Лукич Р. - Практика маркетинга
Техника продаж крупным клиентамПродавец в России в среднем на порядок более образован, чем его коллега на Западе, а не всегда успешные результаты его работы это следствие отсутствия в компаниях соответствующих мотивационных схем и не в последнюю очередь нечеткого понимания продавцами целей и задач. Первый шаг в сторону формирования национальной школы продавцов это перемена в общественном понимании самого слова "продавец".
На сегодняшний день стало очевидно, что коммерческий успех того или иного продукта во многом определяется технологиями его продвижения и техникой продаж. Анализ показывает, что потерпевшая рыночное фиаско компания зачастую выпускает хорошую продукцию или предоставляет качественные и нужные услуги. Слабым оказывается звено, отвечающее за продажи. А значит, нет движения продуктов и услуг в сторону рынка и обратной связи от рынка к предприятиям.
Кто может обеспечить эту связь? Только продавцы.
Под словом "продавец" сегодня понимается большая разношерстная группа людей, которые работают в магазинах, на рынках, в автосалонах, продают современные системы вооружения и т.п. При этом время "заключения сделки" может составлять от 5 секунд до 3 и более лет, а сумма сделки - от нескольких рублей до миллиардов долларов.
В зависимости от понимания собственной роли и решаемых задач у продавца найдется достаточно причин, чтобы стеснятся своего занятия, и гордится им. Если цель продать товар любой ценой и любым способом (попросту "впарить"), то продавец стесняется своей профессии. Ведь если он сумел продать клиенту ненужную вещь, то можно ли это назвать успешной продажей? Будет ли клиент рад повторной встрече с продавцом?
Вряд ли. С другой стороны, если продавец помогает клиенту увеличить доход, уменьшить затраты, работать легче, проще и эффективнее, получить конкретные преимущества, то у него есть основания гордиться своей профессией.
Сегодня значение понятий "продажи", "продавец", пройдя значительную эволюцию, отражает качественно новый подход к обслуживанию клиентов. Это не "впаривание" товара или услуги ради извлечения немедленной выгоды, а формирование долгосрочных партнерских отношений с клиентом.
Что предполагает иное отношение к своей работе со стороны продавца, наличие иных навыков, следование иным принципам работы.
Что сегодня должен делать продавец?
- Решать проблемы.
- Исследовать.
- Сопоставлять.
- Консультировать.
Сотни книг, изданных последние 5-10 лет, говорят о том, что прошли времена напористых и сладкоречивых коммивояжеров, мастеров "уболтать" клиента и продать ему не то, что принесет пользу, а то, что они хотят.
Кто же такой РИСКПРО? Это результат эволюции, отражающей качественно новый подход к продажам, формирующийся в конце ХХ и начале ХХI столетия.
В РИСКПРО могут вырасти (правда, не обязательно) сотрудники отдела сбыта, коммерческого отдела, отдела реализации, торговые представители, менеджеры по продажам, маркетологи и продавцы.
РИСКПРО это и профессия и титул. РИСКПРО не бывает плохим или хорошим.
Человек, работающий в области продаж, либо уже РИСКПРО, либо должен подняться до этого уровня. Результаты работы РИСКПРО "реально" отражаются на развитии компании, улучшении продуктов и услуг, привлечении лучших кадров, конкурентоспособности на всем.
При этом деньги, заработанные РИСКПРО, будут иметь "чистое происхождение" - они получены от счастливых, а не от обманутых клиентов.
Что же определяет профессионализм продавца?
Цикл продажи с точки зрения РИСКПРО можно разделить на несколько этапов. Существует множество вариантов разделения, один из них следующий:
1. Первичный поиск клиентов (prospecting).
Нет продажи без клиента. Если Вам крупно везет, вы можете вести себя пассивно и просто встречать клиентов, которые толпой валят к вам.
Если такой поток клиентов отсутствует либо он недостаточен, то вам придется вести их поиск. С начала и до конца процесса поиска клиент проходит стадии "подозреваемого" (suspect), потенциального (prospect) и, наконец, "родного" (client). Любой расчет покажет, что для начала хорошо иметь большое количество "подозреваемых". Сделайте все, чтобы ваш маркетинг стал вашим союзником в этом процессе.
Телефон это хорошо, электронная почта - это тоже хорошо, но ничто не сравнится с личным контактом. Ходите на встречи и общайтесь с потенциальными клиентами.
Делайте это часто и регулярно.
2. Оценивание клиентов (qualifying).
3. Определение потребностей и презентация (needs analysis).
Казалось бы, название этого этапа предельно понятно. Тем не менее, мы иногда пытаемся рассказать клиенту все про нашу продукцию, забывая, что самое главное это увязать эти продукты с его потребностями.
Выявить потребности клиента это активный способ определить его замечания по цене. Научитесь эффективно задавать вопросы и внимательно слушать. Вспомните о том, что 90% времени вы готовитесь к продаже и только 10% времени продаете. Ваши знания о бизнесе клиента это ключ к вашей добавленной стоимости.
Клиент покупает не ваш продукт, а положительный опыт, который вы наработали на подобных ему клиентах. Далее в материале более подробно остановимся на этапе презентации.
4. Этап предъявления доказательств (proof stage).
Если вы правильно провели предыдущие этапы, то, возможно, ваш клиент готов сразу заключить контракт. Но зачастую он не до конца уверен в правильности выбора и еще не готов это сделать.
От вас требуется подкрепить ваши утверждения предъявить доказательства. На этом этапе рекомендую:
- Предложите вашим потенциальным покупателям встретиться с имеющимися у вас клиентами. Кстати, как они к вам относятся? Насколько они вами довольны и что они скажут потенциальному клиенту?
- Предложите клиенту заключить маленький пробный контракт. В его глазах это уменьшает риск и дает время, необходимое для принятия правильного решения.
- Предложите потенциальному клиенту бесплатно попользоваться вашими услугами (если это возможно). Но не забудьте при этом определить цель, что надо показать и доказать, а также временные рамки. Также не забудьте почаще общаться с клиентом в этот период.
- Если клиент долго думает и никак не может определиться, попробуйте вместе с ним выяснить, чего конкретно он боится. Обсудите совместно возможный сценарий: что будет, если он подпишет с вами контракт, как он будет пользоваться вашим продуктом, какие проблемы могут возникнуть и как вы намерены их решать.
- Познакомьте потенциального клиента со своей фирмой. Ведь он хочет увидеть не только продукт и продавца, но и ваш офис, ваш персонал и т.п. Вообще он хочет убедиться в солидности вашей фирмы.
В зависимости от вашего подхода к продажам в целом суть данного этапа можно определить по-разному. Как самое положительное определение я предлагаю следующее: заключение контракта это процесс, в ходе которого вы помогаете клиенту принять решение, которое его устраивает.
Все остальное либо находится в зоне манипуляции, а иногда даже обмана, либо граничит с ней. В процессе заключения контракта рекомендую:
- Запомните, что РИСКПРО хорошо работает на всех пяти этапах - от первичного поиска клиентов до заключения контракта. Не ожидайте успеха на последнем этапе, если вы недоработали на всех предыдущих.
- Вершина мастерства заключения контрактов, когда вы уже не боритесь за то, чтобы просто заключить контракт. Вершина когда вы, как правило, можете заключить контракт, но задаете себе вопрос: действительно ли это наилучший вариант для моего клиента? Если нет, доработайте контракт вместе с ним.
- Сегодня РИСКПРО гордятся не цифрами и "подвигами", а довольными клиентами.
- Всегда помните: каждый новый контракт может вам открыть и может закрыть много новых дверей. Согласно статистике, довольный клиент расскажет о своих впечатлениях трем знакомым, а недовольный десяти.
- Заключение контракта это еще не все. После этого вы должны сделать все, чтобы ваш клиент получил то, что ему нужно, и остался довольным навсегда. Его счастье залог вашего успеха.
Презентация
Остановимся более подробно на этапе определения потребностей и проведении презентации с целью крупных продаж.
Казалось бы название данного этапа предельно понятно. На первый взгляд он может показаться простым, тем не менее, именно данный этап определяет успех продажи.
Презентация это элемент процесса продаж. Презентация начинается задолго до ее начала и заканчивается после ее окончания.
Прежде всего, необходимо четко сформулировать цели презентации, в противном случае люди уходя с презентации удовлетворенные, но без определенных мыслей. Четкая постановка целей предполагает их измеримость.
Начиная подготовку очередной презентации, необходимо также максимально приблизить презентацию к конкретной публике так, чтобы повторяющееся смысловое "ядро" презентации составляло не более 50% презентации. Другие 50% - это изменения и вариации, ориентированные на конкретную аудиторию.
Каждая презентация это результат длительной индивидуальной подготовки, включающей в себя выяснение конкретных потребностей потенциального клиента, технологий принятия решений в компании, текущей ситуации и ближайших планов работы. Каждый человек любит слушать про себя, поэтому знание истории работы компании и ее ключевых сотрудников никогда не будет лишним.
Очень важной является предварительная информация о том, присутствие скольких слушателей предполагается на презентации и какие позиции в компании они занимают. Очевидно, что презентация, ориентированная только на HR и тренинг-менеджеров должна отличаться от презентации для аудитории, где также присутствует коммерческий директор и региональные торговые представители.
Желательно по возможности избегать "разношерстной" аудитории, поскольку исполнителей различных ролей в компании интересуют различные свойства предлагаемого продукта, и для них преимущества будут различны.
Зачастую презентаторы ведут себя как студенты на экзамене: стараются сообщить слушателям наибольшее количество информации, которой они располагают. Большое количество общих фраз лишь раздражает слушателей, а поток неструктурированной информации вызывает усталость.
При подготовке к презентации должны быть точно расставлены приоритеты сегментов информации, которые наиболее важно донести до аудитории.
Начиная любую презентацию, независимо от темы, необходимо выделить две минуты для рассказа о себе и пять минут, чтобы рассказать о работе Вашей компании.
На следующем этапе важно убедиться, что участники презентации обладают элементарным пониманием ее целей. В данном случае лучше не предполагать, а именно убедиться.
Первоначальный контакт с аудиторией помогают установить формальные вопросы, уточняющие продолжительность презентации, время перерывов, комфортность и т.д.
Нет необходимости говорить, что презентация должна быть построена на ожиданиях и потребностях слушателей, в противном случае Вам грозит провал презентации. Необходимо не просто точно определить ожидания слушателей, но и сформулировав их вслух и прокомментировав получить подтверждение правильности вашего понимания ситуации.
Всем участникам моих тренингов я советую всегда быть готовым к неприятным сюрпризам, таким как, например, присутствие 40 человек вместо 10, априори агрессивный и негативный настрой слушателей, неверное понимание ими целей презентации, неполадки в работе компьютеров, проекторов, микрофонов и т.д. Защитой от таких ситуаций является тщательная подготовка, включающая в себя прогнозирование подобных ситуаций и своей реакции в таких случаях.
А также точно сформулированная концепция и расставленные приоритеты, сопровождаемые Вашим конструктивным и профессиональным отношением, являются залогом успеха.
Практически незаметным, но не немаловажным аспектом является обсуждение конкурентов. Данный вопрос часто задается слушателями.
Советую нарисовать наиболее широкую картину существующей на сегодняшний день на рынке ситуации, при этом давая только положительные отзывы о своих конкурентах. Плохие новости распространяются значительно быстрее, чем хорошие, и обо всех провалах других участников данного сектора рынка Ваши слушатели уже знают.
Если говорить о структуре презентации, то здесь уместно сказать только одно: "проще не бывает".
Конечно, любому презентатору хочется, чтобы его презентацию слушатели запомнили на всю жизнь. Но спросите себя, что именно останется в голове у публики спустя один, десять, двадцать дней после вашего выступления, что именно вспомнят слушатели, встретив Вас через некоторое время?
Здесь важно четко представлять цель вашего выступления: вы продаете, а не устраиваетесь на работу, потому слушатели должны запомнить информацию о предлагаемом продукте, а не ваши достоинства. С другой стороны, люди запоминают только наиболее важную для них информацию, а не общие фразы, и поэтому лучше трижды повторить суть Вашей презентации, чем рассказать немного обо всем.
Иногда продавцы себя ведут так, как будто они сдают экзамен, или при приеме на работу: сообщают все факты. Это величайшая ошибка.
Народ раздражается. Когда мы говорим такие вещи. Представьте себе, что вам кто-то хочет продать автомобиль и говорит такую фразу: "А зимой Вам будет тепло". Почему?
Потому что Вам не надо будет окно чистить, у нее есть дворники. Я рекомендую иметь наготове такие фразы как: "естественно наш продукт, наши услуги соответствуют такому-то стандарту".
Очень важно начать с определения ожиданий аудитории, по каким критериям люди будут определять успешность и полезность презентации.
Наверно, практически каждый презентатор на начальном этапе своей работы сталкивался с отсутствием реакции после того, как сказано уже все. Это значит, что презентация не попала в точку.
Если нет заинтересованности Вы проиграли. Как добиться заинтересованности со стороны слушателей и ее демонстрации презентатору?
Интрига то, что позволяет захватить интерес аудитории, вовлечь их в диалог. В данном случае интригой можно назвать личную заинтересованность слушателей.
Необходимо исходить из того, что любой клиент является специалистом в своей области, осведомленным о состоянии рынка на его сегменте. Задача презентатора предоставить необходимую информацию, предварительно выяснив стоящие перед потенциальным клиентом задачи и проблемы.
Необходимо подчеркивать свои плюсы и говорить о себе, ни в коем случае не дискредитировать конкурентов.
Как держать внимание аудитории?
- подготовка, репетиции;
- никогда не говорите того, во что сами не верите;
- заблаговременно подготовьте вопросы к аудитории;
- постоянно поддерживайте обратную связь с аудиторией по поводу организации и проведения презентации, исходите из того, что 10 - 30 человек, присутствующих на презентации, просто подарили свое время не для того, чтобы поскучать, и они хотят, чтобы было интересно.
Поскольку доказано, что значительные покупки совершаются у людей, которым покупатель верит и доверяет.
Самоуверенный человек отличается от уверенного в себе, прежде всего, уважением к окружающим таким же, как и к себе.
Я не верю, что можно человеку с помощью каких-либо психологических приемов помочь верить. Если он заикается, то вы можете ему помочь, чтобы он просто не заикался. Откуда берется уверенность?
Только из положительного подхода. Пока он есть, я профессионал, я настаиваю, и люди меня слушают.
Правила общения. Чем можно купить внимание людей.
8% - это содержание, это то, что мы говорим, это текст; 37% - это голос и 55% - это движения, жесты.
Я не думаю, что только 85% текст. Но я уверен, что надо как-то купить внимание.
Если в зале 50 человек, они не будут заранее доброжелательны. Купите их внимание.
Спросите у себя очень простую вещь: "А что скажут про меня? Кто я?" Если я сказал одну вещь три раза, могут ее и вспомнить, а если я постарался от всего понемножку, то "вы, по-моему, из Москвы?" - это те яркие впечатления, которые запомнят обо мне.
Глаза. Надо смотреть на всех, не фиксировать взгляд не на ком.
В процессе презентации у слушателей возникают вопросы, однако, не всегда удобно задавать их в процессе презентации, не удобно это было бы и презентатору. До начала презентации необходимо определить порядок и время, отведенное для вопросов.
Очень непрофессиональное впечатление производит попытка ответить что-нибудь, не зная ответа.
Удивительно, что многим приходит в голову продавать что угодно, кроме правды. Не раз приходилось слышать, как продавцы рассуждают о том, как приукрасить свой товар.
Но делать этого не нужно.
Вы работаете со всеми типами продаж?
Я возглавлял Швейцарскую компанию IT, работал менеджером компании Oracle. После чего полтора года я применял то, чему научился в Oracle в компании IT Информационные технологии.
Моя должность называлась коммерческий директор, я обучал продавцов. Мотивировал, внедрял западные системы. С апреля 2000г. я возглавляю собственную компанию. Так называемый, One Man Band, это я один.
Конечно, вокруг меня есть люди, они помогают мне, я единственный тренер. У нас есть продавец, секретарь, водитель, домработница, адвокат на Кипре, и один тренер.
Моя профессия по-русски называется консультант, sales тренер.
? К чему Вы готовите своих студентов?
Я всегда готовлю своих студентов к сюрпризам. Вам сказали, что будет 10 человек, а там 40. И, к примеру, не sales менеджеров, а HR-менеджеров.
Сюрпризы это недоброжелатели, которые часто ждут тебя за поворотом. Я рекомендую сделать вид, что этот сюрприз вам лучший друг.
Нужно готовиться ко всему: к аргументам, контраргументам, но не к конфликтам.
? В чем залог успешных продаж?
Всегда помнить, что процесс заключения сделки это когда продавец помогает принять покупателю оптимальное решение. Как часто вы покупаете обувь?
По-разному. Если я продавец обуви как часто я продаю?
Много раз в день. Кто по идее знает об этом больше: Вы или я? Похоже, что я. Я обязан Вам помочь. Если я так воспринимаю продажу, то я буду нагловатый, назойливый. Обида это не бизнес, это житейское слово.
Все продавцы, которые говорят, что их дело это "впарить", "всучить", получают одноразовые результаты. Ситуация усугубляется тем, что появляются психологи, которые говорят, что помогут хорошо обманывать.
Это самое страшное.
В заключении предлагаю вам ответить на вопросы теста Реджиса Маккенна ("Relationship Marketing"), и оценить, насколько понимание маркетинга в вашей организации и его реальное состояние вписываются в модель маркетинга завтрашнего дня. Пусть вас не смущают в вопросах такие слова как "производство", "разработчики" и пр., так как эти вопросы и стоящая за ними концепция маркетинга в равной степени применимы к производителям продуктов и поставщикам услуг.
А рынок, как известно, неумолимо движется, и в России тоже - от продажи продуктов к предоставлению услуг.
Тест
- Сколько визитов глава вашей компании нанес клиентам в прошлом году?
- менее 5
- 5-10
- 10-15
- 15-20
- Как часто встречаются представители маркетинга, производства и разработчики для обсуждения замечаний клиента?
- 1 раз в квартал
- 2 раза в год
- еще реже
- никогда
- Как часто встречаются представители маркетинга, производства и разработчики для обсуждения соответствия имеющихся продуктов и услуг потребностям рынка?
- 1 раз в квартал
- 2 раза в год
- еще реже
- никогда
- Оцените, в какой степени маркетинг в вашей компании определяет направления развития продуктов?
- практически не влияет
- имеет небольшое значение
- влияет в значительной степени
- играет определяющую роль
- не знаю
- Идеальный маркетинговый план включает исследование рынка, определение потребностей и затем заказ на разработку того продукта, который нужен рынку?
- согласен
- не согласен
- не знаю
- Существует ли в вашей компании специальная группа пользователей или группа по работе с клиентами, задачей которой является сбор замечаний клиентов?
- да
- нет
- Кто принимает решение по новому продукту?
- Гуру
- Разработчики
- Разработчики и маркетинг
- Подключаете ли вы клиентов на ранних стадиях разработки продукта?
- да
- нет
- иногда
- Как вы оцениваете построение отношений вашей компании с поставщиками, исследователями?
- слабо
- так себе
- неплохо
- хорошо
- отлично
- Вы могли бы сказать, что ваша компания пользуется проверенными рецептами?
- абсолютно верно
- в некоторой степени
- нет, совсем не пользуется
- Сколько предложений вам бы потребовалось, чтобы описывать стратегическое направление маркетинга в вашей компании?
- менее 3
- 5-10
- более 10
- Сколько времени тратит руководство на обсуждение маркетинговых стратегий?
- много
- достаточно
- немного
- совсем мало
- Сколько времени на заседании совета директоров уделяется обсуждению новых направлений и течений в маркетинге?
- 5-10%
- 10-15%
- 15-20%
- более 20%
- Как в вашей компании характеризуется маркетинг? (выберете 1 вариант)
- как продажи и продвижение
- как определение будущих рынков и клиентов
- как взаимодействие разработчиков и заказчиков
- как проведение процесса адаптации продукта на рынке
- как построение взаимоотношений
- Соответствуют ли представления ваших клиентов о вашей компании тому, что она представляет собой на самом деле?
- соответствует
- не соответствует
- Реклама может создать рынок для сложных продуктов?
- согласен
- не согласен
- Как вы оцениваете вашу компанию с точки зрения оказания услуг?
- уровень услуг низкий
- средний
- высокий
- это для вас самое главное
- Позицию компании наилучшим образом можно отразить в хорошем, ярком девизе?
- согласен
- не согласен
- Улучшение и обновление продукта и есть залог его успеха?
- согласен
- не согласен
- Финансовое положение компании имеет мало общего или ничего общего с уровнем маркетинга?
- согласен
- не согласен
- Какой способ общения с клиентами вы считаете наиболее надежным (и по этому наиболее эффективным) для того, чтобы заявить о новом продукте? (выберите 1 вариант)
- реклама
- прямая рассылка
- обзвон
- семинары
- личный контакт
- Приход на рынок первым обеспечивает лидирующие позиции?
- согласен
- не согласен
- Сложнее работать в нише рынка, чем на всем рынке?
- согласен
- не согласен
- Ведущие компании не стремятся занимать ниши, так как доходность инвестированного капитала в этом случае гораздо ниже той, которая может быть получена на всем рынке?
- согласен
- не согласен
- Целью хорошей рекламной или маркетинговой компании является рост продаж по сравнению с прошлым годом?
- согласен
- не согласен
- Маркетинг: консалтинговый анализ
Возмутитель спокойствия.
Эта роль консультанта проявляется в зависимости от того, какую стратегию и тактику он изберет, когда начинает работать в фирме. Она может вообще не проявляться, если он будет придерживаться осторожной стратегии, применяя тактику "осторожных шагов", т.е. небольших, но очевидных всем успехов.
Но эта роль может оказаться яркой тогда, когда консультант решил применить взрывную стратегию, использую тактику "скачков" в достижении успеха. В первом случае он, как правило, действует медленно, но верно. Однако, его подстерегает опасность расторжения контракта: руководители фирм стремятся получить результат как можно быстрей. Во втором случае он действует быстро и напористо, но в спешке может "наломать дров", и тогда контракт будет расторгнут обязательно.
Поэтому роль возмутителя надо принимать на себя с умом: не медлить, но и не забегать вперед. Надо вовремя почувствовать то состояние сотрудников фирмы, когда их ожидания уже достигают пика.
Формы и методы рекламы, используемые предприятиями КНР
| Вопрос: Какие исследовательские работы проводит Ваше предприятие? | Количество ответов, в %к числу респондентов | ||
| Не проводит | Проводит иногда | Проводит систематически | |
| Прогнозы сбыта | 8,6 | 62,8 | 28,6 |
| Анализ каналов закупки | 8,6 | 91,4 | 0,0 |
| Анализ конкуренции | 28,5 | 68,6 | 2,9 |
| Анализ тенденций развития потребностей и спроса | 2,9 | 91,4 | 5,7 |
| Анализ эффективности рекламы | 91,4 | 8,6 | 0,0 |
| Анализ покупательского поведения | 77,1 | 22,9 | 0,0 |
| Изучение изменений цен | 65,7 | 31,4 | 2,9 |
| Анализ контролируемой доли рынка | 80,0 | 20,0 | 0,0 |
| Изучение техники обслуживания | 85,7 | 14,3 | 0,0 |
| Изучение гарантийного сервиса | 88,6 | 11,4 | 0,0 |
| Изучение окружающей среды | 91,4 | 8,6 | 0,0 |
| Оценка качества и свойств товаров | 68,6 | 31,4 | 0,0 |
| Изучение ассортимента товаров | 85,7 | 14,3 | 0,0 |
| Анализ недостатков и преимуществ предприятия | 37,2 | 62,8 | 0,0 |
| Разработка маркетинговой стратегии | 35,7 | 14,3 | 0,0 |
Говоря о концепции маркетинговой деятельности, нельзя забывать, что очень часто та или иная направленность маркетинга находит свое выражение в рекламе. С одной стороны, даже самому качественному и нужному товару зачастую необходима реклама, с другой стороны, никакая реклама не поможет продать плохой и ненужный товар.
Тенденции развития китайской рекламы это предмет особого рассмотрения. На основе же полученных данных о том, что рекламе своей продукции уделяют внимание только 40% обследованных предприятий, а анализ эффективности рекламы проводят лишь 8,6% предприятий, можно сделать вывод о весьма негативной ситуации в этой сфере.
Для полного понимания проблемы прежде всего необходимо выяснить, какие же виды, формы и методы рекламы используются на практике.
Таблица 5
Формы и методы рекламы, используемые предприятиями КНР (по результатам опроса)
| Вопрос: Какие методы и формы рекламы и стимули рования сбыта используются Вашим предприятием? | Кол-во ответов, в % к числу респондентов |
| Реклама в прессе | 45,7 |
| Продажа с розыгрышем призов | 42,9 |
| Реклама на телевидении | 38,0 |
| Реклама на радио | 31,4 |
| Рекламные щиты и стенды | 17,1 |
| Связи с общественностью (PR) | 14,3 |
| Ярмарки | 14,3 |
| Подарки, бесплатные образцы | 8,6 |
| Распространение рекламных листовок | 5,7 |
| Продажа по почте | 5,1 |
| Телефонная продажа | 2,9 |
| Другое | 14,3 |
Современные формы рекламы и стимулирования сбыта товаров находятся в зачаточном состоянии. При разработке различных маркетинговых программ и научно-практических рекомендаций на это необходимо обратить особое внимание.
Анализ развития экономики Китая за достаточно длительный период времени показывает, что излишне концентрированная власть и директивное планирование никогда не находили органичного сочетания с китайской культурой и китайскими национальными традициями. Например, традиционные принципы китайской культуры и предпринимательства формулируются следующим образом:
трудолюбие, выносливость;
бережливость;
исследование ситуации и ее правильная оценка;
корпоративные связи;
авторитет и доверие превыше всего.
Эти принципы в большей степени имеют отношение к рыночной экономике, чем к командно-административной системе. Поэтому можно утверждать, что с точки зрения традиционной китайской культуры несуществует препятствий для перехода к рынку и использованию маркетинга.
Программа привлечения клиентов.
Вот тут-то консультант и сможет найти "свою игру". Такую роль мне пришлось принять на себя совсем недавно, когда меня вновь пригласили работать в один из холдингов на должность и консультанта и директора отдела стратегического развития**. Одновременно я должен был курировать службу управления персоналом.По существу, я стал консалт-директором, "узаконив" эту должность в штатном расписании и подготовив все необходимые для нее документы, которые должны были утверждаться на Совете директоров. Так возникла еще одна организационная модель консультирования.
Первая часть опубликована в декабрьском номере журнала.
Позже он стал Центром стратегического развития.
Модель 8
Эта была, прежде всего, торгово-закупочная дистрибьюторская компания, которая имела свои представительства по всей России. В день моего приема на работу ей исполнилось 5 лет возраст, когда руководители фирм начинают искать новые импульсы развития.
В этой ситуации мне стало ясно, что необходимо отрабатывать маркетинговую концепцию управления. Это было то, что я хотел.
Ведь теперь можно было опробовать все мои задумки, наработки и разработки.
Президент меня вдохновил: "У нас Вы можете развернуться. Широкая дорога. Только дерзайте.
Нам крайне нужны такие люди, как Вы. Особенно тогда, когда компании приходится нелегко". Президент был искренен и щедр. И я согласился.
Но, помня свой прошлый многострадальный опыт, я оговорил сроки не более двух-трех месяцев, а там видно будет. Дело было в ноябре 1997 года.
Президент и сам рассчитывал на автомобильные гонки, надеясь их выиграть с моей помощью. Он был скор на решения хорошие и плохие.
Меня он пригласил прежде всего потому, что заинтересовался тем, как я оцениваю маркетинговую культуру поведения в своей книге "Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы" (М. Инфра-М, 1997 г.). Особенно его поразило то, как отличаются друг от друга сбытовая, конъюнктурная и маркетинговая ориентации поведения (см. cтр. 59 книги). "Я сразу понял, сказал он, почему мы пробуксовываем.
Наша компания находится в этих точках". И он нарисовал их на доске, воспроизведя мою модель трехразовой ориентации персонала фирмы. "Мы не дошли до маркетинга, хотя думали, что дошли". (см. 1).
И распорядился закупить мою книгу в количестве 50 экземпляров: "Чтобы все читали"!
Модель трехразовой ориентации поведения работников на рынке продаж: видение президента
Он понял, что необходимо отрабатывать маркетинговую ориентацию и значит, всю концепцию управления компанией именно под маркетинг. Отдел, который назывался маркетинговым, на самом деле, занимался конъюнктурными исследованиями. Он изучал, как "пойдут" новые товары в том или ином уже готовом ассортименте в тех или иных регионах, а потом передавал эти сведения в сбытовые отделы и в отдел заказов.
Новые товары поступали на склад, а сбытовые отделы должны были их продавать дилерам-оптовикам. Но отдел не контролировал прохождение товаров до конечного потребителя.
По существу, это был отдел изучения конъюнктурных продаж, далекий от исследований реальных потребностей конечных покупателей. Одновременно он занимался формированием ассортиментной политики.
В процессе бесед с руководителями сбытовых подразделений выяснилось, что этот отдел бросает их на произвол судьбы, вынуждая нести ответственность за реализацию покупаемых у поставщика новых товаров. Склады время от времени оказываются затоваренными, а оптовики начинают ориентироваться на других дистрибьюторов.
Возникшая ситуация грозила развалить всю группу компаний весь холдинг...
Устный опрос во время учебных занятий с руководителями подразделений позволил выявить их общее видение своих ориентаций. Оказалось, что все они согласились с той конфигурацией, которую изобразил на доске президент в самом начале нашего с ним сотрудничества. Однако, они были явно поражены, когда увидели, что одно из подразделений работает в режиме маркетинговой ориентации.
Это было неожиданным и для меня, потому что такую конфигурацию я встречал только три раза из сотни случаев (см. 2).
Модель маркетинговой ориентации руководителя проектного подразделения
Особенно трудно было в это поверить сотрудникам отдела маркетинга, которых так не учили. Их учили только экономическим расчетам.
Поэтому они оказались специалистами наполовину. Но не хотели этого признавать.
Им казалось, что конъюнктурные исследования и есть маркетинг. Этому подразделению они ничем не помогли.
Но руководитель этого подразделения, молодая женщина, так не думала. Она смело взялась за предложенный ей производственный проект и четко выбрала маркет-ориентацию. Ее подразделение было единственным производством в холдинге, и воспринималось менеджерами торгово-закупочной компании как инородное тело.
Но коллектив этого проекта работал на новейшем полиграфическом оборудовании, закупленном за рубежом. Они и начали производить свою полиграфическую продукцию в прекрасном цветовом изображении (буклеты для презентаций, открытки, календари, плакаты для рекламных щитов, документы для конференций, технические инструкции в цветовом оформлении на разных языках, престижные годовые отчеты, индивидуальные сертификаты и приглашения и др.). На приобретение полиграфической базы были затрачены большие средства, и поэтому руководитель подразделения вместе со своим коллективом энергично искали клиентов.
И их проект заработал как раз тогда, когда я был приглашен в холдинг. Они называли свое подразделение студией, потому что работали творчески и самоотверженно, как настоящие художники.
Самым парадоксальным оказалось то, что мнение топ-менеджеров по отношению к ним было осуждающим: студия висела у холдинга, как гири на ногах. И президент попросил меня разобраться: он-то поддерживал этот проект, несмотря на большие затраты и долгую окупаемость.
Для того, чтобы оценить работу этой студии, важно было понять:
1. В какой степени ее сотрудники ориентированы на маркетинг;
2. В какой степени возрастает или снижается риск от реализации такого проекта.
В ответе на первый вопрос использовалась моя методика сравнительных ориентаций руководителя: сбытовая, конъюнктурная, маркетинговая. Эта методика использовалась после того, как руководитель студии прочитала соответствующую главу (из моей вышеупомянутой книги): "Маркетинговое управление поведением" (стр. 3868).
Ей были предъявлены три "блока" суждений в горизонтальном сопоставлении, которые она должна была отбросить (-) или выбрать (+) как незначимые или значимые.
Таблица 1
Ориентации руководителя студии
| Сбытовая | Конъюнктурная | Маркетинговая | |||
| Краткосрочные цели | - | Среднесрочные цели | - | Долгосрочные цели | + |
| Прибыль в результате | - | Прибыль в резуль- | - | Прибыль в резуль- | |
| того, как организован | тате того, как покупают | тате того, как удовлет- | |||
| сбыт | понравившиеся товары | воряются запросы | |||
| (услуги) | клиентов | ||||
| Работают на продажу: | - | Работают на продажу: | - | Работают со "своей" | + |
| "Тот, кто может купить" | "Тот, кто станет | клиентурой: "Тот, кому | |||
| покупать" | необходим товар" | ||||
| Безличный клиент | - | Типичный клиент | - | Персонифицирован- | + |
| ный клиент | |||||
| Любой клиент | - | Желаемый клиент | - | Дифференцирован- | + |
| ный клиент | |||||
| Клиент "средство" | - | Клиент "находка" | - | Клиент "партнер" | + |
| Воздействие на поку- | - | Взаимодействие | - | Сотрудничество | + |
| пателей | с покупателями | с партнером | |||
| Случайные заказы | - | Привлекаемые заказы | - | Планируемые заказы | + |
| Главное прибыль | - | Главное товар (услуга) | - | Главное сервис | + |
| Управление сбытом: | - | Управление спросом: | + | Управление покупа- | + |
| где продавать? | кто покупает? | тельским интересом |
Но этот выбор еще надо было подкрепить конкретной программой клиентурного поведения сотрудников. Руководитель и предоставила ее мне.
Программа привлечения клиентов.
"Точкой отсчета в маркетинговом запуске проекта стали наши встречи с клиентами на профессиональной выставке. Там мы объясняли им задачи нашей студии, наши преимущества на московском рынке, способы использования нами международной связи, которая дает доступ к новым технологиям.
Это нам сразу очень помогло выбрать правильный алгоритм работы с клиентами. Его мы и стали придерживаться.
В случае получения позитивного ответа, мы обмениваемся визитными карточками с основной контактной персоной. В случае получения негативного ответа, мы пытаемся найти его причину (сотрудничество с другой компанией в Москве; некоторые совместные предприятия обеспечивают рекламными материалами их зарубежные партнеры; некоторые клиенты используют большие офсетные тиражи и др.).
Основным направлением работы с клиентом является для нас директ-мейл. За день до рассылки имидж-консультант связывается по телефону с клиентом и напоминает, где мы встречались, и если получает согласие, то клиенту высылают требуемую информацию.
Если мы чувствуем, что разговор проходит на дружеской основе, мы пытаемся назначить скорейшую встречу, где детально объясняем клиенту преимущества нашего сотрудничества (профессионализм, индивидуальный подход, европейский уровень организации и стиля работы, качество предоставляемых услуг, приемлемые цены, практическое применение цифровых технологий, разнообразие используемых материалов, доступность к получению информации от международных партнеров и др.).
Мы всегда проводим классификацию клиентов перед новым телефонным звонком. Сегментация проводится на основе вида деятельности клиентов.
Один имидж-консультант может работать с несколькими сегментами, контролировать их потребности, проводить консультации.
После первого телефонного разговора мы может сосредоточиться на центральной группе клиентов и назначить контрольное время, до которого мы можем откладывать переговоры.
Постоянно отслеживая график выставок, мы звоним клиенту не менее чем за месяц до его предполагаемой экспозиции и предлагаем наши услуги.
Мы стремимся иметь постоянную связь с рекламными агентствами и дизайн-студиями, рассматривая их как наших потенциальных клиентов (организаторов выставок, презентаций, торжеств, шоу, декораторов интерьеров и др.). Используя их базу данных и участвуя в совместных договорах, мы можем расширить круг своих непосредственных клиентов, выяснить приоритеты требуемых услуг, узнать из первых рук о новых приемах работы.
Размещение рекламы нашей студии в профессиональных журналах и престижных справочниках (Moscow business guide, Бизнес и выставки, Бизнес в России, Курсив, Евроадрес, Реклама и дизайн, Вся полиграфическая Москва, Наружная реклама в Москве, Рекламные технологии) является важной, но и не основной нашей работой.
Мы готовим проведение презентации фирмы, что можно сделать в начале реализации нашего проекта. Имеет смысл провести и раздельные презентации для рекламистов-дизайнеров и для VIP.
Особое внимание важно уделить бесплатным сувенирам (можно арендовать цифровую камеру и за время презентации снять и напечатать VIP).
За каждым клиентом у нас закреплен персональный имидж-консультант, но в случае его отсутствия клиент может обращаться к любому представителю фирмы.
При встрече с технически обеспеченным клиентом, мы можем пользоваться услугами специалистов нашего холдинга. Так, например, если мы отправляемся в большую фирму, наши технические специалисты могут прибыть вместе с нами и объяснить клиенту, как он может с нами связаться, не приезжая в офис (преимущества: компьютерная связь, доставка, хранение имиджей).
Некоторые переговоры президент холдинга проводит сам.
Нам важно также постоянно отслеживать информацию, которая так или иначе имеет отношение к корпоративному стилю других фирм. Здесь мы можем предлагать свои услуги в формировании их позитивного имиджа.
Работники студии могут приводить с собой клиентов со старых мест работы, а также используя приватные контакты.
Мы хотим также задействовать организации профессиональных фотографов. Содействуя их имиджам, мы можем превратить их из потенциальных клиентов в непосредственных.
Можно вовлечь их в нашу работу так, чтобы они почувствовали вкус совместных мини-проектов.
Сейчас у нас началась работа с некоторыми государственными организациями, которым мы помогаем проводить их программы (например, Московский зоопарк). Только необходимо обговорить логотипы нашей студии на их продукции.
Мы занимаемся и рассылкой поздравительных открыток клиентам, в которых упоминаются новые особенности нашего сервиса. Эти виды продукции могут облагораживать деятельность клиентов. Раз в год в компаниях, например, отмечают памятные даты или проводят собрания акционеров.
Мы можем подготовить для этих к этим датам любой заказ.
Планируем также принять участие в выставке рекламных технологий, которая состоится в Московском Экспоцентре (ноябрь 1997 г.).
Особенно хотим развернуть работу с Московским художественно-прикладным училищем, откуда можем время от времени привлекать студентов к выполнению некоторых заказов и "подпитываться" идеями молодежи.
Наша идея-фикс открыть пункт приема заказов в центре Москвы, куда клиенты могли бы принести и оформить заказ. Но это может быть только в конце 1998 года.
Осенью мы должны повторить директ-мейл для старых клиентов и отработать для новых. Разместить в нем информацию, адаптированную для различных клиентских групп.
В договорах подряда мы предусмотрели пункт о логотипе и телефоне студии на производимой нами продукции для клиентов. Это необходимо рассматривать как обязательное условие выполнения нами заказа".
В итоге мы с руководителем определили стратегию формирования клиентской базы выстроив ее "лесенкой".
На каждой "ступеньке" важно выяснять, какой процент клиентов имеется по-недельно, по-месячно, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль кто из клиентов приносит, почему она может изменяться, какие методы стимулирования применять к каждой из целевых групп, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимулировать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.
Стратегия формирования клиентской базы
Именно в ответах на эти вопросы и будет формироваться долгосрочная маркетинговая стратегия управления фирмой. Это был веский аргумент в борьбе за жизнь студии, которая оказалась в сильной финансовой зависимости от холдинга.
Централизованное финансирование сковывало свободу предпринимательского маневра руководителя студии, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов ее сотрудников: "Все равно их не достигнешь!". У работников сложилось мнение, что эти показатели завышают потому, чтобы заставить (!) их лучше работать, а заодно и лишить премии.
Директор финансовой службы заявила, что слишком сильно рискует, если будет еще и еще выделять деньги этой студии.
И тогда мы с руководителем начали отрабатывать те риски, с которыми уже она столкнулась, а также те, с которыми она может столкнуться в течение 1998 года. Надо было определить, хотя бы приблизительно, как будет развиваться студия в выполнении своей программы привлечения клиентов.
Декабрь 1998 года был именно тот срок, который задавал нам конечную точку окупаемости после ввода производственных мощностей на 8090%.
Риски руководителя.
Мы поставили задачу выяснить, какие внутрифирменные и какие внешние риски могут подорвать рождающуюся концепцию маркетингового управления студией. Результатом этих разработок должны были стать практические шаги руководителя по укреплению своего статуса в холдинге и усилению позиций студии на рынке. Мы надеялись также на оказание студии необходимой финансовой, организационной и кадровой помощи со стороны топ-менеджеров холдинга.
Психологическую помощь оказывал я сам уже своим участием в разработках.
Мы выбрали анализ на этапе "Запуск" (декабрь 1997 г. июнь 1998 г.), так как объем продаж постепенно должен был нарастать в этот период, после чего ожидался их сезонный спад. Потом начинался второй этап, который мы назвали "Задействованность опыта" (августдекабрь 1998 г.), когда должен был начаться нарастающий подъем.
Таблица 2
Запуск (декабрь 1997 г. июнь 1998 г.)
| Факторы риска | Оценка | Вероятн. | Значим. | Негат. | Способы | Результаты | ||
| п/п | угроз | возникн. | возм. | послед. | поведения руко- | |||
| риска | риско- | рисков | рисков | водит. в сит. | ||||
| 0.....10 | ванного | макс.: | риска | |||||
| случая | 10 | |||||||
| 0.....0,1 | ||||||||
| 1 | Брак расходных мате- | 8 | х | 0,3 | 2,4 | Вынужденный | Приобретение рас- | Выполнение |
| риалов иностранной | отказ от | ходных материалов | заказа в | |||||
| производства | заказа. Убытки | у московских пос- | срок | |||||
| тавщиков | ||||||||
| 2 | Задержка поставки рас- | 5 | х | 0,5 | 2,5 | Вынужденный | Приобретение расход- | Выполнение |
| ходных материалов от | отказ от заказа. | ных материалов у мос- | заказа в | |||||
| иностранного партнера | Убытки | ковских поставщиков | срок | |||||
| 3 | Отсутствие расходных | 4 | х | 0,2 | 0,8 | Вынужденный | Приобретение мате- | Выигрыш в |
| материалов у московс- | отказ от заказа. | риалов, не совсем под- | ценах, в сроках, | |||||
| ких поставщиков | Убытки | ходящих для нашей | снижение себе- | |||||
| технологии. Организа- | стоимости пе- | |||||||
| ция поставок от ин. | чати. | |||||||
| партнера | Удлинение | |||||||
| сроков | ||||||||
| поставок | ||||||||
| 4 | Сбой в работе оборудо- | 6 | х | 0,6 | 3,6 | Вынужденный | Обращение к конку- | Заказ выполнен |
| вания | отказ от заказа. | рентам за выполнени- | по дорогой це- | |||||
| Потери в | ем срочного заказа | не. Налажива- | ||||||
| деньгах | ние партнерс- | |||||||
| ких отношений | ||||||||
| с конкурентами | ||||||||
| 5 | Отключение электро- | 5 | х | 0,1 | 0,5 | Потеря базы | Организация установки | Минимизация |
| энергии | данных, порча | ИБП | расходов | |||||
| материалов, | материалов | |||||||
| оборудования | ||||||||
| 6 | Отсутствие требующейся | 5 | х | 0,5 | 2,5 | Отказ от заказа | Обращение к конкурен- | Заказ выполнен |
| клиенту услуги | там-партнерам | по дорогой це- | ||||||
| не. Вынужден- | ||||||||
| ная передача | ||||||||
| клиенту конку- | ||||||||
| ренту. Опыт ра- | ||||||||
| боты с разно- | ||||||||
| образным кон- | ||||||||
| тингентом кли- | ||||||||
| ентов. Контроль | ||||||||
| работы бухгал- | ||||||||
| тера | ||||||||
| 7 | Сосредоточение усилий | 6,5 | х | 0,2 | 1,3 | Из поля зрения | Поиск вариантов рас- | Опыт работы с |
| на ошибочном клиентс- | легко выпадают | ширения клиентуры | разнообразны- | |||||
| ком сегменте | другие клиенты | ми континген- | ||||||
| том клиентов | ||||||||
| 8 | Неотработанная ценовая | 6 | х | 0,3 | 1,8 | Большая пута- | Строгая организация | Контроль рабо- |
| политика | ница в учете | бухгалтерского учета | ты бухгалтера | |||||
| продаж и при- | ||||||||
| были | ||||||||
| 9 | Реклама опережает воз- | 4 | х | 0,1 | 0,4 | Клиенты не под- | Обзванивание клиен- | Согласие кли- |
| можности производства | тверждают сво- | тов с просьбой немно- | ентов на мини- | |||||
| их ожиданий. | го подождать | мальную от- | ||||||
| Студия их теряет | срочку. Сохра- | |||||||
| нение клиентов | ||||||||
| 10 | Конкуренты приобретают | 5 | х | 0,6 | 3 | Теряется наша | Выработка идей по со- | Приобретение |
| новое, новейшее и уни- | эсклюзивность | вершенствованию ана- | новых клиентов | |||||
| кальное оборудование | логичных услуг | |||||||
| 11 | Работники недополучают | 7 | х | 0,7 | 4,9 | Растет недо- | Превентивный поиск | Работники при- |
| заработную плату | вольство, возни- | новых сотрудников на | нимают участие | |||||
| кает опасность | возможную замену. | в разработке | ||||||
| ухода к конку- | Разработка новой сис- | системы стиму- | ||||||
| рентам | темы стимулирования. | лирования. Ве- | ||||||
| рят в возмож- | ||||||||
| ность ее внед- | ||||||||
| рения | ||||||||
| 12 | Небольшая скорость ра- | 6 | х | 0,7 | 4,2 | Нарастание пе- | Организация работ в | Сохранение |
| боты сотрудников | регруженности | две смены. Поиск но- | клиентов. Отла- | |||||
| заказами, спешка, | вых дополнительных | женность рабо- | ||||||
| срыв сроков, | работников | чего ритма | ||||||
| брак | ||||||||
| 13 | Недовольство клиентов | 4 | х | 0,2 | 0,8 | Потеря клиентов. | Повышение квалифика- | Сохранено вы- |
| качеством | ции персонала. | сокое качество. | ||||||
| Клиент удовлет- | ||||||||
| ворен | ||||||||
| 14 | Неточность в документа- | 2 | х | 0,1 | 0,2 | Нарушения нор- | Консультации с юрис- | Предупрежде- |
| ции | мальных условий | тами | ние возможных | |||||
| работы с клиен- | ошибок. | |||||||
| тами | ||||||||
| 15 | Завышение планов | 3 | х | 0,7 | 2,1 | Невыполнение | Планирование показа- | Продуманность |
| продаж | плана, объясне- | телей по среднему | и выверенность | |||||
| ние с финансо- | варианту | планирования | ||||||
| вым директором, | ||||||||
| урезание финан- | ||||||||
| совых средств |
Сбыт станков в СНГ и оценка их конкурентоспособности
2. Итак, второй проблемой является проблема общности. Далее по стандартным программам получается матрица весовых коэффициентов.Высокие коэффициенты являются характеристиками стохастической связи между исходными и общими факторами.
3. Между редуцированной корреляционной матрицей и матрицей весовых коэффициентов возникает третья проблема проблема факторов, включающая вопросы определения числа извлекаемых общих факторов и их вида. Значения весовых коэффициентов являются координатами признаков на новых осях координат.
Общие факторы и являются координатными осями.
4. Проблема вращения конфигурации общих факторов или главных компонент в виде совокупности векторов.
5. Проблема оценки значений факторов включает вопросы перехода к матрице индивидуальных значений факторов для каждого объекта исследования.
6. Проблема динамических моделей возникает, когда проводимое исследование носит повторяющийся во времени характер. В этом случае возникает возможность сопоставления результатов исследований и построения динамических моделей.
Таким образом, факторный анализ позволил обнаружить то небольшое количество общих факторов (в нашем случае было получено два общих фактора: оценка работы концерна и качественные потребительские характеристики продукции), которые существенным образом влияют на признаки. Указанные факторы непосредственно мы не наблюдаем, они присутствуют гипотетически, оставаясь за кадром, но именно они определяют наблюдаемую картину.
При реализации процедур факторного анализа из большого количества разнообразных статистических методов нами был выбран наиболее интерпретируемый с точки зрения обоснования результата распределения оценок. Если пространство общих факторов найдено, то с помощью поворота осей можно получить бесконечно много решений. Подбор подходящей системы координат важная задача.
Поэтому следующим шагом анализа явился выбор метода поворота (вращения) осей полученного распределения. Наиболее приемлемым здесь является метод Варимакс нормализованный.
В результате факторного анализа мы получили следующее распределение оценок экспертов относительно описанных ранее тринадцати ключевых факторов успеха (на 1 представлен двумерный график нагрузок):
Распределение конкурентных качеств работы концерна
В нашем случае использован метод главных компонент. На основе метода главных компонент получено пространство сгруппированных оценок качества работы концерна на основе рассчитанных факторных нагрузок. Таким образом, на последней итерации (шаге) факторного анализа мы получили следующие группы (кластеры) оценок качества работы концерна:
| Первый кластер (группа) | Второй кластер (группа) |
|
Свежесть (10) Упаковка (13) Качество (5) Внешний вид (11) Срок реализации (4) Ассортимент (9) |
Конкурентоспособность цен (3) Оперативность (1) Культура обслуживания (2) Надежность и стабильность поставщика (6) Удобство способа оплаты продукции (8) |
1. Потребительские качественные характеристики продукции (первый кластер).
2. Характеристики работы концерна (второй кластер).
На 2 представлены результаты кластерного анализа, в ходе которого все конкурентные качества концерна сгруппировались в следующие кластеры:
Дендрограмма кластерного анализа
Подводя итог проведенным исследованиям, мы приходим к выводу, что при принятии конкретных маркетинговых решений следует учитывать взаимное влияние факторов, а также наиболее весомые критерии оценки влияния признаков. Необходимо выделять из всей совокупности оценок лишь те, которые формируют общие критерии оценки качества работы концерна.
Конкретизируя результаты факторного анализа, можно констатировать, что общая оценка качества работы концерна определяется лишь двумя факторами: качественными параметрами продукции и общей оценкой работы.
Это значительно сужает оценку основных характеристик, влияющих на качество работы концерна. Указанные аргументы значительно облегчат проведение дальнейших маркетинговых исследований и позволят перейти от стратегии массового маркетинга к стратегии целевого маркетинга. Это даст возможность использовать ресурсы концерна более рационально и эффективно. Применение стратегии целевого маркетинга (концентрированного на одном или ограниченном числе сегментов) позволит отойти от неэффективного распыления усилий.
Предпочтительнее использовать их концентрацию только по двум основным характеристикам качества работы.
Использованная литература
- Боровиков В.П., Боровиков И.П. STATISTICA. Статистический анализ и обработка данных в среде Windows. М., Филин, 1998.
- Дж. Гласс, Дж. Стэнли. Статистические методы в прогнозировании и психологии. М., Прогресс, 1976.
- Дубров А.М., Мхитарян В.С., Трошин Л.И. Многомерные статистические методы. М., Финансы и статистика, 1998.
- Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М., Экономика, 1978.
- Основы предпринимательской деятельности. Под ред. проф. Власовой В.М. М., Финансы и статистика, 1997.
- Справочник по математике для экономистов. Под ред. проф. В.И. Ермакова. М., Высшая школа, 1987.
http://www.rea.ru/cite
Сбыт станков в СНГ и оценка их конкурентоспособности
Захарченко В.И.
Реальный путь, ведущий к разрешению острых экономических проблем внутри СНГ, заключается в том, чтобы открыть двери для внутренних потоков продукции и капиталов. Для того чтобы регулярно импортировать нефть и газ, остро необходимые Украине, из России и других стран СНГ, требуется направить в эти страны встречный поток товаров, выручка от продажи которых шла бы на финансирование импортных энергоносителей. Украина располагает мощным экспортным потенциалом.
Речь, прежде всего, идет о продукции машиностроительного комплекса, который создавался в расчете на потребности всего Союза. Следует иметь в виду и то, что продукция украинского машиностроения вполне конкурентоспособна в странах СНГ. Однако в настоящее время указанный потенциал практически не используется.
Причин этому несколько, главные из них энергетический кризис и разрыв хозяйственных связей; как следствие, нехватка комплектующих изделий, которые украинские предприятия в недавнем прошлом получали в основном из России.
В 1992 г. ОАО "Одесский завод радиально-сверлильных станков" (бывшее Одесское СПО) приняло решение об организации своих представительств в Российской Федерации. Сначала такое представительство (фирма "Радарс") было организовано в городе Москве (декабрь 1992 г.), затем (фирма "Станкомод") в городе Екатеринбурге (январь 1996 г.).
В перспективе организация представительств либо в Кузбассе, либо в городе Красноярске, либо в регионе металлургической промышленности Казахстана.
При этом преследовались следующие цели:
- сохранение рынка сбыта своей продукции;
- обеспечение потребностей российских предприятий в станках, запасных частях и фирменном сервисе на традиционно поставляемое в данный регион оборудование;
- проведение платежей за отгружаемое в РФ оборудование в ситуации нарушенных хозяйственных связей и вводимых таможенных барьеров.
- проведение маркетинговых исследований на рынке станочной продукции РФ;
- проведение рекламной деятельности в РФ для продукции своего предприятия;
- оформление и обеспечение бартерных операций с клиентами в РФ в условиях кризиса неплатежей;
- операции со средствами предприятия с целью улучшения своего финансового положения;
- участие в российских программах структурной перестройки промышленности, восстановление промышленных фондов российских предприятий (комплексные поставки оборудования для завода двигателей АО "Камаз" и предприятий РАО "Газпром");
- оказание помощи своему предприятию в осуществлении контактов с различными организациями в странах СНГ (туркменские производители стройматериалов, узбекистанские торгующие организации в области металлорежущего инструмента и оборудования).
Сотрудникам представительств также вменялось в обязанность отслеживание рыночной конъюнктуры аналогичной продукции.
На рынке металлообрабатывающего оборудования СНГ в 90-е годы появилось соответствующее выпускаемому ОАО "ОЗРСС" оборудование из Германии, Румынии, Китая, КНДР. Наладило выпуск радиально-сверлильных станков АО "Стерлитамакский станкозавод" (мод. 2С550). Продолжает выпуск компактного радиально-сверлильного станка мод.
2К52 Гомельское СПО. И указанное оборудование уже конкурирует с оборудованием ОАО "ОЗРСС".
У зарубежных представительств станкозавода с целью определения цены реализации продукции, своего места на рынке и др., должен иметься в наличии инструмент для определения сравнительной характеристики своего предприятия или оценки реализуемой продукции. Широкое применение для подобных целей получила так называемая шкала Озгуда1, при помощи которой можно выразить как самое положительное, так и самое отрицательное отношение к фирме/продукции. Разработанная Стейпелем1 10-балльная система оценок позволяет получить более точное представление об интересующем объекте. Потребителям предлагается набор определений и характеристик, и они должны оценить, насколько каждое из этих определений/характеристик соответствует их истинному отношению.
Полное совпадение покупательской оценки с данным определением обозначает значение +5, полное расхождение 5. Между двумя полюсами обычно и располагаются оценки опрашиваемых, которые затем суммируются и анализируются.
Используя современные методы обработки анкетных данных, можно легко получить оценки продукции в целом и ее отдельных потребительских свойств, а проведя подобный опрос в отношении конкурирующих фирм надежный, детализированный материал для анализа своей конкурентоспособности.
Проведем сравнительную оценку известных в СНГ производителей металлорежущего оборудования по группе сверлильных станков: АО "Стерлитамакский станкозавод" (Россия), Гомельский станкозавод (Беларусь), ОАО "ОЗРСС". В таблице представлен образец такого рода систематизации данных при оценке конкурентоспособности конкретного предприятия.
Сначала с помощью экспертов определяются блоки (направления), по которым характеризуется (исследуется) маркетинговое состояние предприятия. Затем идет детализация каждого из блоков.
Шкала в данном случае выбрана 5-балльная хотя можно было бы взять и 10-, 20-балльную. Все зависит от степени дифференцируемости вами рассматриваемых явлений. Подобную таблицу в виде анкеты можно предложить для заполнения специалистам, например, станкостроения на ежегодных международных выставках металлорежущего оборудования, проводимых на Красной Пресне или в Сокольниках в Москве.
Тем более что только там можно увидеть одновременно продукцию конкурирующих станкозаводов.
Таблица 1
Контрольный лист сравнительной конкурентоспособности
| Факторы конкурентоспособности | ОАО "ОЗРСС" (Украина) | АО "Стерлитамакский станкозавод" (Россия) | Гомельский станкозавод (Беларусь) |
| Продукция | |||
| Качество | 3 | 3 | 4 |
| Технические параметры | 5 | 4 | 3 |
| Право замены изделия | 2 | 4 | 4 |
| Стиль | 5 | 4 | 3 |
| Престиж торговой марки | 5 | 4 | 4 |
| Упаковка | 4 | 3 | 5 |
| Габариты | 2 | 4 | 5 |
| Уровень ремонтного монтажа | 3 | 4 | 4 |
| Гарантийный срок | 4 | 4 | 4 |
| Многовариантность в использовании | 4 | 5 | 3 |
| Уникальность (отсутствие аналогов) | 2 | 2 | 2 |
| Универсализм | 3 | 3 | 4 |
| Надежность | 5 | 3 | 4 |
| Срок службы | 5 | 3 | 4 |
| Защищенность патентами | 5 | 5 | 5 |
| Цена | |||
| Прейскурантная | 3 | 4 | 5 |
| Процент скидки с цены | 3 | 4 | 5 |
| Срок платежа | 2 | 5 | 5 |
| Условия скидки | 2 | 3 | 3 |
| Каналы сбыта | |||
| Прямая доставка | 2 | 5 | 4 |
| Торговые представительства | 5 | 2 | 4 |
| Оптовые посредники | 3 | 5 | 5 |
| Агенты и комиссионеры | 4 | 4 | 5 |
| Дилеры | 2 | 4 | 5 |
| Степень охвата рынка | 3 | 4 | 4 |
| Система контроля запасов | 2 | 3 | 4 |
| Система транспортировки | 2 | 5 | 4 |
| Продвижение продукции на рынок | |||
| Реклама: | |||
| для потребителей | 2 | 4 | 3 |
| для торговых посредников | 3 | 3 | 2 |
| Индивидуальная продажа | 1 | 3 | 3 |
| Стимулы для потребителей | 2 | 4 | 3 |
| Демонстрационная торговля | 3 | 5 | 1 |
| Показ образцов продукции | 3 | 5 | 2 |
| Обучение и подготовка сбытовых служб | 2 | 5 | 4 |
| Обучение персонала | 3 | 3 | 4 |
| Упоминание о продукции в средствах массовой информации | 1 | 3 | 2 |
| Общее количество баллов | 110 | 138 | 135 |
- снижение требований к качеству на самом предприятии вследствие недофинансирования в общей кризисной ситуации;
- затрудненность проникновения продукции предприятия на рынок СНГ вследствие появившихся таможенных барьеров и несовершенного законодательства в странах СНГ;
- отсутствие обоснованной маркетинговой стратегии с ясными стратегическими ориентирами;
- отток с предприятия квалифицированных рабочих и ИТР;
- отсутствие на предприятии анализа его конкурентоспособности.
- Улучшение потребительских свойств своих станков создание дополнительных возможностей для различных технологических операций (например, замена у станка мод. 2А554 коробчатого стола на поворотный стол, как у станка мод. 2А532-1).
- Повышение качества выпускаемой продукции до соответствия стандартам ИСО-9000.
- Налаживание системы сервисного обслуживания на поставляемое потребителям СНГ оборудование.
- Создание развитой сети дилеров в странах СНГ, охватывающей все промышленно развитые регионы.
- Перестройка организационно-экономической структуры управления сбытом и производством продукции, приведение ее в соответствие с разработанной рыночной концепцией.
Это даст возможность получить не просто обезличенные и усредненные данные, а дифференцированные оценки различных групп потребителей, то есть сегментов рынка.
Алексунин В.А.,
кандидат экономических наук, профессор кафедры маркетинга Московского университета потребительской кооперации (МУПК)
Цзоу Вэй
аспирант кафедры маркетинга МУПК
Исследование концептуальных аспектов маркетинга в Китае
Экономическая реформа, осуществляемая в КНР более двадцати лет, уже привела к достаточно высоким темпам развития народного хозяйства и повышению жизненного уровня населения. В определяющей степени это явилось следствием перехода страны к рыночной экономике.
При этом необходимо отметить, что на различных уровнях управления и в среде ученых-экономистов постоянно подчеркивается, что создаваемая система хозяйствования в первую очередь характерна тем, что учитывает китайскую специфику.
Одним из необходимых условий совершенствования управления китай-ской экономикой является внедрение маркетинга в хозяйственную практику предприятий. Маркетинг как система управления предприятием показал себя с наилучшей стороны во всех странах с рыночной экономикой.
В современной китайской экономике внедрение маркетинга связано главным образом с решением идеологических проблем. Для правильной оценки идеологических маркетинговых проблем необходима соответствующая информация, получить которую совсем не просто.
В 1998 г. Агентство информационного обеспечения рыночной экономики КНР провело в форме анкетного опроса обследование специально отобранных (для соблюдения требований репрезентативности) крупных торгово-промышленных компаний, составивших целевую фокус-группу для диагностики маркетинговых проблем. Было обследовано более 300 предприятий.
Выборка была достаточно репрезентативна, так как рассматривались только крупные промышленные и торговые предприятия. Полученная с помощью этого опроса уникальная первичная информация позволяет оценить состояние и перспективы развития китайского маркетинга.
Респонденты отметили, как важнейшие для своей деятельности, различные направления использования маркетинга, соответствующие трем основным этапам глобальной эволюции маркетинговой концепции (табл. 1).
Три представленных подхода отражают также три разных концепции маркетинга, имеющих распространение среди китайских хозяйственных руководителей.
Первая концепция, очевидно, является устаревшей и наименее пригодной для маркетинга, поскольку сформировалась в условиях централизованной плановой экономики. Согласно концепции, особое внимание следует обращать на сам факт реализации товаров, а не на то, как лучше организовать их сбыт.
Не уделяется должного внимания исследованию рыночной ситуации и изменению потребностей покупателей. Почти каждая десятая обследованная компания придерживается такой устаревшей концепции, что представляет собой хотя и не чрезвычайную, но достаточно серьезную проблему.
Таблица 1
Основные направления использования маркетинга в деятельности предприятий КНР (по результатам опроса)
| Вопрос: Какой идеологии придерживается Ваше предприятие? | Кол-во ответов, в % к числу респондентов |
| Реализуем товары, произвести которые нам по силам; продаем товары тем, кто покупает охотно | 11,4 |
| Уделяем внимание рекламе и другим мерам стимулирования сбыта, чтобы обеспечить увеличение масштабов сбыта | 40,0 |
| Уделяем внимание предварительному исследованию потребностей рынка, своевременному регулированию структуры ассортимента и качества товаров, с целью удовлетворения изменяющихся потребности покупателей | 48,6 |
| Итого | 100,0 |
40,0% опрошенных предприятий придерживаются данной концепции. Хотя эти предприятия могут получить достаточную прибыль в короткий срок, с точки зрения перспективы им трудно обрести стабильное, долгосрочное и нормальное развитие в жесткой рыночной конкуренции.
Третья концепция является типичной для современного маркетинга. Она ставит в центр покупателя, определяет главной целью удовлетворение его изменяющихся потребностей, поэтому является идеологией современного предпринимательства, направленной на поиск резервов поступательного развития и длительного присутствия предприятия на рынке. Около половины (48%) опрошенных предприятий придерживаются именно этой концепции современного маркетинга.
Это означает, что в процессе перехода к рыночным отношениям крупные и средние предприятия уже сделали шаг к использованию концепции современного маркетинга.
В процессе внедрения маркетинга в КНР следует уделять внимание и факторам, сдерживающим это внедрение (табл. 2).
Результаты опроса, приведенные в табл. 2, показывают, что наибольшее количество предприятий считают, что дефицит средств является основным препятствием, тормозящим внедрение маркетинга.
Видимо, они рассматривают маркетинг как деятельность, связанную с очень большими затратами. На самом деле содержание современного маркетинга очень разнообразно и не всегда требует особых затрат.
В него входят исследование рынка потребителей, регулирование ассортимента товаров и услуг, гарантийный сервис, выкладка товаров в торговых предприятиях, методы продажи, поведение продавцов и других торговых работников. Из табл. 2 видно, что следующими по степени значимости причинами являются отсутствие квалифицированных специалистов по маркетингу и недостаток знаний о маркетинге (соответственно 42,9 и 40,0%). Эти два обстоятельства можно назвать самыми распространенными и важными препятствиями, тормозящими маркетинг на различных уровнях управления производством и торговлей.
Стоит отметить, что число предприятий, считающих традиционную форму хозяйствования препятствием, достигает 23,9%. Этот факт косвенно указывает на то, что, несмотря на декларируемый переход от плановой экономики к рыночным отношениям, достаточно большая часть (около четверти) крупных и средних предприятий еще не отказалась от привычек хозяйствования в условиях плановой экономики.
У них еще не сложилось систематического и глубокого понимания современной рыночной экономики и современного маркетинга.
Таблица 2
Факторы, тормозящие внедрение маркетинга в КНР (по результатам опроса)
| Вопрос: Какие три пункта из нижеследующих Вы считаете главным препятствием для внедрения маркетинга на Вашем предприятии? | Кол-во ответов,в % к числу респондентов |
| Дефицит средств | 48,6 |
| Отсутствие специалистов и навыков организации эффективного маркетинга | 42,9 |
| Отсутствие знаний о маркетинге | 40,0 |
| Традиционная косная форма хозяйствования, которую трудно изменить | 23,9 |
| Чересчур быстрое изменение окружающей среды рынка, маркетинг ничем не поможет | 14,3 |
| Серьезные проблемы по координации работы отдела маркетинга и других функциональных отделов | 8,6 |
| Другие | 14,3 |
Таблица 3
Динамика изменения стратегий маркетинга на китайских предприятиях (по результатам опроса)
| Вопрос: Какой вид маркетинговой стратегии использует Ваше предприятие? | За последние 2 года, в % к числу респондентов | На следующие 2 года, в % к числу респондентов |
| Сохранить уже завоеванное место на рынке | 34,3 | 37,1 |
| Расширить контролируемую долю рынка | 40,0 | 22,9 |
| Завоевать лидирующее положение на рынке | 8,6 | 8,6 |
| Диверсификация, расширение сферы хозяйствования, освоение новых рынков | 14,3 31,4 | |
| Другие | 2,8 | 0,0 |
| Итого | 100,0 | 100,0 |
Таким образом, предприятия, взявшие на вооружение маркетинг, проявляют все большее его понимание и стремятся добиваться более высокой эффективности его использования.
Маркетинг, как известно, система сложная и многогранная. Добиться ощутимого успеха, разрабатывая, в отрыве от других, лишь одно направление маркетинга, невозможно.
Маркетинговая деятельность должна носить комплексный характер, и одним из центральных звеньев этой деятельности являются маркетинговые исследования.
К сожалению, пока нельзя сказать, что маркетинговые исследования стали для китайских предприятий обычной нормой, о чем свидетельствуют данные табл. 4.
Таблица 4
Структура маркетинговых исследований, проводимых предприятиями КНР (по результатам опроса)
Стратегическая позиция фирмы-студии и траектория ее развития
Таблица 3Задействованность опыта (июнь декабрь 1998 г.)
| Факторы риска | Оценка | Вероятн. | Значим. | Негат. | Способы | Результаты | ||
| п/п | угроз | возникн. | возм. | посл. | поведения руко- | |||
| риска | риско- | рисков | рисков | вод. в ситуациях | ||||
| 0.....10 | ванного | макс.: | риска | |||||
| случая | 10 | |||||||
| 0.....0,1 | ||||||||
| 1 | Ухудшение конъюнктуры | 5 | х | 0,4 | 2 | Падение объе- | Отработка новой вспо- | Расширение |
| рынка | мов продаж ос- | могательсной продук- | клиентуры по | |||||
| новного произ- | ции, которая смогла бы | сегментам. | ||||||
| водства | поддержать основное | Поддержка объ- | ||||||
| производство | ема продаж на | |||||||
| прежнем уровне | ||||||||
| 2 | Ошибка в выборе клиен- | 5 | х | 0,2 | 1 | Низкая эффек- | Поиск новых подходов | Расшиерение |
| турного сегмента | тивность произ- | к работе клиентов | клиентуры по | |||||
| водства | сегментам, бо- | |||||||
| лее точная сег- | ||||||||
| ментация кли- | ||||||||
| ентов | ||||||||
| 3 | Недостаточная квалифи- | 5 | х | 0,2 | 1 | Недостаточное | Обучение персонала | Повышение эф- |
| кация персонала | качество продук- | работе с новым обо- | фективности | |||||
| ции | рудованием | труда работни- | ||||||
| ков удовлетво- | ||||||||
| ренность клиен- | ||||||||
| тов заказами | ||||||||
| 4 | Удорожание специалис- | 6 | х | 0,5 | 3 | Уход специалис- | Повышение оплаты | Сохранение |
| тов | тов из студии | специалистам от объе- | специалистов | |||||
| ма и качества выпол- | ||||||||
| ненных заказов | ||||||||
| 5 | Низкая эффективность | 5 | х | 0,8 | 4 | Выброшенные | Поиск новых возмож- | Осторожность в |
| размещения рекламы | деньги | ностей рекламы | размещении | |||||
| рекламы. Ад- | ||||||||
| ресность рек- | ||||||||
| ламной кампа- | ||||||||
| нии | ||||||||
| 6 | Продукция среднего ка | 5 | х | 0,3 | 1,5 | Имидж фирмы | Контроль качества про- | Сохранение |
| чества | теряет привлека- | дукции. Обучение пер- | клиентуры | |||||
| тельность. Сни- | сонала | |||||||
| жается объем | ||||||||
| продаж, клиенты | ||||||||
| переходят к кон- | ||||||||
| курентам | ||||||||
| 7 | Конкуренты приобретают | 4,5 | х | 0,4 | 1,8 | Теряется наша | Выработка идей по со- | Приобретение |
| новое, и новейшее и уни- | эксклюзивность | вершенствованию ана- | новых клентов, | |||||
| кальное оборудования | логичных услуг | сохранение | ||||||
| прежних | ||||||||
| 8 | Отключение электро- | 5 | х | 0,1 | 0,5 | Ситуация прео- | ||
| энергии | долена | |||||||
| 9 | Задержка поставки рас- | 4,5 | х | 0,3 | 1,35 | Ситуация прео- | Приобретение расход- | Отработка бо- |
| ходных материалов от | долена, но сдви- | ных материалов у мос- | лее тесного | |||||
| иностранного партнера | гаются сроки | ковских поставщиков | контакта с мос- | |||||
| заказа | ковскими пос- | |||||||
| тавщиками. Вы- | ||||||||
| полнение за- | ||||||||
| каза | ||||||||
| 10 | Брак расходных матери- | 8 | х | 0,3 | 2,4 | Ситуация прео- | Приобретение расход- | Отработка бо- |
| алов иностранного про- | долена, но сдви- | ных материалов у мос- | лее тесного | |||||
| изводства | гаются сроки | ковских поставщиков | контакта с мос- | |||||
| заказа | ковскими пос- | |||||||
| тавщиками. Вы- | ||||||||
| полнение за- | ||||||||
| каза. | ||||||||
| 11 | Отсутствие требующейся | 4,5 | х | 0,3 | 1,35 | Отказ от заказа | Обращение к конкурен- | Выполнение за- |
| клиенту услуги | там-партнерам | каза дорогой | ||||||
| ценой. Переда- | ||||||||
| ча клиента в | ||||||||
| фирму-конку- | ||||||||
| рент | ||||||||
| 12 | Недовольство клиентов | 2 | х | 0,2 | 0,4 | Потеря клиентов | Повышение требова- | Сохранение |
| качеством | ний к качеству | клиента | ||||||
| 13 | Сбои в работе оборудо- | 5 | х | 0,6 | 3 | Вынужденный | Обращение к конку- | Заказ выполн- |
| вания | отказ от заказа. | рентам за выполнени- | нен, но дорогой | |||||
| Стоимость сроч- | вем срочного заказа | ценой. Возмож- | ||||||
| ных работ го- | для нашего клиента | на потеря кли- | ||||||
| раздо выше. По- | клиентов | |||||||
| тери в деньгах |
1. Профилактическое превентивное поведение, "работающее" на предупреждение рисков.
2. Компенсаторное, восполнительное поведение, когда неудачи и срывы в каких-то ситуациях "перекрываются" успехами руководителя в других областях.
Это и есть формирование стратегического мышления руководителя в реальной отработке его управленческого поведения. Эти разработки помогли скорректировать бизнес-план, который в новом виде лег на стол финансовому директору.
Такой подход преодолевал узко-экономическую направленность мышления, так как давал возможность видеть реальные поведенческие шаги руководителя студии.
Главные выводы, которые были сделаны на основе работы с руководителем этой студии, таковы:
Стратегической точкой роста студии является ориентация на клиента потребителя, что оказывается изначально очень сильной позицией. Эту позицию можно изобразить на шкале сравнительных ориентации внизу, а траекторию ее развития представить восходящей линией (где 10 баллов макс.)
Стратегическая позиция фирмы-студии и траектория ее развития
- Эта позиция будет фокусировать управленческое поведение руководителя по мере роста объема продаж и завоевания большей доли рынка. Руководитель студии верит в успех дела и заражает этой верой своих сотрудников. Их опрос показал, что они работают прежде всего на интересе, который помогает им выжить и на рынке, и в самом холдинге. Пока помогает.
- Сама руководитель оказалась устойчивой к угрозам риска, так как успешно преодолела те, которые были на ее пути до этапа "Запуск". Она психологически готова и к преодолению других угрожающих ситуаций. Тем более, что ее поддерживает коллектив в противостоянии топ-менеджерам холдинга.
- В настоящее время выяснилось, что руководитель студии упускает шанс работать над реализацией своей программы "Клиент" еще лучше: в подразделении нет специалиста по конструированию имиджа и по организации работ блока "Паблик рилейшенз".
- Изучение работы студии показало, что она не является "гадким утенком" холдинга. Наоборот, на ее примере можно показать всем менеджерам, что означает выработка единой для всех сотрудников маркет-идеологии. Она является единственно приемлемой для оптимизации успешной управленческой деятельности каждого менеджера и всех вместе.
- Представляется, что развитие производственной студии в холдинге на основе маркет-идеологии является событием, которое само по себе является переломным: закупочно-торговая компания выращивает, сама не ведая, производственно-торговую фирму, которая придаст ей большую устойчивость на рынке.
- Эта производственная студия единственная в холдинге, которая избежала бюрократизации тогда, когда весь холдинг оказался поражен "Синдромом неповоротливого бегемота". В то время, когда холдинг начинает терять клиентов, студия-фирма их завоевывает.
Резюме.
Эти выводы не были восприняты менеджерами холдинга "на ура". Хотя президент принял их с удовлетворением: ведь, это было его детище. Студия была укреплена кадрами и попала под кураторство маркет-директора.
Работа с клиентами пошла интенсивнее, но ожидаемого финансирования руководитель студии пока не получила. Пока.
Соколова Т.В.
Маркетинговое исследование сбытовой сети хлебобулочных изделий
В апреле 1999 г. было проведено исследование сбытовой сети крупного производителя хлебобулочных изделий в г. Москве. Целью проведенного исследования явилось выявление факторов, влияющих на качество обслуживания концерном своих дистрибьюторов и распространителей.
Было опрошено около 100 магазинов, в которых производится торговля продукцией концерна.
В процессе проведения опроса был использован метод экспертных оценок, так как администрация розничных магазинов в силу накопленного опыта работы является группой экспертов и отражает также и предпочтения конечных потребителей. Опрос носил структурированный характер, то есть все опрашиваемые отвечали на одни и те же вопросы (частота поступления продукции; виды продукции, пользующиеся наибольшим и наименьшим спросом; оценка конкурентных качеств работы концерна по сравнению с другими поставщиками; оценка потребительских характеристик качества продукции).
Полученное в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы.
Характерными особенностями метода экспертных оценок являются научно обоснованная организация проведения всех этапов экспертизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов, а также применение количественных методов, как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов. Групповое мнение принималось близким к истинному решению проблемы.
Для решения поставленной задачи был применен метод индивидуального анкетирования. При составлении анкеты разработчиками была предусмотрена качественная оценка основных показателей работы концерна и важность самого показателя (приоритет) при оценке магазинами работы поставщика и его выборе.
Показатели были выбраны с учетом пожеланий администрации концерна и накопленного нами опыта и рассматривались как ключевые факторы успеха для хлебобулочной промышленности.
Ключевые факторы успеха (КФУ) это те конкурентные возможности, результаты деятельности, которые предприятие должно обеспечивать, чтобы быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. КФУ это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание, так как они определяют его успех на рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.
В данном исследовании нами рассматриваются только КФУ, относящиеся к реализации продукции, и часть КФУ, относящихся к производству. За границами данного исследования остались КФУ, зависящие от технологии, часть КФУ, относящихся к производству, а также КФУ, относящиеся к маркетингу и уровню профессионализма сотрудников концерна.
При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность) по тринадцати ключевым факторам успеха:
- оперативность доставки;
- культура обслуживания;
- конкурентоспособность цен;
- продолжительность срока реализации;
- качество продукции;
- надежность и стабильность поставщика;
- давние связи с поставщиком;
- удобство способа оплаты продукции;
- ассортимент;
- свежесть изделий;
- внешний вид;
- вкус и запах;
- упаковка продукции.
В процессе ранжирования эксперт устанавливал взаимосвязи между всеми характеристиками качествами работы концерна, рассматривая их как единую совокупность. Эксперту предлагалось на основе собственных знаний и опыта расположить объекты в порядке предпочтения.
Многие респонденты указывали одинаковый уровень важности сразу по нескольким показателям работы концерна (такой выбор подтверждают выводы факторного анализа, в результате которого была выявлена тесная взаимосвязь всех конкурентных качеств и выделены два общих фактора из всей совокупности характеристик работы концерна). Респонденты затруднялись разграничить оценки некоторых характеристик (или, как иногда говорят, признаков-субститутов), считая их взаимодополняемыми. Этот вывод подтверждают и результаты корреляционного анализа.
Таким образом, мы произвели разбиение общего значения важности на количество повторяющихся ответов. Например, если в какой-то анкете важность "4" повторялась два раза, то обе характеристики качества работы концерна получали оценку, равную "2".
Нами был использован нестандартный подход к ранжированию. Априори выдвигалось предположение, заимствованное из теории потребительских предпочтений. Согласно этой теории, существуют "кривые безразличия" (идея кривых безразличия была предложена в начале XX века итальянским ученым В. Парето, а затем в 1939 г. она была углублена английским экономистом Дж. Р. Хиксом).
Считается, что, находясь на такой кривой, потребитель испытывает одинаковое удовлетворение от потребления товара (в нашем случае от восприятия характеристик качества работы концерна). Таким образом, этот факт объясняет присваивание экспертами одинаковых рангов нескольким характеристикам одновременно.
Так, если потребитель достаточно высоко оценивает только один показатель работы концерна это не означает, что для него в такой же степени важны (полезны) и одновременно несколько других показателей (которым присвоен такой же ранг по степени важности). То есть чем большему количеству показателей он отдает свое предпочтение, тем сильнее проявляется снижение степени значимости каждого отдельного показателя для потребителя.
Второй важной теорией, которую нельзя было не учесть при проведении дальнейшего анализа, является теория предельной полезности. Согласно этой теории полезность трактуется как удовлетворение, которое получают от потребления товара. Различают общую и предельную полезность.
Общая полезность это удовлетворение, которое получают от потребления определенного набора единиц товара. Предельная полезность это приращение общей полезности в результате увеличения совокупности признаков. Согласно теории предельной полезности, если респондент присваивал единожды один ранг, то его общая полезность достаточно высока.
И наоборот, общая полезность ниже в случае присваивания одного и того же ранга сразу нескольким характеристикам.
На этих гипотезах и был основан расчет средних уровней предпочтения (формулировка предложена автором) по каждому из тринадцати показателей работы концерна. Каждой характеристике качества работы концерна присваивалась балльная оценка от 1 до 13 ("1" очень важно, "13" абсолютно не важно).
Было проведено разбиение оценки характеристики качества работы концерна на количество повторяющихся рангов. В результате такого подхода, на наш взгляд, были получены наиболее точные показатели. В среднем по всему объему выборки наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень предпочтения которого составил 1 балл), на втором месте стоит оперативность доставки (средний уровень предпочтения 1,55 балла), на третьем свежесть (средний уровень предпочтения 1,65 балла).
Менее значимы внешний вид продукции и вкус/запах (соответственно коэффициенты составили 1,94 и 2,20 балла). В дальнейшем, при формировании маркетинговой стратегии, следует обратить внимание именно на эти характеристики. Именно эти показатели формируют позитивное отношение как к концерну в целом, так и к его продукции.
Наряду с тем, что многие респонденты в целом довольны культурой обслуживания концерна, качеством выпускаемых им хлебобулочных изделий, именно эти факторы являются основными в формировании имиджа концерна, и именно им следует в дальнейшем уделять больше внимания.
В результате корреляционного анализа было выявлено, что наиболее существенная зависимость наблюдается между оценкой качества продукции и такими его составляющими, как:
- свежестью (rxy = 0,71);
- внешним видом (rxy = 0,72);
- вкусом и запахом (rxy = 0,70), где rxy коэффициенты парной корреляции признаков.
(rxy = 0,57).
В ходе анализа была выявлена достаточно сильная коррелированность мнений экспертов по оценке оперативности доставки и культуры обслуживания (rxy = 0,71). Не секрет, что хлебобулочная продукция является товаром первой необходимости и даже в кризисные времена при падении покупательной способности населения спрос на хлеб не только не снижается, а неуклонно возрастает. Фактор культуры обслуживания для респондентов важнее, чем уровень конкурентоспособности цен (коэффициент корреляции между оценкой конкурентоспобности цен и оперативностью доставки составил
rxy = 0,55). Одновременно, оценка культуры обслуживания концерна прямо коррелирована с оценкой продолжительности срока реализации.
Интересные результаты получены в ходе сравнения оценок качественных параметров (качества, свежести, внешнего вида, вкуса и запаха) и оценки продолжительности срока реализации. Так, нами выявлена сильная коррелированность оценки продолжительности срока реализации продукции и следующих оценок:
свежести (rxy = 0,80);
внешнего вида продукции (rxy = 0,68);
вкуса и запаха (rxy = 0,52).
Сильно коррелированы оценка продолжительности срока реализации хлебобулочных изделий и оценка упаковки продукции (rxy = 0,71). Респонденты отмечали, что хлеб в упаковке пользуется меньшим спросом, чем хлеб без упаковки.
Работники магазинов объясняли это ограниченным сроком хранения хлеба в упаковке, так как по истечении этого срока хлеб начинает утрачивать свои свойства, что сказывается отрицательно на оценке вкусовых свойств хлеба со стороны потребителей.
Оценка надежности и стабильности поставщика обусловлена оценкой внешнего вида продукции (rxy = 0,52). Можно предположить, что внешний вид продукции является основополагающим фактором формирования имиджа и позитивного восприятия как продукции концерна, так и его работы в целом.
Оценка свежести практически неотделима в восприятии респондентов от оценки вкуса и запаха, внешнего вида. Это подтверждает выявленная сильная взаимосвязь между оценкой свежести и следующими оценками:
внешнего вида (rxy = 0,76);
упаковки продукции (rxy = 0,65);
вкуса и запаха продукции (rxy = 0,57).
Наблюдается взаимосвязь в ассоциативном восприятии внешнего вида продукции и вкуса/запаха (rxy= 0,63), внешнего вида и упаковки (rxy = 0,57).
На оценку ассортимента, по мнению опрошенных, наиболее сильно влияют:
упаковка продукции (rxy = 0,63);
свежесть (rxy = 0,59).
Был проведен факторный анализ полученных результатов. Необходимость проведения факторного анализа вызвана тем, что число параметров (оценок качества работы концерна) достаточно велико и взаимосвязи между ними могут быть чрезвычайно сложными.
Однако, наблюдая объект, мы выдвинули гипотезу о том, что существует небольшое число общих факторов, которые наиболее существенно влияют на измеряемые параметры.
Задачей факторного анализа является, с одной стороны, стремление выделить как можно меньшее число скрытых общих факторов, а с другой стороны, стремление, чтобы выделенные нами факторы как можно точнее группировали наблюдаемые параметры, описывали связи между ними. Выделенные таким образом факторы называются общими, так как они воздействуют на все параметры (оценки) качества работы концерна, а не на какой-то один параметр.
И если измерить их индивидуальное влияние еще возможно, то выделить из всей совокупности общие направления этого влияния (факторы) довольно трудно. Выделенные факторы являются скрытыми, их нельзя измерить непосредственно, однако существуют статистические методы их выделения. Методика проведения факторного анализа включает следующие проблемы:
1. Проблема робастности. Методы оценивания, чувствительные к резковыделяющимся наблюдениям ("грубым ошибкам"), называются неустойчивыми; а методы оценивания, учитывающие наличие "грубых ошибок" и позволяющие при этом достаточно точно определить оценки параметров, называются робастными. Технически в ППП "Statistaca" эта задача решается методом устойчивой (робастной) оценки среднего значения и среднеквадратического отклонения.
Исходные значения нормируются, на их основе рассчитывается матрица парных коэффициентов корреляции. Данная матрица является исходной для проведения компонентного анализа.
Для факторного анализа необходимо получить редуцированную корреляционную матрицу, на главной диагонали которой вместо единиц стоят общности.
Маркетинг: Практика - Рынок - Анализ - Финансы
- Маркетинг
- Практический маркетинг
- Русский маркетинг
- Виды маркетинга
- Управление маркетингом
- Маркетинговые услуги
- Маркетинговый анализ
- Рынок маркетинга
- Финансы
- Финансы как наука
- Финансы России
- Управление финансами
- Финансовый анализ
- Финансы предприятия
- Моделирование финансов
- Финансовые инвестиции