельности управленческих структур Российских предприятий в последнее время более важную роль играют командный и экономический методы, тогда как социально-психологический метод реализуется весьма слабо. Причина кроется, на наш взгляд, в том, что в современном обществе материально-экономические отношения заметно усилили господство над межличностными отношениями.
Создана обстановка, когда любой человек-труженик как личность неизбежно поглощен мыслью о занятости, заработке и получении самых необходимых материальных благ как основной, подлежащей удовлетворению потребностью, являющейся мотивацией трудовой деятельности.
Вместе с тем, нельзя не признать, что, как показано в §1.2.4, ставка на преобладание материальной потребности личности и пренебрежение возможностью использования средств и форм воздействия социально-психологических приемов, не является оправданной.
Нельзя рассчитывать, что личностный трудовой (деятельный) потенциал человека может постоянно реализовываться полностью на основе его внутреннего побуждения к удовлетворению лишь материальной потребности, или властного влияния управляющих структур.
В связи с этим всегда есть возможность использовать социально-психологические методы воздействия для стимулирования трудовой деятельности, проявления инициативы и чувства ответственности у каждого исполнителя.
Заранее рассмотрим возможные направления, в которых целесообразно использовать спроектированные технологии стимулирования труда на основе использования различных приемов, средств и способов воздействия на объект управления. Среди известных стимулирующих способов и приемов, понимаемых нами как человековедческие технологии, различаются технологии коллективной и индивидуальной направленности воздействия. Проанализируем их основу в части действенности необходимости и возможности практического использования. Начнем с технологий коллективной направленности стимулирующего воздействия.
Трудовая состязательность. В самой природе человека заложено внутреннее побуждение к достижению результатов целенаправленной деятельности, оценка которых вызывает социальное признание со стороны окружающих и свидетельствует о нужности, полезности интенсификации усилий в форме состязания.
К сожалению, это очевидное обстоятельство отодвинуто с переднего плана вместе с отрицанием так называемого социалистского соревнования как продукта административной системы.
Но разве можно отрицать тот факт, что состязание способствует росту профессионального мастерства и удовлетворению наряду с материальной, духовной потребности быть социально более значимым, а значит нужным, востребованным, достойным. Все это формирует искреннюю удовлетворенность трудовой деятельностью.
Т.о. создание усилий, побуждающих и дающих возможность реализовать технологию состязательности - действенный фактор в повышении эффективности труда.
Наставничество.
Рассматривая данную форму воздействия нельзя не признать ее эффективность как исключительную возможность через передачу знаний и умений обеспечить преемственность поколений и обретение старшими заслуженного делового авторитета у младших.
Едва ли нужно чем-то доказывать действенность наставничества в активации трудовой деятельности на основе технологии партнерства.
Социальное развитие. Мероприятия, проводимые управленческими структурами по улучшению условий труда, жизни и быта работающих не должны уходить из центра внимания субъектов механизма управления. Комплексные планы социального развития - это многоцелевое средство координации и целенаправленного использования человековедческих технологий в масштабе предприятия.
Высокая эффективность реализации этих планов не может не вызывать ответных положительных чувств любого объекта управления, следствием чего становится заметной активизация трудовой деятельности. Педагогическое мастерство менеджера, технологически продуманное общение с людьми в процессе делового сотрудничества является весьма существенным фактором повышения трудовой активности коллектива. Педагогическое мастерство - это проявление такта, демонстрация искренности и уважения к каждой личности на основе использования психологических принципов и учета индивидуальных особенностей каждого.
Педагогический такт менеджера это терпение и выдержка, спокойное и понимающее восприятие людей такими, какие они есть, со всеми их недостатками и надеждой на их исправление.
В психологии рассматривается так называемая трехфазная схема коррекции человеческой деятельности. Это фазы размораживание -действие - замораживание.
На первой фазе осуществляется внушение человеку необходимости коррекции его действий путем сосредоточения внимания на проявление нежелательных моментов и усиления чувства неудовлетворенности.
На второй - личность как объект управления принимает предлагаемую скорректированную схему поведения и начинает действовать по-новому.
На последней фазе новый образ действий как бы замораживается в результате начатого нового процесса и становится новой нормой.
Несмотря на схематизм приведенной модели психологической перестройки действий конкретного человека в конкретном направлении, она помогает определить менеджеру в выборе технологии воздействия, времени и места ее использования. Особого рассмотрения заслуживает технология индивидуальной направленности воздействия, т.е. индивидуальной работы с персоналом.
Нельзя не признать, что эффект целенаправленного влияния при индивидуальном воздействии зависит в большой степени от выбранной технологии.
Не исключена даже совсем обратная реакция объекта управления, если индивидуальная форма воздействия выбрана без учета психологических свойств и особенностей объекта, а также условий трудовой деятельности.
Основной задачей индивидуального воздействия как правило, выступает необходимость устранения или нейтрализации недостатков, проявляющихся в поведении и действии личности как объекта управления, обусловленных генетическими особенностями определенного типа темперамента, а, следовательно, и характера, а также социальными факторами внешней среды.
Эффективность технологии индивидуальной работы находится в прямой связи с четкой реализацией общих исходных посылок в форме конкретных задач, поставленных перед собой руководителем в отношении определенной личности.
Для любого руководителя работа с персоналом приоритетна для человековедческих технологий, используемых в управленческой деятельности. Уровень овладения технологиями индивидуальной работы является одним из важнейших показателей профессионального мастерства в области управленческой деятельности.
В практике управления наиболее предпочтительны следующие виды технологии индивидуальной работы:
- профессиональный отбор с задачей укомплектования штата сотрудников опытными или перспективными кадрами с индивидуально- психологическими характеристиками и способностями, соответствующими требованиям должностной категории и характера деятельности;

• обучение и адаптация работника в новых для него условиях в
  составе нового коллектива и с характерной спецификой производственной
  деятельности;
• нейтрализация или максимальное ослабление влияния
  нежелательных склонностей и привычек исполнителя на его
  производственную деятельность;
• развитие инициативы, повышение чувства ответственности и
  причастности исполнителя к положительным результатами деятельности
  коллектива;
• стимулирование (повышение мотивации) трудовой деятельности на
  основе удовлетворенности как процессом и результатом труда, так и
  взаимоотношениями в коллективе.

Рассмотрим процесс проектирования технологии формирования должной мотивации трудовой деятельности.
Поскольку мотивация выступает как психологическое условие организации внутреннего духовного мира личности, определяющее выбор направленности ее поведения и действий в форме необходимости удовлетворения той или иной потребности, то технологический проект должен содержать именно психологический прием воздействия.
В технологическом проекте (будь он сформулирован мысленно или воплощен в письменной или звуковой форме) должен быть предусмотрен инструментарий для воспроизводства этого психологического мыслежелания и волеизъявления работника, придания им нравственного веса. Надо быть готовым и к тому, что у данной личности может быть иная поведенческая ориентация по отношению к труду.
Не исключено действие антистимулов, их преднамеренного провоцирования кем-то из доброжелателей. Все это должно быть учтено и принято во внимание в процессе проработки технологического инструментария. Основная мысль при этом должна быть сосредоточена на поведении личности к восприятию воздействия не как диктата чужой воли, а как лично желаемая потребность, как собственный интерес, как привлекательная ценностная ориентация. Факторами, используемыми в технологии повышения мотивации, могут быть:

• показательная демонстрация современной организации
  производственного процесса и призыв следовать в его русле;
• включение в рационализаторскую деятельность на конкретных
  интересных заданиях, предлагаемых к проработке;
• индивидуальные меры побуждения к труду в конкретном
  действенном выражении;
• личный пример руководителя и членов производственного
  коллектива.

В организации производственного процесса побудительными элементами к активации трудовой деятельности служат: общая дисциплина и организация рабочих мест; современное технологическое оборудование, четкость рабочего ритма, эстетичность оформления помещения и т.д.
Основной расчет технологического проект должен быть в итоге один: в подобной организации стыдно уважающей себя личности работать плохо, ибо вся окружающая действительность призывает пробудить интерес, подняться до данного высокого уровня и испытывать чувство удовлетворенности.
Включение в рационализаторство, по существу, повышает интерес к процессу деятельности на основе ожидания результата, способствующего самореализации личности и повышению уровня осознания своей социальной значимости, что, как это было сказано в предыдущей главе, весьма важно для каждого человека.
В качестве конечной цели индивидуальных мер побуждения к более активной трудовой деятельности обычно подразумевается достижение экономического и социального самоутверждения личности (особенно из числа молодых рабочих). Поскольку меры побуждения (как поощрительные, так и меры административного дисциплинарного воздействия) имеют повышенную чувственную восприимчивость, их использование, особенно в форме наказания, требует определенного психологического (скорее педагогического) мастерства и этического такта. Из возможных мер поощрения, как денежное вознаграждение, повышение по службе, перевод на более престижную работу, объявление благодарности, представление к награждению и т.д., должны быть в каждом конкретном случае использованы такие, действенность которых наиболее ожидаема. Так, например, огульная премиальная надбавка у отдельных индивидов может вызвать чувство неудовлетворенности не потому, что это слабо ощутимая материальная прибавка, а лишь потому, что личность не выделена в коллективе, ее инициатива и усердие не замечены, хотя определенная надежда на это имелась у многих.
Из этого следует, что выбору способа или приема индивидуального воздействия должна предшествовать определенная аналитическая процедура технологии, учитывающая индивидуально-психологические особенности каждого, его интересы и увлечения, условия быта и отдыха, его потребности, а, следовательно, и ответную реакцию на прием воздействия.
Особо следует подчеркнуть необходимость анализа перечисленных факторов при намерении применить (или ходатайствовать) ту или иную меру наказания. Менеджеру должно быть известно, что прямое осуждение действий и поведения личности (а тем более публичное), как правило, не исправляет человека, а скорее, наоборот, усугубляет дело, ибо наказание влечет к ущербу в социальной значимости, что весьма болезненно переживает каждый.
По большому счету даже тюрьмы, как наказание за уголовные преступления не делают осужденных лучше, они не исправляют их, они делают их еще более нуждающимися в помощи и поддержке. Тюремное заключение в этом плане должно рассматриваться больше как возможные последствия предупреждение для тех, кто пребывает на свободе. О личном примере руководителя, как лидера, и влияние членов трудового коллектива на повышение уровня побудительных мотивов личности к эффективному труду нет необходимости что-либо говорить особо.
В заключении следует подчеркнуть важность использования менеджером технологии стимулирования в принципиально важном плане, ибо продуманность в выборе метода воздействия, а также умение использовать тот или иной способ, дает возможность поднять личную заинтересованность человека в труде на основе глубинного проникновения в его психику, создания в ней очага хотений и желаний.
В этом, на наш взгляд, состоит сама сущность процесса управления как демонстрация менеджером искусства создавать ценности усилиями других людей.
Успех управленческой деятельности состоит в умении руководителя настраивать как отдельных исполнителей, так и коллектив в целом на заинтересованное отношение к труду. Руководитель обязан выстроить такую систему побуждения к деятельности, при которой работники демонстрировали бы высокое самосознание, проявляющееся в технологичности, экономичности и этичности самого процесса труда.
Как утверждал Н.Г. Чернышевский, только добровольная деятельность человека приводит к хорошим результатам.
Стимулирование труда - это комплекс социально-экономических, этических и психолого-педагогических условий, форм и методов направленного воздействия на сознание людей, обеспечивающих формирование у них уважительного отношения к труду, стремление к достижению высоких его результатов.
Важнейшим фактором повышения эффективности стимулирования труда является умелое использование при его организации психологических рекомендаций. При разработке технологии стимулирования необходимо учитывать многообразие психологических механизмов, лежащих в основе сознательного отношения к труду.
Обратим внимание на два психологических механизма побуждения: механизм удовлетворения основных потребностей и интересов и механизм взаимодействия стимулов и мотивов. Выше уже упоминалось о том, что интересы побуждают людей к деятельности, обусловливают их поступки, придают им направленный характер. Человек может совершать трудовые поступки, но при этом не проявить воли к достижению конкретного результата.
Мостиком, готовность человека выступает механизм стимулов и мотивов. Он объясняет, как происходит взаимодействие потребностей и интересов людей с внешними условиями, с той реальной ситуацией, в которой они находятся в силу производственных или житейских обстоятельств.
Таким образом, стимулы переводят потребности и интересы в мотивы, т.е. в личностную смысловую причину деятельных поступков.
Внешние причины действуют на поведение людей через внутренние условия психики. Если актуализированные потребности выступают как изначальная причина ориентации личности на их удовлетворение, то мотивы являются внутренними условиями, которые обусловливают проявление ее воли.
В качестве наиболее устойчивых механизмов в трудовой деятельности выступает личная заинтересованность в труде. Она является психологической основой сознательного отношения человека к труду. Это главный двигатель производства.
Личная заинтересованность это преследование целей, соответствующих потребностям и интересам человека, удовлетворяющих его ожидания-притязания. Чем полнее реализуется личная заинтересованность, тем основательнее человек расположен к труду и увлечен им. Личную заинтересованность можно представить в виде равностороннего треугольника, в вершинах которого находятся экономический (оплата труда), социальный (комфорт общения) и духовный (профессионально-познавательное обогащение) интересы. Удовлетворение названных интересов активно стимулирует деловую деятельность работников.
Однако при педалировании названных интересов следует принимать во внимание возраст работников, их семейное положение, культурологический уровень и так далее. Для разумной организации стимулирования труда полезно соблюдать следующие требования:
- учитывать объективные условия труда, которые могут оказать или
оказывают воздействие на формирование впечатлений и представлений
работника о труде, на его психофизиологическое состояние;

• способствовать единству материальных и моральных стимулов,
  сочетанию материального и морального побуждения людей к труду;
• поощрение и наказание должны быть конкретными мерами
  материальной и моральной мотивации людей по отношении к труду.

В настоящее 'время во многих государственных и предпринимательских структурах недооценивается роль моральных стимулов. Однако по данным исследователей, подавляющее большинство работников в них нуждаются.
Например, популярным видом морального стимулирования является публичная аналитика профессионального успеха работника.
Психолого-дидактические принципы стимулирования. Наряду с указанными требования по организации стимулирования полезно соблюдать ряд принципов.
Среди них отметим: определенность -нравственная и экономическая его обоснованность; своевременность - оперативность поощрения и наказания; гласность - широкая информированность и сравнимость результатов труда и мер стимулирования; наглядность -визуальная выразительность системы стимулирования. Применение названных психолого-дидактических принципов требует строгой последовательности и умелого воплощения при организации стимулирования труда. В целом же их внедрение в практику способствует повышению эффективности труда, использованию внутренних резервов экономического роста производства, профессиональный самореализации его работников.

Технологии управления конфликтами в организации

В среде многих руководителе считается, что конфликты в организациях, какие бы причины их ни порождали, - явление нежелательное. Поэтому одной из важнейших целее управления, по их мнению, должно быть, устранение условий, способствовавших возникновению конфликтов.
Однако, более глубокие разработки проблем конфликтов показывают, что конфликт - это необходимый элемент социально-экономических отношений, который дает выход социально-психологической напряженности, порождая постоянные изменения в деятельности организации. Конечно, немало конфликтных ситуаций, которые наносят существенный вред организации, иногда даже разлагая ее изнутри.
Однако зачастую конфликты способствуют выработке наиболее эффективной стратегии организации, помогают решить многие производственные вопросы и сплотить трудовой коллектив.





    Менеджмент: Стратегии - Виды - Организация

• Стратегический менеджмент
  
• Стратегии стратегического менеджмента
  
• Практика стратегического менеджмента
  
• Экономика стратегического менеджмента
  
  
• Менеджмент
  
• Основы менеджмента
  
• Финансы менеджмента
  
• Организация менеджмента
  
• Виды менеджмента
  
  
• Менеджмент по русски
  
• Мотивационный менеджмент