Глава 18. ОЦЕНКА РЫНКА СБЫТА И КОНКУРЕНТОВ
I. Оценка рынка сбытаОпределив, что стоит производить и продавать фирме, надо затем оценить масштабы рынка для этого товара. Результаты связанных с этим исследований служат основой для второго раздела бизнес-плана, который называется «Оценка рынка сбыта».
Это, пожалуй, важнейшая часть бизнес-плана, и на ее подготовку нельзя жалеть ни средств, ни сил, ни времени. Опыт показывает, что неудача большинства провалившихся со временем коммерческих и инвестиционных проектов была связана именно со слабым изучением рынка и переоценкой его емкости. Поэтому, готовя те 5-6 страниц текста, в которые должен уместиться этот раздел, вам необходимо предварительно собрать и обработать большой объем информации. На ее основе и готовится прогноз сбыта своих товаров, или, как его иначе называют, прогноз продаж.
Прогноз продаж — количественная величина (число единиц или общая стоимость) продаж определенного вида товаров фирмы конкретной группе покупателей в течение четко указанного периода времени при утвержденной программе (плане) маркетинга.
Другими словами, говорить о существовании прогноза сбыта можно в том случае, если руководство фирмы способно получить от своего персонала заявление типа:
«В течение будущего года в Европейской части России мы сможем продать крупным предприятиям машиностроительного комплекса
......тыс. т проката профиля....... при цене....., затратах на рекламу....,
организации продаж на 30% через собственных дилеров и на 70% через оптовые торговые фирмы».
И самое главное — этот прогноз должен быть обоснован и доказана его устойчивость в определенном диапазоне возможных изменений параметров деятельности фирмы. Это достигается за счет анализа ряда факторов, влияющих на возможную емкость рынка и масштабы сбыта.
Поэтому разработка прогноза сбыта обычно начинается с прогноза развития отрасли, к которой принадлежит фирма, поскольку общая тенденция отраслевого развития неизбежно окажет существенное влияние на данную фирму.
Опираясь на прогноз развития отрасли и максимальную оценку своих производственных и маркетинговых возможностей, фирма затем обычно делает прогноз потенциального сбыта — идеальной верхней границы возможного сбыта при наилучшей комбинации всех факторов.
2. Понятие о сегментации рынка
Самые первые сведения, которые вам потребуются, — это кто будет покупать у вас товары. Нет ничего ошибочнее, чем полагать, что достоинства вашего товара столь очевидны, что его захотят купить все жители определенного региона или все предприятия той или иной отрасли. Значит, надо приступать к серьезному изучению и прогнозированию рынка и искать ответы на вопросы о том, кто, почему, сколько и когда будет готов купить вашу продукцию завтра, послезавтра и вообще в течение ближайших двух лет.
Товарный рынок — чрезвычайно широкое понятие. Реально любая фирма всегда действует в определенном сегменте рынка, в той нише, которую ей удалось найти или завоевать в борьбе с конкурентами. Поэтому прогноз сбыта всегда следует начинать с определения того сегмента рынка, где ваша фирма сможет добиться успеха.
Такая работа (ее обычно называют сегментацией рынка) состоит в выделении той части общего товарного рынка, той группы покупателей, где шансы на покупку товаров данной фирмы наиболее высоки.
Процедуру сегментации можно представить как последовательный поиск ответов на стандартный набор вопросов. Например:
1-й шаг
Кто может покупать ваш товар:
— промышленные фирмы?
— частные лица?
Ответ, промышленные фирмы.
2- й шаг
Промышленные фирмы какой отрасли будут покупать ваш товар:
— тяжелой промышленности?
— легкой промышленности?
— сферы услуг?
— бюджетной сферы?
— прочих отраслей?
Ответ: тяжелой промышленности.
3- й шаг
Фирмы и предприятия какого размера будут наиболее вероятными вашими покупателями:
— крупные?
— средние?
— мелкие?
Ответ: средние.
4- й шаг
Где географически будет расположен ваш основной рынок сбыта:
— в России?
— за рубежом?
Ответ, в России.
И так далее.
Обычно при сегментации рынка рекомендуется ответить еще и на следующие вопросы:
1) В каких районах страны сбыта вы будете продавать свои товары?
2) Вашими покупателями будут клиенты, совершающие обычно покупку такого товара:
— разово?
— регулярно?
3) Ваши покупатели будут покупать товары:
— с оплатой наличными в момент приобретения?
— с предоплатой?
— в кредит?
4) Ваши покупатели будут производить оплату:
— в рублях?
— в свободно конвертируемой валюте?
— в частично конвертируемой валюте?
— в неконвертируемых денежных средствах?
5) Платежеспособность ваших покупателей в настоящее время может быть охарактеризована как:
— высокая?
— удовлетворительная?
— временно пониженная?
6) Ваши покупатели относятся к упаковке товара
— с большим вниманием9
— предъявляют стандартные требования9
— не обращают особого внимания9
7) Ваши покупатели
— требуют послепродажного обслуживания в течение
всего периода службы товара9
— требуют послепродажного обслуживания в течение
гарантийного срока эксплуатации товара9
— не требуют послепродажного обслуживания9
8) Ваши покупатели требуют поставки товара
— большими партиями9
— малыми партиями стандартного размера9
— партиями дифференцированного размера?
Ответив на все эти вопросы, вы сможете предельно четко дать итоговую характеристику того сегмента рынка, в котором вы собираетесь продавать свои товары
Теперь надо сделать следующий шаг — оценить емкость этого сегмента рынка, то есть на какую сумму здесь можно продать товаров
3. Оценка емкости рыночного сегмента
Для успеха планов фирмы важно не только выделение целевого сегмента рынка (одного или нескольких), но и постоянное наблюдение за динамикой его важнейших характеристик К числу таких важнейших характеристик относятся
1) емкость сегмента, то есть возможное здесь число продаж в течение определенного периода времени,
2) доступность сегмента, то есть возможность проникновения сюда со своими товарами,
3) тенденции изменения состояния сегмента, то есть выяснение, увеличивается этот сегмент со временем или, наоборот, сокращается,
4) прибыльность сегмента, то есть определение того, насколько велика реальная выгодность продаж товаров этой группе покупателей и как эта выгодность меняется со временем,
5) напряженность конкуренции, то есть выяснение круга основных конкурентов и изучение итогов борьбы с ними за внимание покупателей
Наиболее важными при экономической оценке сегмента рынка считаются следующие вопросы
1) Какова емкость целевого сегмента рынка
составляет менее 10% нынешнего объема продаж фирмы9
— равна 10-30% нынешнего объема продаж фирмы9
— равна 50% нынешнего объема продаж фирмы9
— превышает 50% нынешнего объема продаж фирмы9
2) Насколько доступен целевой сегмент рынка
— доступ возможен?
— доступ затруднен9
— доступ возможен при значительных усилиях и затратах9
— доступ будет возможен только в будущем?
3) Как изменяется целевой сегмент рынка.
— увеличивается9
— стабилен?
— сокращается?
4) Насколько прибыльны операции в данном сегменте рынка
— прибыльность ниже средней прибыльности современных
операций фирмы?
— прибыльность равна средней прибыльности современных
операций фирмы?
— прибыльность выше средней прибыльности современных
операций фирмы9
5) Насколько напряженна конкуренция в целевом сегменте рынка
— на рынке действует много мелких фирм, не способных существенно влиять на общую ситуацию, то есть на уровень цен и объемы продаж (ситуация совершенной конкуренции)9
— на рынке действует много мелких фирм, контролирующих малую его долю, и несколько крупных, владеющих основной долей рынка?
— на рынке действует несколько крупных фирм, поделивших его между собой (ситуация олигополии)9
— на рынке господствует одна фирма, навязывающая покупателям и конкурентам свои «условия игры» (ситуация абсолютной монополии)9
Окончательно уяснив ситуацию в избранном сегменте рынка, можно уже переходить непосредственно к оценке возможных здесь объемов продаж. Решение этой задачи включает несколько этапов.
Первый этап
Он состоит в оценке потенциальной емкости рынка, то есть общей стоимости товаров, которые покупатели определенного региона могут купить, скажем, за месяц или за год.
Величина эта зависит от многих факторов, социальных, национально-культурных, климатических, а главное — экономических, в том числе от.
1) уровня доходов (или заработков) ваших потенциальных покупателей,
2) структуры их расходов (в том числе сумм сбережений или инвестиций),
3) темпов инфляции,
4) наличия ранее купленных товаров аналогичного или сходного назначения и т д
Конечно, сам набор учитываемых факторов зависит от характера вашего проекта. Одно дело, если вы составляете бизнес-план в связи с внедрением нового типа станков. Тут вам надо учесть:
1) структуру уже имеющегося станочного парка;
2) сдвиги в ассортименте выпускаемой с помощью этих станков продукции (будет ли полезен ваш новый товар при изготовлении новой продукции вашими покупателями);
3) инвестиционный климат в отраслях-потребителях (уровни процентных ставок по кредитам, наличие налоговых льгот и т.п.).
Совсем другое дело, если вы планируете создать мастерскую по ремонту бытовой техники и вас волнует прежде всего то, сколько у жителей близлежащих районов такого рода техники и какие аналогичные мастерские уже обслуживают этот круг клиентов.
Второй этап
В ходе его производится оценка потенциальной суммы продаж, то есть той доли рынка, которую фирма надеется захватить, и соответственно — той максимальной суммы реализации, на которую она может рассчитывать при полном использовании своих возможностей и ресурсов.
Третий этап
Здесь задачей является прогноз объемов продаж.
Иными словами, на этом этапе вам предстоит оценить, сколько реально вы сможете продать (выручить за оказанные услуги) при:
1) имеющихся условиях вашей деятельности;
2) возможных для вас затратах на рекламу;
3) том уровне цен, который вы намерены установить.
А главное — надо оценить, как этот показатель может изменяться месяц за месяцем, квартал за кварталом — на ту перспективу, на которую вы составляете бизнес-план.
Подготовка такого прогноза тоже возможна с помощью самых различных методов, которые весьма различаются по типу исходной информации, сложности использования и надежности получаемых результатов.
Самый простой метод — опрос торговых агентов Достоинства этого метода в том, что он позволяет подметить новые тенденции и проблемы в сбыте, а также получить прогнозы сбыта с дифференциацией по регионам и группам покупателей.
Несложен прогноз на основе анализа доли фирмы на рынке. При использовании этого метода вначале делается прогноз возможной динамики сбыта на рынке данного товара в целом, а затем прогноз изменения доли фирмы на этом рынке. Хотя этот метод основан на довольно спорных допущениях (об устойчивости доли фирмы в общем объеме продаж или устойчивости динамики этой доли), он позволяет получить достоверные прогнозы тем фирмам, для которых характерно динамичное увеличение своей доли в продажах или наоборот — устойчивая тенденция к снижению этой доли.
Несложен для использования и метод экстраполяции Он состоит в том, что фирма прогнозирует свой сбыт исходя из устойчивости тенденции изменения объемов своих продаж, полагая, что и далее продажи будут изменяться таким же образом. Например, анализ отчетных данных показывает, что ежегодно на протяжении последних трех лет объемы продаж возрастали на 6%. Соответственно очень заманчиво предположить, что и в будущем году рост составит не менее 6%.
Более сложен, трудоемок и дорогостоящ метод статистического прогнозирования Он основан на использовании методов особой отрасли науки — математической статистики и может быть реализован только при наличии у фирмы специалистов с соответствующим образованием. При использовании этого метода находятся статистические зависимости между динамикой продаж и изменениями уровней отдельных факторов, влияющих на них.
Наиболее дорогостоящим, а потому оправдывающим себя только в определенных ситуациях является метод пробного маркетинга. Он состоит в том, что в течение строго ограниченного периода времени в рамках четко очерченного регионального рынка ведутся пробные продажи нового товара. Этот метод целесообразно применять в тех случаях, когда фирма:
1) готовится к массовому производству совершенно нового для рынка товара;
2) пытается войти на совершенно новый для себя рынок;
3) готовится принципиально поменять свою маркетинговую политику.
Недостатки этого метода состоят в:
1) его дороговизне,
2) возможности получения конкурентами упреждающей информации о ваших планах,
3) возможном завышении потенциала продаж (ведь может быть, что большой объем продаж вызван только тем, что товар оказался покупателям в новинку и его нигде больше не продают).
4. Оценка конкурентов
Если бы фирма действовала на рынке одна, то ей достаточно было бы просто оценить емкость выбранного сегмента рынка. Но, как правило, рядом с вами всегда будут действовать и конкуренты. А значит, в бизнес-плане нужно описать их характеристики, а главное — как вы предполагаете побеждать в конкурентной борьбе. Соответственно третий раздел бизнес-плана называется «Возможные конкуренты».
В этом разделе вы должны сообщить вашим потенциальным партнерам и инвесторам все, что вы знаете о конкуренции на том рынке, куда должна поступить ваша продукция. Конкретно же вы должны быть способны ответить на следующие вопросы:
1) Кто является крупнейшим производителем аналогичных товаров?
2) Как обстоят их дела:
— с объемами продаж?
— с доходами?
— с внедрением новых моделей?
— с техническим сервисом (если речь идет о машинах и оборудовании)?
3) Много ли внимания и средств они уделяют рекламе своих
изделий?
4) Что собой представляет их продукция:
— основные характеристики;
— уровень качества;
— дизайн;
— мнение покупателей.
5) Каков уровень цен на продукцию конкурентов?
6) Какова хотя бы в общих чертах их политика цен?
Отвечая на эти вопросы, вы должны всеми силами стараться избежать серьезной ошибки при составлении бизнес-плана — лакировки действительности. Казалось бы, ну какой вам смысл хвалить продукцию ваших конкурентов в собственном бизнес-плане, вызывая сомнения у банка или инвесторов в успехе ваших планов прорыва на этот рынок? Не лучше ли о чем-то умолчать, что-то сказать как бы мельком, но зато сделать упор на реальные или мнимые слабости конкурентов?
Не поддавайтесь этому соблазну. Если вы хотите утвердиться в этой отрасли надолго, то дороже всего для вас должна быть собственная репутация. Дело даже не в этических нормах (хотя они в современном бизнесе тоже вещь далеко не последняя, во всяком случае, в отношениях с партнерами). Дело в самом прямом значении слов.
Не исключено, что вам (в этом ли разделе бизнес-плана, в другом ли) удастся ввести в заблуждение будущих читателей-инвесторов и получить от них деньги, а дела пойдут не столь удачно, как вы рассчитывали.
Тогда за вами закрепится репутация в лучшем случае низкоквалифицированного предпринимателя, в худшем — злостного обманщика. И получение следующих порций кредитных или инвестиционных вливаний (а без них не может обойтись ни один растущий предприниматель) окажется для вас куда более сложным, а главное — обойдется дороже. Не забывайте, что первый, очень простой принцип рынка капиталов гласит: чем рискованнее вложение, тем дороже оно обходится заемщику. Причина проста — инвестор закладывает в ставку процента резерв страхования от неудач.
Поэтому лучше оценивать ваших конкурентов предельно трезво.
Но не бояться их, а указывать те пробелы в их стратегии или качественных характеристиках товаров, которые открывают для вас реальный шанс добиться успеха. Вот тогда вам гарантированы уважение инвесторов и более высокие шансы на получение средств.
Снижение цен не всегда гарантирует успех.
В книге Ф. Котлера «Основы маркетинга» описывается любопытная история крупной индийской фирмы по производству металлоизделий.
Ей неожиданно пришлось столкнуться с конкуренцией со стороны японской фирмы, которая начала экспортировать в Индию сходную продукцию. Для захвата рынка японцы выбрали метод ценовой конкуренции, а проще говоря, предложили покупателям свои товары на 15% дешевле, чем раньше продавали индийцы. Поначалу индийская фирма не нашла ничего лучшего, как принять навязанную ей коммерческую тактику, и тоже снизила свои цены на 15%, чтобы не потерять клиентов.
Но японцы немедленно провели новое снижение цен, еще на 15%, и тут уже индийская фирма догнать их не смогла. У нее просто не было таких запасов прибыльности, так как эффективность производства была ниже, чем у заморских конкурентов. Казалось, что игра проиграна.
Тогда руководители индийской фирмы начали искать альтернативную конкурентную стратегию. Ею оказалась вовсе не ценовая конкуренция, а конкуренция качества, но качества, понимаемого в широком смысле этого слова. Дело в том, что у индийской фирмы были два существенных преимущества перед японскими конкурентами.
Во-первых, она могла осуществлять поставки отечественным покупателям быстрее, чем заморские производители, которые весь товар доставляли морем и, не имея складов, были привязаны к графику прихода судов в порты Индии.
Во-вторых, индийцы могли поставлять внутри страны какие угодно малые партии металлоизделий, формируя их прямо на предприятиях или на собственных складах. Японцы же, не имея складов, старались продавать более крупные стандартные партии, кратные грузоподъемности судов, доставлявших их товары покупателям.
Оказалось, что оперативность и малая партионность поставок были настолько существенны для многих индийских покупателей, что оправдывали для них даже более высокий по сравнению с японскими товарами уровень цен. В итоге индийской фирме удалось не только выстоять в конкурентной борьбе с японскими экспортерами, но и увеличить объемы своих продаж.
При этом, помня о рассмотренных нами выше стратегиях обеспечения конкурентоспособности, вы можете выбрать для борьбы с деловыми соперниками курс либо на ценовую конкуренцию (предлагая аналогичный товар по более низкой цене), либо на конкуренцию качества (продажа по той же цене, что у конкурентов, более качественного или более универсального товара), либо, наконец, на конкуренцию сервиса (обеспечивая свои изделия более надежным послепродажным сервисом).
При трезвой оценке конкурентов и взвешенном формировании политики фирмы можно обеспечить себе конкурентоспособность в борьбе даже с самыми грозными соперниками.
Поэтому, анализируя деятельность конкурентов, старайтесь учесть все факторы, влияющие на спрос покупателей, не ограничивайтесь только самыми бросающимися в глаза параметрами: ценой и основными качественными характеристиками. Постарайтесь понять, что на самом деле важно для ваших будущих клиентов и как вы сможете удовлетворить эти их потребности к большей выгоде для своего дела.
В итоге вы сможете получить действительно достоверную оценку возможного для вас объема продаж.
Ну а если вы не видите в рядах конкурентов никакой щелочки, через которую можно было бы просочиться на рынок, тогда вам лучше попытаться приложить свою энергию в другой сфере: этот рынок может принести вам лишь неудачи.